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1、锻造韧性，创造价值2023年全球董事会风险调年全球董事会风险调研研报告报告内容前言03五项关键行动05将风险管理与战略、业绩管理相结合08加强董事会对人才和文化问题的监督14加强对社会政治问题应对举措的监督18监督以价值为导向的可持续发展转型22理解数字化和新兴技术带来的风险2812345董事会需要考虑的问题34董事会要务系列董事会要务系列关键应答与行动重塑你的未来精准制定韧性方案为了创造长期价值，企业需要取得客户、员工、投资人、社区成员以及监管机构等多方面的信任。韧性韧性即对不断变化的环境进行预测、准备、应对和适应的能力是建立信任的前提。身负风险监管之责，董事会在帮助企业锻造韧性、增进信任方

2、面扮演着至关重要的角色。其职责包括为管理层识别商业环境的变化提供支持，对企业识别及应对重大风险和机遇进行监督等。风险包括黑天鹅事件（未知的潜在风险）和灰犀牛事件（已知的潜在风险）。黑天鹅事件可能造成灾难性的后果，但其极为罕见、无法预测且不受控制。灰犀牛事件则更常见也更易被预见，发生时造成的影响也更广，例如美国银行业危机或苏丹武装冲突等。灰犀牛事件应成为董事会优先考虑的风险，因为这有助于他们更积极主动地思考企业风险管理。安永全球董事会风险调研结果显示，董事会在应对更加广阔复杂、相互关联的风险环境方面，面临更为严峻的挑战。自2021年调研启动以来，董事会对13种潜在风险中的6种表现出了更强烈的关注

3、，担心其对业务造成严重影响，仅有1种风险的担忧程度有所下降。此外，对调研结果进步分析显示，高度韧性董事会占比仅为23%（详见：高度韧性企业及其董事会为何与众不同？）。终极目标：坚韧不拔，而非被动应对风险环境持续变化、日渐复杂，董事会需要支持企业对灰犀牛事件及其他新兴风险作出预判和调整，而非被动应对。董事会也可以支持管理层进行远景扫描和情景规划，提前识别可能演变为风险的商业环境变化并加以利用，为企业创造更多价值。前言安永全球董事会风险调研报告3关于本调研安永全球董事会风险调研（GBRS）是项为期三年的基准调研，500位来自各行各业、营业收入超过10亿美元企业的全球董事会成员在调研中给出了自己对企

4、业风险管理的看法，展现了一流董事会监督企业进行风险管理的方式，并对他们完善风险监督、推动转型目标实现做出的努力进行了重点关注。调研的第三年，即最后年，我们对长期调研结果进行了对标和比较。借助定量研究以及2022年底、2023年初进行的一系列定性访谈，家独立的外部咨询机构给出了他们的洞见。基于这些深刻的见解，安永团队撰写了本调研报告，旨在帮助董事会驾驭不断变化和扩散的风险环境。4安永全球董事会风险调研报告安永全球董事会风险调研报告5五项关键行动60%66%66%65%31%1通过在五个关键领域采取行动，董事会可以锤炼其所在企业的韧性，为建立信任、创造长期价值提供支持。将风险管理与战略将风险管理与

5、战略、业绩业绩管理相结合管理相结合的董事会成员认为，风险管理机制对新兴风险的应对不足。这表明，担忧程度上升最多的风险也是识别、踉踪和管理难度最高的风险。将风险管理嵌入核心战略流程是应对这一挑战的关键所在。加强董事会对人才和文化问题的监督加强董事会对人才和文化问题的监督的董事会成员认为，自己的职责包括就人才和文化问题向管理层提出建设性意见。人才监督是董事会的核心职责之，但些新呈现的人力风险已然超出了传统控制范围。与首席人力资源官（CHRO）开展更多合作，赋予其适当的授权，将有所帮助。加强对社会政治问题应对举措的监督加强对社会政治问题应对举措的监督的董事会成员认为，解决社会政治问题可以建立起与员工

6、、客户之间的信任。董事会对政治言论可能引起的强烈反应持谨慎态度。针对如何识别社会政治问题制定正式流程可以帮助避免错失良机。监督以价值为导向的可持续发展转变监督以价值为导向的可持续发展转变的董事会成员认为，企业只有在可持续的环境下才能保持韧性。为推动有力措施的实施，实现以价值为导向的可持续发展，董事会需要与各利益相关方合作，共同调整企业的可持续发展战略和目标。了解数字化和新兴技术带来的风险了解数字化和新兴技术带来的风险的董事会成员认为，他们对数字化转型风险进行了卓有成效的监督。而19%的董事会成员则认为，自己的监督只是略有成效或效果不明显。在这个变化万千的领域内，教育和技能的提升为董事会实现技术

7、应用与风险敞口之间的平衡起到了至关重要的作用，对企业把握机遇有所帮助。23456安永全球董事会风险调研报告高度韧性企业及其董事会为何与众不同根据安永的调研结果，我们就“高度韧性董事会”及“缺乏韧性董事会”之间存在的不同之处进行了深入分析。为了进行区分，我们对受访者如何从战略、信息和技术、财务、人力、有形资产以及价值链等六个韧性领域评估企业进行研究。随后计算出企业的韧性成熟度得分，并以此将受访者分为高度韧性、中度韧性和缺乏韧性三个等级。高度韧性董事会比其他同行的信心更强大，对自己在企业中应对挑战的各项举措也更满意。例如，56%的高度韧性董事会有信心能够应对突发的高影响力事件，而在缺乏韧性董事会中

8、，这一比例仅为34%。高度韧性董事会也更容易实现风险与业务战略的高效结合。高度韧性董事会绝不会满足于现状。他们对准备工作中存在的不足持谨慎或批判态度，表明他们能够意识到自己面临的风险性质正在发生变化。同时，他们还认识到需要采取重大措施来弥补这些差距，尤其是在董事会层面。分析显示：23%高度韧性董事会的占比（满分100分，平均得分不低于70分）57%中度韧性董事会的占比（满分100分，平均得分为41-69分）20%缺乏韧性董事会的占比（满分100分，平均得分不超过40分）安永全球董事会风险调研报告7高度韧性与缺乏韧性关键数据点之间的差异领域不同点缺乏韧性高度韧性新兴风险风险管理机制发现新兴风险（

9、地缘政治，环境、社会和治理ESG，隐私问题等）的时机太迟，未能充分有效应对。人才和文化董事会的职责包括就人才和文化问题向管理层提出建设性意见。社会政治问题当解决社会政治问题与企业的目标、使命相一致时，解决问题可以建立起与员工、客户之间的信任。可持续性企业只有在可持续的环境下才能保持韧性。技术董事会对数字化转型中的技术风险进行了卓有成效的监督。%代表部分/非常赞同的比重45%代表部分/非常赞同的比重43%81%代表部分/非常赞同的比重48%89%代表部分/非常赞同的比重45%85%代表十分有效的比重26%45%75%高度韧性董事会在五个关键领域的不凡表现1.新兴风险2.人才和文化3.社会政治问题

10、4.可持续性5.技术1董事会应通过战略性的数据驱动方式加强对企业中重大风险的监督。将风险管理与战略、业绩管理相结合18安永全球董事会风险调研报告2023年排名前三的风险1地缘政治事件2供应链中断3网络攻击/数据泄露排名前三的风险重要性上升（2023 vs.2021）1市场新入者2文化与理念冲突3远程/分散式办公增加排名前三的风险重要性下降（2023 vs.2021）1不利的经济条件2技术变革和数字化颠覆的速度3客户需求和期望的变化9受访者提及的风险中，重要性大幅上升的风险代表自上次调研以来董事会面临的新挑战。其中包括远程工作、文化与理念冲突等内部问题，以及供应链中断、地缘政治事件、气候变化等完

11、全超出企业控制范围的外部问题。调研结果还表明，这些风险的识别、追踪和管理难度最高。60%的董事会成员认为，风险管理机制对新兴风险的应对不足。此外，61%的受访者表示，在未来12个月内可能对企业造成严重影响的重大风险方面，他们与其他董事会成员未达成一致意见。Olam International、Mapletree Investments和GK Goh Holdings的驻新加坡董事会成员Marie Elaine Teo指出，这样可能会导致董事会把注意力用在错误的事情上。她表示：“董事会需要就何种风险最为重要达成共识。这项工作的难度很高，因为根据风险环境的不同，重大风险可能会迅速变化。”未来12个

12、月内可能对企业造成严重影响的风险来源（%代表选择4或5的比重，其中1代表“无影响”，5代表“严重影响”）60%的董事会成员认为，风险管理机制对新兴风险的应对不足。安永全球董事会风险调研监管环境的变化43%46%地缘政治事件（如：民族主义情绪高涨、贸易战等）45%34%人才短缺或未能提升技能等人力问题42%40%供应链中断45%32%市场新入者42%22%网络攻击/数据泄露45%45%文化与理念冲突42%22%客户需求和期望的变化44%48%远程/分散式办公增加41%27%气候变化和自然资源限制44%33%商业模式的颠覆41%36%技术变革和数字化颠覆的速度43%49%不利的经济条件40%52%

13、20232021安永全球董事会风险调研报告将风险管理与战略、业绩管理相结合CxOs向董事会汇报工作或与董事会直向董事会汇报工作或与董事会直接互动的频率接互动的频率60%59%59%59%58%首席信息官（CIO）首席战略官首席技术官（CTO）首席财务官（CFO）首席人力资源官（CHRO）首席可持续发展官首席运营官（COO）首席风险官（CRO）58%57%62%为了减少风险、获得信任、创造可持续的长期价值，必须将韧性放在首要位置。事实也确实如此，61%的受访者认为，企业韧性更多的是适应，而非恢复到常态。董事会应通过强化监督，更好地支持管理层应对风险、抓住机遇。例如，约40%的董事会受访者表示自己

14、每年与首席高管（CxOs）交流的次数不超过2次，其中包括一些最重大风险的负责人。这表明企业无法凭借目标感和归属感进行互动、建立信任，错失了培养凝聚力这一韧性企业基本特征的良机。董事会面临的另一个首要风险是地缘政治。然而，仅有少部分受访者（43%）表示将地缘政治风险纳入监管范围。这种现象也会产生消极影响。在Tennant、Energizer Holdings和Herbalife公司的董事会担任董事的Don Mulligan表示：“对于俄乌冲突，企业不得不迅速作出反应，且敏捷应对，但多数企业都应对不利。”将风险管理与战略、业绩管理相结合%代表与公司CxOs每月或每季度会面的受访者占比。10安永全球

15、董事会风险调研报告将风险管理与战略、业绩管理相结合董事会需要就何种风险最为重要达成共识。这项工作的难度很高，因为根据风险环境的不同，重大风险可能会迅速变化。“Marie Elaine TeoOlam International、Mapletree Investments、GK Goh Holdings的驻新加坡董事会成员11安永全球董事会风险调研报告高度韧性董事会为何与众不同与缺乏韧性的同行相比，高度韧性董事会在对风险的预测、防范和应对方面表现更为出色，因为他们：视野不局限于表面和短期：高度韧性董事会有效突破传统风险、合规和短期规划限制的可能性，是缺乏韧性同行的1.7倍（56%相较于32%）。

16、以数据驱动决策：高度韧性董事会有效利用数据和技术进行预测、尽早发现风险机遇、优化决策的可能性，是缺乏韧性同行的1.8倍（59%相较于32%）。将风险管理嵌入业务战略和合规行动：高度韧性董事会有效协同风险战略和业务战略（64%相较于29%），将风险和合规行动嵌入业务的可能性，是缺乏韧性同行的2.2倍（66%相较于29%）；将风险敞口纳入战略和绩效评估范围的可能性，是对方的1.9倍（86%相较于46%）。视野不局限于表面和短期的情况有效突破传统风险、合规和短期规划限制%代表有效的比重59%1.8x32%代表有效的比重56%1.7x32%以数据驱动决策有效利用数据和技术进行预测、尽早发现风险机遇、优

17、化决策高度韧性董事会将风险管理与战略、业绩管理相结合，把韧性放在首要位置。缺乏韧性董事会高度韧性董事会有效将风险和合规行动嵌入业务29%66%2.2x%代表有效的比重86%董事会将风险敞口纳入战略和绩效评估范围1.9x46%代表部分/非常赞同的比重29%64%2.2x将风险管理纳入业务战略和合规行动有效协同风险战略和业务战略%代表有效的比重将风险管理与战略、业绩管理相结合12安永全球董事会风险调研报告董事会提高韧性的举措1.审视当前的董事会治理和委员会架构董事会可以考虑将涉及关键风险的职责指派给下属的委 员会，例如薪酬委员会或风险管理委员会等；或是创建 新的委员会，例如可持续发展委员会和技术委

18、员会等。任命具备相应技能和经验的人员领导这些委员会也能帮 助缩小能力上的差距，量身定制的董事会教育项目（包 括寻求独立专家的建议）亦是如此。此外，与相关度最 高的高管层成员们保持定期联系也会强化彼此的关系，提高团队凝聚力。2.要求管理层评估企业当前的风险、控制和合规能力无论是内部审查还是由第三方进行审查，都应当找出效率低下、体系化不足的流程，例如职能部门使用不同方法或系统等。基于此，管理层可以根据审查结果调整风险管理流程，尽可能做到效率高、效果好。最佳方式是将整个组织的所有风险报告整合为一份报告提交给董事会。3.为管理层提供商业环境趋势建议，并通过具体的风险情景规划给予支持董事会需要花时间讨论

19、观察到的市场变化和趋势，然后 与管理层共同考虑使用人工智能（AI）和先进分析工具来扫描黑天鹅事件（未知的潜在风险）和灰犀牛事件（已知的潜在风险）。对特定情景进行定量分析也可以帮助管理层了解组织面临的全部风险，并作出详细说明。董事会应当确认战略和业务模式能否适用于各种新情景，以及组织是否需要调整战略，就韧性与环境的可持续发展作出平衡等；或是如何利用这些情景中的机会，通过改革创新或异于过往的方式创造长期价值。4.参与企业战略、业绩的制定、审查和汇报要实现战略落地，企业需在制定和执行战略的同时进行风险、业绩和变革管理，就需要在日常决策中加入风险报告和评估。董事会可以提出建议，将关键风险指标（KRIs

20、）纳入到战略决策中，将风险与业绩直接联系起来，起到提前预警的作用。董事会还可以引导管理层对其风险管理团队提出更高的期望，例如确认是否在预算编制和预测过程中采用了敏感性分析等。最后，董事会应当将风险报告纳入现有的战略规划和业绩管理报告，并坚持从整体全局的视角对规划和报告进行讨论，而非将其列为单独的议题。5.将地缘政治风险应对措施纳入董事会监督范围最新发布的安永地缘战略展望（EY Geostrategic Outlook）指出，政治动荡将地缘政治在企业战略中的重要性提升到了近年来的最高水平。董事会应确保风险管理流程涵盖地缘政治机遇与风险内容，帮助管理层随时了解相关情况，以此达到管理地缘政治风险和机

21、遇的目的。将风险管理与战略、业绩管理相结合13安永全球董事会风险调研报告加强董事会对人才和文化问题的监督董事会需要支持管理层识别并满足当前及长期的关键业务人才需求。214安永全球董事会风险调研报告有的放矢，与团队成员进行互动，是吸引和留住人才的关键。“Natalie RothmanInspire Brands首席人力资源官兼Udemy董事会董事创建推动社会可持续发展的韧性企业即使在新冠疫情爆发前，人才短缺、持续转型以及多代员工之间的竞争性需求已经将人才风险提上了董事会的议程。疫情的影响加剧了这一趋势，同时将以前附带的问题（例如对灵活工作的需求）变成了核心问题。安永2022年工作重新构想调研（E

22、Y 2022 Work Reimagined Survey）显示，90%的受访者透露，如果不能灵活选择工作地点，就会考虑辞职。董事会受访者清楚地认识到了这种不断变化的形势。自上次调研以来，最为重要的两种风险是远程工作和文化与理念冲突。然而，一些新呈现的人事风险并不在董事会的传统控制范围之内。所以，董事会可以采取更多措施来强化对这一重要领域的监督。例如，2/3的董事会受访者认为，自己的职责包括就人才和文化问题对管理层提出建设性意见。但大约同样比例的受访者表示，很难获取有关上海品茶如何发展的可靠洞察。此外，31%的受访者表示，自己很少或从未探讨过支持企业战略和目标所需的技能，也从未探讨过如何弥补相

23、关差距。同样，2/3的董事会受访者认为，自己所在的企业需要在多元化、公平和包容（DE&I）方面进行大胆变革，而非循序渐进。这表明他们认识到了多元化和包容性员工带来的益处，在人才短缺的时代更是如此。这也符合“多元化的人才与风格是韧性企业的基本特征和创新基础”这一观点。然而，仅有1/3的董事会受访者表示十分满意自己监督管理层推动DE&I的能力。65%的董事会成员认为，自己的职责包括就人才和文化问题向管理层提出建设性意见。安永全球董事会风险调研董事会在创建推动社会可持续发展的企业中发挥着重要作用，这些企业能够适应文化、技能和DE&I方面持续变化的需求和期望。通过扩充知识储备、提高灵活应变水平以及强化

24、监督等措施，董事会可以为管理层培育实现这一目标所需的以人为本的文化提供支持，同时还可以向管理层提议，培养出一批彰显并坚持这种文化的领导者。15安永全球董事会风险调研报告加强董事会对人才和文化问题的监督加强董事会对人才和文化问题的监督高度韧性董事会为何与众不同分析发现，高度韧性董事会与缺乏韧性董事会在观点和方法上存在巨大差距。最明显的差异在于董事会如何看待自己在人才和文化问题上发挥的作用，以及如何推动和监督企业在DE&I方面作出努力。例如，高度韧性董事会认同其职责包括就人才和文化问题对管理层提出建设性意见，是缺乏韧性同行的1.9倍（81%相较于43%）。其在确保人员留存率方面的信心则是后者的2倍

25、（45%相较于23%），这在经济动荡时期尤为重要。分析还揭示了其他关键性不同，高度韧性董事会：将人才议题置于优先位置：高度韧性董事会讨论动态资源配置（38%经常讨论相较于14%）和接班人计划（36%经常讨论相较于17%）的可能性，是缺乏韧性同行的2.7倍。利用数据提高洞察力：高度韧性董事会对确定和监测文化KPI表示非常满意的比例，是缺乏韧性同行的2.8倍（57%相较于20%），对确定人员KPI表示满意的比例，是后者的1.4倍（47%相较于34%），讨论文化风险指标的可能性，是后者的2.2倍（33%相较于15%）。经常与CHRO沟通：2/3以上的高度韧性董事会至少每季度和CHRO碰次面（68%相

26、较于54%)。监督DE&I举措：高度韧性董事会对自己监督管理层推动DE&I计划的能力非常满意的比例，是缺乏韧性同行的4.2倍（50%相较于12%），同意企业需要在DE&I方面进行大胆变革而非循序渐进的高度韧性董事会的比例，是后者的2倍（86%相较于42%）。将人才议题置于优先位置需要更加动态/灵活的资源配置%代表总是在董事会会议上讨论各个议题的比重2.7x14%38%接班人计划%代表总是在董事会会议上讨论各个议题的比重2.1x17%36%评估文化风险的指标%代表总是在董事会会议上讨论各个议题的比重2.2x15%33%利用数据提高洞察力确定和监测文化KPl%代表对董事会采取各种措施的能力非常满意

27、的比重2.8x20%57%确定和监测人力KPls%代表对董事会采取各种措施的能力非常满意的比重1.4x34%47%监督DE&I举措对董事会监督管理层推动DE&I计划的能力表示非常满意%代表对董事会采取各种措施的能力非常满意的比重4.2x12%50%同意在DE&I方面进行大胆变革而非循序渐进2.0 x42%86%代表部分/非常赞同的比重高度韧性董事会加强对人才和文化问题的监督缺乏韧性董事会高度韧性董事会16安永全球董事会风险调研报告加强董事会对人才和文化问题的监督17安永全球董事会风险调研报告董事会提高韧性的举措员工体验健康、安全和福利接班人计划多元、公平和包容（包括薪酬公平）关键职位的薪资基准

28、薪酬体系22%28%25%26%26%22%38%32%34%29%28%41%未来2年内扩大的职权范围薪酬委员会职权范围将扩大目前的职权范围30%31%30%29%27%27%文化和员工敬业度培训和技能重塑工作模式（如：混合工作）1.考虑扩大薪酬委员会职权范围，将更多人才议题纳入其中人才风险瞬息万变，但这并不影响董事会成员在战略性人才议题上拥有绝对的知识经验。董事会可以通过扩大薪酬委员会的职权范围，更好地利用这些经验。扩大范围可包括重塑人才技能、改善员工体验满足其对混合工作模式的期望等。履行更多职权时，薪酬委员会可以对一系列可衡量的人才KPI进行监控，包括留任率、人员流动率等核心KPI，以及

29、更多衡量员工满意度的指标，例如净推荐值、员工满意度评分等。此外，薪酬委员会还可以建立相关机制，听取员工们的意见。2.与CHRO沟通并赋予其权力，确保他们拥有有效、有力的授权发展灵活敏捷、以人为本的文化，打造个性化的员工体验是应有之义。Inspire Brands首席人力资源官兼Udemy董事会董事Natalie Rothman指出：“有的放矢，与团队成员进行互动，是吸引和留住人才的关键。”3.就多元、公平和包容（就多元、公平和包容（DE&I）采取具体而有意）采取具体而有意义的措施义的措施正如一位受访者所言，董事会可以帮助管理层了解需要解决哪些问题。”是吸引和留住多元化人才？还是培养多元化人才？

30、”只有确定需要应对的挑战后，董事会才能劝告管理层，就如何应对挑战给出意见与建议。4.提前就技术变革对人才造成的影响进行规划提前就技术变革对人才造成的影响进行规划例如，董事会可以质疑管理层是否分配了足够的资金用于数字化转型，以满足日趋年轻化的员工提出的要求。扫描远景找出下一个灰犀牛事件同样重要，可以让企业充分利用这些进步带来的潜在竞争优势，同时对可能出现的员工技能转型进行提前应对。18安永全球董事会风险调研报告要建立信任，董事会就需要通过系统性的方式解决可能造成分歧的问题。加强对社会政治问题应对举措的监督319安永全球董事会风险调研报告现在出现了很多有争议的问题，利益相关方希望企业就这些问题表明

31、立场。但问题是，你在获得50%的人群认可时，就会疏远另外50%的人群。“Don MulliganTennant、Energizer Holdings和Herbalife Nutrition公司董事会董事近年来，LGBTQ+包容问题、种族不平等、女性生育权等社会政治问题成为公共话语，越来越多的利益相关方希望企业能够就此类问题表明立场。2023年爱德曼信任度报告（Edelman Trust Barometer）的绝大多数受访者表示，他们希望企业在解决社会问题上做出更多贡献。安永全球董事会风险调研显示，大多数董事会认识到了解决这些问题在建立信任方面的作用。但是鉴于社会政治对话的性质，63%的董事会对

32、采取强硬立场持谨慎态度。Tennant、Energizer Holdings和Herbalife Nutrition公司的董事会董事Don Mulligan表示：“现在出现了很多有争议的问题，利益相关方希望企业就这些问题表明立场。但问题是，你在获得50%的人群认可时，就会疏远另外50%的人群。”对这一敏感复杂的风险领域作出错误判断的可能性很高，特别是当企业将社交媒体作为企业品牌宣传的重要渠道时。企业可能被诱导对热点话题迅速表明立场。但信任是建立在认知和行动上的。因此，与企业宗旨或价值观不符的行为可能会削弱这种信任。解决社会政治问题显然极具挑战。但现在民众认为企业应是具备道德标准的机构，保持沉默

33、可能会错失良机。对这些风险进行全面监督，董事会能够帮助企业更好地建立与利益相关方之间的信任，并在至关重要的问题上提升自己的形象。66%的董事会认为，解决社会政治问题可以建立起与员工、客户之间的信任。安永全球董事会风险调研加强对社会政治问题应对举措的监督20安永全球董事会风险调研报告高度韧性董事会加强对社会政治问题应对举措的监督缺乏韧性董事会高度韧性董事会加强对社会政治问题应对举措的监督高度韧性董事会为何与众不同调研显示，高度韧性董事会更了解重大社会政治问题，也更乐于讨论这些问题。此外，他们制定正式的程序用以指导如何应对此类问题，是缺乏韧性董事会的2倍以上。高度韧性董事会：了解重大问题：83%的

34、高度韧性董事会完全了解对员工和客户来说至关重要的社会政治问题（相较于53%的缺乏韧性董事会）。自由地讨论问题：82%的高度韧性董事会认为，自己的成员可以自由地探讨社会政治问题（相较于42%的缺乏韧性董事会）。正式流程和机制的使用：高度韧性董事会制定正式流程或机制指导新兴社会政治问题应对举措的可能性，是缺乏韧性同行的2.1倍以上（85%相较于41%）。其中包括对内部和外部利益相关方进行充分咨询，确定回应哪些社会政治问题（81%相较于49%）。%代表部分/非常赞同的比重42%82%2.0 x自由地讨论问题董事会可以自由地讨论社会政治问题了解重大问题董事会完全了解对员工和客户来说至关重要的社会政治问

35、题正式流程和机制的应用董事会拥有指导应对新兴社会政治问题的正式流程或机制%代表部分/非常赞同的比重53%83%1.6x董事会对内部和外部利益相关方进行充分咨询，确定回应哪些社会政治问题%代表部分/非常赞同的比重41%85%2.1x%代表部分/非常赞同的比重49%81%1.7x21安永全球董事会风险调研报告加强对社会政治问题应对举措的监督董事会提高韧性的举措1.确保企业拥有连贯健全的重要性评估流程，并对评估结果进行确认有助于明确企业利益相关方最关心的社会政治话题是什么，以及他们期望企业采取什么样的立场。董事会可以为管理层评估哪些问题最符合公司的宗旨和价值观提供支持，确保意义重大的措施得以实施。2

36、.过程中，对企业与内、外部利益相关方的广泛咨询进行监督董事会应当就企业如何确定主要利益相关方并与之展开交流进行监督，了解主要利益相关方不断变化的观点看法。管理层应向董事会通报结果。3.监督制定正式流程和机制，决定解决任何潜在重大社会政治问题的时间和方式其中应包括对表明立场后引发的潜在后果进行全面评估。根据所涉及的属地范围，对所有游说、宣传或政治捐款等进行战略审查。无论通过何种方式，企业的沟通渠道都应反映正式机制的结果。4.对管理团队提出建议，要求其找出企业言行不一之处并采取行动例如，如果企业的领导阶层中少数族裔比重较低，可能削弱为种族不平等发声的效果。22安永全球董事会风险调研报告董事会可以支

37、持管理层采取行动应对气候变化，并从中获益。监督以价值为导向的可持续发展转型423安永全球董事会风险调研报告安永全球董事会风险调研结果清楚地反映了可持续发展的环境在培养韧性和确保企业未来成功的重要性逐渐提升。2/3的董事会认为，环境的可持续性是企业韧性不可或缺的一部分。显然，董事会有时需要应对多个利益相关方的竞争性需求。2/3的受访者表示，投资者对整体环境、社会和治理（ESG）业绩的审查愈加严格。同时，他们承认，这将逐渐成为获取资本市场准入的一个要素。但是2/3的董事会受访者称，投资者施加的短期盈利压力阻碍了他们对可持续发展进行的长期投资，这一结论与安永的其他研究结果十分相似。与此同时，各企业正

38、在筹备应对一系列新的可持续发展报告法规。国际可持续发展准则理事会（ISSB）最近发布了2份全球报告的初始标准（IFRS1和IFRS2）。欧盟则有企业可持续发展尽职调查指令（Corporate Sustainability Due Diligence Directive,CSDDD）和企业报告标准指令（Corporate Reporting Standards Directive,CSRD）。美国证券交易委员会（SEC）提出的气候相关信息披露规则预计于2024年4月出台。企业应以上述标准的采用为契机，展示自己在可持续发展方面取得的进步，而非仅仅将其作为一项纯粹的报告合规工作对待。值得注意的是，董

39、事会并不总是与管理层或投资者意见一致。调研中受访者表示，董事会成员与管理层在评估气候变化方案时，就哪些标准最为重要存在分歧。安永最近的一项调研发现，即便是龙头企业，也会对董事会与股东沟通气候计划和行动的能力缺乏信心。发现表明，董事会在协调企业气候目标背后的各利益相关群体方面还有很多工作要做。注：“机构投资者”“首席财务官和财务总监”的比重来自2022年安永全球企业报告和机构投资者调研数据（2022 EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey Data）66%的董事会认为，企业只有在可持续发展的环境中才能保持韧性

40、。安永全球董事会风险调研高度韧性董事会为ESG发展降低短期财务业绩（百分比代表即使会降低短期财务业绩，也赞同其所在企业解决ESG问题的受访者所占的比重）高度韧性董事会84%机构投资者78%首席财务官和财务总监55%缺乏韧性董事会33%监督以价值为导向的可持续发展转型24安永全球董事会风险调研报告监督以价值为导向的可持续发展转型分析发现，在许多ESG治理相关的问题上，高度韧性和缺乏韧性董事会之间的差距达到甚至超过了40%。这表明，高度韧性董事会比缺乏韧性同行更关注该议题。其对ESG问题创造长期价值的潜力认知更清晰，对企业可能面临的可持续发展风险也更了解。高度韧性企业：认识到候变化风险：高度韧性董

41、事会认为气候变化和自然资源限制会对其所在企业造成严重影响的比重，是缺乏韧性同行的1.4倍（52%相较于37%）。采取监督管理措施：85%的高度韧性董事会已完成或正在进行不少于5项管理和监督行动（相较于41%的缺乏韧性董事会）。其采取措施的比重与安永可持续价值调研（EY Sustainable Value Study）中龙头企业的比重相符。此外，其更愿意通过接触外部专家、组织培训等方式提高董事会成员气候问题知识技能水平，是缺乏韧性同行的2.9倍（50%相较于17%），将气候变化监督责任分配给董事会下设委员会的可能性，是后者的2.7倍（41%相较于15%），将应对气候变化的经验作为董事会选拔或管理

42、人才聘用要素的可能性，是后者的1.9倍（41%相较于21%）。理解ESG是长期关注点，具有随着时间推移创造价值的潜力：高度韧性董事会认为企业只有在可持续发展的环境中才能保持韧性的比重，是缺乏韧性同行的1.9倍（85%相较于45%）。此外，84%的高度韧性董事会认为，即使会降低组织的短期财务业绩和盈利能力，企业也应当解决ESG相关问题（相较于33%的缺乏韧性董事会）。这与机构投资者的观点相一致。此外，78%的机构投资者认为，从长期发展看，ESG问题对企业而言更多的是机遇，而非风险（相较于50%的缺乏韧性董事会）。高度韧性董事会为何与众不同25安永全球董事会风险调研报告监督以价值为导向的可持续发展

43、转型高度韧性董事会对以价值为导向的可持续发展转型进行监督采取监督管理措施作为气候变化议程的一部分，已完成或正在进行不少于5项的管理和监督行动将应对气候变化的经验作为董事会选拔或管理人才聘用要素企业只有在可持续发展的环境中才能保持韧性理解ESG是长期关注点，具有随着时间推移创造价值的潜力%代表已完成的比重%代表部分/非常赞同的比重45%85%1.9x通过接触外部专家、组织培训等方式提高董事会成员气候问题知识技能水平将气候变化监督责任分配给董事会下设委员会%代表部分/非常赞同的比重33%84%2.6x%代表部分/非常赞同的比重50%78%1.6x认识到气候变化风险气候变化和自然资源限制是未来12个

44、月的重大风险来源%代表未来12个月会造成严重影响的比重1.4x52%37%代表已完成的比重2.9x50%17%代表已完成的比重2.7x41%15%代表已完成的比重1.9x41%21%2.1x41%85%高度韧性董事会即使会降低组织的短期财务业绩，企业也应当解决业务相关的ESG问题从长期发展看，ESG问题对企业而言更多的是机遇，而非风险缺乏韧性董事会26安永全球董事会风险调研报告监督以价值为导向的可持续发展转型董事会提高度韧性的举措1.以价值为导向，努力实现可持续发展安永可持续价值调研（EY Sustainable Value Study）显示，69%的企业透露，应对气候变化带来的财务回报高于预

45、期。董事会可以帮助企业将风险视为创新的机遇，同时阐明可持续发展的长期战略价值。例如，Cisco以开发节能产品回应了客户的期望，Unilever则宣布有意为其产品添加碳排放量标签，达到教育消费者的目的。2.指派一个适当的董事会委员会对ESG风险进行监督并建立问责制无论是由委员会还是由整个董事会牵头对ESG风险进行监督，都必须正式指派专人监督这些事项。董事会还可以通过监督收集、管理和披露可信数据的过程的完善性，以遵守监管规定，获得投资者的信任。但最重要的是，董事会可以通过其治理和监督职能，例如指派责任人负责并监督情景规划等，推动有影响力的措施实施。3.拓展董事会在这一新兴领域的知识和技能董事会在遴

46、选成员时应考虑将气候方面的经验纳入其中，同时不断提升自身对此类问题的认识，确保他们能够对管理层提出质疑和指导，形成战略性对策，针对可持续发展趋势制定需要优先开展的行动。27安永全球董事会风险调研报告监督以价值为导向的可持续发展转型董事会在遴选成员时应考虑将气候方面的经验纳入其中。2023安永全球董事会风险调研28安永全球董事会风险调研报告理解数字化和新兴技术带来的风险5即便是高度韧性董事会，也可以强化对这一快速发展领域的监督，提振信心，从中受益。29安永全球董事会风险调研报告技术发展日新月异。自上次开展此项调研以来，生成式人工智能技术的突破、元宇宙的出现、监管方面的新发展以及日益增长的网络风险

47、再次将目标改写。近期发布的安永CEO脉动展望调研（EY CEOOutlook Pulse survey）显示，数字化和技术已成为获得更多投资的首选领域，企业正设法应对。董事会可通过确认潜在的技术机会，识别风险并进行监督，帮助引导此类投资。董事会不是要成为专家，而是确保企业在加快技术应用的同时，降低风险敞口。然而，技术变化的速度显然给专长于其他领域的董事会成员带来了挑战。例如，调研中仅有31%的受访者认为自己对数字化转型造成的风险进行了卓有成效的监督，19%的受访者则认为监督只略有成效或效果不明显。随着新法规的不断出台，监督方面的任何漏洞得不到弥补都将付出高昂代价。例如，欧盟的人工智能管理框架规

48、定，如果企业使用的人工智能对人身安全和人权造成侵犯，企业将被处以高达3000万欧元（约合3200万美元）的罚款。31%的董事会成员认为，他们对数字化转型风险进行了卓有成效的监督。而19%的董事会成员则认为，自己的监督只是略有成效或效果不明显。安永全球董事会风险调研确定最需要保护以免遭到网络攻击的企业最具价值的数字资产董事会在技术和数字化主题方面的培训水平管理数据隐私和客户数据泄露的流程技术风险治理机制的稳定程度网络安全投资水平董事会探讨网络安全风险问题的时长为削弱算法偏见对决策或结果的影响采取的措施董事会对企业面临的最大网络威胁的了解程度董事会对公司在技术和数字化转型方面关键投资（如人工智能、

49、元宇宙等）的了解程度董事会对技术风险监督的信心（%代表非常自信的比重）高度韧性董事会缺乏韧性董事会总体52%20%36%49%40%29%21%20%26%26%19%18%23%36%42%36%44%34%44%35%47%36%48%34%48%34%49%理解数字化和新兴技术带来的风险30安永全球董事会风险调研报告理解数字化和新兴技术带来的风险遏制网络威胁一个特别值得关注的领域是网络安全，它已经从上次调研中的前五大风险跃升至本次调研中的前三大风险。疫情以来，数字化应用和远程工作的爆炸式增长在一定程度上解释了该领域风险上升的原因。对颠覆性技术的应对举措进行创新也可能让企业面临新的网络风险

50、。规定也在陆续出台。例如，美国证券交易委员会（SEC）在2022年出台的新规定要求上市公司披露其董事会监督网络安全风险的实质性信息。美国国会最近也通过了意义深远的网络安全立法。尽管这些压力是互有关联的，但在调研中，仅有40%的董事会非常自信自己足够了解企业面临的最大网络安全风险。此外，仅有1/3的董事会非常自信自己花费了足够的时间探讨网络安全问题。这使他们面临对利益相关方的信任和财务业绩造成重大损害的风险。借助现代方法治理网络及其他技术风险，董事会可以为企业打造一个安全网络，对这些颠覆性技术创造出的机会进行探索。安永全球首席客户官Edwina Fitzmaurice表示：“董事会经常能听到革命

51、性的新技术有望重塑整个行业的传闻，其中一些技术被吹捧过度，另一些则是确有潜力。鉴于新技术的发展速度，董事会很难抉择如何应对，但也要做好根据业务需要进行理智决定的准备。”31安永全球董事会风险调研报告理解数字化和新兴技术带来的风险鉴于新技术的发展速度，董事会很难抉择如何应对，但也要做好根据业务需要进行理智决定的准备。“Edwina Fitzmaurice安永全球首席客户官32安永全球董事会风险调研报告理解数字化和新兴技术带来的风险高度韧性董事会为何与众不同如同整个调研中的表现那样，高度韧性董事会在监督相关风险方面亦处于领先地位，但仍有进步的空间。分析显示,高度韧性董事会：对管理技术风险的能力更自

52、信：45%的高度韧性董事会可以对数字转型带来的风险（相较于26%缺乏韧性董事会)以及违反数据隐私法规或数据泄露（相较于29%缺乏韧性董事会）的行为进行有效监督。了解并确认网络威胁与投资：高度韧性董事会对了解并确认网络威胁与投资充满自信，其了解企业面临的最大网络威胁（49%相较于29%）、了解网络安全投资水平（44%相较于18%）及识别企业最需要保护以免遭受网络攻击的企业最具价值的数字资产(42%相较于23%）。已制定流程和措施：高度韧性董事会对管理数据隐私、客户数据泄露的流程（48%相较于26%）以及技术风险治理机制的稳定性（47%相较于26%）充满自信，是缺乏韧性董事会的1.9倍。他们对减轻

53、算法偏见对决策或结果影响的措施也非常自信，是后者的2.3倍（49%相较于21%）。高度韧性董事会高度韧性董事会理解数字化和新兴技术带来的风险缺乏韧性董事会网络安全领域投资的水平识别企业最需要保护以免遭受网络攻击的企业最具价值的数字资产%代表非常自信的比重%代表非常自信的比重技术风险治理机制的稳定性为削弱算法偏见对决策或结果的影响采取的措施%代表非常自信的比重%代表非常自信的比重%代表非常自信的比重%代表非常自信的比重董事会对违反数据隐私法规或数据隐私泄露行为的监督对管理技术风险的能力更自信%代表十分有效的比重%代表十分有效的比重有效监督数字转型带来的风险26%1.8x45%1.6x29%45%

54、对了解并确认网络威胁与投资充满自信董事会了解企业面临的最大网络威胁29%1.7x49%44%18%2.4x42%23%1.8x21%49%2.3x26%47%1.9x对已制定的流程和措施充满自信管理数据隐私和客户数据泄露的流程26%1.9x48%33安永全球董事会风险调研报告理解数字化和新兴技术带来的风险董事会提高韧性的举措1.优先围绕这一新兴领域开展教育和技能提升定期开展技术洞察或培训课程有助于解决任何知识差距问题，邀请专家介绍展示最新的技术同样有所帮助。董事会还可以酌情考虑通过增加特别技术专长的新成员来增强自身实力。2.与CTO及更多管理团队开展更为紧密的合作，优化现有缓解措施40%的董事

55、会与CTO会面的频率低于每季度一次。董事可邀请CTO定期汇报企业在技术、数字化转型和网络安全方面的重大投资情况，并对投资的回报情况提出质询。3.考虑将技术监督职责分配给新的或现有委员会，以便及时了解风险状况董事会职责应包括建立稳定的治理机制，让董事会董事能够将注意力放在最为重要的技术风险上。4.将网络风险的重要性提升到公司整体关注水平包括在所有董事会议上考虑该议题，邀请第三方评估企业的网络安全风险管理计划等。也可以向管理层提出意见，将网络安全意识融入到整个企业中，例如对全体员工进行强制性培训等。最后，加强信息披露，让投资者确信董事会正在密切监督网络风险的同时，确立管理层在评估和管理这一重要领域

56、中的作用。5.支持企业确认技术颠覆带来的机遇，并做好应对风险的准备董事会应推动建立一个完善的风险管理流程，以便确认并抓住新的市场机遇，了解技术产品方面的创新。其最终目标是提高客户满意度和盈利能力。34安永全球董事会风险调研报告您是否就商业环境趋势向管理层提出建议，并为他们提供具体风险场景支持？您是否将风险审查纳入现有战略规划和业绩管理报告？身为董事会成员，您是否关注自己所在企业为多个利益相关方创造和衡量长期价值的方式？您制定了哪些机制来应对颠覆性的风险，培养韧性文化，为企业未来的成功奠定基础？您采取了哪些措施来整合企业的战略和业务模式？您是否将数据视为战略资产，并将数据治理风险纳入董事会风险评

57、估？身为董事会成员，您会如何就人才和文化问题向管理层提出意见？如何提高您在人才管理和文化方面的监督水平？您所在的企业是如何确定和监测文化KPI的？1企业韧性2人才和文化安永全球董事会风险调研显示，形势日趋复杂，董事会正在重新评估企业面临的重大风险。此外，董事会还需优化治理结构和流程，增加知识储备，强化对风险机遇的监督。通过支持企业提升韧性、避免被动应对等操作，董事会为信任的建立和长期价值的创造提供了帮助。总结：2023年安永全球董事会风险调研董事会需要考虑的问题35安永全球董事会风险调研报告企业如何衡量与利益相关方建立起的信任并在该领域取得进展？您是否会询问管理层，以确定对员工和客户而言最为重

58、要的议题？决定何时以及如何解决潜在重大社会政治问题的机制和程序是怎样的？您是如何支持管理层抓住技术颠覆带来的机遇，同时做好风险防范的？您是否认可企业在正确的时间对正确的技术进行了投资？您是如何保持自己对技术和数字化领域最新信息的了解，确保自己能够向管理层提出正确问题的？您是否对当前的治理结构足以对企业的技术使用（无论是内部开发还是收购）进行有效监督充满信心？您是否考虑设立一个特别委员会，提供更加有效的治理和关注？您是否主动与经营管理层讨论并合作制定技术议程，包括如何使用人工智能来审查、验证数据信息，提前洞察企业面临的风险和机遇等？3社会政治问题4可持续性5技术身为董事会成员，您对自己所在的企业

59、遵守所有ESG或可持续发展相关的法律法规（包括现有和即将出台的规定）是否有信心？您是如何为可持续发展建立问责机制的？您目前是否利用以价值观为导向的可持续发展方法和心态向更加可持续的商业模式过渡？气候变化加速将对您的关键市场和利益相关方造成哪些影响？您认为哪些部分最容易受到气候风险的影响？您是如何利用向脱碳经济的过渡来转变商业模式，创造产品或服务的？36EY Global Board Risk Survey安永|建设更美好的商业世界安永的宗旨是建设更美好的商业世界。我们致力帮助客户、员工及社会各界创造长期价值，同时在资本市场建立信任。在数据及科技赋能下，安永的多元化团队通过鉴证服务，于150多个

60、国家及地区构建信任，并协助企业成长、转型和运营。在审计、咨询、法律、战略、税务与交易的专业服务领域，安永团队对当前最复杂迫切的挑战，提出更好的问题，从而发掘创新的解决方案。安永是指 Ernst&Young Global Limited 的全球组织，加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体，各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst&Young Global Limited 是注册于英国的一家保证（责任）有限公司，不对外提供任何服务，不拥有其成员机构的任何股权或控制权，亦不担任任何成员机构的总部。请登录 。2023 安永，中国。版权所有。APAC no.03019195ED None 本材料是为提供一般信息的用途编制，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。 Center for Board Matters Our latestthinking|EY GlobalRisk Our latest thinking|EY GlobalEY Center for Board Matters Our latestthinking|EY US加入加入#BoardMatters对话对话