1、 由HRoot旗下中国领先的人力资源管理会员制组织-卓悦会重磅打造的 “大师工坊”系列课程之一教练式领导从优秀到卓越于5月23日在上 海雅居乐万豪酒店隆重开课。卓悦会邀请到全球第一的CEO教练马歇尔博士， 与现场98位学员探讨如何培养教练式领导力，提升企业、团队的工作效能。现 场氛围热情，课程内容也干货满满，本文为大家整理了课程精彩内容，希望对 大家今后的工作学习有所帮助。 关于课程笔记 马 歇 尔 博 士 以 “ Learntheclassicchallengesthatcomewith leadership how to use to stop in coaching（了解经由教练流程中

2、“停止” 某些行为时而产生的典型挑战）”、“Share a proven model for leadership development, coaching and team building that has been proven to work around the world(分享经过验证的全球领导者在领导力发 展、教练和团队建设模式的成效)”、 “Understand MOJO and the importance of finding meaning and happiness （ 了 解 ” 魔 劲 ” （MOJO） 找到意义与幸福快乐的重要性。）” “Understand T

3、riggers and learn how to use structure to achieve long-term change（了解” 触酶” 以及如何应用结构性流程实现长期持续的改变）”、“Understand how daily questions and especially active questions can be used to increase effectiveness and build engagement（了解如何每日提问 尤其是使用积极性提问来提升效能与提升员工敬业度）”这五个目的为切入点， 通过一些贴近生活的案例，教授了如何从工作生活中的微小细节入手，逐渐优

4、 化自己的领导力和领导行为，促使自己及团队实现长期持续的改变和发展。 总述 Goal 01 了解经由教练流程中”停止”某些行为时而产生的 典型挑战 这个部分，马歇尔博士提出了几个十分日常的例子： 1、“假设您晚上想要在X餐馆吃晚饭，但是您的伴侣想要在Y餐馆吃饭，并且 因此发成了激烈争吵，而最后你们去了Y餐馆吃饭。因为不是你一开始选的餐 馆，并且食物尝起来太糟糕，服务也很糟糕，那么，你会怎么做？” 第一个选择：这个时候你可以去对食物评头论足，然后一直指出你的另外一半， 说你们找错了餐馆，如果你早听我的话，我们可能就不会来这里了，你要早听 我的话就不会这样了。 第二个选择：闭嘴！只要专心吃这个很愚

5、蠢的食物就好了，而且尽可能地假装 很享受这个夜晚。 2、“公司有个年轻人非常聪明，充满热情，然后有一天他带着一个好点子来 找自己的老板，虽然老板觉得这想法也不错，但是也许老板不会说这个想法很 不错这句话，通常会有这样的一种倾向，就是说这想法还可以，然后再补充两 点。” 导致这个想法本身的质量可能会在你的建议之下提高5%，但是年轻人执行 想法的一个动力下降50%，为什么？因为这个年轻人觉得这个想法并不是他自 己的想法，而是老板的想法了。 分析通常执行能力取决于想法的质量，以及对于执行的承诺，有时作为老板 通常会聚焦于提高想法的质量，但是却忽略对于执行力的承诺。 结论 生活当中，大家都是一再的经历

6、考验，经过了数百上千轮的测试，这些测试的 目的都是一个，就是去证明自己很聪明。所以，在被考验过成百上千次后，想 要停止证明自己聪明是很难的。当人在公司基层的时候，可以去证明自己聪明， 但是当到达一个高层的职位时，再去这样想，会有不好的影响。如果公司的 CEO比首席运营官、首席财务官、首席人力资源官都知道的更多的话，那么， CEO的问题就不是出在领导力上，而是出在选择员工的问题上，员工是不够能 力、不够优秀的，作为CEO，是应该希望你周围的同事是比自己更加优秀的。 马歇尔博士提出了20条领导者的不良行为： 1. 过于争强好胜：超越他人的超竞争需求几乎是“造成所有行为问题的根源所 在”。 2. 增

7、加过多的价值：也就是总是情不自禁地修改同事或者下属已经很成熟的想 法。马歇尔博士认为，“成功人士很难做到耐心聆听其他人告诉他们一些自己 已经知道的东西，即使听他们 也会事先声明你说的我都知道或者我知 道有种更好的方法。”这种行为的缺陷在于，虽然可能对某个想法稍加完善， 但却会导致其他人的积极性急剧下降。 3. 做出判断：“在讯问别人意见的时候不要做出判断即使你提出问题并且 对问题的回答表示赞同。”马歇尔博士建议“雇”个朋友，当你每次在不需要 做出判断的时候做出判断就必须支付10美元的罚款。 4. 做出破坏性的评论：人有时候都会有些喜欢捉弄别人或者甚至是有些卑鄙， 但当我们觉得有必要批评别人的时

8、候，我们必须知道负面的评论可能会伤害工 作关系。比起问这是真的吗，可能问值得这样做吗会更好。对于这个 习惯，马歇尔博士也建议用罚款的方法来纠正。 5. 习惯以“不”，“但是”，或者“然而”作为开场白。几乎所有的人都有这 个习惯，而其中绝大多数人根本没有意识到自己有这个习惯。但马歇尔博士说， 只要你留心观察，“你就会发现人们是如何利用这些字眼来获得或者巩固自己 的权威。你还会发现人们对这些字眼的抵触情绪有多么强烈，这种情绪可能是 有意识的，也可能是无意识的，以及它们是如何让讨论陷入僵局。”这个习惯 也可以通过罚款来自我更正。 6. 向别人炫耀自己的聪明：“这是另一个我们需要克服的坏习惯。” 7.

9、 愤怒的时候发言：见第四条。 8. 喜欢否定别人，或者说“我来解释一下为什么那样做不行“：马歇尔博士认 为这种行为是“打着帮助的幌子对别人的观点进行真正彻头彻尾的否定。” 9. 保留信息：这点跟争夺权利有关。马歇尔博士认为即使最善良的人也在不停 地发生这种行为。“有时候太忙了我们没有时间回复别人有价值的信息，有时 候忘记叫某人参加会议或者讨论，有时候把任务分配给下属但又没有明确告诉 他们该怎样完成任务，这些行为其实都是在故意地保留信息。” 10. 不认可他人：“这其实也是变相地保留信息。” 11. 获得不该得的荣誉：为帮助自己意识到这个问题，马歇尔博士建议列出在 某一天之内我们获得的所有赞誉，

10、然后再逐项检查，看看自己是否真的是值得 这些赞誉。 12. 为自己找借口：包括直截了当地辩解（声称因为交通问题、秘书的过错等 外部原因造成自己的失误）和巧妙的借口（自嘲地解释自己改不掉迟到的习惯， 天生比较拖拖拉拉或者脾气暴躁，希望以此告诉别人“我生来就是这样”）。 13. 抱残守缺：“假如你的问题是接受过去，那么理解过去完全是可以的，但 如果你的问题是想改变未来，那么理解过去可能无法解决你的问题。”马歇尔 博士指出，我们常常固守着过去，因为这样就可以找借口逃避生活中出现的问 题。 14. 喜欢谈爱好：这种做法会形成溜须拍马的风气，而对溜须拍马的行为加以 肯定则会培养出虚伪的领导。 15. 拒

11、绝表达遗憾：“一句对不起可能让你多个朋友，甚至多个合作伙 伴。”马歇尔博士教给客户的第一件事就是“向每个愿意帮助自己的合作伙伴 道歉，而且是当面道歉。” 16. 不愿听他人的意见：这种行为的潜在含义就是，“我不在乎你”，“我听 不懂你的话”，“你是错的”，“你真愚蠢”，或者“你是在浪费我的时间。” 17. 不愿表达感谢之情：“说句谢谢既不需要花钱也不需要考虑浪费资源，感 激之情就像空气一样丰富。我们在接受别人谢意的同时却忘了表达自己的感 谢。”马歇尔博士建议通过不停地向尽可能多的人说谢谢来更正这个习惯。 18. 惩罚送信的人：这种恶习结合了第10、11、19、4、16、17条的不良习惯， 同时

12、掺杂着强烈的愤怒情绪。 19. 推卸责任：“我们可以用这点来评判我们的上司，它所造成的影响就和足 智多谋、勇气非凡等优良品质一样显著。” 20. 过分宣扬“自我”：“把自己的缺点制造为优点”，因为这些缺点会反映 出我们真实的自我但是这将可能成为我们长期的行为改良之路上最难以逾 越的障碍。 马歇尔博士还指出另一个严重的不良习惯：即太专注于目标，或者说太过于追 求成功，以至于搞不清楚我们努力工作的原因以及生活中真正重要的东西是什 么。 Goal 02 了解经过验证的全球领导者在领导力发展、教练和团队 建设模式的成效 在马歇尔博士的领导力理念中，有一个十分重要的概念，叫做前馈，也就是 Feedfor

13、ward。然而有许多人并不理解，在企业管理的过程中，“前馈”与 传统理念常用的“反馈”（Feedback）在实际操作中的区别。这里，做一个 简单的解释。 “反馈”是在事后听取别人的意见，“前馈”则主张事先征求他人建议，以便 获得更好的结果。 马歇尔博士认为这种方法尤其适合取得一定成功的人，为什么呢？ 第一，反馈基于过去的既成事实，但我们无法改变过去，应该关注于改变未来。 第二，成功人士往往对负面反馈有抗拒心理，但前馈则并没有那么强烈的个人 色彩。我们不一定要在了解某人之后才能给予前馈，但反馈则要基于对这个人 的了解。 第三，反馈难免带有优越的评价感，前馈则偏向中性建议，人们会更加认真倾 听建议

14、而非评价。由于是事前的建议，因此也会更加高效。 对于“前馈”的强调，同样也是在提醒大家，对于已经过去了的既定事实，不 要过于追究，努力放下过去的结果，专注于现在的准备和未来的发展，才是一 个领导者应有的态度。基于“前馈”，马歇尔博士鼓励大家向周围的人学习， 广泛寻求建议，注意倾听不同的声音，以及不要承诺做所有的事。但是，他强 调对于建议，有效则用，无效就不要用，这样可以节省很多时间。因此，现场 马歇尔博士提出让在场的学员选择一个自己想要改变的行为的领域，能够让自 己的生活变得更好的一个行为，学员相互交流，可以对他人的目标提出建议， 对他人的建议认真倾听学习，但不能评判。努力做到这些，任何人都可

15、以是一 个优秀的行为教练。 很多人对行为教练是有误区的，他们认为行为教练一定是有用的，马歇尔博士 通过一个简单的实验向现场的学员阐释了有一些让行为教练无法奏效的行为。 马歇尔博士请现场部分学员上台，写下手表上的罗马数字，多数学员将罗马数 IV写成了IIII，这便是意识的作用，由于在早期手表的制作过程中，为了简化 制作工艺，制表匠将表盘的IV用IIII代替，导致了现在很多人对于罗马数字IV的 认知是模糊不清的。同样，行为教练对被教练者的作用只停留在行为层面，如 果被教练者意识上并不想改变，那么行为教练是难以奏效的。同理，行为教练 还在以下情景中难以奏效：不被公司重视、缺乏商业或技能方面的知识、错

16、误 的策略或目标、违反诚信或道德、在不合适的职位或公司内。这些都是行为教 练所不能控制影响的因素。 行为教练的养成 排除上述的一些问题，行为教练流程有一个基本的教练步骤，如果教练能够遵 循这些基本步骤，那么被教练者能够很容易得到一些积极的改变： 1、让被教练的领导者参与决定他们在领导角色中所期望的行为。如果领导者 不清楚自己期望的行为是什么样的，就不能指望他们改变行为。 2、让被教练的领导者确定关键利益相关者。被教练者不仅需要明确他们期望 的行为，还需要明确关键的利益相关者。人们否认反馈有效性的主要原因有两 个错误的变量或错误的评估者。 3、收集反馈。不论是哪种情景，反馈都是至关重要的。如果对

17、需要改变的行 为没有达成一致，就不可能对改变后的行为进行评估! 如何正面的去做360度反馈？正面、简单、聚焦、快速 循求对未来的建议不是对过去做更多反馈 倾听和思考不是践行他人所有的建议 4、就关键的改变行为达成一致。被教练者和他们的经理就期望的改变行为达 成一致。 5、让被教练者对关键利益相关者做出回应。被教练者需要与每个关键利益相 关者进行交谈，并收集关于关键领域如何改进的额外“前馈”建议。在回答时， 教练者应该在谈话中保持积极、简单而专注的态度。 6、回顾从被教练者身上学到的东西，帮助他们制定行动计划。行为教练与被 教练者分享的所有其他想法都只是建议。这些计划应该来自被教练者。评估这 些

18、计划后，行为教练的工作是推动他们实现这些计划，帮助优秀的、积极性高 的高管们在他们认为最重要的事情上做得更好而不是告诉他们应该改变什 么。 7、制定持续的跟进流程。持续的跟进需要非常高效且聚焦。在6个月内与主要 利益相关者进行2到6个项目的小型调研。主要调研的问题是，被教练者在需要 改进的领域是否变得更有效率了。 8、回顾成果，重新开始。如果被教练辅导的被教练者认真对待流程，利益相 关者需要不断报告进展。然后在接下来的12到18个月里重复这个流程，以此 为基础取得成功。这种跟进将确保在达成初步目标方面继续取得进展，并发现 需要改进的其他领域。被教练者将受益于这种持续的、有针对性的提高绩效的 流

19、程。 9、达到效果后，结束正式的教练辅导流程。我们的目标不是在教练和被教练 者之间建立依赖关系。在他们的教练流程结束后，没有下一步的业务关系。 团队建设：拒绝浪费时间 在领导力的培养中，有一个重要的部分是团队的建设，优秀的领导能够在不断 训练中提高团队的效能，如何在瞬息万变的环境里，以有限的资源进行团队组 建？ 有一个简单的调研表格或许可以帮助大家简单的衡量后续跟进情况，这样团队 成员就能看到他们的跟进状况和效能提升之间的联系。 在过去的六个月中，你认为该成员在以下方面变得高效了吗？(请圈出最符合你对其效能变 化估计的数字) 变得更糟没有明显变化变得更好无需改变信息不足 团队项目 1.与团队成

20、 员一起明 确角色和 期望 -3-2-10123无需改变信息不足 个人项目 2.真诚地听 取他人建 议 -3-2-10123无需改变信息不足 一般项目 3.是否是一 名高效的 团队成员 -3-2-10123无需改变信息不足 4.在该成员一直努力改进的领域中，他与你进行跟进沟通的频率有多高？（单选） _没有明显的后续跟进 _后续跟进很少 _有一些后续跟进 _经常有后续跟进 _有持续的（定期）后续跟进 5.该成员能做些什么以成为一个更高效的团队成员？ Goal 04 了解“触酶”（Triggers） 以及如何应用结构性流程实 现长期持续的改变 Goal 03 了解“魔劲”（MOJO） 找到意义与幸

21、福快乐的重要性 Goal 05 了解如何每日提问尤其是使用积极性提问来提升效能与提 升员工敬业度 马歇尔博士谈到了三个曾教练过的对象，是马歇尔博士认为所教练过最为聪明 的三位医生，他们三个都是非常出众的，马歇尔博士曾问他们一个问题：“在 每一天使自己快乐这个方面的话，如果满分是十分的话，你会给多少分呢？” 三个人的答案都是非常相似的，他们认为自己从来没想过要让自己快乐这件事 情，从来没想过这一点，并不是因为这个问题微不足道的，只是说自己忘了问 自己而已，因为常常忙于要去实现成就其他的一些事情。我们的生活中常常会 关注于学习成绩、工作业绩等等一系列结果，但却忘了问自己一些主动性的问 题。 所谓主

22、动性的问题，就是聚焦于自己能为自己、为世界带来什么样的影响和改 变，相对而言被动性的问题，就是聚焦于世界和他人要做什么才能带给自己正 向的改变。马歇尔博士认为，应该多每天多问自己一些主动性问题，因为这个 主动性的问题问出来就意味着你不能够再去已以他人为借口了，而是关注自身 的学习和发展。 如果你将要面临一个很枯燥的会议，会后可能会被问到下列四个问题，那在会 议当中会做哪些改变以提高至少在这四个问题当中至少一项的一个得分？ 是否尽力使自己快乐 是否尽全力找到意义 是否尽全力建立正向的人际关系 是否尽全力完全地参与其中 根据马歇尔博士的教练经验，几乎所有的答案都是积极的，所以马歇尔博士认 为每一天

23、大家都要问自己这六个问题，以确定自己是否尽力： 1、设定明确的目标？ 2、向达成目标迈进？ 3、使自己快乐？ 4、找到意义？ 5、建立正向人际关系? 6、全力以赴？ 持续一段时间，每个人都会对自己、对工作、对生活有不一样的理解和认识。 对自己提问 课程最后，马歇尔博士给了三点对于个人和职业的建议 1、现在就快乐起来。没有人能够去帮你定义什么叫快乐，什么叫有意义？这 两个问题的答案只能够来自于自己的内心，你需要问一下你自己什么可以让我 感到快乐，什么让我觉得有意义？如果你现在就在做这个事，其实你就是赢家。 2、关注和帮助身边的人。到95岁的时候看看自己病床周围，同事或许不会出 现在病床旁边跟你挥

24、手告别的，现在就应该意识到朋友和家人的重要，因为正 是这些人是真正关心你的人。 3、现在就去追随梦想。如果你现在没有去追随梦想的话，你45岁、50岁、85 岁的时候更不会去追这些梦想了，这梦想不一定很伟大，想可能是小梦想，现 在就去做，去实现它。 最有效的教练忠告和世界和解 我们要做自己认为正确的事情，即使不一定会成功，但是至少尽力 了。所以我们通常不会去后悔自己的失败，而是没有尽全力去做一 件事情。 “ ” 关于卓悦会（HRootInstitute） 卓悦会是中国领先的人力资源媒体公司HRoot旗下品牌之一。卓悦会 （HRootInstitute）是中国领先的人力资源管理会员制组织，致力于为人力资 源高管打造学习与社交的优质体验：聚焦人力资源话题的国际化大师讲堂、专 属人力资源高管的管理会议首席人力资源官大会、中国高规格人力资源年度 峰会中国人力资本论坛、中国领先的人力资源管理创新风向标会议人力资 源管理创新峰会、汇聚人力资源精英的社交华筵、每年独家发布超过40份全球 领先的人力资源机构研究成果及高价值人力资源主题电子书、海量高品质的人 力资源专业学习视频。专业，是我们设计课程的首要标准，资深，是我们邀请 嘉宾的第一选择。学以致卓，不亦悦乎，我们邀请您加入“卓悦”的行列！ 联系我们 联系人：Cindy Fan 联系电话：-172