1、麦肯锡金融行业白皮书中国Top40银行价值创造排行榜（2022）应对快速变化的世界2022年12月前言一 40家银行总体经济利润分析二 各类银行价值创造的驱动要素三 银行贷款组合价值创造分析四 银行压力情景分析五 中国银行业价值创造面临的 五大挑战及战略建议6212212631中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）22016-2021年，我们连续6年发布了 中国TOP40银行价值创造排行榜，该系列报告持续引起国内众多金融机构的广泛关注。我们十分感谢读者一直以来的支持，同时也收到了很多值得探讨的宝贵建议。今年，我们继续发布该系列的第七期 中国TOP40银行价值创造排行榜（2022），回顾2

2、021全年和2022年上半年中国TOP40家银行价值创造情况，并就在快速变化的后疫情时代银行如何创造价值给出行动建议。2021年以来，国内银行业经营环境出现一系列变化。从宏观经济发展来看，国际环境更趋复杂严峻，国内防疫政策不断变化，短期内诸多突发因素给经济社会发展带来挑战。2022年前三季度我国GDP仅增长3.0%，同比下降6.8个百分点。在此背景下，各地区各部门实施了稳经济一揽子政策措施，2022年6月以来宏观经济已逐步企稳回升。但经济恢复基础不稳固，宏观发展环境中的不确定因素仍然较多，应对不确定性将是未来一段时期内国内银行业发展的主基调。从银行业自身发展来看，监管部门积极统筹发展和安全，推

3、动银行业高质量发展，对银行经营管理和风险管理提出了更高要求，也为银行业长期健康发展奠定基础。一方面，持续整顿银行业经营乱象，积极稳妥处置各类金融风险，加大加快不良资产处置力度，同时通过建立防范化解金融风险长效机制、完善公司治理建设、加强金融消费者信息保护和权益保护等措施，不断健全银行业监管体系和制度。截止2022年三季度末，商业银行不良贷款比率已由2020年9月的1.96%高点，连续8个季度下降，至1.66%。另一方面，监管部门也出台了多项引导措施，推动普惠金融、绿色金融、数字金融发展，鼓励商业银行通过减费让利、业务创新等举措助企纾困，这也为银行业发展带来新机遇。中国TOP40银行价值创造排行

4、榜（2022）3银行业如何积极应对宏观环境和行业发展的快速变化？通过分析国内外多家金融机构的领先实践与经验，我们认为银行业在提升经营韧性以应对风险、持盈保泰的同时，仍需持续打造面向未来的经营模式，为此我们提出了“攻守兼备”的八大战略举措：守势方面，提升企业经营韧性、应对未来风险，包括优化组合管理、深耕存量客户、落实降本增效、锻造多维韧性四大举措；攻势方面，打造面向未来的经营模式，包括挖潜消费金融、掘金财富管理、推动绿色金融、深化科技融合四大举措。我们希望通过实施这八大战略举措，中国银行业能够更好应对宏观经济和行业发展的不确定性，实现高质量、高速度发展。本期，我们继续选取40家代表性银行探讨相关

5、议题（见图1）。这40家银行包括6家国有大型银行（分别是工行、建行、农行、中行、交行和邮储银行；以下统称六大行）、11家全国性股份制银行、从128家城市商业银行中选取18家规模较大的主要城商行，以及5家规模较大的农商行。本报告主要基于该40家银行2021年年报数据，计算各家银行价值创造情况并进行排名。同时，我们也分析了该40家银行2022年中报数据，其中数据可得的共38家（除广发银行和广州银行），计算其2022年年化价值创造情况并排名。由于截至报告完稿时2022年全年年报尚未披露，2022年年化结果与实际情况可能存在出入，因此本报告主要聚焦TOP40银行2021年价值创造结果及排名，2022年

6、年化结果仅供参考。选选取取40家家具具有有代代表表性性的的主主要要银银行行,使使用用2021年年公公开开财财报报进进行行银银行行价价值值创创造造分分析析图1重庆农商银行广州农商银行上海农商银行北京农商银行江南农商银行招商银行兴业银行上海浦东发展银行中信银行中国民生银行中国光大银行平安银行华夏银行广发银行浙商银行渤海银行资料来源：麦肯锡分析中国工商银行中国建设银行中国农业银行中国银行中国邮政储蓄银行交通银行北京银行上海银行江苏银行宁波银行南京银行杭州银行徽商银行盛京银行长沙银行中原银行广州银行天津银行哈尔滨银行重庆银行贵阳银行郑州银行青岛银行河北银行资资产产规规模模大小六六大大行行6全全国国性性

7、股股份份制制银银行行11农农商商行行518城城商商行行中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）4在在资资产产规规模模和和净净利利润润方方面面，TOP40家家银银行行均均具具有有足足够够的的行行业业代代表表性性图2商业银行数量198%10%2商业银行资产总额18%82%90%商业银行净利润36121284119中国银行业机构数量全国股份制商业银行外资法人银行民营银行1,596农村合作银行与信用社1,703国开行及政策性银行农村商业银行4,602其他银行业金融机构国有大型商业银行城市商业银行600新型农村金融机构49411185640选选取取的的数数量量40家家调调研研银银行行管管理理了了20

8、21年年中中国国商商业业银银行行业业82%的的资资产产，并并贡贡献献了了约约90%的的税税后后净净利利润润2 20 02 21 1年年中中国国银银行行业业金金融融机机构构有有4 4,6 60 02 2家家40家调研银行其他商业银行1.商业银行包括6家国有大型商业银行、12家全国股份制商业银行、128家城市商业银行、41家外资法人银行、19家民营银行和1,596家农村商业银行2.资料来源：银保监会；麦肯锡分析中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）5截至2021年底，中国银行业共有4,602家机构，TOP40家银行管理着中国商业银行业约82%的资产，贡献了约九成的税后净利润，具有足够的行业代

9、表性（见图2）。报告内容包括：第一、分析40家具有代表性银行的价值创造能力；第二、分析探讨各类银行价值创造驱动要素，帮助银行加速向高质量价值型银行转型；第三、分析银行行业与产品组合是否创造价值，为银行资产投放、提升资产质量提供重要参考；第四、模拟并分析在优化情景及压力情景下，银行行业组合与产品价值创造变化，为银行未来优化资本配置、提升回报提供重要参考；第五、提出应对未来变化的八大战略举措。需要说明的是，我们基于全行业总体及各家银行的公开财务报表进行量化分析并给出一些建议，在整个研究过程中，我们反复检查、核实各家银行的公开年报数据，并对方法论以及分析结果进行了多次验证；但如仍有疏漏之处，敬请指正

10、。我们无意评判各家银行经营绩效，而是抛砖引玉，希望以绵薄之力帮助国内银行从规模银行转向价值银行、从高速增长转向高质量增长，并对银行价值创造这一经营之本给予足够重视，从而推动银行实现精细化管理和资源优化配置。如前所述，单年经济利润并不能说明银行经营是否创造价值，我们更关注长期持续的价值创造能力，特别是每家银行每年经济利润的改善值。我们真诚希望读者不吝批评指正，让我们在后续研究中不断精进。同时，我们也非常乐意与行业人士就本报告交流意见、展开深入探讨。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）640家银行总体经济 利润分析2021年，TOP40家银行合计创造经济利润4,485亿元人民币，风险调整后

11、平均资本回报率（RAROC）为14.82%，较2020年回升0.47个百分点；通过年化计算2022年上半年数据，预计2022年年化经济利润或将达到5,684亿元人民币，年化平均资本回报率约15.47%（见图3）。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）72021年年TOP40家家银银行行风风险险加加权权资资产产的的同同比比增增幅幅低低于于税税前前利利润润，RAROC回回升升0.47个个百百分分点点，但但仍仍比比2019年年低低1.11个个百百分分点点图31.2022年均为基于半年报的年化数据资料来源：银行年报；麦肯锡分析15.9314.3514.8215.47221211920-158bp

12、s47bpsRAROC%1920221212.132.112.352.54-1.2%11.9%税税前前利利润润万亿元61271401519.6%8.3%风风险险加加权权资资产产万亿元19213,451202215,2554,4855,684-34.3%30.0%经经济济利利润润亿元中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）8TOP40家银行2021年实现税前利润23,548亿元。在考虑了银行资本收入所需回报后，经济利润为4,485亿元，约为税前利润的19%，较2020年提高2.6个百分点，价值创造能力提升；RAROC为14.82%，同比回升0.47个百分点，是自2018

13、年以来首次上升。预计TOP40家银行2022年年化税前利润为25,350亿元，年化经济利润为5,684亿元，与2021年可比银行1相比同比上升23.9%。年化RAROC恢复至15.47%，与2021年可比银行相比提升0.5个百分点，但仍没有恢复到2019年的RAROC水平。2021年经济利润排名前5位的分别是工商银行、建设银行、农业银行、中国银行和招商银行；排名后5位的分别是中信银行、广发银行、盛京银行、浦发银行和民生银行（见图4）。2021年TOP40家银行中有19家的经济利润为正值，21家的经济利润为负值。与2020年相比，经济利润为正值的银行增加3家。按资产规模由大到小排名，经济利润为正

14、值的银行分别为工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、邮储银行、交通银行、招商银行、兴业银行、平安银行、江苏银行、宁波银行、南京银行、徽商银行、重庆农商银行、上海农商银行、北京农商银行、长沙银行、重庆银行和贵阳银行。2021年TOP40家银行中，有21家的经济利润同比上升，而2020年所有TOP40家银行的经济利润均同比下降。按资产规模由大到小排名，经济利润上升的银行分别为工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、邮储银行、招商银行、兴业银行、中信银行、光大银行、平安银行、华夏银行、广发银行、江苏银行、宁波银行、南京银行、杭州银行、徽商银行、重庆农商银行、上海农商银行、长沙银行和青岛银行。202

15、2年年化经济利润排名前5位的分别是建设银行、工商银行、中国银行、招商银行和农业银行；排名后5位的分别是中原银行、浦发银行、盛京银行、交通银行和民生银行。2022年TOP40家银行中有25家银行的年化经济利润为正值，13家银行未创造经济利润。2021年RAROC排名前5位的分别是招商银行、建设银行、工商银行、南京银行和中国银行；排名后5位的分别是民生银行、天津银行、广州农商银行、哈尔滨银行和盛京银行（见图5）。2021年，TOP40家银行中有22家RAROC较上年上升。与2020年仅广发银行1家的RAROC同比上升的情况相比，2021年RAROC上升的银行数量增加了21家。1 由于广发银行和广州

16、银行未披露2022年半年数据，因此2022年年化数据主要基于38家银行数据进行计算、整理和总结；后文中2022年年化数据分析，均为上述38家银行与2021年可比数据进行比较中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）92019-2022年年中中国国TOP40家家银银行行经经济济利利润润排排行行图4-49-4097101,51610-27101,48970968718-3-770-516-12-2219-7-32-1630-1311-19-303-145-94-322-84-631,4528151,395459496746222052223528N

17、A-44-3115-698NA30-6-31-33-52-73-77-90-183-291,274-21,386-47505-2553-21-31--111-13-24-6-2121-101-4-8403-1115-10-101-12-20-47271,572-241,369-59911-12-3354012403321-916-917-9324-258-817-79--972 20 01 19 9年年经经济济利利润润2 20 02 20 0年年经经济济利利润润2 20

18、 02 21 1年年经经济济利利润润5,6846223252624272830293373839402 20 02 22 2年年（年年化化）经经济济利利润润2383279263536338建行工行中行招商农行兴业邮储江苏南京平安宁波上农重农徽商杭州光大长沙北京北农江南上海重庆郑州贵阳青岛天津中信河北渤海浙商广农华夏哈尔滨中原浦发盛京交行民生广州广发2922

19、9232434027374,485 2209833928534363773862425403,451 5,255 资料来源：银行年报；麦肯锡分析经济利润为正值的银行经济利润为负值的银行XXXX亿元中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）102019-2022年年中中国国TOP 40家家银银行行RAROC排排行行图52019年年RAROC2020年年RAROC2021年年RAROC15.47%2022年年（年年化化）RAROC14.82%1

20、4.35%15.93%资料来源：银行年报；麦肯锡分析%62232526242728302933738394023.419.318.918.618.017.417.317.216.315.915.815.715.215.115.114.914.414.113.913.813.212.912.912.712.511.911.910.910.810.510.210.19.28.97.94.53.22.3NANA22.419.816.715.918.716.114.313.210.114.815.815.014.9

21、13.615.411.712.112.312.69.014.310.311.011.312.06.210.712.19.611.08.29.510.16.35.77.61.00.18.58.686232037222573638353940333220.419.315.214.018.615.510.512.210.814.414.914.312.913.216.010.411.511.112.89.315.49.711.112.011.310.110.212.311.610.27.710.310.36.49

22、.17.72.70.811.87.624982233527283834363940183721.620.716.417.820.016.911.116.313.116.416.416.213.814.519.910.712.212.413.910.016.410.111.613.512.411.310.513.714.111.69.212.012.112.015.87.79.38.612.37.3087221537272

23、5260招商建行南京上农工行中行江苏重农江南宁波农行长沙兴业徽商北农杭州邮储平安重庆郑州贵阳青岛北京上海光大天津中信交行浦发华夏河北浙商渤海民生广农中原哈尔滨盛京广州广发2019年年RAROC2020年年RAROC2021年年RAROC15.47%2022年年（年年化化）RAROC14.82%14.35%15.93%资料来源：银行年报；麦肯锡分析%62232526242728302933738394023.419.318.918.618.017.417.317.216.315.915.

24、815.715.215.115.114.914.414.113.913.813.212.912.912.712.511.911.910.910.810.510.210.19.28.97.94.53.22.3NANA22.419.816.715.918.716.114.313.210.114.815.815.014.913.615.411.712.112.312.69.014.310.311.011.312.06.210.712.19.611.08.29.510.16.35.77.61.00.18.58.6862320372225

25、73638353940333220.419.315.214.018.615.510.512.210.814.414.914.312.913.216.010.411.511.112.89.315.49.711.112.011.310.110.212.311.610.27.710.310.36.49.17.72.70.811.87.624982233527283834363940183721.620.716.417.820.016.911.116.313.116.416.416.213.8

26、14.519.910.712.212.413.910.016.410.111.613.512.411.310.513.714.111.69.212.012.112.015.87.79.38.612.37.30872233936382340招商建行南京上农工行中行江苏重农江南宁波农行长沙兴业徽商北农杭州邮储平安重庆郑州贵阳青岛北京上海光大天津中信交行浦发华夏河北浙商渤海民生广农中原哈尔滨盛京广州广发在这22家RAROC上升的银行中，有12家的RAROC在2019-2020年连续2年下降，

27、但是在2021年实现了回升。按资产规模由大到小排名，包括工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、招商银行、中信银行、平安银行、华夏银行、江苏银行、重庆农商银行、长沙银行和青岛银行。在另外18家RAROC下降的银行中，有8家银行的RAROC连续三年下降。按资产规模由大到小排名，包括交通银行、浦发银行、浙商银行、广州农商银行、广州银行、哈尔滨银行、贵阳银行和郑州银行。2022年年化RAROC排名前5位的分别是招商银行、建设银行、南京银行、上海农商行和工商银行；排名后5位的分别是民生银行、广州农商行、中原银行、哈尔滨银行和盛京银行。29家银行2022年年化RAROC较2021年有所提升，其中19家银

28、行2022年年化RAROC预计将提升并超越其2019年的水平。2021年，TOP40家银行中有19家经济利润为正值，21家经济利润为负值。与2020年相比，经济利润为正值的银行增加3家。40家银行中有21家银行经济利润同比上升，19家银行经济利润同比下降。与2020年相比，经济利润上升的银行增加21家。2021年，TOP40家银行中有22家RAROC较上年上升，18家RAROC下降。与2020年相比，RAROC上升的银行增加21家。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）11中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）12各类银行价值创造的驱动要素2021年六大行、全国性股份制银行、主要城

29、商行和主要农商行的RAROC分别为16.81%、12.35%、11.23%和12.10%（见图6）。其中六大行、全国性股份制银行和主要城商行的RAROC分别同比上升0.45、0.64和0.28个百分点，主要农商行的RAROC同比下降0.33个百分点。能否实现经济利润，与银行资产规模并不一定相关。大型银行有规模优势，不少中小银行通过特色化经营和精细化管理，同样能够创造较高的价值。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）13各各类类银银行行价价值值创创造造能能力力的的驱驱动动因因素素图62019-2021年年四四大大类类银银行行RAROC价价值值树树%RAROC17.7613.4412.391

30、6.8516.3611.7110.9512.4316.8112.3512.10全国性股份制六大行主要农商行主要城商行11.231.131.020.911.101.030.880.790.821.070.930.820.78单单位位资资产产税税前前利利润润率率（风风险险调调整整后后利利润润）6.337.577.346.516.317.497.236.576.347.507.306.48六大行主要农商行全国性股份制主要城商行单单位位资资产产资资本本占占用用率率单单位位资资产产净净利利息息收收益益率率1.921.871.691.951.922.011.761.781.881.901.701.720.

31、721.030.700.440.600.770.520.330.650.800.600.360.950.850.650.730.900.810.620.660.940.830.650.642020201920212.873.133.262.99单单位位资资产产营营业业费费用用率率单单位位资资产产非非息息收收益益率率单单位位资资产产资资产产减减值值率率6072706260762六大行主要城商行全国性股份制主要农商行1.361.351.471.333.123.203.363.14风风险险权权重重10.5%资资本本充充足足率率单单位位贷贷款款净净利利息息收收益益率率0.561.

32、030.830.560.581.090.870.640.520.940.830.67资料来源：银行年报；麦肯锡分析关关注注类类+NPL%NPL%中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）14图7RAROC%经经济济利利润润亿元资料来源：银保监会；银行年报；麦肯锡分析资资产产总总额额亿元工行建行农行中行招商兴业南京江苏宁波上农北农长沙徽商贵阳重农交行平安邮储重庆光大杭州青岛江南河北郑州上海广州渤海北京中原华夏天津浙商广农哈尔滨中信广发盛京浦发民生622325262427283029337383940710-

33、13709-19-38-27109-7783-220-3-7-5-16-30687-40-145-49-63-32-94-181.4891.516-32218.719.815.816.122.414.916.714.314.815.915.415.013.614.313.212.112.312.112.612.011.710.310.18.29.011.38.510.111.07.611.06.29.55.71.010.78.60.19.66.37,199302,54026,532290,69226,18992,49086,03017,48913

34、,90620,15611,58433,60010,7527,96213,83781,3686,08712,65936,763116,65849,214125,8796,19059,0214,4165,2224,6277,20115,827267,2247,68222,86711,6166,45030,59010,06169,5285,750351,71480,4292021年年中中国国TOP 40家家银银行行关关键键指指标标58.862.058.958.760.251.545.253.542.853.033.746.447.341.946.056.262.251.351.056.042.346

35、.858.162.050.346.153.960.454.750.560.246.858.756.645.660.460.058.258.858.2贷贷款款/总总资资产产%57.1 行行业业平平均均RAROC%经经济济利利润润亿元资料来源：银保监会；银行年报；麦肯锡分析资资产产总总额额亿元工行建行农行中行招商兴业南京江苏宁波上农北农长沙徽商贵阳重农交行平安邮储重庆光大杭州青岛江南河北郑州上海广州渤海北京中原华夏天津浙商广农哈尔滨中信广发盛京浦发民生622325262427283029337383940710

36、-13709-19-38-27109-7783-220-3-7-5-16-30687-40-145-49-63-32-94-181.4891.516-32218.719.815.816.122.414.916.714.314.815.915.415.013.614.313.212.112.312.112.612.011.710.310.18.29.011.38.510.111.07.611.06.29.55.71.010.78.60.19.66.37,199302,54026,532290,69226,18992,49086,03017,4891

37、3,90620,15611,58433,60010,7527,96213,83781,3686,08712,65936,763116,65849,214125,8796,19059,0214,4165,2224,6277,20115,827267,2247,68222,86711,6166,45030,59010,06169,5285,750351,71480,42958.862.058.958.760.251.545.253.542.853.033.746.447.341.946.056.262.251.351.056.042.346.858.162.050.346.153.960.454.

38、750.560.246.858.756.645.660.460.058.258.858.2贷贷款款/总总资资产产%57.1 行行业业平平均均中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）152.1 19.81.91.92.01.62.42.02.02.02.51.82.52.02.12.01.52.72.31.92.11.91.92.21.82.21.61.82.12.31.92.12.01.72.01.71.41.81.8N.A.N.A.N.A.6.525.927.034.222.813.825.516.723.519.019.731.326.740.028.726.528.113.429.8

39、38.433.838.018.524.414.922.415.526.628.417.519.313.429.023.018.327.719.928.819.817.0净净息息差差%中中收收占占比比%经济利润为正值的银行经济利润为负值的银行XXXX24.027.430.528.233.125.729.222.437.030.036.828.424.527.527.529.028.359.022.228.027.333.928.528.923.021.525.132.925.036.029.123.825.326.138.329.236.436.326.229.21.31.51.41.81.31

40、.82.91.41.31.40.91.11.00.91.21.10.81.01.21.51.81.31.30.81.31.31.61.82.21.82.40.91.81.41.41.61.43.31.91.561.760.261.461.168.270.962.767.565.463.050.263.768.674.564.063.372.550.874.671.262.156.974.069.473.275.169.361.171.074.974.472.965.963.783.972.270.175.271.777.4成成本本收收入入比比%不不良良率率%风风险险权权重重%32.11.762

41、.8中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）16与过去几年的TOP40家银行排名结果类似，RAROC与银行资产规模之间并不一定存在绝对正相关关系（见图7）。工、建、农、中四家国有大型商业银行在资产规模和经济利润方面继续名列前茅；全国性股份制银行中，招商、兴业、平安等特色化经营突出的银行排名靠前，但同等规模的中信、广发、浦发、民生等则表现不佳；城农商行分化亦同样明显，其中南京银行、江苏银行、宁波银行、上海农商银行、北京农商银行等位于发达地区、经营特色显著的中小银行成功突围，并拉开了与其他城农商行的差距。这说明，在价值创造能力方面，大银行规模优势明显，但通过提升特色化经营和精细化管理水平，中小

42、银行同样可以突破规模限制，创造较高价值。六大行2021年六大行的平均RAROC达到16.81%，同比上升0.45个百分点，在四类银行中仍然最高（见图6）。与其他三类银行相比，六大行在单位资产净利息收益能力和非息收益能力上仅次于股份制银行（单位资产经济利息收益能力为1.88%vs.1.90%；单位资产非息收益能力为0.65%vs.0.80%），同时资产减值率最低（仅0.52%），使其可以实现较高的价值创造。六大行较高的单位资产净利息收益能力得益于其广泛的客户基础：虽然在面对大型企业/国企客户时议价能力受限，且作为大型国有银行肩负着支持实体经济和普惠金融的社会责任，但是得益于遍及全国的网点和上亿的

43、对公/零售客群基础，六大行在息差持续收窄的大背景下仍有不少腾挪调整空间，仍然能够维持一个较为健康、可持续的利差水平。同时，六大行的巨大规模使其在同业市场和资本市场上拥有较大话语权，帮助六大行提升非贷款业务息差水平，进一步缓解贷款利差压力。截至2021年末，六大行的资产总额均已超过10万亿元，工行和建行甚至已超过30万亿元（见图7）。巨大体量使六大行可以从同业市场和资本市场上获得较低成本的资金，弥补较低的单位贷款净利息收益水平（2.87%，见图6）。另外，由于较好的客户资质、相对审慎的贷款组合策略、较为分散的风险分布和较为丰富的风险管理经验，六大行的经营较为稳健，资产减值和资本耗用对利润和价值创

44、造的侵蚀较低，帮助其实现较高盈利能力和价值创造水平。2021年，六大行的不良贷款率均低于行业平均水平（见图7）。但是，也恰恰由于以大众客户为主的广泛客群基础，六大行的单位资产营业费用率仍然较高，存在进一步降本增效空间（见图6）；与聚焦中高端客群的股份制银行相比，六大行在推动以财2021年六大行、全国性股份制银行和主要城商行的RAROC分别同比上升0.45、0.64和0.28个百分点，主要农商行的RAROC同比下降0.33个百分点。富管理为代表的中收业务转型上，仍有不少提升空间。从中收占比来看，除交行外，其余五家国有大型银行的中收占比与招行、兴业、平安等领先股份制银行相比仍有一定差距（见图7）。

45、未来，通过持续提升中收占比、加快向轻资产转型和发展财富管理业务，六大行或可进一步提升其价值创造能力。全国性股份制银行2021年11家全国性股份制银行的平均RAROC为12.35%，较2020年上升0.64个百分点，在四类银行中增幅最大（见图6）。股份制银行的单位资产净利息收益率和非息收益能力在四类银行中最强。然而，虽然股份制银行的单位资产减值水平在2021年显著下降，但仍然在四类银行中最高，侵蚀了大量利润。此外，股份制银行的资本耗用也较高，妨碍了价值创造。与六大行相比，股份制银行更加聚焦高收益客群（如富裕客群）、产品（如消金和小微）和行业组合，因此它们的单位贷款净利息收益水平和整体单位资产净利

46、息收益率更高（见图7）。但是，高收益往往与高风险相伴。如果没有有效的风险管理手段和能力，就会拖累资产质量，形成较高的资产减值和资本耗用，进而影响盈利能力和价值创造。从2019-2021年的表现看，11家股份制银行的平均单位资产净利息收益率略高于六大行（2021年高0.02个百分点），但是它们的单位资产减值率却比六大行高0.42个百分点之多，得不偿失（见图6）。然而，招商、平安等领先股份制银行仍然表现优异，将高息差收益转化为高价值创造。这些领先股份制银行通过推进金融科技在全风险领域的应用，不断优化和精细化风险管理体系、流程和策略，并积极打造覆盖全客户、全流程、全要素的智能风控体系，在保持较高定价

47、的同时，维持了较低的不良率：2021年末，招商银行的净息差达到2.4%，不良率仅0.9%；平安银行的净息差高达2.7%（在TOP40家银行中排名第一），不良率仅1.0%（见图7）。同时，不少股份制银行较早进行了中收业务/财富管理转型，已经形成了特色鲜明的中收业务，使股份制银行在非息收益能力上遥遥领先于其他三类银行，推动价值创造能力提升。例如，招商、兴业等领先股份制银行的中收占比超过30%，在TOP40家银行中分别排名第1和第4名（见图7）。以招商银行为例，早在2002年，该行就推出了“金葵花”理财服务体系，并不断优化数字化手段，持续服务富裕和高净值人群的全面财富管理需求，在行业内成功树立了独具

48、特色的数字化财富管理品牌。早在2014年，招商银行就提出向以零售为主体、以轻资本消耗为发展路径的“轻型银行”转型。在此基础上，该行于2021年进一步提出以“大财富管理”为重点之一的招商银行3.0模式。“大财富管理”以“人+数字化”的模式拓展“大客群”，依托数字化开放能力搭建“大平台”，通过业务融合构建“大生态”，招行希望以此形成“财富管理资产管理投资银行”的大财富管理价值循环链，实现飞轮效应。对数字赋能财富管理中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）17中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）18业务的持续投入也为招商银行带来可观的价值回报：自2019年以来，招商银行的单位资产非息收益

49、率始终保持在TOP40家银行首位，这也帮助招商银行的RAROC始终位居TOP40家银行榜首（见图7）。主要城商行2021年18家主要城商行平均RAROC为11.23%，较2020年同比上升0.28个百分点（见图6）。与2020年相比，主要城商行的平均单位资产非息收益率显著提升，同时单位资产减值水平下降，推动资产回报提升。然而，主要城商行的平均单位资产净利息收益率和非息收益率仍然较低，但资产减值水平较高，导致主要城商行的RAROC在四类银行中仍然最低。作为地方法人银行，许多城商行的实际控制人是总部所在地的地方政府，因此城商行往往可以获得比所在地区其他银行更优的政策倾斜。例如，有不少城商行是当地的

50、养老金发放银行和公务员代发银行，因此可以沉淀大量资金和优质客户；地方国有企业也更有可能在当地城商行开设对公账户。这使得城商行的单位贷款净利息收益能力高于其他三类银行（见图6）。然而，城商行的贷款规模占总资产的比重通常低于国有六大行和股份制银行（通常在40%50%，而六大行通常接近60%，全国股份制银行也在50%60%；见图7），但是其在同业市场和资本市场的议价能力又较弱，因此拖累了整体的单位资产净利息收益水平。同时，城商行的财富管理业务水平相对滞后，拖累了中收表现；风险较为集中且风控能力较弱，拖累资产质量（见图7）。这些都不利于价值创造。然而，榜单中的18家城商行表现显著分化。南京、江苏、宁波

51、银行的表现比肩六大行和领先股份制银行，但哈尔滨、中原、盛京等银行表现差强人意，已连续多年排名榜单后十位（见图7）。我们认为，城商行的经营表现与所在地区的经济发展水平有较强相关性。作为区域性金融机构，城商行绝大部分的客户和网点均来自于总部所在城市/省份。因此，总部位于经济发展水平较高地区的城商行，得益于当地较为发达的工商业和较为富裕的零售客群，往往规模较大、经营表现较好、价值创造能力较强。2021年经济利润为正的7家城商行中，南京银行、江苏银行和宁波银行就位于经济发达的长三角地区，而重庆银行则位于重庆直辖市，长沙银行则位于强二线城市长沙。然而，我们也注意到，同样位于长三角的杭州银行和上海银行未能

52、创造正经济利润，位于北京和广州的北京银行及广州银行也表现不佳。因此，我们认为，除了地域这一外部环境外，银行自身的特色化经营和精细化管理对于价值创造同样重要。例如，宁波银行小微金融独具优势与特色，多元化利润中心形成飞轮效应，造就了较高的价值创造水平。在小微金融方面，宁波银行植根于民营经济和外向型经济发达的浙江省，以“大银行做不好，小银行做不了”为发展战略，通过配置320多个、总数逾2,700人的专业小微企业金融服务团队，实现经营区域内小微企业客户全部实地调研走访，结合每一个细分行业的经营周期与融资诉求，设计出差异化的金融服务解决方案。同时，通过对小微企业客户的高效触达，该行也提升了小微金融的风险

53、定价能力和风险管控措施的有效性和及时性，解决了小微金融风险高企且难以预测的痛点，支持了小微金融业务的可持续发展。截至2021年底，宁波银行的普惠型小微企业贷款余额达1,222亿元，位居城商行第一；新发贷款平均利率6.17%，同比下降40个基点；全行不良率仅0.8%，在TOP40家银行中最低，且远低于行业平均水平。在运营模式方面，宁波银行早在2008年就开始落地利润中心模式改革，是国内第一批进行事业部/利润中心改革的银行之一。经过多年持续精细化运营，宁波银行的利润中心已经从2008年的5个发展到如今的15个，包括银行板块12个利润中心、子公司3个利润中心。对内，利润中心模式整合了相关条线部门以形

54、成合力，并被赋予相对独立的经营决策权，激发创新能力和创利动力，更轻、更快、更准、更有效地服务客户；对外，各个利润中心形成了“飞轮效应”，有机结合相互推动，形成综合化经营模式，推动业绩高速增长。主要农商行2021年5家主要农商行的平均RAROC为12.10%，较2020年下降0.33个百分点，是四类银行中唯一一类RAROC同比下降的银行（见图6）。主要农商行的平均单位资产非息收益率增长乏力，单位资产净利息收益能力持续下降，但资产减值水平不降反升，拖累了价值创造。农商行与城商行同为地方法人银行。因此，与城商行类似，这5家农商行也存在整体单位资产净利息收益水平较低、中收创造能力亟待提升、风险较为集中

55、等问题。同样的，这5家农商行之间的分化也较为明显：上海农商银行和北京农商银行继续在5家主要农商行中领跑，2021年在T0P40家银行中经济利润分列第10位和第11位，RAROC分列第6位和第8位，且它们的价值创造表现优于大部分股份制银行和主要城商行，甚至包括同一地区资产规模更大的北京银行和上海银行；然而，广州农商银行则在TOP40家银行中继续位列倒数十名。（见图7）。北京农商银行和上海农商银行的优秀表现，恰恰说明中小银行只有加强精细化管理和特色化经营特别是提升风险管理能力方可突破地域和规模限制，创造较高价值。与城商行相比，农商行的农村客群比例较高，经营地域和业务范围更加狭窄，经营风险通常更高，

56、因此较高的风险管控能力是中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）19中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）20提高价值创造能力的重要抓手。例如，与上海银行、广州农商银行相比，上海农商银行和北京农商银行的不良率较低（2021年上农1.0%、北农1.2%vs.上海银行1.3%、广农1.8%），帮助其实现了较高的经济利润和RAROC（见图7）。通过加强风险管理提升价值创造能力，也与当前中小银行改革化险的重要议题紧密相关。截至2022年第三季度，城商行和农商行的不良贷款余额占全部商业银行贷款的比重分别为16%和 25%，不良贷款率分别为1.89%和3.29%，在各类银行中仍然最高；宏观经济下

57、行趋势下，各类风险事件更是不时发生。监管部门已通过多渠道补充银行资本、不良资产清收剥离、加强公司治理改造、支持吸收合并重组高风险机构等方式，加快以城农商行为代表的中小机构风险处置。然而，事后化险终究治标不治本，只有切实规范公司治理、加强风险意识、提升风险管理水平，才能真正增强各家银行应对内外部不确定性的韧性，实现可持续经营和价值创造最大化。2021年，随着经济逐步复苏，TOP40家银行的盈利能力增强，大部分银行的价值创造能力回升。然而，宏观经济不确定性仍然较强，一时的复苏并不能保证长期的稳健发展，不同类型银行的表现也呈现分化趋势，这一点在以城商行和农商行为主的中小银行身上表现得尤为突出。打铁还

58、需自身硬。面对宏观经济不确定性和行业监管持续加强，我们建议银行应当首先通过落实降本增效和提升经营韧性的举措实现持盈保泰。同时，银行应该持续提高特色化经营和精细化管理水平，在提升风险管理水平的基础上，不断拓展消金、小微等高收益业务和以财富管理为核心的非息收入，应对利率环境变化；构建常态化组合管理衡量、检视和优化机制，及时调整行业组合配置，顺应宏观政策变化；深化业务与科技融合，优化以客户为中心、科技驱动的全渠道服务模式。只有在产品、服务、风控、管理等各个维度实现真正转型，才能有效应对市场和政策变化，提前布局，在未来持续创造价值。启示：银行贷款组合价值创造分析中国TOP40银行价值创造排行榜（202

59、2）21中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）22贷款业务整体价值创造情况：2021年，中国TOP40家银行的贷款组合并未创造价值，平均风险调整后资本收益率（RAROC）为9.64%，经济利润为负3,446亿元（见图8）。2019年至2021年，贷款规模呈增长趋势，增速11.8%。贷款相关收入虽有所增加，年均提升6.5%，但慢于贷款规模增速。风险调整后的利润以4.0%的增幅逐年上升。资本耗用的增速是所有指标中最快的，2021年末已达到14.6万亿元，年增长率12.7%。贷款RAROC近几年则从11.31%不断下降，2021年已跌至9.64%。2021年，中国TOP40家银行的贷款组合并未

60、创造价值，平均风险调整后资本收益率（RAROC）为9.64%，经济利润为负3,446亿元。同时，过去三年来，贷款规模年化增长11.8%，高于收入增速（6.5%），说明银行依靠规模驱动增长的模式尚未改变。同期，RAROC从2019年的11.31%一路下降至9.64%，建议银行持续关注并提升贷款业务的价值创造。2019年年以以来来，贷贷款款规规模模年年化化增增速速为为11.77%，高高于于贷贷款款相相关关收收入入增增速速6.54%；2021年年贷贷款款组组合合的的RAROC为为9.64%，近近几几年年持持续续下下降降图8贷贷款款规规模模万亿元21081 11 1.8 8%19

61、2045,9632142,45648,1876 6.5 5%贷款相关手续费贷款净利息收入贷贷款款相相关关收收入入亿元14,078192013,7762113,0144 4.0 0%146,039192021115,034132,4401 12 2.7 7%RAROC%11.3110.409.64201921-167 bps风风险险调调整整后后的的利利润润亿元1.资本以内部评级法估算资料来源：银行年报；麦肯锡分析资资本本耗耗用用1亿元经经济济利利润润亿元-791-2,116-3,446192120我们对2019年至2021年TOP40银行贷款组合的RAROC进行对比分析，发现RAROC的持续下降

62、主要来自于收入端，包括净利息收益率及手续费收益率减少：2020年受信用卡费改息影响，净利息收益率增加，手续费收益率相应下降，收入端整体轻微下降0.14个百分点；2021年收益率下跌势头持续，净利息收益率下跌0.17个百分点，而手续费收益率下跌0.04个百分点，都负向影响了RAROC表现（见图9）。各类型银行贷款业务表现：从银行类型来看，不同银行表现有所差异。其中，主要农商行的RAROC最高，达15.99%；而六大行的RAROC垫底，仅为8.05%（见图10）。主要农商行RAROC最高（15.99%），凭借着较低的预期损失率和资本占用率，该类银行的RAROC较高，但农商行的手续费收益率明显低于其

63、他类别的银行，仅有0.21%，仍有很大的提升空间。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）23具具体体分分析析TOP40银银行行的的贷贷款款组组合合：RAROC开开始始持持续续下下降降，主主要要来来自自收收入入端端收收益益率率的的减减少少图90.63%-1.15%-1.50%3.15%1.13%2020年年2019年年2021年年-1.15%2.98%0.59%-1.37%1.05%-1.45%营业费用率贷款相关手续费收益率净利息收益率0.87%-1.27%预期损失率风险调整后的利润率3.05%1.20%10.63%11.31%10.89%10.40%10.80%9.64%20-21变变化

64、化-0.04%-0.08%-0.09%-0.76%0.13%0%-0.17%19-20变变化化-0.24%0.10%-0.07%0.26%-0.91%-0.05%0.12%正面影响经济利润负面影响经济利润XXXX单位贷款资本占用率RAROC2019-2021年年贷贷款款组组合合RAROC对对比比%资料来源：银行年报；麦肯锡分析中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）24主要城商行R AROC排名第二（12.54%），主要城商行净利差高达3.26%，是四类银行中最高的。但手续费收益率相对较低，仅为0.39%，建议其加大力度发展中间收入业务。在成本端，虽然城商行的营业费用率表现最好，但预期损失

65、却是四类银行中表现最差的，应加强风险控制能力。全国性股份制银行RAROC排名第三（12.33%），中收业务发展较好，因此能够在手续费净收入上拔得头筹（手续费收益率0.87%）。但在其他方面都明显弱于其他银行，特别是成本端，营业费用率表现较差，高达1.28%，有一定提升空间。六大行RAROC最低（仅8.05%），主要是受贷款组合结构及外部政策引导的影响，六大行贷款组合净利息收益率较低（仅2.87%），同时手续费净收益率也仅处于行业中游水平，均有提升空间。零售贷款比重较小但经济利润价值较大，我们建议银行将信贷投放侧重点放在零售业务上，不断推动零售转型（见图11）。TOP40家家银银行行中中，四四类

66、类银银行行各各具具特特色色；总总体体来来说说，农农商商行行的的RAROC最最高高，而而六六大大行行最最低低图10表现最优类别表现最差类别2021年年四四类类银银行行贷贷款款组组合合RAROC对对比比%六六大大行行40家家银银行行整整体体全全国国性性股股份份银银行行0.59%预期损失率营业费用率贷款相关手续费收益率净利息收益率风险调整后的利润率-1.15%-1.37%2.98%1.05%0.50%-1.36%-1.13%2.87%0.88%3.13%0.87%-1.28%-1.35%1.38%0.39%-0.98%-1.47%3.26%1.20%0.21%-1.02%-1.34%2.99%0.8

67、5%城城商商行行农农商商行行10.809.6410.968.0511.1712.339.5412.545.3015.99单位贷款资本占用率RAROC资料来源：银行年报；麦肯锡分析TOP40家银行贷款规模已达到135万亿，其中对公贷款80万亿，占比59%，零售贷款55万亿，占比41%。整体贷款的RAROC为9.64%，其中对公贷款的RAROC为2.67%，零售贷款的RAROC为25.46%。整体经济利润为负3,446亿元，其中对公贷款亏损9,460亿，零售贷款利润6,014亿，零售贷款收益明显。因此，从收益率及经济利润角度来看，零售贷款具有极大的战略价值。零售贷款只占整体贷款规模的 41%，却贡

68、献了近51%的净收入，经济利润高达6,014亿元，RAROC高达25.46%，建议银行持续拓展零售业务。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）252021年年，对对公公贷贷款款业业务务依依旧旧是是行行业业贷贷款款的的主主力力，占占整整体体规规模模的的59%，但但经经济济利利润润损损失失严严重重，而而零零售售贷贷款款业业务务经经济济利利润润价价值值较较大大图1140家家银银行行整整体体2021年年贷贷款款经经济济利利润润与与RAROC分分析析亿元资料来源：银行年报；麦肯锡分析9.64%RAROC-3.446经济利润1,352,474贷款规模贷款净收益48,187对对公公零零售售2.67%-

69、9.460799,91723,84859%49%25.46%6,014552,55724,33941%51%xx%对公/零售占比净利息收入相关手续费中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）26银行压力情景分析在银行业信贷资产不良率上升20%的压力情景下，银行平均ROE将下降2.8到5.8个百分点，整体经济利润由正转负，由正4,485亿元降至负1,555亿元，压力情景对城商行与农商行的负面影响最大（见图12和图13）。六大行压力情景下，六大行的ROE由10.7%降至7.9%，平均下降2.8个百分点。RAROC由15.8%降至11.6%，平均下降4.2个百分点。其中传统四大行（中、农、工、建）

70、能创造经济利润，而交行及邮储银行经济利润为负。值得注意的是，压力情景下交通银行的拨备覆盖率将会低于150%的监管要求。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）27压压力力模模拟拟显显示示银银行行ROE将将下下降降2.8%-5.8%，对对城城商商行行与与农农商商行行的的影影响响最最大大资资产产不不良良率率NPL,%当当银银行行在在资资产产不不良良率率再再上上升升20%的的压压力力情情景景下下经经济济利利润润率率%RAROC1%-0.86%-0.55%-0.43%-0.85%0.04%0.21%-0.39%0.05%15.8%11.6%11.6%7.3%10.3%5.1%12.0%4.0%全国

71、性股份制1.35%1.34%1.36%1.64%六大行1.62%1.77%1.47%主要城商行1.60%主要农商行压力情景目前9.1%3.3%10.7%8.9%7.9%6.0%9.4%4.8%ROE1%40家银行在压力情景下对银行整体价值创造的影响模模拟拟实实例例1.银行RAROC和ROE的计算采用算数平均计算资料来源：银行年报；麦肯锡分析图12xx bp变化幅度-420 bps-430 bps-520 bps-800 bps-280 bps-340 bps-410 bps-580 bps中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）28图13压压力力测测试试经经济济利利润润亿元经经济济利利润润

72、亿元资料来源：银行年报；麦肯锡分析压压力力情情景景下下，将将会会有有31家家主主要要银银行行经经济济利利润润为为负负，9家家银银行行仍仍创创造造经经济济利利润润六六大大行行全全国国性性股股份份制制银银行行城城商商行行农农商商行行1 2 3 4 18 16 5 6 39 36 40 20 17 31 37 33 28 29 26 8 9 7 21 13 38 12 30 27 32 35 19 14 25 22 24 15 34 10 11 23 1,5161,4897184-145-77-3229-30-84-40-19-22-1642385416-9416-27-18-

73、32-6311-13--7上农兴业建行工行农行中行交行邮储招商浙商浦发0中信民生渤海光大上海平安华夏徽商广发北京江苏宁波南京重农杭州盛京长沙-5中原广州天津哈尔滨重庆江南北农贵阳郑州青岛河北广农-337417876236--346-255-508-114-79-130-295-94-145--17-13-199-80-65-82-83-11-20-27-34-51-55-129-25-16-38-26889116ROE%

74、2 1 4 6 39 35 3 5 38 36 40 30 24 32 37 28 33 29 22 10 8 7 14 12 34 9 25 23 26 27 11 15 17 18 20 21 31 16 13 19 8 7 16 18 17 20 1 5 31 22 35 24 21 30 32 28 29 27 11 14 2 3 13 12 40 4 36 26 37 39 15 6 34 23 33 19 38 9 10 25 模模拟拟实实例例4,485-1,555中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）29拨拨备备覆覆盖盖率率%压压力力测测试试 ROE%9 6 13 15 2

75、6 17 1 4 24 19 29 18 14 25 33 23 35 22 8 10 2 3 7 11 40 5 34 32 36 37 12 16 28 30 38 27 39 21 20 31 压压力力测测试试后后拨拨备备覆覆盖盖率率%21 17 11 24 5 31 3 16 38 27 37 25 13 36 26 29 39 20 10 9 2 6 1 18 40 12 35 23 34 32 14 15 33 22 28 7 30 4 8 19 21 17 11 24 5 31 3 16 38 27 37 25 13 36 26 29 39 20 10 9 2 6 1 18 40

76、 12 35 23 34 32 14 15 33 22 28 7 30 4 8 19 97-1011-11-1-28842-25-367243972987206876224095323624034855252920

77、069369269250284中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）30全国性股份制银行压力情景下，全国性股份制银行的ROE由9.4%降至6.0%，平均下降3.4个百分点。RAROC由11.6%降到7.3%，平均下降4.3个百分点。其中招商银行、兴业银行在压力情景下经济利润仍为正，而平安银行的经济利润在压力情景下则由正转负。此外，5家银行的拨备覆盖率将低于150%的监管要求，分别是浦发银行、民生银行（需要指出的是，这两家银行在非压力情景下拨备覆盖率已低于150%）、华夏银行、浙商银行和渤海银行。主要城商行压力情景下，主要城商行的ROE由8.9%

78、降至4.8%，平均下降4.1个百分点。RAROC由10.3%降至 5.1%，平均下降5.2个百分点。其中仍能创造经济利润的银行一共有3家，分别是宁波银行、南京银行与长沙银行。另外，盛京银行、中原银行、天津银行、哈尔滨银行和河北银行的ROE将由正转负。此外，压力情景下盛京银行（在非压力情景下其拨备覆盖率已低于150%）、中原银行、天津银行、哈尔滨银行、郑州银行及河北银行等6家城商行拨备覆盖率将低于150%。主要农商行压力情景下，主要农商行的ROE由9.1%降至3.3%，平均下降5.8个百分点。RAROC由12.0%下降到4.0%，平均下降8个百分点。5家主要农商行的经济利润均为负，广州农商行的R

79、OE将由正转负，且拨备覆盖率将会低于150%的监管要求。中国银行业价值创造面临的五大挑战及战略建议中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）31中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）322018年以来，随着贸易保护主义抬头、地缘政治事件频发、新冠疫情肆虐，全球宏观经济环境持续变化，不确定性不断增强。进入2022年，国际环境更趋复杂严峻，国内随着防疫政策优化，短期内诸多突发因素给经济社会发展带来冲击。2022年前三季度我国GDP同比增长仅3.0%，同比增速下降了6.8个百分点。在此背景下，各地区各部门已实施了稳经济一揽子政策措施，6月以来国内经济已逐步企稳回升。然而，经济恢复基础尚不稳固

80、，宏观发展环境中的不确定因素仍然较多。银行业的发展与宏观经济息息相关，因此也将面临一系列挑战。一、银行需及时有效调整资产端结构，以应对宏观经济、行业发展和利率环境变化。随着国际政治经贸环境变化和我国现代化建设迈上新征程，产业发展环境和条件已发生阶段性变化，高新技术产业、绿色产业、供应链金融等成为新抓手，而房地产等传统行业发展受到限制，银行信贷组合配置能力、行业创新服务能力等亟待增强。同时，宏观经济承压的背景下，政策利率不断下行，息差持续收窄，银行依赖的息差收入经营模式受到挑战。银行业需要持续提升获客、活客和风险管理能力，积极发展消费金融、小微金融等高息差业务，应对利率环境变化。二、客户需求和预

81、期发生改变，传统经营模式和渠道受到挑战，银行全渠道服务能力仍待完善。麦肯锡2021年个人金融服务调研数据显示，国内电子银行渗透率已达89%，约有71%的客户倾向于同时使用多种银行服务渠道，而针对不同产品、客户旅程的不同阶段客户也有差异化的渠道选择倾向，全渠道客户触达和服务成为主流需求。这打破了传统通过单一线下网点取得规模效应的模式，推动网点网络转型、提升全渠道竞争力成为关键所在。三、金融科技企业和嵌入式金融加剧银行服务竞争，传统银行需有效融合业务与科技，全面提升科技赋能的金融服务模式。数字原生的金融科技行业玩家不断加深对传统银行服务的渗透，并在技术加持下从传统银行手中夺取市场份额和利润。与此同

82、时，虽然一些银行已经加大了科技投入，但由于组织、流程、人才等方面的制约，尚未形成科技与业务有效融合的机制模式，全面科技赋能的金融服务仍待加强。四、外部环境波动性增强、内部业务转型加速对银行风控能力和发展韧性提出挑战，银行风险管理组织架构、运行效率及决策质量面临重大考验。从外部环境来看，“黑天鹅”和“灰犀牛”事件频发，宏观经济不确定性因素持续累积，银行或持续面临问题资产集中爆发的压力。同时，监管对于银行预期风险评估、操作风险管理、金融欺诈预警提出更高要求，风险管理需要真正融入银行的经营战略与绩效。从内部运营来看，银行纷纷开始探索数字化转型、条线化管理、打造生态圈等新模式，为银行风控和发展韧性设置

83、了新议题。银行的风险管理必须尽快适应上述改变，建立起与之相匹配的公司治理模式和风险管控措施，注重韧性和相关能力建设，以支持银行业务的可持续发展。五、在银行业规模持续增长的背景下，精细化管理能力及专业能力建设仍然存在短板。当前，一些银行的管理仍然较为粗放，表现在网点经营模式传统单一、机构敏捷运作不足、资源管理无抓手、成本优化手段粗放、成效有限等问题。粗放式管理将削弱银行应对宏观风险的韧性，降低其持续经营能力，同时也容易侵蚀数字化转型等带来的产效提升。银行业如何积极应对宏观环境和行业发展的快速变化？通过分析国内外多家金融机构的领先实践与经验，我们认为银行业在提升经营韧性以应对风险、持盈保泰的同时，

84、仍需持续打造面向未来的经营模式，为此我们提出了“攻守兼备”的八大战略举措（见图14）：守势方面，提升企业经营韧性、应对未来风险，包括优化组合管理、深耕存量客户、落实降本增效、锻造多维韧性；攻势方面，打造面向未来的经营模式，包括挖潜消费金融、掘金财富管理、推动绿色金融、深化科技融合。我们希望通过实施这八大战略举措，中国银行业能够更好应对宏观经济和行业发展的不确定性，实现高质量、高速度发展，以应对快速变化的世界。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）33攻攻守守兼兼备备：银银行行业业应应对对快快速速变变化化世世界界的的八八大大战战略略图14优优化化组组合合管管理理深深耕耕存存量量客客户户落落

85、实实降降本本增增效效锻锻造造多多维维韧韧性性挖挖潜潜消消费费金金融融掘掘金金财财富富管管理理推推动动绿绿色色金金融融深深化化科科技技融融合合应应对对快快速速变变化化的的世世界界资料来源：麦肯锡分析中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）34我们发现对公贷款虽然占比高，但是未能创造价值，并拖累整体贷款业务的价值创造能力（见图11）。通过进一步分析贷款投放行业组合，我们发现不同行业间的价值创造能力差异巨大。从RAROC的角度看，2021年有10个对公行业投放RAROC为正、10个为负（见图15）。RAROC排名前三的是卫生、金融和公共管理，其中卫生行业RAROC高达40.4%；排名最低的是批发

86、零售、守势：提升应对风险的经营韧性，实现持盈保泰面对一段时间内持续积累的宏观和行业风险，银行业应积极果断通过优化组合管理、深耕存量客户、落实降本增效和锻造多维韧性等举措，实现持盈保泰。一、优化组合管理2021年年有有一一半半行行业业RAROC为为负负；在在排排名名前前十十的的行行业业中中交交通通、建建筑筑业业排排名名进进步步较较快快，而而受受疫疫情情影影响响，住住宿宿和和餐餐饮饮连连续续两两年年排排名名垫垫底底图15行行业业贷贷款款RAROC%经经济济利利润润亿元贷贷款款投投放放规规模模亿元40.425.223.116.58.08.07.15.44.32.2-0.4-2.2-3.0-3.4-3

87、.6-3.7-7.6-8.8-17.6-19.7-4012462-121-251-1,-595-250-539-84-1,550-420-137-26-3,824-775-1114,0512,68215,67159,50672,51099,113113,08752,20546,22728,56632,5316,1676,8081,0581,85818,1985,721113,50813,9792,013金金融融公公共共管管理理信信息息科科学学研研究究住住宿宿和和餐餐饮饮业业卫卫生生建建筑筑水水利利环环境境文文化化教教育育媒媒体体对对公公其其他他房房地地产产商商业业贸贸易

88、易居居民民服服务务农农林林牧牧渔渔采采矿矿制制造造批批发发和和零零售售交交通通租租赁赁商商务务电电力力能能源源17RAROC排排名名4918197652 39 11 161 134 7 8192086 52 11110 173 124 7 139 085 6 2 1413123 8 146 1510 720 161719 189 5 11 238721资料来源：银行年报；麦肯锡分析采矿和住宿餐饮，其中住宿餐饮的RAROC仅为-19.7%，已连

89、续第二年排名末尾。从经济利润看，2021年仅4个行业经济利润为正。我们认为，银行业在组合管理和定价策略上面临的挑战，是对公贷款价值创造能力整体偏弱、行业间差距巨大的重要原因。挑战一：负经济利润的行业占用了较多贷款资源从2021年贷款行业组合的价值创造分析来看，负经济利润的行业整体投放规模为66.7万亿元，约占对公贷款规模的83%，但是却产生了近1万亿元的负经济利润；制造业、交通业和租赁商务业的投放规模最大，占对公贷款整体的 47%，却均未创造经济利润，三者共产生了近7,000亿负经济利润。挑战二：绝大多数行业未能实现风险定价通过研究不良贷款率及贷款收益率的关系，我们发现行业综合定价与风险相关性

90、不强（见图16）。绝大多数行业在中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）35行行业业定定价价普普遍遍显显著著下下降降，但但风风险险不不断断累累积积，偏偏离离愈愈加加严严重重；但但也也有有部部分分行行业业不不良良率率有有所所下下降降，即即使使在在利利率率下下行行环环境境中中仍仍有有可可能能保保持持盈盈利利性性，可可重重点点关关注注图16非非穷穷尽尽2017-2021年年部部分分行行业业的的实实际际收收益益率率与与不不良良率率变变化化相相对对低低风风险险低低收收益益相相对对高高风风险险低低收收益益风险高高低风险低2.94.52.506.03.23.83.33.05.53.12.03.45.03

91、.54.01.03.63.74.51.500.53.03.5农农林林牧牧渔渔采采矿矿交交通通房房地地产产租租赁赁商商务务水水利利环环境境制制造造住住宿宿和和餐餐饮饮业业房房地地产产租租赁赁商商务务水水利利环环境境制制造造住住宿宿和和餐餐饮饮业业交交通通采采矿矿农农林林牧牧渔渔20212017行行业业不不良良率率相相对对高高风风险险高高收收益益相相对对低低风风险险高高收收益益净净利利息息收收益益率率+手手续续费费率率%资料来源：银行年报；麦肯锡分析%中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）362017-2021年间不良率有所上升，但定价却大幅下降，收益与风险匹配的行业持续减少，进一步压缩了银

92、行利润。在原有资本不变的前提下，我们尝试进行银行贷款行业组合优化模拟，增大资本耗用低而回报率高的行业比重，相应减少资本收益低且耗用高的行业比重2。我们发现，通过优化行业组合，银行可以显著提升对公贷款的价值创造能力。除交通业外，优化后其他行业的经济利润均显著增加（见图17）。其中，零售贷款、水利环境等行业贷款余额显著提升，而资本耗用较高的制造业、批发和零售业贷款余额则有所减少。我们对比了信贷组合优化前后的主要经济指标后发现，在资本不变的情况下，四类银行可将贷款组合经济利润提升60亿元至1,260亿元不等；调整后的平均资本回报率（RAROC）提升1.2到1.8个百分点，同时ROE提升0.8至1.3

93、个百分点（见图18）。2 考虑现实情况，我们假设六大行的单个行业配置变动在实际贷款余额的90%110%之间，股份制银行在88%112%之间，城商行在85%115%之间，农商行在80%120%之间40家家银银行行信信贷贷组组合合优优化化前前后后组组合合配配置置示示意意图图图17模模拟拟示示例例-3,600600,000200-4,0006,800-3,800-40006,20060,000-6006,60040,000-1,400100,0006,400560,000580,000建筑零售贷款水利环境制造金融批发和零售商业贸易金融采矿零售贷款交通租赁商务租赁商务房地产商业贸易水利环境制造交通电力

94、能源电力能源票据贴现批发和零售票据贴现建筑房地产采矿优化后优化前经经济济利利润润高低贷贷款款余余额额亿元低亿元高资料来源：银行年报；麦肯锡分析需要说明的是，上述组合优化分析是在理想化假设下展开的模拟分析，实际业务开展中的信贷组合策略受到外部监管政策、客户信贷需求、银行业务能力等多重因素影响。然而，随着市场利差缩减，银行仍应该从“规模导向”向“利润最大化”转型，通过一系列优化组合管理举措，实现信贷投放回报率最大化，实现价值创造最大化，以应对未来金融自由化、利率市场化新常态。为此，我们建议通过以下六大举措，实现“以股东价值提升为目标”的组合管理优化：中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）37

95、中中国国银银行行业业信信贷贷组组合合优优化化前前后后主主要要经经济济指指标标对对比比：在在保保持持资资本本不不变变的的情情况况下下，可可增增加加约约1.2%-1.8%的的RAROC，及及0.8%-1.3%的的ROE风风险险资资本本贷贷款款经经济济利利润润亿元RAROC1%ROE1%银银行行经经济济利利润润亿元00主要城商行六大行全国性股份制主要农商行1657525,7024,5.811.612.017.012.911.813.810.310.79.48.99.111.510.410.110.4-2,429-3,689290

96、15组合优化前组合优化后优化前后信贷资本耗用保持不变增加的银行经济利润，在风险加权资产保持不变的情况下可以为银行提供更高的资本RAROC同时在股权结构不变的情况下提高银行ROE通过贷款配置调整，可以提高60亿-1,260亿的贷款经济利润图18120 bps130 bps150 bps180 bps80 bps100 bps120 bps130 bpsxx bp变化幅度中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）38举措一：明确风险偏好及中长期目标银行需要明确全行中长期战略目标、风险偏好以及资本规划，对应制定具体业务发展规划以及年度目标。管理层需要做选择题，结合外部市场环境

97、（包括经济趋势、行业变化及政策调整等）、银行自身资源禀赋（包括存量客户基础、行业专业化能力及风险管理水平等）以及同业竞争水平，明确全行风险偏好，在规模、收益和风险之间寻找平衡点，有所取舍。举措二：制定相应组合目标：以价值创造为前提，明确全行信贷组合在一定风险预期基础上的经济利润目标 依照中长期战略目标及风险偏好，风险和计财条线需启动全年资本计划工作，在全年伊始，规划新增信贷资源投放方向及目标收益回报，确保在明确风险偏好基础上，实现价值最大化。为此，银行需要1）自上而下传达银行的风险容忍度，诸如建立客户评级限额与组合限额，配置资本给对公业务并明确所需达到的资本回报率。2）建立一套完整的内部资本充

98、足率评估能力以及基于经济利润的绩效评估。同时，对公业务部门需要制定相应的年度业务发展计划，其中需要明确目标市场/行业、经济利润目标以及可接受的风险水平（预期不良、风险资产水平等）。对公业务发展计划的开展需匹配到区域、分支行、行业以及重要产品的风险暴露与预期报酬，以支持风险部门计算资本需求。最后，设定对公组合目标值，确保与全行盈利目标相匹配，同时与银行目前业务能力、风险偏好相一致。举措三：识别组合优化方向并制定相应计划：开展“从上而下”和“从下而上”沟通，进行组合优化并将相应组合优化计划落实到总行公司部和分支机构的具体工作计划和目标 组合现状分析及挖掘优化潜力：风险部门从风险调整后资本收益（RA

99、ROC）和资本使用角度分析组合绩效及优化方向。分析维度包括行业组合、产品组合、企业规模以及分支机构层级等，主要目标是帮助管理层了解银行组合现状和优化方向。例如，通过分析行业组合，识别创造价值和毁灭价值的行业，并有针对性地分析其未创造价值背后定价和组合方面的原因，找到哪些行业应该加大投放，哪些应该退出，作为组合优化的重要决策参考。基于现状形成第一版组合优化建议：与业务部门及分支机构开展第一轮沟通，收集前线关于市场趋势、存量业务禀赋及区域发展的重要反馈意见，综合考虑资本供给、目标利润、目标资本充足率与限额，优化对公授信组合，建立组合管理优化模型，形成最优组合方案。开展“从上而下”、“从下而上”多轮

100、沟通，达成组合优化具体计划：通过自上而下、自下而上多轮沟通，每季度进行组合管理调优，同时根据当年财务目标进行组合配置，从而推动业务发展，实现以同样资源创造更高效的价值。其中，每个分支机构的组合优化计划，需包含其全年行业/产品/客户规模的组合结构目标、综合经济利润目标，以及具体客户开发及营销计划等（见图19）。举措四：建立组合管理传导机制从目标设定，到业务规划、政策指引、业务审批、组合监控，系统性建立端到端组合管理传导机制（见图20），其中：中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）39组组合合优优化化模模型型：对对行行业业组组合合优优化化模模型型进进行行模模拟拟迭迭代代，并并通通过过总总行行

101、各各部部门门与与分分支支机机构构的的持持续续沟沟通通，实实现现组组合合配配置置落落地地图190.098514.80%15.20%15.05%14.75%015.15%0.10000.09900.09950.10050%14.85%14.90%14.95%15.00%15.10%15.25%15.30%RAROC基基于于支支行行提提升升结结果果的的组组合合资资本本优优化化模模型型高1低高低3添添加加限限制制条条件件经经济济资资本本/贷贷款款平平均均额额资本耗用率，%仅提升收益率和贷款投放2021年实际组合表现RAROC最最优优化化目目标标(不加限制)1行行业业组组合合优优化化2收收益益率率优优化

102、化最最终终成成效效（添加限制后的组合优化目标）各各支支行行预预计计组组合合优优化化结结果果测测算算预预计计投投放放增增速速预预计计收收入入增增速速支行115%17%支行215%15%支行315%15%支行415%12%支行513%14%支行613%9%支行713%12%支行811%9%支行97%11%其他8家12%14%全全行行12%13%1.横轴代表资本耗用率，耗用率越高代表对资本的需求越大资料来源：麦肯锡分析中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）40 目标设定：将组合管理落实到年初预算制定流程中，包括风险偏好、资本计划、考核目标和对公业务发展计划。在年初制定预算管理时，将经济利润提升

103、目标、RORAC关键元素输入，开展相应的组合优化，并拆解到分支机构、产品种类、行业等相应考核目标，以考核及目标制定作为“指挥棒”，推动和落实组合优化。其中，和经济利润、组合结构相关的考核指标，需同步落实到业务、风险、计财等相关条线，确保前中后台步调一致，围绕已达成共识的战略目标及风险偏好，匹配相应的信贷资源、营销资源以及流动性资源。政策指引：依据组合分析以及优化结果，将最终配置融入到行业准入政策中，以落实行业配置和客户风险/收益评价体系，作为业务开展指引。业务审批：风险定价运用到单笔业务全流程中，贷前营销人员需结合风险定价测算客户综合收益目标，从而制定具体营销方案；贷中业务及审批部落落地地组组

104、合合管管理理传传导导机机制制：目目标标导导向向，落落地地“风风险险定定价价的的决决策策机机制制”，贷贷后后交交叉叉销销售售追追踪踪，确确保保经经济济利利润润目目标标有有效效传传导导到到常常态态化化信信贷贷业业务务流流程程中中每每个个环环节节图20贷贷后后环环节节：跟跟踪踪交交叉叉效效授授和和综综合合收收益益的的提提升升贷贷中中环环节节：确确定定贷贷款款定定价价贷贷前前环环节节：确确定定风风险险定定价价速速算算表表具具体体内内容容每月每笔贷款审批每年或动态监测更新预预算算规规划划制制定定风风险险定定价价测测算算表表业业务务洽洽淡淡并并提提交交贷贷款款定定价价基基于于风风险险定定价价确确定定审审批

105、批利利率率确确定定最最终终贷贷款款定定价价计计算算经经济济利利润润过过程程管管理理后后评评估估环环节节 计财部/授信部/公司部 客户经理/支行 计财部 授信部 授信部 公司部 公司部 公司部 根据计财提供信息制定风风险险定定价价速速算算表表并下发给审贷人员 提出贷贷款款定定价价申申请请，根据风险定价速算表制制定定综综合合收收益益目目标标方方案案 贷款 存款 中间业务 确认风险成本计算输入 评评级级(PD)押押品品损损失失率率(LGD)负责单笔业务审核，基于风险定价以及窗口指导利率确定审批利率 提供营销人员综综合合收收益益率率测测算算工工具具并后续跟踪录入系统 确确定定不不低低于于审审批批利利率

106、率下下限限的的客客户户最最终终贷贷款款定定价价 确定对公经济利润考核目标 制定正经济利润核心资产的差异化收购价格 全行运营成本率、资本回报率，并及时公布FTP成本调整 数数据据提提供供 贷款、存款FTP净收入 营业费用 中间业务净收入 数数据据计计算算 风险成本 资本成本 综合经济利润 将将来来系系统统实实现现自自动动化化 召开销销售售检检视视会会，定期检检视视客客户户综综合合收收益益 每月定期、逐户追踪交交叉叉销销售售和和综综合合收收益益情情况况频频率率责责任任部部门门 经济利润提升目标的达标率纳纳入入营营销销人人员员的的考考核核指指标标 经经济济利利润润提提升升龙龙虎虎榜榜 风风险险定定价

107、价打打折折卡卡的的运运用用资料来源：麦肯锡分析门结合风险定价确定贷款审批利率；贷后跟踪交叉销售和客户综合收益提升的后评估。举措五：设计并推动存量对公客户风险与利润评价体系基于风险和经济利润评价体系对存量客户进行客户利润分群，针对不同类型客户实行不同战略，提升收益（见图21）。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）41存存量量客客户户的的风风险险与与利利润润评评价价体体系系：基基于于风风险险和和经经济济利利润润评评价价体体系系对对存存量量客客户户进进行行客客户户利利润润分分群群，针针对对不不同同类类型型的的客客户户实实行行不不同同战战略略，提提升升收收益益图21资料来源：麦肯锡分析信信用用

108、评评级级(風風險險)投资级（低风险）高风险风风险险vs经经济济利利润润评评价价体体系系非投资级（中风险）VIP客户优质客户关注客户经经济济利利润润贡贡献献2242优质客户关注客户VIP客户亏损客户退出级客户亏损客户退出级客户均值0-标准差标准差3134544111示示例例5效效果果/影影响响价值损毁严重，基本无战略价值；会造成整体资本的减少，同时减少负经济利润客户深耕客户经营，提高贷款，力争成为客户的主办行价值创造最大，是银行的核心客户，对该类客户应进行更好的维护，并加强客户关系营销加强贷后风险管理，提升缓释，严重时建议退出可以通过贷后管理机制降低风险，预期损失和资本相应增加加强贷后风险管理，

109、防止恶化，同时调整定价提高价值经济利润为负，可通过调整定价提高价值，另外也可以通过增加贷后管理，降低风险中风险客户增加风险管理，亏损客户调整定价潜力客户，可以通过相应手段增加收益或者降低风险，有望进入VIP客户客群建议退出策策略略举举措措52341中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）42举措六：上线组合报告等工具，赋能前线及管理部门执行组合优化计划并追踪督导成效将组合优化中所用到的分析、模型及工具，通过系统化方式沉淀，为后续常态化管理机制奠定基础。具体包括上线组合分析仪表盘，覆盖总行领导、前中后台各部门、分支机构和客户经理四个层级，形成月度分析报告，帮助管理层和业务条线领导了解组合优化

110、进度。二、深耕存量客户疫情下各大银行普遍面临获客增速放缓。除个别区域型银行仍享受区域性人口红利外，无论是国有银行还是股份制银行2022年第三季度零售客户同比增速大多低于5%。随着新增客户数量逐步“见顶”，各家银行对存量客户的争夺日趋白热化，存量客户深耕已成各家银行增长的核心引擎。然而，与国外同业相比，国内银行在存量客户关系深度上仍有极大提升空间，单以人均产品持有数来看，国内每个客户平均持有1.6个产品，而国外同业的历史数据表明，客户每增持1个产品，单客平均价值贡献可提升25倍。因此，提升对客户需求的把握，加强客户与银行的全面关系，对零售银行转型破局至关重要。近年来，越来越多银行已意识到存量客户

111、深耕的重要性并开始逐步转型，但大多面临如何提供客户需要的个性化体验，及如何将个性化体验转化为规模化实践并形成真正经营效益的挑战。其中几个核心掣肘制约了银行的转型成效：挑战一：缺乏与“以客户为中心”相匹配的经营模式无论是总行管理、目标分解和指标下达，还是分支机构经营和买单形式，依然以产品为导向；在传统经营体系下进行转型往往无法改变实际作业模式，使转型流于形式。挑战二：缺乏总部集成的专业化人才和能力传统经营模式强调一线团队主观能动性，而个性化客户经营需要充分发挥数据和系统中台的赋能作用，需要总部发挥“指挥棒”和“大脑”的作用，而国内大部分银行在“大数据”、“经营策划”方面缺乏更强有力的团队设置和复

112、合型人才。挑战三：缺乏以有效线上渠道触达客户的能力“最后一公里”渠道建设不完善，大部分银行仍未完全实现多渠道的系统连接、精准触达和时效反馈，对线上渠道的流量运营意识不足，缺少根据客户不同偏好和使用习惯采取针对性的全渠道运营策略，对商机的渠道分配机制不完善。挑战四：缺乏高效协同的跨团队思维和工作方式存在部门墙，团队间相互独立，协同成本高，审批流程繁琐，导致测试常常延迟且启动时间漫长；团队成员“避险”情绪重，工作态度相对被动，缺乏端到端所有权归属。挑战五：缺乏对传统线下网点和客户经理的赋能前线人员业务数据和系统平台不足，数字化能力、营销策略、工具赋能不足，对总部设立的客户经营模式没有做好足够的前线

113、引导，未能层层压实科学可量化的营销活动评估机制，导致经营体系落地困难，效果欠佳。针对以上诸多痛点，我们建议银行在构建企业级客户经营体系的基础上，通过4D+1方法论快速推动新经营模式落地和规模化（见图22）。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）43麦麦肯肯锡锡结结合合全全球球实实践践创创设设“4D+1”数数字字化化经经营营体体系系，以以规规模模化化敏敏捷捷方方式式，驱驱动动客客户户深深度度经经营营和和价价值值持持续续提提升升，已已为为数数家家国国内内银银行行树树立立成成效效典典范范图224D体系的运营结果需要卓越的评估体系进行监督，而其迭代升级也需要评估体系指明方向评评价价体体系系数数据

114、据洞洞见见Data精精准准触触达达Distribution提供“全渠道”营销和体验，通过营销技术栈实现数据闭环敏敏捷捷设设计计Design打造敏捷营销组织，精英“作战室”指挥快速测试及迭代优化构建360客户画像，整合数据，挖掘洞见智智能能决决策策Decision数据驱动，规模化智能预判实现高效客户获取及个性化客户经营“4D+1”数数字字化化体体系系麦麦肯肯锡锡“4D+1”体体系系通通过过快快速速迭迭代代的的推推进进方方式式协协助助行行方方达达成成最最佳佳效效果果资料来源：麦肯锡分析中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）44举措一：构建分层分群客户经营体系，以战略视角对全行存量客户大盘进行

115、细分，明确战略客群，贯彻以客户为中心经营理念充分运用银行丰富的金融和非金融数据，通过多维度分层和分群拆解存量客户，建立符合银行特色的战略客户经营体系。建议遵循先分层后分群理念，确保经营体系符合银行特色经营模式，并聚焦68个战略客群重点经营，明确经营主要目标，并在一定时间内持续经营。举措二：通过4D+1方法论，快速推动客户经营体系规模化实施传统个人客户营销方式是面向大众的一次性战术，在总行预先规划营销策略后由各分支机构单向推送至客户。在当前数字化大环境下，数字化客户经营则以客户为中心进行个性化持续经营，以敏捷工作方式从全渠道进行深度客户经营并持续迭代优化。数字化客户经营需整合客群、渠道和营销活动

116、中产生的所有数据，通过AI、机器学习等技术和多种评估和分析工具生成洞见。为实现深度客户经营，我们结合全球实践提出“4D+1”数字化经营体系，以规模化敏捷方式，通过大数据技术和数据资产，驱动客户深度经营和价值持续提升，打造以客户为中心的完整运营体系。数据洞见（Data）：搭建统一客户ID的360客户数据可视化平台。从数据出发，深入分析客户画像、剖析客户经营现状，明确客户需求和提升机会，作为经营策略的科学依据。智能决策（Decision）：在完成客户洞察后，用机器学习等技术取代过往的经验主义，以客户为中心匹配定制化产品和渠道方案，制定个性化营销策略和方案。敏捷设计（Design）：将各核心职能组合

117、成一个“作战室”，通过各个敏捷作战小队，端到端负责数字化营销方案执行和落地，快速部署测试，评估结果，基于评估迭代策略。辅以“营销技术卓越中心”明确需求优先级并进行开发，为方案落地提供技术支持。精准触达（Distribution）：依据客户不同渠道偏好和使用习惯，绘制跨渠道客户旅程，实现多波段、多渠道营销触达，在自有客户关系管理系统（CRM）上搭建智能化营销系统平台，逐步开发各模型以便于模块化应用，实现端到端渠道整合和智能分发营销部署，最终系统自行反馈和检视效果，形成营销闭环。评价体系：通过数字化业绩与数字化能力双重评量体系，全面评估数字化营销效能，了解各客群/分行的优势与掣肘，有的放矢地提升能

118、力、固化优势，便于营销体系的迭代优化。银行在面对全球经济放缓和疫情反复等外部冲击时，未能实现降本增效，资源分配效率和网均产能均有所下降，降低了银行在宏观不确定性下的持续经营能力。通过观察与调研，我们总结出国内银行在降本增效方面面临的两大挑战。挑战一：资源分配效率降低TOP40银行的平均“成本收入比”相较疫情前上升了0.73个百分点（见图23），40家银行2019平均水平为28.52%，2021年则是29.25%。主要农商行的成本收入比上升最大（2021年相比2019年上升1.52个百分点），其次是全国股份制银行(2021年比2019年上升1.21个百分点）。进一步观察TOP40银行的营业费用（

119、见图24），2021年银行平均营业费用较2019年增加9.3%，其中以主要城商行与六大行增幅最大，分别为20.9%和17.3%；只有全国股份制银行积极管控费用，2021年较2019年下降9.7%。从不同费用类别变化来看，员工费用占整体营业费用四成以上，全国股份制银行增加最明显（2019年是42%，2021年是55%），而六大行、主要城商行与主要农商行的员工费用占比则变动不大（但2021年员工费用绝对金额均较2019年增加）；显示银行营业费用有其僵化性，要实现显著降本并不容易。三、落实降本增效中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）452019-2021年年TOP40、六六大大行行、全全国国

120、性性股股份份制制银银行行、城城商商行行及及农农商商行行成成本本收收入入比比图2328.5229.1327.9426.1627.7727.6928.0327.4525.8628.6329.2529.5729.1527.2329.29主要农商行Top40六大行全国性股份制主要城商行201920202021+0.73+0.44+1.21+1.07+1.52资料来源：银行年报；麦肯锡分析%中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）46挑战二：面对数字化浪潮，银行网点总数下降有限，中小银行网点数仍在增加，但网均产能下降过去三年，数字化趋势加快，但银行机构网点总数下降有限，2021年全国网点净减少约30

121、0家，主要是国有大行网点撤并，但在大多数地区，城商行和农商行网点仍在扩张。观察四大类银行网点平均产能（见图25），主要农商行网点产能普遍低于全国性股份制银行、主要城商行与六大行，而主要城商行网点产能虽高于六大行，但仍远低于全国性股份制银行。以2021年为例，主要城商行网均收入为0.81亿人民币，低于全国性股份制银行（网均收入为1.12亿）而高于六大行（网均收入为0.31亿），主要农商行网均收入最低，仅为0.28亿。综合观察，各类型银行过去三年营业费用不仅没有减少，反而持续增加，造成银行成本收入比与单位资产营业费用率维持高位、无法有效优化，其背后主要有三个原因：2019-2021年年TOP40、

122、六六大大行行、全全国国性性股股份份制制银银行行、城城商商行行及及农农商商行行的的营营业业费费用用变变动动趋趋势势与与费费用用分分类类图24Top4047.551.9+9.3%六六大大行行全全国国股股份份制制主主要要城城商商行行主主要要农农商商行行6%6%9%8%40%42%45%43%20212019195.3229.0+17.3%11%13%44%29%42%55%201920213%4%13%13%26%26%58%57%202120194%4%13%13%26%26%58%57%201920214%4%行行均均营营业业费费用用（百百万万元元）6%10%10%40%37%46%47%201

123、920215%员工费用折旧摊提业务费用税金及及其他52.647.5-9.7%6.78.1+20.9%6.16.5+6.6%资料来源：银行年报；麦肯锡分析原 因 一：网 点产能无法有效提高 网点形态单一。银行未能根据数字化与网点所在地的主要目标客户进行网点分类，并调整网点数量、大小及功能，如在科学园或年轻人聚集区域，设立数字化网点。网点经营模式传统。仍以传统交易为主，除咨询服务及体验化项目不足外，未能利用大数据精准营销及相关工具帮助销售团队提升产能，网点精细化管理能力及专业化营销能力均有待提升。原因二：总行、分行部门相对割裂，敏捷运作不足，造成沟通不良、重复建设 大多数银行仍采取“部门银行”运营

124、管理模式。流程被部门“切开”且各自为政，造成职能交叉及重复工作，跨部门流程管理缺乏统一规范。跨职能、跨部门缺乏敏捷运作机制。总行各部门职责边界不清，权责不明；跨职能、跨部门沟通与运作多是基于个別项目组运作，未系统性导入敏捷模式；全行层级、体系化敏捷运作尚未形成，跨部门协同目标与考核未实现，未建立常态性“真敏捷能力”以支持业务增长。智能化工具支持不足，流程推进仍主要依赖人工进行。这里可以分为面向客户的智能服务与银行内部的智能运营两方面。其中，许多银行缺中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）472019-2021年年TOP40六六大大行行、全全国国性性股股份份制制银银行行、城城商商行行及及农

125、农商商行行网网均均收收入入图25资料来源：银行年报；麦肯锡分析40.0529.77106.5880.9627.5242.2931.29114.4382.5927.3142.3531.45111.9481.2827.55Top40主要城商行六大行全国性股份制主要农商行+3%.+3%+2%0%0%202020192021百万元中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）48乏完整的客户渠道迁徙规划，导致客户服务仍依赖网点柜员或客服中心专员，智能服务功能有限。另一方面，以城商行与农商行为代表的中小银行，普遍未具备完整的智能运营平台，很多清收结算流程仍手工操作，效率低且操作风险高，自动化流程缺乏统一标

126、准，更改需要费很大力气，难以支持业务规模化增长。原因三：缺乏科学化资源管理体系，资源投入产效管理无抓手 成本透明度、精细度不足，无法有效呈现成本分布，全行成本透明度低，无法了解资源流向；缺乏各领域成本投产效率分析，无法测量产出效果；成本管理体系、机制及文化理念缺乏系统性梳理，无法持续提升成本管理效率。预算规划与全行战略未紧密串接，通常是用过去预算的实际达标率，加上领导指示的成长率计算，而缺乏零基预算思维，且大部分银行未将预算项目分为常态运营（BAU）与新战略（New Initiatives），造成全行战略与预算规划未紧密串接，且缺乏进一步分解到不同主责单位的逻辑依据。预算管理偏重结果指标，缺乏

127、过程性、多维度的预算驱动因子，造成后续管理无法明确找到关键与痛点所在。大部分银行预算都包括财务目标（包括收入与成本）、客户数与产品规模目标，但客户数没有细分获客、升等、降等与流失指标，成本也未区分固定与变动成本，并对细分成本子项目进行检视与编定，各渠道产能尚未成为预算规划的驱动因子之一（通常各渠道产能是预算核定后的分配计算结果）。战略投资缺乏标准化提案原则与审批机制，容易成为各单位抢蛋糕，先抢先赢。银行努力降本挪出资源空间，却因缺乏科学性、标准化评量机制，无法将资源做最有效的运用配置，投入有助于全行策略发展或业务增长的重点项目，创造更大价值。针对上述原因，我们基于全球领先银行成功经验，提出三大

128、战略、八项“降本增效”举措。战略一：差异化、智能化与科学化，提升网点产能及综合竞争力 举措一：顺应数字化趋势，重塑线下网点定位，打造差异化网点类型 举措二：优化网点经营模式，简单业务线上化，中后台业务集中化，把网点向营销及咨询转型战略二：打造敏捷的“流程银行”举措三：清晰划分各部门各岗位职责边界，整合重复职能，明确岗位间协作机制 举措四：依战略目标成立不同敏捷小队/部落，甚至扩大成数字化工厂 举措五：建立数字化、智能化、集中化智能服务平台战略三：建立科学化资源管理体系，提升资源投入产效管理 举措六：采用“成本地图”与“成本热图”相结合方法，呈现成本分布，提高全行成本透明度 举措七：基于“零基预

129、算”，将预算项目分为“常态运营”与“新策略”，确保资源分配科学化 举措八：从管理文化、管理架构、管理能力和管理考核四个方面构建科学、完善的预算管理体系四、锻造多维韧性数字化和大数据浪潮一方面为银行业带来新的发展机遇和增长点，但同时也为银行风险管理模式带来诸多挑战：挑战一：数字化转型带来新风险如何升级银行风险管理工具？经过多年发展，银行数字化转型已取得阶段性成就，业务数字化全面铺开，场景触点不断丰富，管理数字化提上日程。与此同时，数字化转型中的风险也逐步显现，如数据风险、模型风险、网络安全风险等。银保监会在 关于银行业保险业数字化转型的指导意见 中已明确要求银行将数字化转型相关风险纳入全面风险管

130、理体系。因此，银行需加快建设风控工具和技术，搭建全生命周期的数据安全管理架构和体系化技术能力，持续高质量推进数字化转型。挑战二：敏捷和条线化管理成为趋势银行现有风险管理制度能否支持？为优化业务管理、统一信息渠道、提升组织绩效，当前很多银行尝试从“部门银行”向“流程银行”转型，实现以客户为中心、以效率为导向的“重构”与“再造”。在新架构中，银行需要重新思考一系列新的风险管理课题，例如如何避免操作流程中的差错和舞弊事件、如何在产品快速迭代与合规之间取得平衡、如何在绩效考核中将风险和业务指标相结合等。只有管好风险，才能真正提高流程效率、降低成本，使客户满意。挑战三：通过打造商业生态圈开辟新业务格局银

131、行风险管理能力是否适配？近年来，领先银行已开始积极打造生态圈，依托海量数据和客户信任的独特优势，成功突破传统业务界限，通过拓展长尾客群和打造平台化商业模式，实现收益增长。然而，长尾客群（如小微企业）信用状况获取不易，如何经营这类客群并获利，成为一大挑战。同时，数据开放给银行风险管理带来新挑战，例如如何平衡数据分享和价值创造、如何在互惠互利的前提下约束第三方行为等。银行应该配备相应风险管理能力，确保对底线的把控。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）49中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）50上述挑战在疫情反复、宏观经济不确定性增加的形势下会更加严峻。因此，银行应注重韧性和相关能力

132、建设。我们建议，银行未来应在七个方面提升能力（见图26）：麦麦肯肯锡锡企企业业韧韧性性框框架架：动动态态能能力力和和战战略略韧韧性性因因素素图26资料来源：银行年报；麦肯锡分析动动态态能能力力战战略略韧韧性性因因素素预预测测能能力力信息收集和仪表板情景分析压力测试变变革革与与危危机机应应对对能能力力策略动态嵌入战略调整能力危机应对机制和团队沟通能力运运营营韧韧性性业务稳定性和连续性管理质量标准灵活的生产和劳动力供应商管理数数字字化化与与技技术术韧韧性性数字化战略交付模式网络安全数据和人工智能模型市市场场地地位位与与创创新新韧韧性性市场结构市场地位产品组合商业模式创新能力声声誉誉、品品牌牌和和客

133、客户户韧韧性性利益相关者导向声誉品牌社交媒体财财务务韧韧性性流动性杠杆高盈利能力金融风险ESG韧韧性性环境保护与可持续发展社会责任治理与道德ESG韧韧性性财财务务韧韧性性运运营营韧韧性性组组织织韧韧性性数数字字化化与与技技术术韧韧性性市市场场地地位位与与创创新新韧韧性性声声誉誉、品品牌牌和和客客户户韧韧性性企企业业韧韧性性组组织织韧韧性性组织架构与决策领导力人才文化与培训战略韧性因素一：财务韧性 升级信用风险管理工具和计量体系沿着信贷产品生命周期，结合新业务模式，全面升级信用风险管理体系：1）在贷前，丰富内外部数据（如实时的、非结构化数据），扩大模型的客群覆盖（如生态圈建立后服务的小微商户），

134、更新准入策略，准确判断每个细分客群在当前宏观经济环境下的借贷需求和偿债能力；2）在贷中，强化风险监测和早期预警系统，将监测结果反馈至业务决策和资产管理，形成闭环；同时增加模拟的宏观情景，在其中引入针对银行自身业务特点的风险驱动因素；3）在贷后，运用大数据、机器学习、人工智能等科技手段制定催收策略，优化资源配置（如哪类客户可以用机器人催收，催收人员切入的时间点和频率、话术以及最优的offer组合），并构建远程催收能力。强化流动性风险管理加强资产负债表管理，建立流动性风险管理框架：1）采用全局视角，分析资产和负债行为特征，评估非流动资产跨业务、地理区域的影响；2）升级计量工具，通过引入对资产负债表

135、组成、战略和资金状况的前瞻性假设，加强现金流模拟和预测；3）开展专项压力测试，衡量银行对市场流动性枯竭、融资成本大幅上升的抵御能力。战略韧性因素二：运营韧性 对内，识别并处理现有运营模式中的漏洞结合业务、风险和内控视角，提升现有运营模式：1）从业务角度，通过客户研究和市场调研挖掘洞见，评估现有运营模式是否能满足当前客户偏好和市场需求；2）从风险角度，通过情景模拟，衡量现有运营模式是否能在负面冲击下确保业务的持续性开展；3）从内控的角度，端到端梳理日常运营流程，识别关键风险点，评估控制的设计是否能有效降低风险发生的可能性和/或影响，并定期测试控制执行效果。对外，有效管理供应商风险围绕与供应商合作

136、的生命周期，建立供应商风险管理框架：1）在采购阶段，开展尽调，进行安全评级；2）在合作阶段，持续监控供应商的潜在风险，定期评估其控制措施的有效性；3）制定备选方案，以应对供应商无法正常提供产品/服务的突发状况。战略韧性因素三：数字化与技术韧性 升级系统运维管理推进系统运维标准化，尽量统一服务器、操作系统、数据库、基础软件和配置信息，并规范化运行和审计步骤；在程序开发和运行控制中应用自动化测试验证工具和安全程序，中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）51中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）52实现系统故障的早预警、早定位和早处置，做好风险控制。搭建网络安全架构建立多层网络安全保护机

137、制，包括基础架构保障、连接安全、身份验证、数据加密、信息传输和存储安全、终端用户安全意识培训，以及灾难恢复和业务连续性规划，通过强化全流程控制与监测，预防网络入侵。完善模型风险管理建立从模型开发、验证、上线、监控到迭代/退出的全生命周期管理流程，确保模型应用与建模目的的一致性，定期审查模型表现是否符合预期，评估模型在持续变化的内外部环境中预测能力是否显著降低；同时，完善模型的三道防线，制定模型管理办法和实施细则，并建设模型管理系统，实现端到端自动化管理。战略韧性因素四：组织韧性 平衡敏捷与风险管理在银行向扁平化、敏捷化组织架构转型过程中，一方面，将风险管理人员部分内嵌（flow-to-work

138、）到敏捷小组和流程中，协助团队了解银行的风险偏好和承受能力，并识别工作推进中的风险和机会点，以实现业务与风险权责共享，平衡预期回报和追求回报过程中的风险。另一方面，通过制定KPI/OKR，确保个人/小组目标与银行长期利益的一致性，避免短视行为和资源浪费。强化危机过程管理培养管理层的批判性思维和对不确定性的敬畏心理，形成“未雨绸缪”、“有备无患”的文化；建立应急机制和团队，明确上报流程和优先级，保证信息透明度，推动危机处理过程中的迅速有效决策和及时响应。塑造员工的“共同体”意识通过利益管理，建立与员工的互惠关系；关注员工个人需求和心理健康，积极推动对话，打造与员工的情感纽带。银行与员工共担挑战、

139、共享价值，从而增强凝聚力，减少内部人才和知识流失，保证能力沉淀和稳定性。战略韧性因素五：市场地位与创新韧性 建立对合作伙伴的风险评估机制为突破传统业务、打造生态圈，银行应该积极与其他机构合作共创，但这一过程中将面临许多潜在风险，比如网络安全风险、运营风险、合规风险、声誉风险、战略风险等。银行需要建立有效的准入框架和管理流程，对潜在合作伙伴进行全面风险评估，并对现有合作伙伴进行定期风险监测。建立“小步快跑、试错迭代”的机制为高效推进产品和服务创新，适当提高容错阈值，在明确风险偏好和承受能力的前提下，引入互联网“小步快跑、试错迭代”的思维模式，试探客户反馈，发现新的市场机会，在不断满足客户需求的基

140、础上，进行产品和服务的持续更新迭代。战略韧性因素六：声誉、品牌和客户韧性 增强对声誉风险的预警和应对能力坚持以预防为主，实时监测社交媒体动向，掌握舆情发展趋势，借助大数据、机器学习等手段建立前瞻性预警系统；在当前信息传播格局和舆论生态下，建立科学、合理、高效的研判、评估、报告和处置机制，及时处理客户诉求和媒体报道的负面情况，处理好与新闻媒体的关系。加强品牌风险管理分析自身优劣势，通过审视市场环境评估品牌所面临的潜在风险，衡量每一项重大决策对员工、客户、合作伙伴、投资者、社会等的影响，制定扩大正面影响、减少负面影响的举措，形成专业、全面的品牌风险管理方案和团队，从而拥有更强大的市场竞争力。战略韧

141、性因素七：ESG韧性 将气候与环境变化纳入银行业务决策和风险管理体系审视气候与环境变化对贷款和投资组合运营的影响，将气候风险指标融入信贷业务管理：1）在战略规划上，着重扶持低碳产业，推广绿色金融产品；2）在客户准入时，对高碳排放行业加大尽调力度；3）在授信审批时，将气候风险整合至信用评分体系，比如客户的脱碳计划进展如何，是否具备对可再生能源的利用能力，气候变化对抵押品价值的影响等。开展气候风险压力测试参照其他国家/地区监管机构给出的气候情景设计（包括宏观经济变量、气候政策、排放量数据等），开展压力测试，通过气候相关风险（物理风险和转型风险）对银行经营系统的影响路径，评估气候异常、碳排放政策收紧

142、等对银行资产负债表和损益表的影响。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）53中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）54消费金融已经成为利率下行背景下扩大利差的重要抓手，也是银行直面金融科技企业竞争、抓紧数字化机遇的必然举措。但受制于传统经营模式，银行在消费金融业务方面，普遍面临业务规模偏小、资产质量不高的情况，主要体现在存量客户活跃不足、获客增长乏力、余额留存低、贷中风险持续抬头等方面。挑战一：老客户活跃不足，优质客户持续流失当前消金市场竞争加剧，对优质客户的争夺日益白热化，额度战、价格战层出不穷，客户选择越来越多，存量客户忠诚度持续下降，在缺乏存量客户体系化经营的情况下，优质客户

143、大量流失已成常态。挑战二：流量成本高涨，新客增长乏力当前线上流量成本日益高涨（1624个月才能收回成本），线下渠道获客效率持续下降，获客数量和质量出现双降。挑战三：风险持续抬头，资产质量承压整体经济下行，叠加疫情影响，部分客群的坏账率显著上升，资产质量持续恶化。对于很多银行而言，由于缺乏精准的贷中风险分层管理体系，以及贷前、贷中、贷后联动的风险优化闭环机制，导致无法及时识别坏客户并减少损失，而好客户则因未能及时、积极正向经营而出现流失。市场调整既带来困难，也孕育着机遇。建议银行抓住市场调整期所带来的机会，迎难而上，坚定地做正确的事情，不断修练内功，通过优化业务模式、增强风控能力，显著提升盈利能

144、力并做大规模。举措一：深挖潜在客户、打造开放平台，实现精准高效获客 挖潜行内存量无贷户适度下沉目标客群，优化端到端风控模型，提升经营风险的能力，包括：准入模型适度下沉、定价模型更加精细、贷中贷后模型收紧。准入模型适度下沉，引入外部数据辅助准入：基于银行传统准入模型，进入白名单的客户往往融攻势：打造面向未来的经营模式，实现逆势增长成功应对外部挑战，并不意味着银行可以高枕无忧。银行应当苦练内功，挖潜消费金融、掘金财富管理、推动绿色金融，并顺应时代趋势、客户需求、政策方向，形成可持续经营能力；同时，不断深化科技与业务的融合，提升应对变化、跨越周期的能力。五、挖潜消费金融资需求低、用信转化率低，可以考

145、虑适度下沉到助贷客群（如申请不到高额度信用卡的客户等）以提升融资客户转化率。需要解决的问题是，在缺乏人行征信数据或其他银行常规准入判定信息的情况下，需要引入第三方数据辅助准入。定价模型更加精细：针对不同族群的客户（如城市蓝族）设计对应的风险定价和差异化产品，实现收益和风险的平衡，一方面覆盖风险，另一方面提高业务的盈利性。适度打造线上开放平台，提升精准获客能力打造线上开放平台精准获客能力，通过优化投放模式、提升端到端漏斗转化率全面提升线上获客投产比，以客户全生命周期价值（LTV）为导向指导获客优化。举措二：多渠道持续促活和深度经营存量客户 确定存量客户经营的整体目标和总体框架按照不同维度对存量客

146、户进行战略分群和战术分层（如风险、价值等维度），确定每个分层的经营目标、总体思路和细分打法。设计并落地精细化经营举措并持续迭代借鉴互联网金融企业做法，通过多种线上线下方式进行存量信贷客户持续促活与深度经营，例如根据不同客户画像、需求情况，设计差异化额度、价格策略、不同的权益服务以及差异化触达渠道等，并通过快速测试和迭代来持续优化。举措三：提升贷中和贷前风险管理，多维度提升风控能力 精准的贷中风险分层管理体系贷中管理的概念是指对存量客户的不断筛选，即通过交易拦截、额度调整等手段，不断去芜存菁的优化过程，是整个客户生命周期风险的过滤器和持续产生利润的发动机。搭建相应模型和策略，确保账户层和动支层场

147、景全覆盖：1）账户层面，通过持续提升B卡的排序性和稳定性，对高风险客户进行精准管控；优化额度需求、利率敏感等模型，支撑调额和调价策略，确保与客户的资金饥渴度和偿债能力相匹配；2）动支层面，将反欺诈规则、关系网络与模型相结合，识别身份盗用、团伙欺诈、骗贷等行为，建立动支风险预测模型，根据下单时点的实时数据拦截高风险用信交易，对动支环节进行高效管理。风险和业务有效联动：明确风险偏好与利润目标，构建基于风险分层、客户生命周期等维度的经营机制，对于好客户进行及时的额度调整和利率优惠活动，促进活跃度，以释放更多利润；对于坏客户及时冻结额度、止付交易，及时止损。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）

148、55中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）56 加大对贷中风险管理有效数据的测试和引入：建立效果评估和监控机制，提高数据挖掘能力，有利于用更少的成本获得更快、更持久的风险降低效果和更高的收益水平，通常可以将风险管理能力提升10%20%。持续优化贷前策略和模型不断促进业务规模，激励优质客户，淘汰劣质客户，做实贷前风险管理。不断引入测试新的有效数据：用于更精细的客户风险区分和增信（比如引导客户认证、引入名下更多收入和资产 类数据，用于增信）。优化策略和模型架构：根据策略规则和模型的串行、并行集成模式，对弱规则进行模型化改造，建立更多子模型，对模型进行敏捷的策略化管理，及时监控迭代，提升模型应

149、用效果和稳定性。举措四：夯实敏捷组织和提升协同效率，释放组织红利信贷业务链条长，各环节高效联动是提升组织能力的关键。银行可以引入敏捷工作方式并成立跨职能团队，构建业务、风险及其他部门联动机制，充分释放组织红利。六、掘金财富管理经历了过去近20年的高速增长，中国银行业迎来从重规模、重增速的粗放式发展到精细化经营、价值驱动的高质量发展转型阶段，如何提升以财富管理为代表的中间收入业务，成为各家银行普遍关注的重要课题。我们发现，2020-2022年间，TOP40家银行中各类银行的中收占比均持续提升。然而，不同类型银行间的差距仍然巨大（见图27）。股份制银行在财富管理业务上取得了先发优势，享受财管收入业

150、务占比较高带来的红利，过去三年的中收占比始终保持最高。然而，农商行仍受困于规模增长的惯性，2022年预期中收占比平均水平仅约20%，与全国性股份制银行有较大差距。作为财富管理业务发展水平的指向标，中收业务占比和表现充分显示了区域型银行财管业务发展空间巨大，开展大财富转型、大幅提升中收业务占比势在必行。近年来，各大银行已逐步意识到财富管理业务发展的重要性，但大多面临成本投入比不明晰、专业化能力不足及经营风险管控等方面的挑战。通过与各类银行的合作与调研，我们总结了制约银行大财富转型的五大核心挑战：挑战一：短期难以看到直接业务价值与收入提升财富管理业务需要58年持续战略投入才能获得回报，各家银行应合

151、理评估与有效平衡长期战略定力与投入以及短期业务价值。挑战二：特色客群财富业务经营策略上难以寻找突破点领先商业银行在财富管理业务上一般已持续布局超过10年，但是仍然显现出较大的同质化。各家银行需要结合自身客群特色与资源禀赋，深挖客户需求，构建差异化打法。挑战三：人才队伍专业能力缺失，转型面临掣肘各家银行在专业营销服务队伍、总行产品、策略、研究、运营、风控等方面缺乏专业能力与核心人才，现有队伍转型面临一定时间周期，外部招聘与融合也存在较大挑战。挑战四：担心净值化产品波动带来经营风险各家银行仍缺少投资产品引入、管理、销售和售后陪伴的相关经验，特别是在当前市场波动较大的情况下，担心客户投诉、投资者适当

152、性等风险，风险偏好较低。2020-2022年年间间，各各类类银银行行的的中中收收占占比比均均持持续续提提升升，但但差差距距仍仍然然明明显显图271.2022年数据为2022半年报数据推算2.中收比例按照“手续费及佣金收入/营业收入”计算，取加权平均数资料来源：Wind；银行年报；麦肯锡分析2020-20221年年TOP40六六大大行行、全全国国性性股股份份制制银银行行、城城商商行行及及农农商商行行中中收收占占比比%223.727.622.815.725.829.525.917.327.132.129.120.1六大行城商行全国性股份制银行农商行202220212020中国TOP40银行价值创造

153、排行榜（2022）57中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）58挑战五：系统投入周期较长，建设存在较大困难财富管理系统涉及前台触客渠道（如APP、企微等）、中台管理（如理财经理工作台、CRM系统、产品管理等）、后台支持（如风险、运营、交易、计财等），以及底层数据清理与整合，需要围绕新的业务模式对现有系统平台进行改造或者升级，投入周期较长。针对以上诸多痛点，我们建议银行在明确大财富转型共识的基础上，通过重点设计、敏捷迭代的模式，构建兼具体系化与实用性的财富管理核心能力。举措一：财富管理经营体系顶层规划：从业务模式、体制机制、作业流程与外部合作模式等方面进行体系化设计 特色化、属地化客户分层

154、分群经营建立分层经营模式，明确不同客层经营重点、目标和差异化资源投入，识别特色客群以进行业务突破与系统性布局。专业化、市场化人才队伍转型与引入通过市场化人才引入、现有组织机制调整、当前营销服务与总部团队转型，打造专业核心人才队伍。构建开放式产品货架与专业产品管理构建开放式、精选型货架，加强产品准入、评价与营销环节专业管理，加强投后陪伴、风险监测与投资者教育。加强外部合作，逐步通过专业平台工具进行赋能体系化规划系统建设路径，在重点领域如理财经理工作台、APP改造、内容运营、产品管理与监测等方面，加强外部合作与管理。举措二：敏捷作战室设计与推动：围绕重点客群，形成可复制的标准化流程，并关注实际成效

155、 特色客群选择与目标制定需聚焦短期重点突破的特色客群，涵盖具有业务经营基础的分支机构，设计合理速赢目标。重点策略与详细实施方案结合外部趋势以及行内特点选择重点策略，核心关注经营体系设计与策略的有效结合。双周冲刺通过小步快跑，发现问题、解决问题、优化方案。效果评估与机制固化：通过系统性评估实际推动成效，协助聚焦关键领域与问题，优化方案并固化机制，确保策略方案有效转移。七、推动绿色金融可持续发展是全球热议的话题，作为 京都议定书和巴黎协定 的缔约国之一，中国政府已确定在2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和，同时出台一系列绿色金融扶持政策。银保监会于2022年6月发布 银行业保险业绿色金融

156、指引，对各政策性银行、大型银行、股份制银行明确提出绿色金融发展要求。在政策推动下，中国绿色金融业务规模快速增长，2021年绿色贷款余额已近16万亿人民币（见图28），居全球第一，但目前绿色融资规模在融资总规模中仅占8%，增长空间仍然巨大。从融资需求来看，根据麦肯锡全球研究院测算，中国未来每年需要约8万亿11万亿人民币的绿色融资，带动节能减排、环境修复等主题行业非常大的融资需求（见图29）。中中国国绿绿色色贷贷款款增增速速强强劲劲，2021年年余余额额约约16万万亿亿元元，存存量量规规模模全全球球第第一一，但但在在贷贷款款余余额额中中仅仅占占8%，潜潜力力巨巨大大图282018-2021年年中中

157、国国本本外外币币绿绿色色贷贷款款余余额额万亿元20182010.21920218.212.015.9+2 24 4.5 5%年年化化增增幅幅5.8%占占贷贷款款余余额额比比重重（%）6.4%6.7%8.0%资料来源：中国人民银行中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）59中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）60尽管绿色金融市场机遇巨大，但在开展绿色金融业务过程中，国内银行遇到了五大挑战：挑战一：缺乏针对绿色金融业务的体系化打法尚未形成绿色行业差异化综合解决方案。挑战二：能力及配套机制建设亟需加强需加深前台对绿色行业与产品的专业知识，且中后台需对绿色细分产业和重点区域提供差异化信贷准

158、入政策和绿色审批通道，配置绿色信贷专项营销费用及专项资金，加强内外部数据的收集整合、绿色金融相关系统的建设，提升业绩效率并强化风控。挑战三：分支行层面落地困难绿色行业定价不具备吸引力，发展绿色金融业务动力不足，绿色金融业务实施节奏不统一。挑战四：缺乏准入标准客户甄别和准入存在挑战。中中国国未未来来每每年年需需要要约约8-11万万亿亿人人民民币币的的绿绿色色融融资资2021-2050年年度度平平均均资资本本投投资资按按行行业业与与年年限限分分类类万亿元，%资料来源：麦肯锡全球研究院中国净零碳排放转型模型32%15%0%2021-20259%2%24%24%15%8.52%4%7%6%3%7%10

159、%16%2%18%10%5%9.122%2%7%37%11.03%10%29%-205011%15%23%22%0%%31%4%%0%26%2%23%7%0%10.321%2036-20407%26%15%2%6%10.68.1农业工业建筑物化石燃料交通运输自然修复电力其他图29挑战五：绿色评级模型研发难度大需要大量专业人才和时间投入，缺少全国性技术检测机构与银行合作对绿色金融业务进行定量评级，尚未将环保信用评价结果作为授信决策依据。为有效抓住绿色金融市场机遇，推动中国银行业绿色金融业务发展，银行可以从目标定位、赛道及客群、

160、产品及解决方案、覆盖模式、支撑能力建设这五个方面出发，采取相应举措。举措一：制定清晰、可量化的绿色融资目标银行需要从自身可持续发展使命出发，自上而下明确“绿色银行”战略定位，由行领导挂帅引导战略落地，制定清晰、可量化的绿色融资目标，明确绿色金融业务发展方向。以国内某领先股份制银行为例，该行将绿色金融提升到全行战略高度，深耕绿色金融多年，成功打造“绿色银行”的企业名片。该行倡导环境、社会、经济和谐统一以及银行可持续发展。举措二：优选绿色融资主题赛道采用“两步走”方式，结合区域特色，从行业与客群角度出发优选绿色融资主题赛道。1）行业选择：基于国家政策以及地区行业与产业发展特征，确定可聚焦的领域及行

161、业，如能源减碳、低碳交通等。2）客群选择：优选有可持续发展愿景及需求的企业，如有相关需求的央企、国企，或需满足海外消费市场绿色环保要求的民营企业等。同时，需考虑不同区域的行业、客群特色。为此，银行需建立行业研究能力及行业数据库，明确高潜绿色目标行业及客户白名单，开展绿色金融精准营销，支持重点领域经济与业务发展，形成绿色金融赛道及行业洞见。举措三：创新产品与行业综合解决方案 推动产品创新，满足客户绿色金融方面的新需求参考国外领先银行创新绿色金融产品，围绕信贷、资本市场、存款、顾问咨询，满足客户在绿色金融主题上的各类需求。例如国外领先银行开发了较丰富的绿色金融相关产品，包括可持续存款、可持续挂钩贷

162、款或债券、供应链金融等，在满足客户绿色金融服务需求的同时，有效促进碳排放等关键目标的达成。打组合拳，围绕客户及上下游在绿色金融的多方需求和痛点，形成综合解决方案通过识别绿色金融目标客户，结合绿色行业的差异化特征，构建综合产品体系和能力，提供绿色金融行业综合中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）61中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）62解决方案，从企业客户的可持续发展需求出发，向上下游供应链延伸，实现业务规模化。例如针对消费电子行业的绿色发展需求，银行可围绕企业与供应商节能减排、员工福利待遇三个方面，提供包括绿电项目融资、与碳排放指标挂钩的供应链金融、借助银行权益体系增加员工福利

163、等综合解决方案，在满足客户需求的同时，增加银行自身绿色融资与供应链金融业务规模，获取更多企业与零售客户。举措四：组建联合作战敏捷团队组建懂绿色行业的客户经理、产品经理、风险经理以及审批官“四位一体”敏捷团队，明确分工全面覆盖营销过程，提升客户体验及收益。针对大型央企、国企及优质民营企业，梳理客户需求，设计包括传统金融、绿色金融、咨询等综合业务规划方案，为客户提供一站式服务。举措五：围绕组织团队、资源配置、风险管理与数据系统建设支撑能力，赋能绿色金融业务发展 搭建绿色金融组织架构和团队1）顶层架构：可以建立由董事会、高级管理层组成的绿色金融战略委员会，负责制定绿色金融方针，并进行相应资源配置；2

164、）执行层面：设置独立的绿色融资相关部门或团队，专门开展绿色融资业务，以更好识别和落地绿色融资相关业务，协同各业务部门推动绿色金融举措。调整优化资源配置1）绩效考核：将绿色融资相关目标融入相关部门及人员考评，驱动业务发展；2）营销费用：推出绿色金融专项政策，明确绿色信贷投向要求，配置绿色信贷专项营销费用及专项资金规模，给予绿色信贷FTP优惠定价；3）信贷资源：明确专项绿色金融信贷投放规模的预算，专项支持绿色融资业务。优化风险管理1）审批流程：组建绿色信贷决策模型，在评估模型中融入绿色脱碳相关因子，提升绿色融资项目的评级及授信额度，促使融资资金向绿色转型倾斜；建立面向绿色融资需求的线上渠道，运用A

165、I技术提升信贷审批效率；2）风险加权：使用绿色风险因素为不同融资项目进行风险加权，根据环境影响调整每笔融资的预期回报率，从而驱动银行在评估同等信用风险交易时，更偏好绿色融资；3）风险预警：可通过将相关产业或行业关键指标融入绿色风险预警模型，强化对融资项目的风险管控；4）压力测试：可从自身绿色脱碳目标出发，设置不同的环境、气候变化情景，对绿色信贷组合进行压力测试。打造绿色金融数据系统1）融资组合监控面板：通过建立融资组合监控面板，实时、准确掌握不同融资组合或单个融资项目的风险敞口及绿色绩效状况，帮助银行更好制定绿色金融发展方向，并管控风险、减少损失；2）内外部数据收集：通过充分收集企业信息数据、

166、外部公开或第三方数据（诸如宏观经济影响、行业发展状况、企业信用评级等相关信息），分析企业资金用途，准确判断企业是否将资金用于绿色转型项目，有效防止“漂绿”。八、深化科技融合数字化转型已经成为银行业的共识。然而，在过去的银行数字化转型中，虽然不少银行已经对包括软硬件在内的各类科技能力进行了重大投入，却效果不彰。这往往是由于业务未能与科技有效融合所导致。在宏观经济不确定性仍然较强的背景下，如何在不大幅增加科技投入、减少对银行运营成本构成压力的情况下，让科技充分赋能业务，成为银行持盈保泰、跨越周期的关键所在。业务与科技融合往往知易行难，充满挑战。挑战一：不少机构的业务发展与科技应用距离太远，双向体验

167、均有待提升 业务部门认为，系统应用效果不理想，未充分发挥业务价值一方面，系统上线后的功能与业务部门最初设想存在差距，导致用户体验不好；某些功能和业务管理模式并不匹配，导致这些功能使用率低；另一方面，系统优化升级慢，影响客户体验和业务开展。为满足市场变化和提升银行客户体验，IT系统需要不断升级改造，尤其是直接面向客户的业务系统。然而在很多银行，小的需求改造也无法快速完成，系统迭代缓慢，影响客户体验、甚至业务开展。科技部门认为，业务需求表述不清，导致系统设计出现偏差尽管业务需求到系统需求经过层层评审和讨论，但从需求到设计研发，直至系统上线，层层环节导致需求实现出现偏差，不同部门对需求文档的理解各执

168、一词，不仅最终实现的系统效果不理想，还会出现互相推诿责任的现象，更不利于双方合作。挑战二：新技术应用和业务创新之间“两张皮”，科技引领停留在“口号”层面在人工智能、区块链、RPA（Robotic Process Automation，即机器人流程自动化）等新兴技术应用领域，很多银行的科技部门仍然停留在新技术研究和尝试性应用阶段，与业务部门大力推动的业务创新之间没有衔接，缺乏真正的业务场景应用，无法规模化发挥价值，对科技创新的引领也无法落到实处。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）63中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）64我们认为，银行业务和科技融合不佳，主要有四大原因：原因一

169、：组织架构层面，部门之间的区隔影响深度融合 部门区隔阻碍协同。业务部门和科技部门属于不同部门，尽管这种模式使每个部门责任明确，但也让相互协作变得严谨而迟缓；业务部门需正式提出业务需求，经过评审才可以进入下一个环节，需求提出者和科技研发人员之间往往沟通不足，需求经过层层传递后已经和当初的业务构想相去甚远。部门间目标未拉通对齐。业务部门的业务目标和数字化支撑之间的关系在很多银行内部并不清晰，科技部门的目标也并未与整体业务目标对齐；在部门考核方面，业务和科技之间相互协同融合并未作为关键考量要素。尽管科技部门定位为内部支撑服务部门，但其考核指标与所支撑的业务部门之间很少直接关联。原因二：流程机制层面，

170、传统治理体系不利于快速赋能 传统科技治理体系是建立在“瀑布式”科技研发模式之上，从科技预算、立项、需求定义、研发、测试、上线投产到运维，以及项目后评估整个生命周期，业务和科技进行“共创”的环节少，“串行”的环节多，反馈周期长，不利于科技对于业务的快速赋能。“敏捷”模式可能在局部已经提出并进行试点，但缺少体系化的流程机制支撑，难以形成规模化效应；同时，由于无法实现端到端支撑“敏捷”流程，导致即使某一个环节加速迭代，也无法从整体上提升效能。原因三：人才团队层面，缺乏业务科技融合型人才兼具业务洞察力和科技技能的融合型人才对银行数字化转型成功至关重要，但这类人才相对紧缺。科技团队通常由大量仅具备研发技

171、能的初级工程师构成，而业务骨干往往又不够了解科技方面，因此业务人员和研发人员之间的对话很难取得共鸣。这类融合型人才的缺乏，也为银行业务和科技融合带来挑战。原因四：技术平台层面，尚不支持快速迭代和持续交付推行“敏捷”模式，不仅是组织模式上的变化，还需要技术平台方面的支撑，需要从需求管理、研发管理、自动化测试到自动化运维的端到端持续集成交付的工具链支撑，业务和科技融合团队基于统一的全生命周期研发管理平台（即DevOps平台）进行工作，方能支持快速迭代和持续交付。为解决以上问题，金融机构需要找到一种新模式，使得业务和科技部门能够以新的方式合作，充分释放业务和科技部门潜力，从而创造出新价值。麦肯锡研究

172、发现，领先金融机构往往通过以下四大创新和变革举措，实现业务和技术的有效融合：举措一：实行“联邦制”组织模式，推进业务和科技融合传统金融企业中，信息科技往往是独立部门，实现集中管理。而所谓“科技联邦制”，是领先金融机构在数字化转型过程中探索出来的新模式。在该模式下，银行将直接服务于业务部门的科技团队嵌入到业务部门，并归属业务部门管理，称之为“内嵌科技团队”。同时，金融机构仍然保留部分集中的科技力量，从整体上支撑公司级平台建设、运维和基础设施保障，称之为“中央科技团队”。内嵌团队和中央科技团队不仅是组织形式上的变革，同时也建立起一套整体统筹规划、分工协作和跨部门协同机制，形成“科技联邦”模式。举措

173、二：建立产品化、平台化、小队化、敏捷化的运作模式和机制领先金融机构围绕业务，打造产品、平台、基础设施三类科技团队，强化业务与科技的深度融合。产品团队面向终端用户，与业务紧密相连，致力于打造数字化客户体验，需要具备快速响应能力和强大的产品管理能力，其团队成员既有业务人员，也有熟悉业务的技术人员。平台团队拥有基础技术和数据，通过建设各类可复用平台，为产品使用提供服务，需要具备平台即服务（Platform as Service）思维。基础设施团队则将各类基础设施服务统一集中，并转化为产品，重点关注效率、一致性、稳定性和安全性。三类团队有机联动，通过“小队化”和“敏捷化”方式来组织和管理，将业务和各类

174、不同技能的人员组合在一起形成最小工作单元，快速推进最小可用产品（MVP）的创意、设计、开发、测试和上线试运行，大大提高银行对市场需求的响应速度，实现低成本快速“试错”。举措三：优化钻石型科技人才结构，打造人才管理飞轮，培养复合型人才尽管传统金字塔型人才结构（初级技能人员 占比高，高级熟练技能人员 占比低，人员数量随着能力水平上升逐级下降）能帮助企业节约人力成本，但这种结构并不适用于如今快速变化的市场环境。由于缺乏有经验、懂业务的高级技术人才，对业务需求理解的准确性得不到保证，经常出现返工或产品达不到要求的情况；而钻石型人才结构（中高级人才占比70%）可以有针对性地解决顶尖人才保留和初级人才培养

175、这两个问题，充实的中坚力量可作为链接两端的平台，将专家从事务性工作中解放出来、充分发挥其价值，同时作为教练向初学者提供培训辅导。中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）65中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）66倡导工程师文化，鼓励IT人员利用科技创造业务价值。领先金融机构通过一套全生命周期的内部人才管理“飞轮”（即雇主品牌、招聘、职业发展与晋升的良性循环），为科技人才创造良好的工作氛围，打造业务和科技融合的工作环境，培养业务科技融合的复合型人才，激励业务价值创造与创新。举措四：建立透明化度量指标体系，分步实施，基于DevOps平台提升持续交付效能要实现业务和科技融合，银行需要建立

176、一套高度一致的度量体系，提高管理透明度。银行应针对数字化转型举措推进、科技系统建设与升级、敏捷团队管理等，建立起统一的效能衡量体系，并基于DevOps研发管理体系，分步实施，通过复盘分析不断提升每个团队持续交付能力，进而提升整体产能，打造价值驱动的高效组织。透明化度量指标体系包括六大类指标：透明度和融合度、团队效能、交付质量、交付速度、生产效率、风险合规（见图30）。建立起科技管理透明化和生产效能指标体系后，业务和科技部门可基于同一衡量体系共同努力，不断提高融合度，从而提升交付质量、速度和工作效率。业务与科技融合，实现高度透明化：针对科技团队分布、预算成本执行情况、项目进展状态等工作事项，业务

177、部门和科技部门保持信息同步，共同推动资源合理调配、项目执行和问题解决。交付能力和效率度量跟踪：业务部门和科技部门一起，从需求分析、系统研发、系统部署，到系统运维，全链条度量和跟踪交付能力，不断提升速度和质量，并实现周期性复盘迭代。协同进行科技风险管控：基于对科技风险的事前预判和事后处置指标度量，以及对科技风险事件的原因定位和追溯，业务部门和科技部门形成科技风险管控合力，不断提升科技风险管控能力。全球领先银行在提升价值创造过程中，都将内部能力提升作为关键抓手。另外，面对不确定性和市场危机，领先金融机构不仅注重提升自身韧性、积极防守；还擅于主动出击、实现逆势增长。因此我们基于全球多家领先金融机构的

178、转型经验和本土最佳实践，总结出上述“攻守兼备”的八大战略举措，希望可以帮助国内银行在复杂多变的内外部环境中成功转型，战胜宏观经济与市场环境的诸多不确定性的同时，积极布局未来，创造更多价值，实现基业长青。资料来源：麦肯锡分析6.风风险险合合规规Risk4.交交付付速速度度Speed3.交交付付质质量量Quality5.生生产产效效率率Productivity1.透透明明度度/融融合合度度Transparency/Collaboration2.团团队队效效能能Effectiveness 组组织织透透明明度度 人人力力 人员结构 团队人员分布 新招聘员工评估 成成本本 细分RTB/CTB 细分事业部

179、 细分成本项 事事件件 按等级、频率统计 项项目目 项目状态 项目进展及里程碑 科科技技与与业业务务融融合合度度 双双向向合合作作满满意意度度 产产品品体体验验满满意意度度 交交付付可可预预测测性性 交交付付工工作作与与承承诺诺工工作作的的比比率率（用户故事完成率）业业务务价价值值实实现现 交交付付工工作作与与承承诺诺业业务务价价值值的的实实现现比比率率 收入增长 成本控制 风险降低 团团队队内内部部认认可可度度（Team Engagement）团队推荐度 开开发发 代代码码重重复复率率 代代码码评评审审通通过过率率 代代码码扫扫描描bug/漏漏洞洞数数 测测试试 测测试试覆覆盖盖率率 自自动

180、动化化测测试试率率 自自动动化化测测试试失失败败率率 缺缺陷陷密密度度 缺缺陷陷库库存存 缺缺陷陷修修复复时时长长 发发布布失失败败率率：发布以后需要返工的比率 用用户户故故事事交交付付周周期期：从创意到MVP的交付时长 需需求求停停留留时时长长：需求从分析完成进入开发所需时间 研研发发停停留留时时长长：需求开发完成所需时间 测测试试停停留留时时长长：需求测试完成所需时间 发发布布停停留留时时长长：一次发布上线的过程所需时间 用用户户故故事事吞吞吐吐量量：一个迭代内能完成的用户故事总数 Utilization：团队每月生产用时 速速度度：实施敏捷后的速度提升 研研发发人人员员占占比比：IT的F

181、TE中，工程师/提交代码人员的占比 专专家家/熟熟练练工工占占比比 自自动动化化：通过自动化工具实现IT变更的占比 平平台台化化：可用作平台的应用程序占比 基基础础设设施施：可自动化配置的基础设施占比 云云原原生生：通过云原生平台实现变更的占比 系系统统风风险险事事件件 等级 频率 风风控控合合规规达达标标率率透透明明化化度度量量指指标标体体系系包包含含六六大大类类指指标标图30中国TOP40银行价值创造排行榜（2022）67廖红英麦肯锡全球副董事合伙人上海分公司麦肯锡是一家全球管理咨询公司，致力于帮助各类组织实现可持续且包容性增长。我们与私营、公共和社会部门的各类客户广泛合作，解决复杂问题，

182、并为客户的所有利益相关方带来积极变化。我们将果敢的战略与变革性技术相结合，帮助组织实现更具可持续性的创新、持久的业绩改善，并打造立足当下、制胜未来的卓越员工团队。在中国，我们在北京、上海、深圳、香港、台北和成都开设了 六家分公司，拥有超过一千名全球合伙人、咨询师和业务支持专家。了解更多信息，请访问关于麦肯锡公司 作者诚挚感谢李璐欣、楼俊康、王磊智（Glenn Leibowitz）、鲁志娟、李晓韵等对本白皮书的贡献。麦肯锡公司2022年版权所有。作者其他作者还包括：倪以理麦肯锡全球资深董事合伙人香港分公司周宁 人是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司；韩峰是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公

183、司；黄婧是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；马奔是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；郑文才是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；郭明杰是麦肯锡全球董事合伙人，常驻台北分公司；张蒙是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；张崇慈是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻台北分公司；方颖华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；周洪是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；刘东川是麦肯锡项目经理，常驻北京分公司。苏文扬麦肯锡能力与洞见专员上海分公司容觉生麦肯锡全球董事合伙人香港分公司曲向军麦肯锡全球资深董事合伙人香港分公司麦肯锡大中华区金融研究中心是麦肯锡的内部行业研究团队，覆盖中国区（涵盖中国大陆和香港、台湾地区）的金融全行业研究分析，通过客观、独立、严谨的专业研究，为麦肯锡中国区金融机构咨询业务提供具有前瞻性的分析和判断。关于麦肯锡中国区金融研究中心 中国Top40银行价值创造排行榜（2022）应对快速变化的世界 2022年12月 麦肯锡公司版权所有 麦肯锡中国新媒体设计出品McK