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1、降本增效 只能靠裁员? 2 2018 年,新一轮裁员潮席卷而来。较之从前,此次裁员 范围广、波及人数较多、持续时间未知、影响较深。从互联 网到实体,从巨头到中小企业,京东、美图、福特、通用、 宜家、拜耳,东芝、LG、夏普、捷豹路虎、甲骨文裁员 像流行感冒,一传十、十传百。没人能够预料,这一波裁员 潮到何时才能结束。裁员接踵而至,让无数家庭真切感受到 了无奈和幻灭,在美股大跌、经济见顶的危言之下无疑加深 了人们对经济状况的恐慌,惶惶于被取代和愤而进取的两股 势力交织前进,终会引导人力资本新的方向和思考。 导致裁员的原因:一是国际经济形势不好。美国经济 政策的调整和波动,导致美股大跌。在此背景下,
2、以美国 为首的一些跨国大公司不得不提前做出准备,通过裁员控 制成本,以应对可能到来的任何经济风险。而美国这些大 型的跨国公司产业链遍布全球,很可能会引来全球的连锁 反应。二是国内宏观经济增速放缓,实体行业供大于求, 在“去产能、去库存、去杠杆”的经济指导和“互联网+”的发 展大势下,很多企业的经营、思维模式没有调整过来,企 业面临重大转型变革的挑战;另一可能诱因,经济大势下 AI 技术的飞速发展,劳动力大军数量整体下降,人力成本 增长,机器人将接管“低价值服务”,未来将会有更少的员工 挣更多的钱,企业裁员选择机器人也是导致裁员的一个原 因。 序言序言 PREFACE 3 ” 而裁员潮会不会继续
3、延伸下去,首先还是取决于宏观经济。宏观经济的一 个重要拉动引擎就是基础建设领域,如果基础建设发展减慢的话,那么经济增 速不太乐观;其次,要看中美贸易大战的发展情况,中美贸易摩擦,很多企业 不可避免地受到影响。而接下来中美贸易大战的趋势是趋缓还是愈演愈烈,将 对企业的命运产生不可预知的效应。 对于企业来说,裁员被当做最简单粗暴的降低成本、轻装上阵的途径,但 长远看并不利于企业健康持续发展,在这个变革转型的关键期,应转变思路, 变“向人要效益”到“向管理要效益”。而对于个人来说,调整态度、提升能力,从 内心到外在让自己成为“不可取代”才是王道。 本报告从近两年的裁员现状发端,于互联网、大型制造业、
4、金融业、地产业、建筑业 等行业中选取 100 家企业,调取大数据,探究企业裁员反映的问题及规律。通过裁员理由、 裁员过程、裁员影响等场景转换,相关联数据仪表盘展示,呈现出最新的企业裁员画像, 揭示裁员背后的企业管理、 合规性规律及个人效能提升方向, 期望启发到企业的决策部门, 裁员并不是降本增效的“万能牌”。提高精益化管理,发掘真正有价值的核心团队人员并不 断激发员工的潜力和创造力,才能真正提升管理、降本增效、提升企业竞争力。 在本报告调研过程中,上海劳勤给予了全力支持,CDP集团、崔牛会、爱 分析、36 氪等也多有贡献。 “ 4 CONTENTS 目录目录 序言序言 第一章第一章 第二章第二
5、章 第三章 8 6 10 13 裁员真正影响知多少 真正需要做什么 7 2 第四章 32 裁员偏好性 为裁员而裁员的那些理由 裁员两万五千里 裁员效果,你如愿了吗 “大家长”形象重建 案例分享 14 17 20 24 27 29 5 调研策划及执行 亚太劳动力效能研究院 智库支持 上海劳勤CDP 集团崔牛会 调研研究员 杨晓林 唐诗琴 平面设计 王淼 官网: 微信号:劳研院 6 0101 裁员裁员=降本?降本? 7 很多企业认同裁员是降低人力成本最直接有效的方式。有些企业基于文化 差异性等因素会直接宣布裁员,相对来说,有些传统企业就对裁员显得讳莫如 深,“业务调整、组织优化、并购重组”成为另类
6、裁员官方措辞。在不久的未来, 随着 5G 的普及,物联网、AI 等技术的进一步发展,行业必将糅合重组、变态 升华。那时候,人才潮汐传统企业的裁员与新行业崛起的吸引人才将成为并 行的常态。 裁员真正影响知多少裁员真正影响知多少 相较于企业直白的公示及后续“N+”补偿的直接裁员,很多企业的“软裁员” 对人才是硬伤害。“软裁员”是一种变相的裁员方法,一般以降薪、换岗和换工 作地点等方式, 迫使员工主动辞职, 从而避免 劳动法 的一些规定和补偿。 “软 裁员”特点是“目的就是让你走,但我不说”。在劳动力大军整体减少、人力成本 逐步上升的当下,“软裁员”受到的法律和经济约束不多,其最大特点是“省”,这
7、是很多企业绞尽脑汁“软裁员”的最大动机。 但其实裁员对降低企业成本的效果有待商榷。调研发现,唯有理由充分、 过程公平、事后重建得当的企业才可能做到有效裁员,而且裁员只在短期内对 公司成本降低、盈利能力有效果。长期来看,裁员仍不利于企业的健康可持续 发展。 8 从软环境上讲:首先,裁员的同时,企业必将失去这些人的社会关系网和 积累的工作经验,而暴力、逃避责任的裁员会带来“被放弃”员工的法律诉讼、 蓄意报复,影响品牌形象和企业运营;其次还会让“留守”员工产生“兔死狐悲” 的同理感,从而严重影响工作积极性、敬业度和忠诚度。而且企业追求的“更少 人完成更多事”的生产率提升,会造成留下员工的倦怠感和离职
8、率增高,创新能 力下降。 从直接成本来看,管理者可能高估了裁员的节省成本。裁员短期内降低显 性成本明显,但就裁员的隐形成本讲,可能企业都忽略了一笔账。首先,裁员 意味着企业投注于这些人身上的招聘、培训费用白白流失,而且就后续的赔偿 N+意味着这些人离开起码 N 个月后才可以降低成本。就经济发展走向趋势来 看,波浪式起伏的发展曲线注定在经济回潮时,很多企业需要扩大生产和营业 从而招聘人才,这些招聘和后续的培训等又是一笔隐性成本。有研究发现,多 数裁员企业顾客流失可能性更高、企业声誉受损、盈利能力仍会降低。 真正需要做什么真正需要做什么 所以, 企业需要思考, 在经济低潮期, 到底应该怎么做才能真
9、正降本增效? 可以说近几年国内企业的崛起,是一个逐步验证繁荣和挤出泡沫的过程,企业 在理性回归,找寻更适合自己、适应市场的转型之路。这个时候企业需要沉淀 下来,不断向领先者学习,潜心研究自己的管理方式,向管理要效益,研发产 9 品、提高技术、打磨商业模式。如果能够活过去,就自会掌握自己独有的一套 管理理念,向实力强劲的行业巨头挺近。 显然,在成本控制偏紧的状况下,性价比低、可被替代性的人员容易出局。 所以就个人而言,发展个人附加价值,树立“个人品牌”,成为“无可替代”的人才 能不惧外部环境风云变幻,而始终屹立不倒。 10 02 报告样本说明报告样本说明 11 调研样本分布在 5 大类 28 个
10、细分行业中,其中以互联网企业最多,占比 38%。其次是大型制造业,占比 29%, 金融业、地产业、建筑业,分别占比 17%、9%、7%。 调研的企业性质主要是大型民营企业,占比 58%。外资企业、合资企业分 别占比 23%和 19%。 调研企业主要集中于北京、长三角和深圳、广州一带,其中北京占比 27%, 上海次之,占比 21%;广州、珠海、深圳、杭州、苏州分别占比 17%、13%、 9%、7%、6%。 12 调研企业规模集中于中大型企业。 其中 1000 人以上占比 39%, 5001000 人企业占比 27%,100500 人企业占比 23%,100 人以下占比 11%。 13 03 裁员
11、数字裁员数字“密码密码” 14 2018 年,受行业发展大环境影响,目前我国互联网、大型制造业、建筑业、 金融以及地产等行业发展缓慢或陷入瓶颈,行业出现缩招或裁员迹象。据调研, 26%的企业在裁员,准备裁员的企业有 12%,还有 62%的企业表示“不会裁员”。 裁员偏好性裁员偏好性 相比“小而灵活”的小型企业,大企业显得力不从心,更容易裁员。正在裁 员和即将裁员的大型企业占比 47%,中型企业占比 39%,小型企业仅占 14%。 15 从裁员行业来看,互联网“寒冬”名副其实。从 2018 年底至今,已经公布裁 员的互联网公司占比 29%,其中不乏阿里巴巴、京东等知名企业。大型制造业 也有点惨淡
12、,裁员企业为 24%。而金融业、地产业、建筑业分别为 19%、17%、 11%。 调研发现,可被替代性的非核心岗位最容易被裁掉,例如行政和业务、文 职类,占裁员总量的 43%;市场类(客服、市场人员等)占比 27%,制造一线 类(生产、采购、物流、质检人员等)占比 19%;最后是技术类(助理工程师、 技术支持、服务人员)占比 11%。 16 裁员层级可想而知,基层普通员工首当其冲(59%)。其次是性价比低的 中层管理者。现代很多企业倾向于扁平化、流程简化管理,而很多的中层管理 者收入高、贡献少,扮演类似“传声筒”的角色,也成为很多企业优化裁员的人 选,此类人占比高达 24%;另外基层管理人员和
13、高管分别占比 13%和 4%。 以上数据可看出,对于企业来说,在当下经济大环境不怎么友好又迫切需 要转型的关键时刻,外部不宜盲目扩大产业链和跟风投资热点,内部不宜设置 17 冗烦的流程管理,轻装上阵才可以灵活应对;而对个人来说,宜不断在“态度+ 能力”上提升己身,谦逊又保留“预则立”的危机感,不断给自己附加更多价值, 才可以有“说走就走,不愁留爷处”的资本。 而对裁员能否达到很多企业的初衷, 报告认为大部分裁员都陷入理由不当、 过程糟糕、效果不佳、总结反思不够的怪圈,造成大部分裁员不但违背了最初 降低成本的初衷,更是让企业疲于应付裁员造成的“多米诺骨牌”效应,经营状 态和盈利能力离预想状态相去
14、甚远。 为裁员而裁员的那些理由为裁员而裁员的那些理由 根据国务院关于做好当前经济形势下就业工作的通知的要求来看,企 业需要裁减人员 20 人以上,或者裁减不足 20 人但占企业职工总数 10%以上, 需提前 30 日向工会或者全体职工说明情况。然而现实中,依然有 11%的企业对 裁员消息遮遮掩掩,导致“裁员”谣言满天飞,影响军心和企业声誉;18%的企业 不会公开宣布裁员,而是悄悄布置下去,内部进行;23%的企业没有在规定的 时间内公开裁员消息,从而导致骤然公示,引起骚动。大部分企业(48%)会 采用较为透明的公示程序官宣裁员消息。 18 对于比较能接受哪种宣布裁员的方式,58%的受访者表示“温
15、和的、能给人 思想准备的时间”的方式更容易接受;62%最不能接受“突然宣布、而且马上离 开”的裁员方式。 对于“从哪里嗅到了危险的味道”,“绩效考核突然变得非常严苛,几乎完不 成”是 32%的受访者的回答;“提成和奖金再难拿到了,只有基本工资”,26%的 受访者表示这就意味着离裁员不远了; “领导开会时暗示有好的机会可以去看看, 准假面试”是 23%受访者的体会;19%的人认为“HR 不断找人谈话,分析员工表 现及领导意见”铁定是要裁员了。 19 “战略调整和组织优化”是近半数(47%)企业裁员的理由;“业务整合,剔 除不产出不盈利部分”是 23%企业的选择;18%的企业选择“总部决定,分公司
16、 被合并”的理由;只有 12%的企业会坦诚“公司经营不善”,并对裁员表示真诚歉 意。 对于公司的裁员理由,半数以上(51%)的人接受“公司经营不善”的坦白式 理由,无可隐瞒的时候再遮掩显然不能让大众原谅;21%的能接受“组织优化”, 20 认为“公司的确存在效率低、混日子的人”;17%的受访者能理解“总部业务调整”; 11%的受访者承认“剔除不产出不盈利部门”的理由,“让人无话可说”。 其实裁员理由无论多么无可指摘、让人理解,都不足以弥补被裁员工的心 理创伤和留守员工的“心有戚戚然”,经营和盈利能力也不见得会有大的起色, 所以裁员不应该是企业降低成本的首选之路。当然,相比于坦诚布公,如果企 业
17、裁员理由漏洞百出、明目张胆挑战国家政策法规,绝对是企业合规性的漏洞, 不仅会遭到法律部门的追责,也会严重影响公司声誉。 裁员两万五千里裁员两万五千里 通常裁员依据什么指标进行裁员?39%的企业依据考核结果,依据岗位重 要性的占比 26%,其他(减员增效和性价比)为 35%。然而现实中具体裁员的 过程一点都不比 8 点档的电视剧逊色多少,有些任性妄为、暗箱操作、“任人唯 亲”、权谋算计“不公平”成为裁员过程中最大呼声。 21 大部分企业是基于经营情况作出裁员的决定及裁员数量、标准,但具体到 参考依据和考核标准,很多企业显得随性而又主观。59%的企业根据人力资源 部门提供的平均绩效考核来裁员,22
18、%的企业选择“根据单月业绩考核,末尾淘 汰制”,13%的企业“制定跟公司战略决策的议题或考试,分数低的人淘汰”,还 有 6%的企业由公司制定评分表格,让各部门领导给下属评分,然后根据评分 的结果来裁员。 22 对于裁员进行方式, 有的企业“杀伐果断”, 有的拖泥带水。 大部分企业 (46%) 裁员尽量做到合规合法,补偿到位,以期被裁员工能好好交接工作,平稳过渡; 25%的企业以“降薪”“调岗”等方式指望员工自动离职,“自己决定被裁还是留”; 还有 12%的企业裁员非常激进,“长痛不如短痛”,直接裁员并通知本人尽快离 开公司;9%的企业让员工提前退休,还有 8%的企业通过其他(主要是到期不 再签
19、订劳动合同)来裁员。 裁员涉及的合规性安置,近半数(46%)的企业未按规定赔偿,应引起劳 动监察部门的重视。21%的企业不会考虑被裁员工的未休年假和福利年假折现; 还有 17%的企业在下半年裁员,不会支付年终奖。12%的企业会按规定补偿被 裁人员,还有 4%的企业额外奖励性补偿被裁员工。 23 对于裁员过程是否顺利,39%的企业表示“补偿给到位,基本还可以”;25% 的企业表示“分情况:试用期员工和新员工进行比较顺利,老员工尤其是资深 HR 就需要斗智斗勇”;22%的企业说,“有员工闹,负责人亲自出面道歉疏导才 平息”;还有 14%的企业显然比较心虚,“会酌情安排巡逻保安人员”。 裁员处处是“
20、雷区”,一个环节处理不好,就有可能触发机关,使企业苦苦 经营多年的形象崩塌。其实换个思路想,裁员不是降低人力成本的唯一途径, 公司还可以考虑缩短工时、休假和绩效薪酬,作为裁员的替代方案。休假和减 24 少工时的另一个好处是:公司可以自行决定哪些员工受到影响,从而留住企业 核心骨干,维持企业持续发展的动力。 裁员效果,你如愿了吗?裁员效果,你如愿了吗? 其实,很多企业出现危机除了大环境的影响外,关键还在于商业模式、战 略管理或经营策略。期待通过裁员降低成本、度过危机有点目光短暂,裁员引 起的长期影响是很多企业始料未及的,更遑论裁员方案和裁员实际操作过程中 的意外。 所以,裁员达到了预期效果吗?4
21、9%的企业表示结果令人遗憾,公司利润 并没有上升,财务数字没有大的起色;25%的企业盈利能力下降不少,不少上 市公司股价更是受裁员消息影响而波动很大;17%的企业表示裁员后对未来估 计仍然不乐观,还有 9%的企业表示裁员后“组织得到优化,效率有所提升,成 本也有所下降”。 25 经测算,平均裁掉 10%的员工仅会使成本下降 1.7%,而以裁员为起始点同 期相比,裁员的公司盈利能力与未裁员公司比平均相差 31%。 裁员对企业带来的意外影响,近半数(46%)的企业没想到裁员导致的士 气低迷持续那么久,“阵痛总是有的,但比预料的时间长”;35%的企业觉得意 在“组织优化”的裁员却造成组织“下降式循环
22、”, 整个组织的效率在缓慢下降; 29% 的企业表示裁员后深陷法律纠纷,客户闻风而逃;还有 17%的企业表示裁员后 没想到会引起一波离职潮, “一边裁员一边招人, 都有点怀疑当初应不应该裁员”。 26 “留守”员工对裁员怎么想?33%的受访者表示,“搭档默契的伙伴离开,对 团队的士气和工作效率影响不言而喻”;27%的受访者表示,“在我看来,留下 的很多同事并没有比离开的优秀多少”,对公司的裁员标准表示质疑。23%的受 访者说,“感觉公司有点过河拆桥,也对自己未来的命运感到迷茫”。11%的受访 者表示,“想从一个人身上榨取更多,以后的日子不会好过”。还有 6%的人说, “危难时刻的考验,对公司的
23、信任和忠诚都成为过往云烟”。 由以上数据可以看出,很多企业管理者理所当然地以为裁员可以为企业带 来成本降低、人才结构优化、盈利能力提升等益处,然而他们忽略了裁员的长 期、缓慢、细微的影响,而这些影响有时候恰恰是致命的。对于抱有裁员风波 终将过去心理的企业,应当意识到现存的员工是经过“优化”调整后的队伍,是 企业依赖的“生力军”,必须正视裁员给现有员工造成的长期影响并能够保持组 织的长期稳定。 27 “大家长大家长”形象重建形象重建 对于很多企业,“十八般武艺”全上,圆满解决了被裁人员的问题,裁员就 正式结束了。在他们看来,明天太阳照常升起,员工照常上班下班,一切都还 是原来的样子。但上述数据显
24、示,裁员导致企业与留岗员工之间心理契约及信 任破裂,他们更需要企业的关怀和合理化管理。 调研发现,多数(55%)企业更关注被裁员人的心理状态和动向,对留下 的员工,“他们应该觉得幸运”。29%的企业会安抚留下员工,并作出不再裁员 的承诺,仅有 16%的企业会密切关注留下员工心态和表现,做专业评估和心理 辅导。 听听“留守”员工的心声。45%的“留守”者表示,“希望公司正大光明地就裁 员做出解释和公告,完善人力资源信息管理”;38%的受访者表示,“希望裁员 后,公司提供合理的薪酬机制和公平的竞争环境”;33%的受访者表示,“外部 希望公司能做好形象重建,内部希望做好员工职业规划管理”。 28 如
25、果时间可以重来,会选择哪种方式替代裁员?41%的企业会选择整体降 低营运成本(包括所有人员减薪、降低原料、库存成本);29%的企业表示可 能“延长假期”或强迫休假,停薪留职;21%的企业选择“适量缩短工时,提高效 率”,9%的企业选择“鼓励年长员工提前退休,并缺位不补”。 裁员后企业如何调整方向?39%的企业表示将“继续提升核心技术研发能 力”,32%的企业将“对企业人才架构进行调整,进行人才转型”;28%的企业表 29 示“更关注大数据研发等信息技术及对企业的指导性作用”;22%的企业将“从人 才资本方面着手,关注公司 HR 科技应用,提升可控范围内的效能”。 案例分享案例分享 某互联网公司
26、,规模千人以上。由于经济下行,本身市场竞争激烈造成业 务下滑,营收吃力。公司决策层开会多数票通过,以“末尾淘汰”制优化部分基 层员工及中高层领导,比例分别在 16%及 5%。但后来公司总经理力排众议, 与人力资源总监研究出一套“浮动薪酬、绩效及利益共同体”机制试行三个月, 如果公司经营及盈利没有起色,将继续实行最初的裁员方案。 具体的实行方案为,打破原有的工种及岗位细化分工,将某个业务板块的 所有关联员工统划为一个“事业部”,削弱层级的影响。直接地关注员工对业务 目标的贡献,所有本事业部的员工薪酬、绩效与板块内业务亏损盈利挂钩,增 加可变薪酬,激励表现突出者,重视高需求技能。 30 提倡员工自
27、我改变,自己负责己身发展,主动寻求新的技能、职位和经验。 员工若有意向承担新的职责,可主动要求内部人员互相培训,让愿意接受培训 的人都能得到随公司变化而改变的机会,从而培养每个人向复合型人才发展。 这样,不愿转型的员工就必须离开了,因为旧的技术会被淘汰,他们未来的机 会将十分有限。 例如,不再以“销售、技术”区分员工,而以“X 项目”为统筹,为了这个项目, 所有关联员工都可以去跟销售一样,跟客户维护关系;都可以跟技术人员一样, 从客户角度出发研究出产品方案;都可以跟服务人员一样,跟进对产品和公司 的反馈并不断改进 另一方面,将运营预算更多地放到新技术上,更偏向于信息技术的投资, 例如鉴于公司人
28、才管理的变革,公司在 HR 新科技方面着力引进了 HR SaaS 服 务平台,把企业 HR 从日常事务中解脱出来,并提高在公司运营和决策中的话 语权,提高人才的智能选择和培养等。不断利用这些新技术实现企业高效运转、 促进业务增长。 公司负责人称,“经济衰退期,公司产能也不再需要马力全开,而应将精力 和资本投在蓄力待发上。从某种意义上说,经济衰退期间,应用技术的成本变 低。另一方面,数字技术让公司能更灵活应对产品变化、数量变化以及世界各 地的供应链移动,可以帮助降低成本。” 这样公司每个员工都打破既有岗位限制,全力以赴为公司的利益而战。试 行三个月后,除了个别不适应人员主动离职外,公司开始止损,
29、而且士气高涨。 31 并用长久以来的公司品牌影响,凝聚所有员工在自我转型的同时完成企业顺利 转型。 正如日立解决方案(中国)总经理朱磊说的,“当下的裁员诚然有经济大环 境影响的共同宏观因素,但具体到微观企业,裁员变得由下而上、更有数据说 服力和迅速的应变能力。但就长期来看,如何培养有挑战性的复合型人才、建 立新架构的人才队伍和制定吸引这类人才的人事制度以便于对企业的管理做战 略性指导,将显得尤为重要。” 32 04 数据说明数据说明 33 本报告所参考数据主要来自于上海劳勤及合作伙伴过去 3 年累计的考勤数 据分析、公开资料的参阅、企业员工的问卷调研,以及团队的理论研究。调研 人群分布在多个行
30、业和多个区域,由于某些主观观点的多项选择、弃权、问卷 无效处理和百分比数字的四舍五入,均对数据进行了标准化处理,并非所有结 果加起来都是 100%。 研究结果仅代表亚太劳动力效能研究院自身研究立场, 解 释权归亚太劳动力效能研究院所有。 本报告调研范围未覆盖所有行业、所有地域,取样也是有选择性且各行业、 地域占比不同,受平台特性限制,我们的分析方法也可能存在不完善之处,因 此数据结果可能存在一定偏差,对信息的准确性、完整性或可靠性作尽可能的 获取但不作任何保证,将不承担由于使本报告所造成的任何经济损失或者法 律责任。我们希望得到同行和专家的指教,今后会更加努力把研究做得客观、 科学和有价值,以期帮到真正有需要的企业。