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1、构筑可复制扩张模型,开启第三轮并购 回顾两轮并购,外部并购&内部整合能力进化显著。对比第一&第二轮并购,新乳业在整合节奏的把控、标的的选择、后续整合的速度&质量等方面均有明显提升。 整合期明显缩短:2002 年的第一轮并购较为激进,1 年多时间内连续并购 12 家企业(后长春苗苗、杭州美丽健退出,部分公司合并,最终形成 7 家子公司)。整合初期并购企业出现较多问题,包括原管理层&调任人员&外聘人才难以融合、战略执行不到位等,整合效率低下。2015 年第二轮并购,公司 2 年时间并购 4 家企业,在充分吸收第一轮并购教训基础上,公司迅速
2、切入并购企业,仅用 2 年时间实现了湖南南山的全面整合、效益提升明显,其他企业整合时间更短,基本在 1-2 年。 整合质量明显提升:第一轮并购由于过程仓促、战略模糊、政策执行存在偏差等原因,未能实现预期效果,并购企业业绩短期内出现大幅下滑,如四川新阳平乳业 2003 年净利润同比下降 51%。反观第二轮并购,整合质量提升明显,并购企业净利润均有所提高, ROE 略有改善。具体看:2017 年苏州双喜(2015 年收购)收入/净利润分别同增14%/56%, ROE 提升 9Pcts。湖南南山(2015 年收购)2016-2019 年收入 CAGR 达到 38%,2019年净利润转正。朝日乳业(2016 年收购),2017 年收入同增 42%并成功扭亏为盈。