1、2020年全球风险报告 银行业自我颠覆 正当时 波士顿咨询公司（BCG） 与商界以及社会领袖携手并肩，帮助他们在应对最严峻挑战的同时， 把握千载难逢的绝佳机遇。自1963年成立伊始，BCG便成为商业战略的开拓者和引领者。如今， BCG致力于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才。BCG复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的 行业知识、职能专长和深刻洞察，激发组织变革。BCG基于最前沿的技术和构思，结合企业数字化 创新实践，为客户量身打造符合其商业目标的解决方案。BCG创立的独特合作模式，与客户组织的 各个层面紧密协作，帮助客户

2、实现卓越发展。 2020年6月 | 波士顿咨询公司 GEROLD GRASSHOFF MATTEO COPPOLA THOMAS PFUHLER STEFAN BOCHTLER NORBERT GITTFRIED PASCAL VOGT CARSTEN WIEGAND 2020年全球风险报告 银行业自我颠覆正当时 2 | 银行业自我颠覆正当时 目录 3 综述 巩固基础业务 预测下行影响 加速数字化进程 5 盈利水平连续五年下滑 地区收益突显共同挑战 新冠疫情增添新的不确定性 危机推动深层次变革需求 9 应对新冠疫情危机 保障融资与流动性 信贷风险管理新视角 调整合规举措适应新环境 将变革转化为

3、行动 12 把握数字化转型的无限可能 打造数字化风控部门 建设数字化市场风险管理部门 构建数字化信贷流程 数字化管理资产负债表 实现监管与合规的数字化 17 持续深入变革之道 优选高价值机会 优化核心流程 打造合适的助推器 采用敏捷工作方式 19 推荐阅读 20 致读者 波士顿咨询公司 | 3 颠 覆力量如果遇到阻碍，就会造成最大的破坏。2007至2009年金融 危机后，银行业务量因需求反弹一路上扬。然而，系统性变革来临 之际，多数银行非但不顺应潮流调整战略，反而固守现有业务和运营模 式，逆势而为。 今年的报告明确显示，这种应对之策并非明智之举。从全球范围来 看，银行盈利水平普遍下降，各大市场

4、收益几乎全面下跌。收入增长更 是乏善可陈，虽然成本控制已成常态，但多数银行的业绩仍难满足未来 发展之需。如今，新冠疫情肆虐全球，国际金融系统面临自2007年 2009年以来最严峻的考验。由于疫情造成的长期影响尚不可知，此次 危机对金融系统造成的挑战可能比预期更加严重。 新冠疫情不仅引发了严重的公共卫生危机，其爆发的速度和严重程 度也令人猝不及防，全球各地的企业被迫停业长达数周甚至数月之久。 从行业的角度来看，我们预计此次疫情将产生广泛且深远的影响。由于 利率降低以及客户生产和投资活动减少，银行可能面临利润和业务量双 双下滑的局面。随着客户承受的流动性压力越来越大，信用风险所造成 的威胁也随之增

5、大。第三方信用质量不断恶化，可能造成评级下调、违 约率上升，盈利能力和监管资本也将进一步承压。银行在帮助企业解决 流动性短缺方面，扮演着至关重要的角色。近期，在各大央行的干预下， 银行短期融资市场的波动性逐渐消退。但是长期来看，银行的融资利差 可能逐步走高，或许需要对融资策略做出相应调整。 多数分析师认为，全球经济将出现一定水平的衰退，但具体衰退程 度并不确定。不过，可以确定的是，疫情持续时间越长，经济面临的风 险就越大。在短期的抗疫期和长期的新常态之间，我们会经历少则三至 六个月，多则不定的混合期。为了有效管理这一过渡阶段，银行现在就 要开始行动。 巩固基础业务 银行需要采取以下措施，有效应

6、对危机： 保持充足的流动性和有效的融资机制。对银行和宏观经济而言，此 举都至关重要。政府和央行的支持将为流动性和融资补充不少弹药， 但是银行要保证这些弹药能够运抵受疫情影响的前线部门，准确为 客户纾困并发挥预期效果。 严格管控和防范信用风险。虽然疫情影响之下，各行各业概莫能免， 但具体行业和客户所受的冲击仍有程度差异。由于此次疫情爆发导 致的风险驱动要素尚未被信用评级系统所捕获，因此，银行需要全 面了解自身状况，确保能够迅速做出响应。 综述 4 | 银行业自我颠覆正当时 调整优先合规事项。合规团队应根据银行风险和承诺，综合评估各 个项目，明确满足合规要求的必要举措。合规负责人必须全面评估 运营

7、模式的弹性和适应能力，并充分了解新冠疫情对不同业务流程 的影响。例如，欧洲银行业监管局等监管机构就曾强调，在远程办 公和业务量流失、银行存在压力增加业务量的背景下，银行应当密 切关注反洗钱与市场行为规范方面的风吹草动。 预测下行影响 目前，供应、需求和原油价格均遭受巨大冲击，全球各个地区无一 幸免，如此情形尚属历史首次。但是，从行业来看，不同行业所受冲击 的幅度仍有差异。银行要评估行业的具体影响，制定详尽的行业场景规 划，并进行相应的投资。 此外，银行还必须重新审视业务连续性计划，不仅要看到短期影 响，还要将目光放眼至未来12至18个月内的连锁反应。业务连续性计 划一定要纳入运营模式，确保银行

8、对网络安全、反洗钱、支付和流动性、 信贷等流程拥有足够的管控力度。 加速数字化进程 某种程度上来看，外部波动并非全球银行业面临的最严峻的风险。 真正的风险在于银行不愿从根本上变革内部制度与规范。银行所做的战 术性改进并不足以带来转型所需的战略效果。去年，我们曾撰文指出数 字化是提高银行业韧性的关键所在。今年，新冠疫情猝然而至，在前所 未有的严峻挑战面前，数字化转型势在必行。 风险、司库及合规部门能够帮助银行应对当前危机，奠定长期成功 的基础。通过应用人工智能、机器学习以及其他先进的技术和实践，银 行可以有效调整发展方向；提供预测性的实时洞察；并以更加高效快速 的方式落实。然而，成功的转型要求将

9、颠覆视为命脉，而非威胁。 我们的观点非常直接：银行若要降低业务风险、统一资产负债表管 理并实现现代化合规运营，必须制定清晰的数字化战略、 重塑核心流程、 构建数字化推动因素。本报告将展示银行数字化的必由之路，并提供翔 实的应用案例，揭示银行转型的真实面貌及其成果。 波士顿咨询公司 | 5 盈利水平连续五年下滑 新 冠疫情爆发之前，银行的盈利能力已处于 持续滑坡的状态。2014年至2018年，银 行风险及资本成本调整后的经济利润，从15个 基点一路下滑至6个基点（参阅图1） 仅有部分北美银行实现了可持续增长。 2017年至2018年，尽管部分欧洲银行经济利 润有所回升，但整体仍难摆脱负增长的魔咒

10、。 与此同时，亚太、南美、中东和非洲地区的银 行在上一个十年经历的高速增长已成为明日黄 花。 收益率持续下降，加之新冠疫情的长期不 确定性影响，进一步突显了银行的脆弱性。过 去十年，其他行业一片繁荣，唯独银行业在泥 沼中挣扎求生。在不断累积的风险、资本与合 20 100 100 200 200 经济利润 （基点） 0 6 3331 15 31 2725 35 26 24 26 22 14 44 52 43 47 19 7 70 45 94 16 91 5250 62 117 3842325065377249 81 90 71 9448 52 47 41 3260 155 117 68 1712

11、6 7 24 18 1310 10 10 12 89130 143 108 68 57 出现复苏迹象 2014年至2018年累计经济利润（十亿欧元）经济利润（十亿欧元） 回归增长正轨下降下降 2014年至2018年，全球银行的总经济利润与总资产比例 平稳 欧洲 北美1 亚太 南美1 中东和非洲全球平均水平 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 图1

12、 | 北美与欧洲银行经济利润实现增长，亚太银行则持续下滑 来源：BankFocus；年报；BCG风险团队数据库；彭博；BCG分析。 注：出于可比性考虑，汇率采用2018年水平。 1 由于通用会计准则与美国不同，故欧洲总资产水平低于美国。 6 | 银行业自我颠覆正当时 规成本面前，能够及时调整业务和运营模式， 积极应对挑战的银行寥寥无几。 上述发现是BCG第十次全球银行业健康度 与业绩年度研究报告的部分成果。研究评估了 2014至2018年间350多家零售、商业和投资银 行的经济利润，覆盖了80%的全球银行市场。 经济利润通过综合衡量银行运营、风险和再融 资成本与收入得出，能够较为全面地体现银行

13、 的财务状况，以及监管、技术和竞争压力对银 行业绩的影响。1 地区收益突显共同挑战 银行业的增长或许因地区而异，但全球经 济增速放缓已是不争的事实。从各个地区来看， 我们发现有亮点，也有担忧（参阅图2） 。 从积极的一面来看，2018年欧洲地区的 银行获得了些许喘息的空间。由于贸易收入有 所改善，加之准备金要求和平均资本成本的降 低，欧洲银行的经济利润提升至-14，较前一年 增长了8个基点。然而，这部分收益仍不足以 覆盖再融资成本的上涨。2017至2018年间， 净利率和股息收入下降了4个基点。 不仅如此， 欧洲银行的运营成本也大幅增加。多方面因素 综合作用，拉低了欧洲银行的经济利润，多数 银

14、行处于惨淡经营状态。 不良贷款率长期居高不下，成为困扰欧洲 银行的心头之痛。反观美国银行，不良贷款率 从2009年的5.0%大幅降低至2018年的0.9%， 而欧元区的不良贷款率则在2018年增长了三倍 有余（2.9%） 。 监管政策不一，是欧洲银行面临的又一难 题。欧盟各国监管规定和汇报制度各行其是， 增加了银行的合规成本与复杂程度。建立统一 的欧洲银行业协会和资本市场同盟，将有助于 为该地区的银行创造更为公平的竞争环境。 相比之下，北美银行经济利润则跃居五年 历史高位，达到35个基点。资本成本降低， 贷款损失准备金和运营成本双降，使北美银行 的经济利润较上一年提升10个基点。美中不足 的是

15、，再融资费用仍处于较高水平，拖累了经 济利润的增长。2017年至2018年间，虽然总 收入和总股息有所增长，但净收入和净股息从 210个基点跌至198个基点。此外，手续费、 佣金和贸易收入也有所下降。 欧美以外曾是高速增长代名词的地区，如 今也面临重重挑战。亚太地区，银行业增速连 续第四年出现大幅下滑。自2014年以来，亚太 银行的经济利润一路狂跌45个基点，至2018年 的7个基点方才止住，可谓近乎崩溃。虽然贸 易营收出现小幅增长，但银行两个最大的收入 来源均跌至五年历史低位。另一方面，成本压 力也愈发严重。纵观亚太地区，银行运营成本 同比上涨7个基点。2018年，中国表现最好的 银行与其他

16、国家银行的经济利润差距收窄。受 益于较低的资本成本和贷款损失准备金，日本 和印度银行的盈利水平有所提升。 南美、中东和非洲银行也出现了盈利水平 下降的局面。南美地区，银行盈利水平从2017 年的91个基点，跌至2018年的52个基点，宣 告了一段强劲复苏时期的终结。净利率和股息 收入同比下降113个基点。尽管再融资和运营 支出显著减少，成本控制得以改善，但仍不足 以填补收入剧降带来的亏损。中东和非洲地区， 各个类别的营收无一例外下滑，而资本和风险 成本却有所上升。多方因素作用下，中东和非 洲地区的银行经济利润降至44基点的五年历史 低位。 新冠疫情增添新的不确定性 虽然银行业的领导者对变幻莫测

17、的商业周 期了如指掌，但依旧没有人能够预测到新冠疫 情会对经济生产造成如此巨大的影响。随着疫 情的扩散与加剧，市场开始对疫情相关的风险 做出反应。股权市场创下全球金融危机以来的 单日最大跌幅。同时，由于疫情发展存在巨大 的不确定性，低风险类资产估值已达创纪录的 历史水平。要想全面理解疫情所带来的影响， 仍需时日。 尽管疫情造成的后果极为严重，但也仅能 肆虐一时。历史上，几次较大规模的疫情对经 济的冲击都是暂时的，疫情过后经济很快便出 现反弹。如果这种模式依然成立，那么一旦疫 情得到控制，我们可能将见证经济复苏的“V 型”场景。但是，如果我们低估了疫情的持续 时间和严重程度，而政府和市场干预措施

18、的有 效性不及预期，就可能导致更加悲观的情绪。 幸好，我们看到多家央行已采取行动，向 金融系统持续注入信心，帮助市场抵御经济下 行所带来的不利影响。例如，欧洲央行宣布， 允许银行在流动性覆盖率最低水平以下暂时运 营，充分利用流动性缓冲。其次，银行可以暂 时不受资本要求限制例如，银行可以混合 利用不具备普通股一级资本（CET1） 资格的次 级资本工具，比如达到第二支柱（Pillar 2） 资 本要求的一级或二级补充性工具。最新规定已 于2021年1月起生效。 波士顿咨询公司 | 7 欧洲 北美1 亚太 南美1 中东和非洲 181 228 140 180 161 250 253240 242234

19、 238235 241 280 296 328313284 311309 858 952 930 750 323 321 339 429 421 222 203 186 164 222 512 358 300 288 455 572 505 604 502 410 31 50 103 49 21 58 98 127126 25 55 120 53 113 50 144 108 108 125 97 114 36 51 99 136 53 4143 115 138 151 148 147 149 98 59 46 44 47 95 108 57 107 98 112 51 99 95 96103

20、 47 7681 86 70 146152 126 77 98 240 270 252 267 248 121 108 113 134119 21 145 94 3135 141 137 33 91 48 82 59 79 51 104 79 48 130 172 177 167156 156 183163 144 140 133 153160 54 75 1,025 336 347 343 347 336 362369358362371 437 496 499 443449 411 471 464 429 412 371 391 387 385 398 340 106 373381 132

21、132 346 341 1,161 1,386 1,139 1,122 1,024 1,067 1,305 1,087 954 1,089 466 569 544 450 464 419 507 500 419 400 2014至2018年，全球银行的经济利润与总资产比例 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 20182014 2015 2016 2017 2626744 2422312543193

22、3915062 再融资成本风险成本运营成本 利率与股息各类资产收入构成 （基点） 各类资产成本构成 （基点） 费用与佣金贸易与其他来源 各类资产经济利润（基点） 图2 | 2018年地区间银行经济利润有所差异 来源：BankFocus；年报；BCG风险团队数据库；彭博；BCG分析。 注：所有价值均以资产计算，即以欧元计算的总价值，除以用欧元计算的总资产，然后用基点表示。由于存在四舍五入，因此各项数值加总未 必等于合计数值。地区排序反映了对欧洲和北美地区的重点关注，其余地区则按总资产排序。出于可比性考虑，汇率采用2018年水平。 1由于通用会计准则与美国不同，故欧洲和亚太总资产水平低于美国。 8

23、 | 银行业自我颠覆正当时 美联储同样出台了一系列措施，购买商业 票据，加大对银行和金融市场的支持力度。作 为干预措施的一部分，美联储宣布为市场提供 新的一级交易商信贷工具，为银行购买和持有 公司债券等证券产品提供短期贷款支持。 为了有效应对此次危机，银行和其他基础 部门必须充分发挥自身的作用。 危机推动深层次变革需求 全球银行业是一座综合竞技场，各路好手 在其中斗智斗勇。纵观全球市场，不同地区往 往拥有鲜明的市场特征。现实中，各大机构几 家欢喜几家愁，一些银行蒸蒸日上，另一些银 行却裹足不前，营收增速甚至难以弥合成本和 效益的缺口。过去十年中，银行业整合一直呈 上升态势，尤以美国银行为甚（参

24、阅图3） 。从 绝对值来看，现阶段欧洲银行的数量仍是美国 银行的2.5倍之多。这一数据表明，未来数年 欧洲银行可能将加快整合步伐，尤其是在利润 压力不断加剧的情况下。 银行要提升经济利润并加以维持，需要通 过实时数据、预测分析和端到端自动化，支持 风控、司库和合规部门的高效运行。问题在于， 上述职能部门并不具备提升业务和客户收益的 数据和分析工具。常见问题包括： 建模工具过于陈旧。多数银行缺少模拟和分 析工具，无法维持长期稳定的利息净收益。 没有强大的算力支持，意味着缺少准确的定 价和风险管理模型，团队不得不依靠假设值 和估计值开展业务。 传统架构过于臃肿。多年来，为满足增长之 需，银行惯于通

25、过补丁和频繁的修补措施改 进IT架构。经年累月之下，IT维护的难度 和成本越来越高，让已有系统不堪重负。 可视化与透明度不足。数据管理效率低下， 往往会使银行产生盲点，无法在正确的时间 做出必要的风险管理决策例如，仅有 50%的司库负责人能够有对每日整个银行帐 簿的洞见。冗余数据、非标准化风险计算以 及分散式终端用户应用程序，都可能造成不 一致的结果，最终增加决策的时间、成本和 错误。 分析与报告依赖人工。IT系统缺乏互操作 性且数据流分散，迫使许多风控、司库及合 规团队不得不通过人工操作录入数据。例 如，为了解决监控中发现的问题，市场风控 团队往往需要借助人力开展所需的专业分 析。 应对上述

26、挑战，不能仅依靠表面的修修补 补。银行需要预见未来三至五年的市场变革趋 势，厘清自身的变革权限和专长储备，明确最 容易受到颠覆和冲击的业务领域。风控、司库 与合规部门必须联动，齐心协力推动变革。但 是，变革首先要求银行抛开传统观念和行为指 导，勾勒出数字化在银行未来场景中所扮演的 角色。 注： 1. 银行的经济利润，等于总收入减去再融资及运营成 本、贷款损失准备金和资本费用（普通股本乘以资本成 本）。贷款损失准备金和资本费用是宏观经济和监管条 件的晴雨表，代表着银行承担的风险成本。 2. 净利息和净股息收入，等于总利息和总股息减去再融 资成本。 0 5,000 10,000 20,000 15

27、,000 美国商业银行数量 2009 6,402 20142019 5,033 6,9786,719 6,208 5,502 5,9845,743 5,260 4,8534,653 20,000 15,000 0 5,000 10,000 2014 欧洲货币金融机构数量 20092019 18,26817,749 17,120 16,13515,463 14,83414,484 13,53412,821 12,29211,948 图3 | 美国银行整合程度比欧洲银行更高 来源：Statista; St. Louis FRED; 欧洲央行。 波士顿咨询公司 | 9 应对新冠疫情危机 疫 情面前，

28、人人平等，但如何应对危机则见 仁见智。采取结构化、针对性策略的银行 机构，能够最大限度地压缩短期风险敞口，制 定计划有效应对下游波动，并迅速有序地做出 回应，摆脱混乱无序的状态。 因此，我们准备了以下三方面建议，帮助 风控、司库与合规部门的管理人员有效应对新 冠疫情带来的挑战及不确定性影响：保障融资 与流动性；信贷风险管理新视角；调整合规举 措适应新环境。 保障融资与流动性 首席财务官、司库负责人和首席风险官要 清楚地理解流动性管理和司库运营模式可能受 到的影响。下面四个步骤有助于银行高管人员 在近期采取关键行动，并预测长期需求。 弱点分析。随着疫情的蔓延，多数银行对危 机做出了快速响应，如评

29、估远程办公对流 动性和资金运作影响等。除了因疫情而致 的变化，银行还要评估各项变化可能引起的 风险。例如，团队分散办公可能造成沟通 不畅，影响交易部门的平稳运行。同样地， 虽然出于监管考量，需要在未来重新审查现 阶段的变化，但多数银行仍然选择重新梳理 和压缩不必要的活动，释放资源并最大限度 降低活动的复杂程度。 场景设计。除了做出战术性部署以维持日常 活动外，银行目前需要评估疫情所能造成 的中长期影响。通过场景建模，银行管理 人员能够评估流动性、运营模式和资金头 寸面临的潜在风险。考虑到时效的重要性， 我们建议银行从数量相对有限的高阶场景 着手，然后将其转换为特定司库场景的子方 案。 例如，模

30、拟信贷组合恶化、 违约率上升， 或银行间市场和回购市场枯竭且优质抵押 品稀缺等场景下，流动性缓冲将受到何种影 响？如果情况恶化，银行自身的信用品质、 评级和融资结构又将受到怎样的影响？ 评估影响。在此模型的基础上，银行需要辨 识潜在的风险。在业务活动中，银行可以 选择使用确定性或随机性模拟以及压力测 试，评估潜在的销量下降或交易量萎缩造 成的营收或收益影响。在司库运营模式下， 银行应评估维持短期运营所需的资源，以 及危机期间关键部门所受的影响。银行应 确保对网络安全、反洗钱、支付和流动性、 信贷等流程拥有足够的管控力度。 触发行动。在综合评估上述影响的可能性和 严重程度后，银行需要有针对性地准

31、备应急 措施，包括设定清晰明确的绩效指标阈值， 作为紧急场景的触发因素进行日常监控。运 营模式的稳定措施可以包括司库活动多样 化（包括地域和办公分散）、追踪关键职能 岗位员工间的联系、治理变革（如将货币市 场和回购业务完全交由司库负责），并尽快 购买部署技术设备支持远程工作。结构性融 资的稳定措施包括以战略思维审视市场波 动下风险偏好的局限性，以及审视所有场景 下覆盖短期和结构性流动性的流动性缓冲 规模和负债结构。利差水平上升的潜在诱因 也将引发围绕流动性资产缓冲管理（央行支 持以外）和发行长期债务的市场时机问题。 10 | 银行业自我颠覆正当时 信贷风险管理新视角 尽管世界各地的政府和央行纷

32、纷出手，积 极为个人和企业提供所需的流动性，但疫情的 经济影响仍将不可避免地造成资产质量持续下 滑、评级下调以及部分银行客户的违约率上升。 要摸清受冲击最大的客户，银行需要采用 新的信贷风险管理方法，以便快速预测信贷质 量下降并主动进行干预。 新的方法要求银行开展精细的行业分析， 详细了解疫情对该行业需求端和供给端造成的 影响。通过压力测试，银行可对潜在的流动性 影响进行建模，并评估哪些行业将受到最大 冲击。 然后，银行需要复核自身的业务组合，查 看受影响行业中是否存在类似风险的客户。分 析EBITDA、自由现金流以及成本结构能够帮 助银行评估企业客户资产负债表的内在“脆弱 性” 。此外，银行

33、还应审查企业主要的财务和 流动性指标，如现金转换周期、应付和应收账 款天数、净财务状况以及利息覆盖率。 银行应评估此次危机中风险 最大的客户。 审核客户的交易历史是发现流动性恶化的 另一种方法。研究客户在不同地域市场现金流 入和流出的变化，以及传统交易模式的转变， 能够帮助风控团队尽早辨识潜在的供应链风 险。场景和敏感度分析，能够为银行模拟客户 风险评级在不同条件下的变化，如客户是否会 从1阶风险转化为2阶或3阶。积极主动的策略， 同样有助于银行帮助客户找到减轻流动性压力 的方法。例如，通过利用旨在支持金融机构的 政府措施，银行或许能够为客户提供更高额度 的贷款支持。 新的信贷风险管理视角，要

34、求银行： 评估每位客户的信用度并形成前瞻性预 测，作为分期和预期信贷损失等IFRS9拨 备决策依据。此外，在客户遭遇暂时性的 流动性困难等情形时，预测性分析还能让 银行避免对风险敞口进行不必要的重新归 类（顺应IFRS9的灵活监管和督导建议） 。 量化评估各种场景下，危机对银行准备金 和资本水平的影响和时间节点。 根据客户脆弱程度、量化后的冲击结果和 冲击时间，适当调整信贷活动。信贷活动 可以与其他杠杆措施相结合， 如延期偿付、 政府性融资 （针对新的或即将到期的信贷） 以及新的信贷额度等，以解客户短期现金 短缺的燃眉之急。还可以考虑其他形式的 债务重组，如重订到期日、仅付息贷款， 以及将短期

35、债务转为长期债务等。此外， 银行还应考虑与客户分享上述举措，共同 商讨应对之策并改善客户体验。 最后，银行需要调整信贷政策，与最新的 信贷风控策略保持一致。重要的是，银行必须 确保信贷流程自动化（信贷审批专委会、信贷 评估标准、快速通道审核等），应对信贷申请 数量的可能增长。 调整合规举措适应新环境 短期来看，首席合规官（CCO）应根据银 行的信贷风险和贷款承诺，重新安排项目的优 先级别，明确必要的合规举措。上述风险和承 诺，可能包括推迟或取消项目、对监管机构的 承诺，以及对银行董事会、风控委员会或内审 部门等利益相关方的风险敞口。 考虑到合规项目往往较为敏感，通常需要 采用强制性规定并与监管

36、机构保持密切互动， 银行应通过清晰的业绩指标、客观的评级主 标尺以及其他可用信息，对项目展开稳健的 风险评估，以备后续相关部门质询合规计划的 变动。 重要的是，银行必须确保信 贷组织流程充分工业化。 风险评估应从四个方面着手： 如果风控/承诺弹性较大且到期日/灵活性 较高，则可维持当前的活动和还款日期不 变（如，允许远程交付的欧央行治理修正 计划） 。 如果到期日/灵活性较高而风控/承诺弹性 较小，则可适当延期和展期（如，交付时 间较长的GDPR管控措施） 。 如果风控/承诺弹性较大而到期日/灵活性 弹性较小，则可重新安排或推迟合规举措 （如，部署新的IT工具等） 。 波士顿咨询公司 | 11

37、 如果风控/承诺弹性较小且到期日/灵活性 较低，则可暂时搁置推行风控举措（如， 职能部门合规效率的项目） 。 有些活动需要与有关部门、董事会和审计 部门进行积极对话，各方达成一致意见后方可 施行。根据我们的经验，监管机构和银行部门 通常乐于开展对话，即使重大合规修正案例也 不例外。但是，银行方面一定要积极主动。 一些银行已采用此种策略来管理项目组合： 欧洲发布疫情期间旅行禁令之后，某欧洲 大型银行立即与监管机构展开对话，寻求 线下业务的解决之道，制定包括时间、地 点、工作方式在内的一系列应急方案。 另外一家银行则在监理审查与评估程序 （SREP）和实地检查之后，积极与欧央行 商讨其修正计划，希

38、望调整交付日期和行 动要点，反映疫情之下远程工作带来的影 响。 从中长期来看，在优化项目组合之外，首 席合规官还要全面审视疫情对银行运营模式的 影响，并作出合理的响应。因此，我们建议银 行简化检视流程，根据项目的重要性和相对风 险，将所有项目分为三类：合规职能和业务职 能并重的项目（如经济制裁筛查）、重点合规 项目（如风险评估与合规计划），以及不重要 的项目（如一般咨询或培训项目） 。 以第一类项目为例，首席合规官应考虑到 客户活动减少和交易量下行的压力，可能会增 加某些业务走捷径的概率（如加速开户等）， 扩大银行违反金融规定的风险敞口。如能预测 类似风险敞口扩大，并做出相应的流程调整和 风险

39、管控，将使合规官能够以前瞻性的眼光为 银行保驾护航。 此外，首席合规官还应评估银行运营模式 的弹性，以及疫情造成的转变对执行的影响。 首席合规官应从以下方面入手，进行评估： 大批合规员工由实地办公转为远程办公的 可行性。 如果远程办公不可行，则应考虑精简同一 办公空间内全职员工的人数。 银行跨地域活动的集中能力，可用于降低 运营风险。 备用计划的可靠性，如可用于支付筛查的 其他选项。 银行对特定供应商的依赖度，以及供应商 面对疫情危机的响应能力。 将变革转化为行动 面对大规模复杂性以及惶惶不安的客户， 银行应简化运营流程， 可以考虑组建两类团队： 一类为快速响应团队， 负责监控危机管理活动；

40、另一类为业务维持团队，负责长期开展必要的 日常活动。 此外，这次危机还要求银行增加对某些领 域的投资，包括远程办公设备、仪表板和赋能 工具等，保证客户沟通渠道畅通，或许还可开 设数字化分行，实现虚拟的无接触业务办理， 让客户放心使用ATM和其他银行服务。 颠覆不仅带来挑战，同样能够创造机遇。 现金流充足的企业，可利用此次疫情的影响， 通过战略并购实现快速增长。其他企业则可利 用上述建议，创新自身的运营模式，引入诸如 永久性远程工作模式等新的理念，赋予银行及 员工更大的灵活性。 12 | 银行业自我颠覆正当时 把握数字化转型的无限可能 新 冠疫情尚未爆发之前，银行业便面临着巨 大的挑战。在数字化

41、风潮的裹挟冲击下， 行动迅速的数字原生企业虎视眈眈，势要推翻 银行业长期奉行的业务和运营规范。值此危急 之际，一些银行顺势实现了转型，不过大多数 银行仍未能迅速做出根本性变革。机不可失， 时不我待。银行若能当机立断投身于全面的数 字化转型，便能显著提升灵活性、精益性和适 应力，获得抵御当前系统冲击和未来竞争的必 备武器。 打造数字化风控、司库和合规部门，有助 于银行提前预测破坏性事件及其潜在影响，更 快地根据预测结果应势而动。数字化未来到底 会怎样？可以预见的是，十年后，领先银行可 以轻而易举地获取与今天截然不同的能力。通 过大数据分析、机器学习、人工智能、服务型 IT架构、应用程序接口（AP

42、I）和集中式数据 存储，风控、财务等部门可以透明地访问银行 账户和交易账户，对市场变化进行实时预测。 经过数字化改造的流程将实现工作周期的自动 化、提高合规性、减少人工错误并释放资源产 能，从而提升生产效率。复杂的模型将向管理 者提供保障银行利益、实现提效增值所需的基 于置信度加权的洞察。 BCG经验表明，数字化可以深刻地变革风 控、 司库和合规工作。 下文将对此逐一进行分析。 打造数字化风控部门 深谙数字化的首席风险官有望成为整个银 行数字化转型的核心和催化剂。数据可视化、 大数据分析和人工智能将显著提升模型性能， 让团队可以对源数据进行并行模拟，选取最准 确的模拟结果，并将节省下来的时间用

43、于处理 其他重要的业务问题。汇报工作将变得高度自 动化，让相关人员可以在专业分析上投入更多 时间。机器学习算法和中央事件库将有助于团 队预测和预防操作风险（OpRisk） 事件。与传 统的基于部门的自我评估不同，基于数据和风 险的分类可以帮助银行确定最合适的预防和监 控措施，在全行上下加以部署，从而避免高成 本事件的发生。 随着大部分监管汇报工作实现自动化，首 席风险官将能够投入更多时间进行风险管理决 策，为指导高管层的讨论和协助其他利益相关 方提供预测性洞察。例如，首席风险官可以运 用高级建模技术，创建预警系统。模式分析工 具可以梳理客户交易数据和外部信息（如在线 评级或卫星数据），寻找有助

44、于风险经理采取 有效对策的信号和触发因素。BCG经验表明， 全自动系统可以及时预测负面事件，最早能提 前18个月发出预警信号。 建设数字化市场风险管理部门 市场风险部门在许多方面堪称是银行的神 经中枢，管理着股票价格、利率、信贷息差变 化和其他财务指标对银行交易账户构成的风险。 为了成功履行上述职责，市场风险团队需要对 海量数据进行解读，不过近年来这项工作变得 日益艰巨。尽管市场风险专业人士擅长运用数 学和统计分析技术来计算风险，但是对于很多 人而言，现有工具已经无法发挥更大的用处。 随着交易产品变得越来越复杂，员工需要 波士顿咨询公司 | 13 管理的风险因素日益增多，估值模型也变得愈 加复

45、杂。在监管要求的进一步施压下，市场风 险团队不得不开发多种模拟方法和模拟分析， 而这项工作通常需要耗费大量人工。各种新的 估值调整（如XVA）被纳入标准，促使银行开 发更加复杂和计算密集型的风险和定价模型。 很多市场风险专业人士目前 只能想方设法运用陈旧过时 的IT基础设施，力图生成一 流的分析。 但是，很多市场风险专业人士面临的问题 是，目前只能想方设法运用陈旧过时的IT基础 设施，力图生成一流的分析。为了解决这一问 题，银行和市场风险负责人可以首先积极拥抱 平台模式。通过建立基于云优势的模块化架构， 平台可以简化数据管理工作，并由中央数据层 收集、清理和验证来自多个来源的数据，进行 集中存

46、储。平台中嵌入的工具让团队可以开展 特设分析，并通过动态报告轻松共享分析结果。 团队无需花费大量时间进行数据清理和操作， 可以集中精力建模，并将建模结果用于提升交 易账户的表现（参阅专题“构建下一代市场风 险平台”） 。 构建数字化信贷流程 从协助银行收集数据的API到更准确定价 风险的定制化应用，再到可以直接整合至客户 系统的程序，众多数字化解决方案可以帮助提 升信贷流程的效率。 从前台来看，数字化客户界面和文档交换 工具可以打造响应更快、更为明智的销售漏斗。 共享平台让客户、客户经理和风控部门可以访 问相同的贷款申请信息，并通过统一界面进行 沟通。数字工作台等工作流工具可以帮助客户 经理减

47、少花在文书工作上的时间，将更多时间 花在客户关系管理上。 数字化还可以变革风险管理，让银行可以 风控、司库和合规部门大多缺少全面集 中的数据模型，无法为相关审批、放款和登 记工作提供支持。因此，利用云计算和微服 务的现代分析平台正日益成为一项核心要 求。此类平台可以从各个数据来源提取结 构化和非结构化数据，并将数据集中存储， 从而创建单一事实来源，提高数据分析的准 确性。平台中嵌入的计算工具使团队可以快 速运行常规和复杂场景。 在市场风险环境下，高级数据平台可以 汇集来自数据供应商治理和公共存储库的信 息，并导入银行内部数据（如客户、交易、帐 户和在线数据），使分析师打造专用模型所 需的时间从

48、数天缩短至几小时甚至几分钟。 建立合适的数据模型可以使银行实现 大规模的自动化，并为从预批到预警系统的 整个信贷流程提供所需信息和洞察。此外， 现代化的基础设施有助于银行降低IT系统 的运营成本。通过确保团队从统一平台更快 地获取所需信息，银行的云使用量将减少 20%至40%，IT总成本也随之降低。 最有效的数据平台由四个独立层级组 成（参阅下图） 。 数据获取和数据存储层。可重用性和数 据完整性为核心设计原则。通过集中存储数 据并确保只包含每个数据集的一个实例，银 行可以创建单一事实来源，并减少冗余和错 误。只有出于功能考虑希望降低分散度时， 才能对下游计算的数据集作出更改。同时， 将所有历

49、史数据进行保留，确保随时可用。 数据质量管理层。数据质量管理层确保 对数据收集和管理的规则程序进行统一规 范和维护。高度自动化的数据验证功能可保 证数据稳定性，减少手动检查的需求，并加 速下游计算流程。这些功能有助于银行按照 监管合规要求开展审慎的数据质量管理（如 巴塞尔银行监管委员会239号条例所归纳的 “有效风险数据加总和风险报告原则”） 。 计算和风险评估层。计算和风险评估层 使银行能够开展常规和复杂的分析。为了实 现效率最大化，企业应将计算和风险评估层 进一步细分为三层： 基本功能。 对核心计算进行定义，并全部 合并到一个子层，让基本功能的应用和 重用可以支持下游计算流程并减少冗余。 构建下一代市场风险平台 14 | 银行业自我颠覆正当时 风险功能。将相似的风险功能归为一类 （如交易账户根本审查的标准法 【SA-FRTB】和国际掉期与衍生品协会 的标准初始保证金模型【ISDA-SIMM】） 可以增强一致性，确保基本功能层的计 算可以重复使用，并实现对功能和计算 的独立维护。 治理和管控功能。 将审慎的操作功能 （如 失效仓位的识别）归为一类，可以增强 一致性和重用性。 分析和报告层。实现报告中常用数据 （如损益表上的注释和参考