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1、ZUOYOUSTRATEGICPARTNER战略穿透，激励源动，聚能发展工程建设企业转型升级管理解决方案“机”高质量发展EPC总承包“一带一路”建筑工业化“一体化”技术融合新型城镇化.“危”经济下行存量时代人口老龄化人口红利消失9.7万家建企规模不经济.随着中国经济发展由高速增长模式切换为高质量发展模式，转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能成为中国经济新主题，工程建设行业也随之步入了新的发展阶段。建筑行业正在进行时：“转型升级，危中见机”导 言总体来看，危与机并存，工程建设行业进入深度整合期，工程建设企业面临着大浪淘沙的生存环境，未来必然快速淘汰一批、整合一批、壮大一批。在此背景下，“转型

2、升级”已经成为新时代的工程建设行业及企业寻求高质量、可持续发展的必然选择。“转向哪儿？”成为行业龙头、细分行业领头羊行业新常态下，粗放式竞争时代已经过去。工程建设规模取胜，而必须找到企业独特的价值定位和发展路径，构建企业核企业要生存、要发展，不能再单纯依靠关系取胜、资质取胜、心竞争力，力争成为行业龙头、细分行业领头羊，才可能实现持续健康发展。品牌战略从同质化到差异化经营理念从机会主义到长期主义经营手段从关系经营到价值经营经营要点从追求规模到追求效益发展阶段从行业混战到有序发展发展速度从高速发展到低速发展竞争范围从区域市场到全球市场市场格局从行业分散到行业集中 02 “如何转？”打造敏捷高效组织

3、与魔方化组织能力一场源自外部危机的内部变革正在工程建设行业悄然发生。未来，中国工程建设企业必须秉持长期主义经营理念，构建魔方化组织工程建设行业与企业的整体转型离不开组织与能力的体系性升级。能力，将管理从松散式、粗放式升级为集约化、精细化，全面提升企业经营效益。聚能型中台项目项目项目多业务多地域多模式多领域项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目敏捷型前台灵活的一线作战单元强大的人才支撑成熟的人才梯队弹性的人才供应全面的核算机制有效的激励机制人力资本放大机制复杂市场需求多样化赋能 03 工程建设行业转型升级障碍清单01方向障碍：战略选择左右为难，战略落地上下脱节未来业务机会很多，但企业难

4、辨别原有业务市场空间不足，开展新业务又缺少关键能力企业资源有限，“稳定主业”与“多元发展”难平衡战略停留在规划层面、总部层面、领导层面，大部分员工并不理解，战略与员工日常工作毫无关系03供给障碍：关键人才缺口大、培育难老项目经理能力跟不上公司业务升级需求，新项目经理培育成长速度过慢、周期过长人口红利消退，施工劳动力短缺日益严重，劳动力成本日益增高全球化竞争加剧，海外派遣人才缺口大、流失率高业务多元化过程中，新业务负责人难选拔、难培养02运行障碍：松散、臃肿、割裂、低效业务种类越来越多，业务区域越来越广，机构越来越大，流程越来越长，效率越来越低，管理越来越难总部机关化，对一线业务的支撑和管控越来

5、越弱不同业务单元之间各自为政、协同困难新业务孵化速度慢、投入大却成效不佳凭靠风口、靠资质、靠关系、靠胆量，就能取得成功的“机会主义”发展模式已经难以为继，一场工程建设行业与企业的整体性、系统性深度变革一触即发。然而，在无法回避的组织运行惯性作用下，工程建设企业的战略、业务、技术、模式、人才要同步转型升级，对组织是巨大的考验。结合过往管理咨询经验，佐佑发现工程建设企业在转型升级过程中常常面临这样一些障碍： 04 生死较量一触即发，转型升级势在必行，现实障碍却无处不在佐佑解决思路04030201“多元化”战略扩张路径选择“上下同欲”式战略实施与落地组织层战略层人才层机制层高效敏捷型组织模式构建魔方

6、化组织能力布局体系化绩效管理机制设计多要素、组合型激励机制设计人才发展平台搭建关键人才选拔与培养模式设计搭台子建规则育角色定方向佐佑认为，工程建设企业从“机会主义”推动式增长转型为“长期主义”拉动式增长，其实质在于增长动力从外部转为内部，未来只有具备领先组织能力的企业才能在行业竞争中穿越周期、持续发展。 构建工程建设企业组织能力，需要紧扣“提质增效”的时代主题 ，围绕“能力升级支撑业务升级”的行业痛点，从战略、组织模式、管理机制、人才队伍四个层面统筹构建。 05 践行“长期主义”经营理念，需要系统性升级组织能力战略层解决方案：战略扩张路径选择01战略激发机会分析与发掘核心能力评价匹配分析“产业

7、链前后一体化同业务不同区域拓展同市场不同业务拓展同技术不同领域拓展内部成本中心市场化裂变平台化生长拓展有限市场内业务多元化基于独特资源禀赋拓展打造产业投资集团工程建设企业“多元化”战略扩张路径选择 战略抉择战略扩张路径选择竞争优势构建商业模式设计03战略建构战略定位与目标业务策略阶段步骤对于中国工程建设企业，在行业低速增长、竞争日趋激烈的新常态下，寻找业绩增长新动力至关重要。目前大多数工程建设企业在战略层面都是“两条腿走路”，一方面，通过技术创新、流程优化、管理升级 ，提升效率，做强主业，另一方面，也在加大力度向行业外、领域外、区域外市场进行拓展，实现多元化发展。 06

8、佐佑顾问围绕工程建设企业“战略扩张路径选择”，提供系列解决方案：战略层解决方案：战略实施与落地佐佑认为，工程建设企业战略转型不能停留在规划层面，更重要的是企业集团和子公司核心人员对于整体战略的理解是一致的，整体战略能够通过经营计划体系和绩效考核体系传递到最一线的作战单元。针对战略层层落地的需求，佐佑构建了“战略澄清战略解码经营复盘”的系统路径，帮助企业形成完整的战略实施能力。按照“量差距、找机会、更计划”三步曲开展，旨在落实行动、深挖机会、把握风险，促进年度业务目标达成；及时对比现有进度与总目标的差距，对应调整后续工作计划。通过明晰组织发展目标及内外部环境分析，聚焦三到五年的业务定位、业务策略

9、分析、业务目标澄清、关键机制能力构建，将战略目标转变为系统性的、组织性的机制与能力。将战略意图具体化，转化为每个员工的日常活动。聚焦未来一年，基于战略目标及规划重点，制定具体的行动计划，明确责任主体、落实至员工个体的绩效合约。战略澄清01 01 战略解码02 02 经营复盘03 03 07 组织层解决方案：组织模式转型随着工程建设行业进入深度整合变革期，跨领域综合型超大项目、高精尖项目、抢进度项目以及巨额垫资项目不断增多，整合一个企业内部整体资源，实施单个项目攻坚战成为行业常态。目前工程建设企业以“承包制”为核心的多级分子公司独立运行组织模式，已经无法适应当前工程建设行业的发展要求。佐佑认为，

10、本轮工程建设企业组织变革，不仅要围绕集团搭建各类业务、各类机构、各类人才相互协同的一体化组织管理体系，以便充分释放集约化优势，提升整体作战能力，还要以“信息化”为抓手，强化“腰部力量”，建设集团性“聚能型强中台”和创新孵化平台，鼓励集团内部实现专业化、市场化及契约化合作，进一步提升项目进度、成本、质量、安全和风险的体系性管控能力，促进项目参与单位之间、各项目部之间、总部与项目部之间、各企业之间等行业生态圈内的全面协同。工程建设企业组织模式转型要点0101协同性集团构建：理顺事业部、区域公司、专业公司定位，构建协同型集团组织体系。0202中台能力建设：从“大前端”向“小前端，大中台”转型，构建“

11、聚能型强中台”。0404创新孵化：围绕业务、技术和能力创新，搭建集团性创新孵化平台。0303内部专业化与市场化：搭建内部成本中心市场化裂变体系，实现集团内部合作市场化。 08 组织层解决方案：组织模式转型“佐佑顾问围绕工程建设企业“组织模式转型“，提供系列解决方案：01协同型集团搭建组织效能诊断与业务现状分析组织模式与架构设计集团总部功能定位设计事业部、分（子）公司定位设计高管经营团队分工设计“三会一层”治理结构建设集团管控模式设计事业部、分（子）公司权限设计管控流程重组与优化海外业务组织模式设计海外业务管控模式设计02 赋能型强中台构建组织能力中台定位设计组织中台能力图谱构建组织中台建设行动

12、路径规划中台运行机制设计能力中心运行实施策划04创新平台建设创新平台组织机构建设创新项目分类机制创新项目全生命周期管理机制内部创新经费管理机制内部创新团队人员管理机制03 内部专业化与市场化体系构建商业要素分析商业模式解构内部经营单元组织形态设计内部经营单元关键角色定义治理结构设计权责流程梳理沟通协作机制设计内部结算平台搭建内部经营单元核算机制设计 09 机制层解决方案：绩效管理机制设计战略绩效战略到经营：从中远期战略方向到当年经营目标。组织绩效组织绩效：聚焦不同“组织层次“的具体目标；匹配不同的“组织形态”。员工绩效员工绩效：落实组织绩效目标到“团队”、“岗位”、“个人”。战略目标项目绩效部

13、门级下属企业级流程绩效团队绩效岗位绩效分级项目团队绩效个人绩效经营绩效公司级01战略绩效模型搭建要素拆解目标制定“02 组织绩效总部部门考核事业部考核分子公司考核04员工绩效指标框架搭建指标梳理绩效管理机制VUCA时代，一方面，企业战略目标迭代更新加速，另一方面，员工的诉求往往更关注对所从事工作的“拥有感”和“成就感”，这对传统以“考核”和“控制”为核心的绩效管理体系提出了新的挑战。同时，成熟的工程建设企业往往组织大、层次多、机构分散，绩效管理难度更大，也更加需要系统构建基于目标共识的全新绩效管理体系。03 项目绩效考核要素考核方式考核结果应用佐佑顾问围绕工程建设企业“绩效管理机制设计” ，提

14、供系列解决方案： 10 机制层解决方案：全面激励机制设计当战略激发、澄清与解码明确了“朝哪儿走”，组织模式转型解决了“怎么走”的问题，还需要通过短中长期的激励组合设计促使团队“走得更快更好”。对于工程建设企业，其核心是围绕“战略”、“市场”、“项目”、“创新”四大要素，紧扣不同周期绩效、不同业务单元状态，针对不同类别员工的价值产出方式设计与贡献强关联的激励模式。01战略绩效激励战略里程碑设定激励方案设计风险控制“02 市场拓展激励市场指标分解激励模式选择激励力度测算04创新激励指标设定激励模式组合激励力度测算03 项目绩效项目分类激励模式选择激励细化设计01市场020304项目创新战略围绕“市

15、场拓展”激励1. 工程总承包类业务拓展奖2. 投资并购类业务拓展奖3. 融资类业务拓展奖4. 投资运营类业务拓展奖围绕“项目”激励1. 人头费用模式2. 效益计提模式3. 绩效奖金模式4. 专项奖励模式围绕“创新”激励1. 技术突破奖2. 业务里程碑激励3. 人力资本收益4. 技术人员项目分红围绕“战略”激励1. 任期激励2. 战略绩效到站激励3. 超额激励4. 分红权激励佐佑顾问围绕工程建设企业“全面激励机制设计” ，提供系列解决方案： 11 机制层解决方案：重资产企业股权激励设计01资产与运营分离模式构建资产与运营分离模式设计运营公司股权结构设计运营公司组织建设“02 运营公司股权激励设计

16、激励模式、激励总额设计激励对象、激励力度、业绩条件设计进入与退出的动态管理机制设计构建“资产与运营分离”模式，破解重资产情况下的人力资本放大问题佐佑顾问围绕工程建设企业“重资产企业股权激励设计” ，提供系列解决方案：E-3C企业经济模型Ingredient capitalI.C.生产资本Human CapitalH.C.人力资本Financial capitalF.C.金融资本企业家Entrepreneur工程管理公司工程资产公司“出租方”“承租方”市场结算关系经营团队工程资产公司股权结构股权激励（或员工持股）计划资产与资本经营收益委托管理收益超额收益 12 一般工程建设企业资产较重，若实施股

17、权激励，员工购买股份出资会非常多，对员工而言风险过大。佐佑认为，可考虑资产与运营相分离模式，所谓分离模式是指：工程资产企业成为资产和资本方，取得的是资产和资本的经营效益；而经营团队组建的工程管理公司是经营方，受工程资产企业委托，完成资产和资本经营工作，并合法取得收益。资产与运营相分离后，运营公司作为轻资产公司，人力资本将发挥更大作用，员工持股成本大幅降低，可持有的股份数量也可适当增多，有利于提升激励效果。集团公司人才层解决方案：人才发展平台搭建01岗位体系岗位设置岗位序列与层级划分序列任职资格设计“02 角色体系项目分类分级角色定位与职责设计角色与岗位对应关系03动态管理各类人才盘点员工保级晋

18、级机制设计人才池流动机制设计构建“岗位+角色”联动式人才发展平台，强化战略级人力资源统筹能力佐佑顾问围绕工程建设企业“人才发展平台搭建” ，提供系列解决方案：人才发展与培养人才使用与锻炼岗位层级岗位层级岗位层级岗位层级小型项目中型项目大型项目超级项目集团人才蓄水池出水口入水口以静态分工为核心、强调固有职责和边界的岗位管理逻辑被颠覆，“打破边界、快速协同、敏捷反应”的角色管理成为组织常态。对于以“项目”为核心的工程建设企业，角色管理尤为重要。同时工程建设行业竞争已经不是简单的资金、资产、资质竞争，未来谁能拥有更多更好的项目经理和技术团队，谁就可能取得成功。因此，举全公司之力构建集团级的人才蓄水池

19、就是构建工程建设企业的市场竞争“护城河”。 13 人才层解决方案：“新业务CEO”选拔与培养“佐佑顾问围绕工程建设企业“新业务CEO培养与选拔” ，提供系列解决方案：系统构建“新业务CEO”选拔与培养体系，加速新业务孵化，推动多元业务扩张培养路径规划人才赋能01培养路径规划人才画像经验地图典型路径02 人才赋能高管领导力创新创业赋能跨岗位锻炼04CEO选拔选聘方案设计选聘实施选聘结果跟踪03 储备人才池人才盘点能力复盘内部流动机制项目管理经验专业技术经验市场拓展经验经营管理经验新业务经验综合管理经验030201岗位赋能培训赋能任务赋能储备人才池新业务CEO选拔公司战略全新业务情境候选人“画像”

20、L1：优先候选L4：入门储备L2：一般候选L3：能力待成熟 14 随着工程建设企业实施“多元化”战略，新业务孵化加速，必然会面临投资并购企业高管派驻、新业务单元、新公司、新区域负责人选拔等问题，能否选到、选对这些“新业务CEO”将强烈影响新业务进展。佐佑认为，成功的“多元化”战略离不开“多元化”的组织能力，快速、高质量产出“新业务CEO”就是其中一项极其重要的组织能力。人才层解决方案：“海外派驻人才”选育与管理围绕海外派驻人才“选、培、用、留”，打造卓越国际工程管理和经营人才队伍“佐佑顾问围绕工程建设企业“海外派驻人才选育与管理” ，提供系列解决方案：01国际化人才供应链建设企业国际化人才画像

21、海外派驻人才培养海外派驻人才全球招聘海外雇主品牌建设02 全球化人力资源管理体系海外派驻人才薪酬福利体系设计海外派驻人才职业发展平台建设海外派驻人才家庭关怀计划海外管控流程设计与权限梳理02人才流失率高03工作效率低下01人才选育困难自有人才能力不足、市场招聘成熟人才来源少且薪酬吸引力不足、海外人才当地招聘瓶颈较多等海外派驻人才供给紧张海外薪酬福利体系不完善派驻人才回国后，职业发展不如预期等造成了海外人才培养投资巨大，然而流失严重由于缺乏有效的海外项目和机构管理体系，对海外派驻人员授权不充分，决策链延长，流程缓慢，耗时较长，工作效率低下 15 在经济全球化背景之下，人才资源全球流动、全球配置趋

22、势更加明显。随着国家“一带一路”战略深入推进，中国工程建设企业参与全球化竞争不断加剧。不仅国际化项目越来越多，而且中国企业海外常设办事机构也越来越多。在此过程中，许多工程建设企业在海外派驻人才队伍的选拔和管理上却捉襟见肘。人才层解决方案：复合型项目经理培养项目管理集中培训赋能A类项目实操终端情景实战在培训中心或基地组织开展基础知识培训和专项主题培养复合型项目经理目标导向工程新技术资本运作市场营销.B类项目实操C类项目实操D类项目实操E类项目实操团队管理区域开发.1.0主题培养2.0主题培养X.0主题培养F类项目实操.一般项目重点项目超级项目在业务前端参与各类项目实战以用促训训以致用01培养体系

23、搭建课程与讲师体系培训评估体系培训组织管理体系“02 训战实施主题培养经验萃取导师制03人才盘点与评估胜任力素质模型设计项目经理盘点与评估管理与发展建议“训战结合”快速孵化新项目经理，加速老项目经理能力转型升级佐佑顾问围绕工程建设企业“复合型项目经理培养” ，提供系列解决方案： 16 对于工程建设企业，项目经理一定是激励和培养的重点群体，但目前大多数企业都面临着项目经理队伍总量不足、能力滞后、培养缓慢等问题。佐佑认为，工程建设企业要解决此问题，不能简单依靠上几门课、考几类证，而是需要适应综合性项目管理需要，通过“训战结合”的方式跨领域、跨专业培养，构建“多专多能”的复合型项目经理培养系统。人才

24、层解决方案：公司化培育“产业工人”A业务端工人工人工人工人工人B区域工人工人农民工C业务端工人工人工人D区域工人工人工人工人农民工农民工农民工农民工专业化人力资源运营公司资源调用资源回归01组织公司化公司业务定位和服务模式设计内外部核算机制与运行机制设计公司股权架构设计（经营者持股）“02 管理公司化公司业绩考核与激励机制设计产业工人薪酬与考核机制设计产业工人人才规划与培养佐佑顾问围绕工程建设企业“公司化培育产业工人” ，提供系列解决方案：公司化培育“产业工人”，实现内部成本中心市场化裂变，让专业的人做专业的事木工电工砌筑钢筋制作集团内部客户外部市场客户A建筑公司B核建公司C园林公司D电建公司

25、E高速公路公司校企合作内部培养 17 随着人口红利逐渐枯竭，打造工程建设行业的“产业工人”队伍，已经势在必行。这不仅是节约用工成本的无奈之举，更是通过升级用工方式提升工程建设行业生产、建造效率的必然选择。未来，领先的工程建设集团需要以公司化的方式引进、培养和管理“产业工人”，面向内部市场和外部市场输出工程人力服务，实现工程劳动力管理部门从成本中心向利润中心转变。深圳市水务工程有限公司 18 佐佑客户 19 北京成都深圳20余年专业积淀，助力客户成长佐佑公司成立于1998年，是中国本土最早的管理咨询机构之一，国内领先的管理咨询机构。已形成系统完整的管理思想与丰富的实践案例，1000余家客户，超过

26、2000余个项目案例。一个佐佑，整合全公司资源，提供公司级服务，保证专业品质。在北京、深圳、成都设有服务机构，快速响应，贴身服务。以“成效”作为服务评价的唯一标准，以“口碑传递”作为市场传播的最佳途径。与众多客户结成长期战略合作伙伴，老客户服务比例超过60%，平均合作时间达到6年。“最具满意度的管理咨询机构”，助力客户荣膺“拉姆查兰全球管理实践奖”和“哈佛管理行动奖”，并与深圳市国资委等结成战略合作伙伴。佐佑介绍工程建设行业佐佑咨询优势：佐佑HR-BI数据系统 薪酬数据库 岗位价值评估常模 编制数据库 股权激励数据库 行业运营效能数据库 人力资源效能数据库佐佑咨询团队 专职咨询顾问 标杆企业行业专家 管理专业领域技术专家 企业改革实践顾问佐佑行业经验库 100余家客户，300余个行业管理咨询案例 专门成立了工程建设事业部 工程建设行业改革热点跟踪报告 工程建设企业对标案例 20