1、2018年全球零售银行业报告 个性化助力业务蜕变 波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所 有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展 机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中，BCG融入 对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保我们的客户能够获得 可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年， 目前在全球50个国家90多个城市设有办公室。欢迎访问我们的网站：了解更多资讯。 2018年12月

2、| 波士顿咨询公司 个性化助力业务蜕变 LAURENT DESMANGLES MURIEL DUPAS HOLGER SACHSE JEAN-WERNER DE TSERCLAES BENEDEK VASY IAN WALSH 2018年全球零售银行业报告 2 | 个性化助力业务蜕变 目录 3 引言 6 各地区零售银行业增长情况及面临的挑战 监管的影响 业绩差距扩大 11 数字化转型之旅过半 进步的标志 下一步何去何从？ 14 个性化银行业务 从根本上转变银行运营方式 结构化归纳的三步法 经济回报 17 泛渠道分销 渠道新突破 目前至2025年的挑战 19 结论 20 推荐阅读 21 致读者

3、波士顿咨询公司 | 3 当 下，想要找到一家固守非数字化发展战略的零售银行，比找一个愿 意顶着时速40英里的大风出航的人难得多。 各大银行都了解现今经济和技术走势对于自身的影响，但却以迥异 的速度朝着不同的任务目标前进。 BCG最近的银行业研究表明，已落实最有效数字化战略的传统零售 银行正获得越来越多的经济收益。凭借比较完善的数字化战略和（在许 多情况下的） 区域优势，目前业绩最佳的银行与排名处于中间位置的银 行在成本收入比率上的业绩差距达19%，而且过去两年里这种差距一直 在扩大。 但另一方面，迫于数字化运营模式转型的压力，特定服务领域的差 距也在缩小。比如，大部分银行已具备线上和移动端的自

4、助服务能力； 同样，大部分银行的呼叫中心都实现了充分的自动化，从而能以较少的 业务人员和较低的成本为客户提供可接受的服务。此类能力曾经代表着 巨大的优势，如今不过是“入场筹码” 。 BCG的年度银行业对标研究涉及100多项关键绩效指标，今年的数 据突出显示了零售银行业作为一个具有地区特性的行业，在各地受市场 监管、竞争动态及消费者行为影响的程度。比如，北美的零售银行拥有 高手续费和高佣金等结构优势， 所以享有在其他市场无法企及的利润率。 在荷兰、比利时和澳大利亚，多数客户主要通过数字渠道与银行沟通， 极少前往实体银行，因此这些国家的银行在数字化转型方面比那些联通 性较弱国家的银行表现更加积极。

5、 不过，BCG卓越零售银行对标研究（REBEX） 也揭示了各地银行之 间的一些显著差异。在与当地竞争对手的抗衡中，零售银行有能力掌控 自身的命运。 基于对北美、亚太、西欧、拉美、东欧和中东/非洲六大地理区域 的调研，我们发现零售银行业的转型之旅几近过半。很多银行出于成本 考虑而推进数字化转型，虽已取得一定进展，但仍需从局部试点推广至 大规模实施，才能获得应有的投资回报。 为追求价值而推进数字化转型的银行则进展稍慢（参阅图1） 。这 一转型阶段的目标更为宏大，是要寻找更好地服务客户的方法，进而提 升客均收入和客户保留率。 而成功的关键就在于对客户互动模式的改革。 要在数字化驱动价值的进程中取得更

6、多成绩，世界各地的零售银行 必须处理好两大要务：个性化和持续服务。 引言 4 | 个性化助力业务蜕变 个性化包含多个层面： 个性化正快速成为银行业提升客户满意度和经济价值的主要机制。 那些了解客户财务需求并以客户偏好的方式与其沟通的银行，客户 保留率都较高。 由于数据更加完备，数字化技术也在迅速完善，银行得以满足客户 对个性化提出的更高预期。银行应利用这些工具清楚获知每位客户 的财务和行为习惯，在此基础上提供个性化的服务方案。 在个性化服务方面表现出色的银行将能够更好地获取客户、与客户 互动并保留客户。这种进步将明显促进它们的发展和利润增长。 同时，持续服务涉及两个关键点： 银行服务的便利程度

7、曾经是零售银行的一大功能性特点，体现为银 行在给定城镇内拥有的实体网点数量多少。但在未来，便利程度更 多是关乎银行服务是否永久在线。支付服务将嵌入线上购物体验的 每一个环节，可以支持社交网络中的 P2P 交易。 此类互动的数量、类型和发生时机都在快速演变中。为保持灵活性， 银行将不得不搭建复杂精细的路由平台，通过数字化赋能的客户经 理、自动化客服中心和自助服务技术等，确保持续提供个性化体验。 客均收入（美元） 100 200 300 400 500 600 700 800 00500600700 数字化水平较高的银行 数字化水平较低的银行 为追求价值而 实行数字化转型 确

8、保利润率并加倍投入 数字化进程，以降低成本 全方位推进数字化举措 以实现成本和价值目标 客均运营成本（美元） 来源：2017年BCG卓越零售银行对标研究（REBEX）；BCG分析。 注：此处调研了21家银行，代表了BCG REBEX数据库银行业大型市场板块中最大的银行。左边象限中“数字化水平较高的银行”在数字化互动、交 易及销售活动水平方面均高于右边象限中“数字化水平较低的银行”。各象限的位置由每客户收益中位数（x轴）和每客户运营成本中位数（y轴） 限定。 图1 | 顶尖银行为改善业绩应采取的行动 波士顿咨询公司 | 5 在全球多数地区，银行业的转型要务（我们去年的报告称之为“智 能化转型”）

9、 都出现在银行部门亟需改善现状的时候（参阅BCG于2017 年7月发布的报告2017年全球零售银行业报告：加速智能化转型） 。 据BCG的全球银行业数据库预测，从现在到2021年末，全球零售银行 业的收入将以每年5.3%的速度增长，超过了过去十年的最快增速。 然而， 部分地区的增速会高于其他地区： 亚洲银行得益于普惠金融和数字化银行服务的推广，其收入将在未 来几年保持年均约8%的增速。 BCG预测到2021年， 亚洲将超越北美， 成为零售银行业收入最高的地区。 另外两个比较年轻的银行业市场拉丁美洲地区与中东 / 非洲地区 也将经历高于平均水平的收入增长。拉丁美洲的主要增长动力源自 巴西经济的复

10、苏，而非洲的主要增长动力源自普惠金融的发展。 与上述发展中市场相比，在相对成熟的北美市场，银行业收入的增 长速度将相当缓慢。不过北美银行可凭借高利率改善利润率，从而 提升业绩。它们还可从客户对投资产品日益浓厚的兴趣中获利。 增长速度垫底的是欧洲银行。西欧银行刚刚开始从极低的利率环境 中恢复元气，恰好面临一些不利的监管条件，未来几年内收入的年 均复合增长率将仅有 2.2%。东欧银行的状况相对较好，但该地区最 大的俄罗斯市场除外。俄罗斯银行业需要继续应对不良贷款等挑战， 预计收入增速将低于名义 GDP 的增速。 6 | 个性化助力业务蜕变 各地区零售银行业增长情况及 面临的挑战 零 售银行业创造了

11、全世界银行业一半左右的 收入；另一半来自公司银行业务及其他业 务，包括资产管理、投资银行、自营交易和银 保合作等。从现在到2021年，这样的比例不太 可能有大幅变动，BCG预计零售银行业的收入 在这段时期内将以每年5.3%的速度增长。至少 在十年以内，零售银行业的年均复合增长率最 高将达到5%。 尽管银行业内的某些趋势席 卷全球各地，但零售银行业 在本质上是一种具有地方性 的行业。 尽管银行业内的某些趋势席卷全球各地和 各市场，例如数字化转型，但零售银行业在本 质上是一种具有地方性的行业，与所在地国家 的基本经济情况、监管环境及竞争动态之间存 在着密不可分的联系。 从地域来看，零售银行业增速最

12、快的是亚 太地区。到2021年，几个人口最多的国家通过 对普惠金融的推广，使得亚太零售银行业的收 入水平将超过北美。根据BCG的预测，未来三 年亚太银行的收入增速将一马当先，北美银行位 居第二，其后是拉美银行。西欧和东欧地区的 银行位于榜末，而中东/非洲地区的银行处于 中游位置（参阅图2） 。中东/非洲的经济体目 前发展迅猛，非洲银行像亚洲银行一样受益于 服务人群的快速增长。 除收入的增长前景之外，各地区产生收入 的产品类型也大相径庭。有些产品类型的百分 比增速快于银行所在国的经济增速，而有些产 品类型的增速可能较慢（参阅图3） 。 亚洲银行收入的最大推动力将来自高储蓄 率。这可归功于两点：一

13、是亚洲监管政策激发 了普惠金融的发展，二是数字化水平的提高降 低了该地区的服务成本。未来几年内，中国、 印度尼西亚、菲律宾和印度等亚洲国家的银行 从储蓄中获得的收入可能实现两位数增长。 由于北美的就业状况迅速改善，该地区的 利率可能上升。高利率会带来双重影响：一方 面银行储蓄产品的利润率有所提升，但另一方 面因争夺贷款客户的竞争已经非常激烈，区 域内对贷款的需求将受到抑制。北美银行还将 从投资产品中获益，因为许多客户偏好银行的 传统存储类产品。不过，美国的政治不确定性 以及股市回调都可能在一定程度上抵消这种 收益。 北美客户对投资产品的使用 增多，有助于银行从中获益。 拉美银行收入的强劲增长将

14、集中于一个长 期未能得到充分利用的产品领域：投资。对投 资产品的需求大部分来自南美洲最大的国家巴 西：当地的经济前景日渐好转，居民过去已从 股市中获得高额收益。尤其利好巴西银行投资 产品的消息是，该国拥有数量庞大的大众市场 波士顿咨询公司 | 7 全球总收入（十亿美元） 2,540 1,967 20162011 1,554 4.8% 2021 5.3% 2.8 2.2 8.1 7.6 5.1 7.6 拉美 东欧北美 西欧亚太 中东/非洲全球 年均复合增长率 20162021 （%） 15 49 40 83 100 286 1,967 2,540 2021 2016 各地区收入增长情况（十亿美元

15、） 来源：2017年BCG全球银行业数据库。 注：营收额不含保险和资产管理产品产生的收入，但包括所有其他银行业务产生的收入。估计增速数值基于2016年固定汇率得出。 图2 | 到2021年全球零售银行业收入增长情况 亚太东欧北美西欧拉美 零售银行 与私人银行 银行服务及 其他收费产品 投资 贷款 储蓄 领先于该地区的预期名义GDP增速 落后于该地区的预期名义GDP增速 与该地区的预期名义GDP增速一致 来源：2017年BCG全球银行业数据库。 注：增长率预测数值基于对众多银行业市场（总量占全球GDP的90%以上）的分析得出。 图3 | 20162021年各地区不同产品线的增长率 8 | 个性化

16、助力业务蜕变 客户，而当前对这些客户的银行服务不足，这 就产生了重大机会。 西欧的零售银行面临着增速落后于当地经 济的巨大风险。从积极的方面来看，由于经 济前景向好，消费者信心回升至近15年最高 水平，西欧银行的贷款量增速可能在2011到 2016年每年仅1%的基础上翻一番。但从消极 的方面来看，利率正常化的不确定性（多年来 利率一直徘徊在零上下）仍对西欧银行有着不 利影响，而银行业也只能将这种影响转嫁到客 户身上。银行的交易收入也将继续承受压力， 因为数字竞争者将带来更激烈的竞争，监管机 构对交易手续费又设置了上限。虽然未来三年 内不太可能发生大萧条，但也不能完全排除这 种可能性；如果确实出

17、现了萧条局面，西欧银 行在复苏之路上将遇到更多障碍。 东欧银行的收入增速处于全球中游水平， 预计年均收入增速为5.1%，接近全球平均水平。 俄罗斯银行的服务和收费产品将有显著增长， 因为该国正在积极发展无现金支付，俄罗斯政 府也在大力推广普惠金融。然而，俄罗斯银行 在其他方面的有利因素并不多，预计其贷款业 绩表现不佳，利润率偏低（波兰银行的情况与 之相似） 。与东欧其他国家的银行相比，俄罗 斯银行很可能在储蓄领域面临利润率压力。而 且，鉴于俄罗斯贡献了东欧地区70%以上的储 蓄收入，俄罗斯银行的糟糕业绩必然会拉低这 一地区银行业的整体表现。 监管的影响 目前监管改革计划的顶层设计已经成型， 相

18、关监管措施针对三个方面：金融稳定、审慎 运营、处置规划（指银行有责任制订计划以防 范和应对困境） 。因此，银行面临的挑战将是 如何在执行从2011年起数量翻了三倍的监管措 施的同时，保持高效运营。 监管措施在短期内对各地产生的影响程度 不同。欧洲的银行此前对不良贷款的问题反应 迟缓，至今仍在为此付出沉重的代价，而欧洲 央行将各国的监管条例加以汇总后，银行业将 承受更加沉重的合规负担。在美国，合规负担 将相对较轻，还可能在一定程度上放宽监管。 除欧洲和美国之外，在各个较小市场，包括一 些区域性或发展中市场，监管机构将主要效仿 成熟市场的监管做法（参阅BCG于2018年2月 发布的报告面向未来的银

19、行风险议程） 。 另外，欧洲零售银行还需应对两项影响比 严格合规和严格执行更深远的欧盟监管措施： 支付服务指令修正案第二版（PSD2）： 要求银行通过更开放、标准化的应用程序编 程接口（APIs），为第三方提供客户账户 信息的获取途径。在其他行业，谷歌和脸书 等门户网站长期使用开放的 API，以便第三 方整合它们的产品和服务。如今，围绕这些 科技巨头的核心平台已建立完整的生态系 统。同理，推行开放的银行业务可以让第三 方进入长久以来由银行掌控的领域，威胁 到银行的客户关系管理以及银行对数据的 控制。金融科技（Fintech）领域已经出现 这样的颠覆性变革。如果科技巨头将支付 服务指令修正案第二

20、版视作一个切入点， 那么该领域还将出现新一波颠覆性变革。 有一点无可争议：永远都不 能把客户留到事后才考虑。 一般数据保护条例（GDPR）：欧盟各 银行已在实施中，该条例要求银行设立稳健 的流程以确保客户和雇员的数据安全，并公 开所有的数据泄露情况。随着数字化进程加 速，银行有必要采取全面的措施来保护数 量与日俱增的客户信息和内部交易信息，因 而一般数据保护条例给银行带来的负担 将会进一步加重。好消息是，银行是各行各 业当中最受信赖的个人财务信息持有机构。 2017 年的 BCG 调查显示，除中国以外，世 界各地的消费者都不愿与非银行机构分享 个人财务信息。 在许多最发达的银行业市场上，利率低

21、迷、 竞争加剧、监管收紧等是近期要面临的重大挑 战。要想保持与时俱进，零售银行需要继续投 资改善能力和服务，同时解决好上述挑战。未 来几年里，银行的短期目标与长期目标将会时 时发生冲突，所有银行都必须考虑清楚如何权 衡选择。不过，有一点无可争议：永远都不能 把客户留到事后才考虑。 业绩差距扩大 BCG一年一度的卓越零售银行对标研究 参照数百项标准对各大银行进行分析比较，结 果表明，并非所有零售银行都能成功应对当前 的挑战。事实上，过去三年里，业绩最佳者即 业绩表现排名前四分之一（Q1） 的银行与业绩 一般者即排名居中的银行在成本收入比率上的 差距一直以13%的年均复合增长率扩大（参阅 图4）

22、。业绩最佳者与业绩最差者即业绩表现 排名末四分之一的银行（Q4） 在成本收入比率 波士顿咨询公司 | 9 上的差距也从2016年的38%扩大至2017年的 41%（参阅专题“REBEX的四分位数意味着什 么”） 。 业绩差距的扩大可部分归因于各个地区不 同的环境因素。例如，按照REBEX的关键绩 效指标，同样是业绩表现居中的银行，北美银 行的平均利润率比其他地区的银行高出大约 50%。这说明北美银行的收入结构与众不同： 手续费率和佣金率较高，利润率也较高，基金 的转让定价机制也较为独特。此外，利率的攀 升已开始促进北美零售银行的收入增长，各大 银行披露的零售业务收入都提高了3%至5%。 这些利

23、好条件，再加上美国实行有利于企业发 展的税法，共同促成了2017年美国银行股的 飞涨。 成本结构和效率水平也具有一定的地方性 特点。例如，为应对低利率以及巨额不良贷款 所造成的威胁，有些欧洲银行大力投资于成本 削减计划，其平均运营效率得到提升，高于其 他地区银行的效率水平：相当于每名全职后台 员工可服务大约2500位客户。然而，尽管努 力削减成本，但在欧洲部分国家，银行的全球 运营成本仍居高不下。原因包括：银行难以弃 用遗留的老旧IT系统，而且为遵守地方劳动法 规或履行社会责任承诺，必须维持一定的雇员 人数。 另一个区域差异表现为各地区银行客户对 数字化的接纳程度不同。REBEX调查了16个

24、国家的客户，发现各个地区在这项指标上差别 甚大：在银行业数字化水平最高的地区，超过 四分之三的受访者属于“以数字化互动为主” 类型的客户，而在银行业数字化水平最低的地 区，只有10%的受访者属于这一类客户。 荷兰在所有参与调查的国家里高居榜首： 76%的荷兰受访者认为自己属于主要接受数字 化服务的银行客户。比利时和澳大利亚位列第 二：这两国主要接受数字化银行服务的受访者 比例分别为56%和55%。第三梯队包括奥地利 （51%）、德国（50%）、英国（47%）和法国 （46%） 。 加拿大 （41%） 和美国 （34%） 紧随其后。 排在最末的是中国（15%） 和哥伦比亚（11%） ： 这两国的

25、受访者大多能同时接受实体银行和数 字化银行服务。 19 17 15 201520172016 业绩最佳的银行与业绩排名居中的银行 在成本收入比率上的差距（%） 2.6 1.8 2.5 3.9 +90% Q3Q1 +117% 千 2.1 中位数 4.0 20172016 0 1 2 3 4 每名全职运营人员可服务的客户数量 +13% 来源：2017年BCG卓越零售银行对标研究（REBEX）。 注：Q1指业绩表现排名前四分之一的银行；Q3指业绩表现排名前四分之三的银行。 图4 | 顶尖银行拥有巨大的效率优势 10 | 个性化助力业务蜕变 上述地区差异十分重要，银行在评估绩效 和落实数字化转型战略时

26、应注意这些差异。但 是，各个地区之内的差异则表明可以从地区内 部来解读这些影响，可以说明银行的成败很大 程度上取决于如何应对自身所处的宏观经济环 境，以及银行客户群的技术素养。 REBEX参照各项关键绩效指标（KPI） 来评出排名前四分之一位、前二分之一位、 前四分之三位的银行。 前四分之一位（Q1）反映的是排名前 25%的银行数据；前二分之一位（Q2） 即中 位数（Median）反映的是排名前50%的银 行数据；前四分之三位（Q3） 反映的是排名 前75%的银行数据。由于REBEX包含上百 项关键绩效指标，如果参照不同指标，很多 银行会得出迥异的排名：根据其中一些指标 排名的话，它们可能名列

27、前茅；但根据另一 些指标排名，则只能位居中游或下游。 REBEX的四分位数 意味着什么 波士顿咨询公司 | 11 数字化转型之旅过半 对 于许多零售银行高管来说，关键问题在 于，与直接竞争对手（那些争夺相同客户、 在相同街区开设网点并且在相同的监管约束下 经营业务的银行）相比，自家银行的效率和数 字化水平究竟如何。REBEX数据表明，同一地 区内各大银行的表现也存在显著差异，而这种 差异主要反映了各大银行数字化转型目前所到 达的不同阶段。 顶尖银行的全部交易中，有 五分之三是通过智能手机或 电脑等数字化渠道完成的。 谈及各大银行所处的转型阶段时，我们有 必要考虑两个目标。第一个目标是“通过数字

28、 化降低成本” ，指利用数字技术提升运营效率， 包括将常规业务活动转移到低成本渠道，例如 银行的移动端应用、网站和互动语音系统等。 第二个目标是“通过数字化提升价值” ，指利 用数字技术从根本上改善客户体验，从而通过 提高的客均销售额和整体客户留存率，增加每 一客户生命周期的收入潜力。 去年我们就注意到，目前很少有银行还未 启动数字化转型之旅。在某些领域，数字化转 型是绝对必要的。当前五分之四的客户互动是 以数字方式开展的，REBEX的数据显示，所有 银行去年都在数字化方面有所进展，一些业绩 排名末四分位的银行在追赶排名靠前的银行。 同样，排名最靠前的银行有超过五分之三的交 易，如存款、汇款或

29、还款，也都是通过智能手 机或电脑之类的数字化手段完成的。这种趋势 下，银行能够以更少的雇员和精简的后台团队 运营业务，因而在第一个目标“通过数字化降 低成本” 方面取得了明显进展。 而收入方面的故事却不尽相同。零售银行 仍在费力地将各种新的客户接触点（包括智能 手机应用）转换成数字销售业绩。业绩排名前 四分位的银行约34%的销售额是由数字化渠道 产生，与上一年度REBEX研究报告的数据基本 持平。而业绩排名末四分位的银行总收入中仅 有10%来自数字化渠道产生的销售额。 为借助数字化渠道吸引和创造更多销售 额，各大银行正在越来越多地构建生态系统并 投资于金融科技，把金融科技公司看作是实现 创新和

30、获取客户的一条路径。 比如，根据BCG的金融科技信息数据库 “金 融科技控制塔”的数据，去年各大银行参与了 71% 的零售银行初创企业融资。早在2013年， 各大银行还普遍将金融科技公司视为威胁，仅 仅参与了这些公司不到五分之一的融资。 有些零售银行已与金融科技公司建立了分 销合作关系，希望以此在消费信贷等快速发展 的领域内获取一定市场份额。美国市场正是这 样一种情形。但是，不管在美国还是其他地方， 银行对金融科技的此类投资还具有另一层战略 意义。银行寄希望于此类投资能帮助它们在与 传统实体银行的竞争中保持领先地位，并将它 们与金融科技公司之间的合作关系当作加快打 造自身创新能力的手段，以便做

31、好应对第二波 12 | 个性化助力业务蜕变 颠覆性变革的准备。颠覆性变革可能由亚马逊、 苹果和谷歌等原生代数字企业引发：这些公司 已经推出一些初步的银行服务，还将继续提供 更多服务。 我们可以将这些公司称作平台类企业，因 为它们有能力在已有成就的基础上继续添加新 的服务，而凭借这一点，它们就可以将银行 “去 中介化”并重设银行业的竞争动态。然而，机 会与威胁并存。 银行可以像平台类公司一样成为生态系统 搭建者，应用数据和分析工具来提供丰富多样 的产品和服务，加快学习，提高客户互动效率。 许多银行都有此意愿，却停留在设想阶段，未 能投入实践启动大规模的数字创新。要想克服 种种约束，银行必须加倍努

32、力拓展能力，构建 自有数字化学习系统。 进步的标志 BCG的REBEX指标体系、与各大银行的 交流及已开展的调研工作都指向一个结论：现 今银行的数字化转型之旅已几近过半。诚然， 各大银行已在广泛应用各种数字渠道，测试各 类生态系统模型，并开始采用敏捷方法，以便 更快地推出高质量的数字服务。但在高级分析 法、数据架构和机器人技术等领域，银行的数 字化举措仍处于试行阶段（参阅图5） 。 简而言之，投资者仍在等待零售银行展现 数字化转型带来的变革性影响。但积极影响已 经初现端倪。2016年，REBEX显示，行政管 理部门数字化功能与后勤部门的效率之间没有 明显的相关性。但这种状况开始变化。就该对 标

33、研究中数字化水平最高的银行（即我们数据 库中数字化互动、交易和销售水平最高的传统 银行）而言，现在的成本收入比率比数字化水 平最低的银行低10个百分点。数字化水平最高 的银行在诸多销售方面的效率也相对较高（参 阅图6） 。 目前很多数字化举措仍处于试点阶段，尚 无法预测大规模实施数字化的影响，不过可以 从数字化水平较高的同类银行以及我们调研样 本中的完全数字化银行身上看出潜在的好处。 相比传统银行，完全数字化银行（即完全在网 上和在移动设备上开展业务的新银行）在每位 全职员工接待的顾客数量方面，效率大约高出 50%。完全数字化银行销售较简单的产品，不 需要客户经理提供任何支持，这是产生这一巨

34、大优势的部分原因。即便如此，这个数字也令 人大开眼界。 下一步何去何从？ 如前文所述，所有银行都应该重新审视客 户为了获取产品包括抵押贷款、个人贷款 和教育贷款以及退休计划而必须经历的端 到端的流程。银行应该提高这些及其他产品的 吸引力和使用便捷度，同时应该提高销售和产 品支持的效率。开发新能力，包括灵活的工作 方法、数据管理和分析领域的能力，有助于银 行实现这一目标。若银行能扩大这些能力，就 能充分获得数字化带来的成本优势，并能壮大 其通过数字化手段创造价值的雄心。 0 占回复总数（%） 渠道 敏捷工作方式 能力建设 直通式处理 数字架构 高级分析法 创新与颠覆 数据架

35、构 机器人技术 推广应用试行全面投入应用设计/规划无 来源：2017年BCG银行高管调研。 图5 | 大部分银行的数字化举措仍处于试行阶段 波士顿咨询公司 | 13 银行可通过两个基本方法重塑客户互动模 式，并创造条件来获取新的收入。一是向更具 个性化的银行业务转型，更好地向客户提供价 值。二是开发分销模式，摒弃仅侧重于特定渠 道的观念。这需要一段较长的时间才能实现。 只有借助个性化和泛渠道分销策略，银行才能 在客户的生活中占据更重要的地位。 每个面向客户的 全职员工 每周新开账户数 每位顾问每周 在网点开立的新账户 每位客户每年 带来的合同数 行政管理部门每名 全职员工接待的客户数 （千人）

36、 4.5 5.9 0 2 4 6 8 前三分 之一 6.3 数字化进步水平 +40% +28% +156% +88% 末三分 之一 中三分 之一 前三分 之一 末三分 之一 中三分 之一 前三分 之一 末三分 之一 中三分 之一 前三分 之一 末三分 之一 中三分 之一 8.6 9.5 0 5 10 15 11.0 0 5 10 15 20 25 9 14 23 0.8 1.3 0.0 0.5 1.0 1.5 1.5 来源：2017年BCG卓越零售银行对标研究（REBEX）。 注：全职员工可以指银行的正式员工或全时工作的临时员工。数字化进步水平取决于银行的数字化互动、数字化交易和数字化销售的比

37、例。本分析 仅包括传统银行，不包括完全数字化银行。 图6 | 银行数字化进步水平对销售效率的影响 14 | 个性化助力业务蜕变 多 年来，银行业“个性化服务”的定义发生 了巨大变化。过去指的是知晓客户财务状 况的网点经理与客户进行面对面的会谈，且网 点经理也认为这是他们的分内职责。 而如今，个性化的内涵仍然包括了解客户 的财务状况，包括他们的家庭情况和风险承受 能力，但同时也包括更有策略地、更及时地帮 助个人客户。例如，在银行业早期时代，无论 客户关系如何私人化，客户都不会指望银行能 够认识到他们什么时候有资格开立低手续费活 期存款账户。如果他们不向银行申请升级账户 并降低月度手续费，银行更不

38、可能主动提出。 客户也不会指望银行会发现他们的经常性交 易，并为他们提供自动化交易选择。 如今，顶尖的银行都努力以更加及时且更 加个性化的方式去理解客户所需并提供服务。 当然，诀窍是大规模地提供个性化服务：不是 依靠尽职尽责的客户经理单枪匹马去实现，而 是通过数字化系统不断为银行的整个客户群提 供优化和定制的体验。 银行个性化服务是指在适当的时候以适当 的方式向每位客户提供恰到好处的一对一体 验。也就是说，当客户即将支付活期账户费用， 并可能导致透支时，银行可能需要建议客户从 另一个资金储备充足的账户向当前账户转账； 也可能是在客户考虑装修房子时，向客户发送 短信，引导其观看一则有关房屋净值贷

39、款的短 视频。 例如，旧金山的一名银行潜在客户可能在 点击社交媒体广告后进入银行的登录页面，看 到上面是以旧金山为主题的面向家庭的内容 （银行通过Facebook定制的信息），而且聊 天机器人也邀请她分享更多自己的信息。或者 客户在下次访问银行网站、移动应用程序或呼 叫中心时可能会发现，该银行根据她的支出模 式和财务目标量身定制了储蓄计划，并给她安 排了顾问，与她约时间来审核该计划。 BCG最近的一项调查清楚地表明，个性化 的体验对于银行客户至关重要。过去某家银行 的新增客户中大多数人（54%）表示，银行努 力提供个性化体验，是他们决定在该银行开户 的最重要或非常重要的因素（参阅图7） 。68

40、% 的受访者表示，由于现有银行提供个性化服 务，他们加深了与银行的关系，购买了额外的 产品和服务。在销户的客户中，41%表示个性 化服务不足是他们做出销户决定的因素之一。 全世界所有地区的客户对个性化的重视程 度相似，在最年轻的银行客户和最富有的银行 客户（18至34岁的人群和银行资产水平最高 的人群）中，是否提供个性化服务，是他们取 舍某个银行的一个特别常见的因素。 事实上，千禧一代愿意通过分享信息来获 取能满足个人需求的服务，促使银行更加关注 个性化服务。银行推进个性化服务的第二个 因素是来自数字化银行和原生代数字企业的 竞争，银行认为这些竞争影响了他们的客户关 系。第三个因素是银行的组织

41、和数据能力不断 改善：经过技术、流程和人力方面的许多调整， 银行更容易以更个性化的方式研究、招揽和服 务客户。 个性化银行业务 波士顿咨询公司 | 15 从根本上转变银行运营方式 银行若要推进个性化，需要变革整个价值 链。这样的变革有望提高客户参与度，并随着 时间的推移为银行创造显著的经济效益。以下 是最重要的变革领域： 寻找客户。如今，银行会使用信用风险和 人口结构细分对大多数潜在客户开展评估。 具备了额外数据和分析能力，银行就能制定 更精准有效的机制，寻找潜在客户并把他们 纳入合适的银行渠道。 客户体验。个性化网页必须反映客户的个 人情况和背景，减少展示不相关的服务（例 如向当前不是借款人

42、的客户提供余额合并 服务） 。客户的登录页面应显示他们的名字， 并动态更新快捷方式，从而显示他们在特 定时间最可能进行的操作。例如，若客户在 每月初有工资进账，则该页面可提供一个选 项，供客户将活期存款转到储蓄账户。 产品和定价。目前的产品和定价方法依赖于 细分和营销日历（第1周信用卡开卡活动， 第2周财务规划等等） 。但这些办法能提供 的产品组合很有限，且缺乏灵活度。在提供 个性化银行服务的过程中，了解客户的情 况是接下来在所有产品和渠道方面采取“最 佳行动”的前提，而且可以在此基础上制定 几乎无限数量的销售计划。 财务规划。过去，银行对客户的财务健康状 况缺乏全面认识。随着客户（特别是千禧

43、一 代）提供更多有关其财务状况和期望的信 息，这种情况正在发生变化，银行可以在客 户个人财务健康和规划方面发挥更大的作 用。一些银行正在使用高度个性化的客户数 据，由网点预约客户，成功地为他们定制财 务健康计划的体验。 客户维系。零售银行长期以来一直使用预测 模型来确定哪些客户有可能离开，或可能将 部分银行业务转移到其他银行。如今，得益 于机器学习和个性化的案例库，这种预测能 力得到显著改进，因而降低了误报率，同时 也减少了对优惠和奖励活动的使用。人工智 能软件可确定最适合每个客户的方法，网点 员工可相应提出非常有效的个性化计划。 结构化归纳的三步法 在银行努力提供个性化客户体验时，第一 步应

44、该是“掌握客户的DNA” 。这是我们的专 有术语，指汇集许多数据点，包括客户的基本 信息、客户对市场营销的响应、客户持有的产 品类型、交易历史、信用和风险行为、以及信 用咨询机构和其他机构提供的外部数据。通过 这种分析，可以获得每位客户独有的DNA特 征，可看出他们的家庭构成、资金实力、财务 行为、对产品的敏感度（价值与溢价）和渠道 偏好。 17 15 28 8 0 20 40 60 80 100 占客户旅程% 46 6 非常重要 或最重要 其他 54 26 16 18 16 23 11 17 0 20 40 60 80 100 非常重要 或最重要 占客户旅程% 41 其他 59 15 37

45、10 30 0 20 40 60 80 100 非常重要 或最重要 其他 占客户旅程% 32 68 5 3 重要原因 原因之一非常重要 最重要不是原因 未予置评 开户销户 加深与现有银行的关系 来源：2017年卓越零售银行能力对标消费者调查。 注：由于采取四舍五入，总数不一定为100。客户互动样本数量：开户：56,351；销户：13,768；关系加深：18,221。 图7 | 个性化服务对关键客户决策的影响 16 | 个性化助力业务蜕变 下一步工作是定义客户课程，即一套用于 鼓励客户特定行为的产品建议和互动安排。例 如，银行可能希望一位客户增加其委托银行管 理的资产，并使用他的借记账户支付更多

46、的日 常开销。银行发起的互动安排应同样反映客户 的偏好：有时可能需要向家庭中提供收入来源 的成员发送电子邮件，有时可能需要发起视频 聊天。 银行需要定义客户“课程” ， 即一套用于鼓励客户特定行 为的产品建议和互动安排。 第三步是开展归纳学习。就是要应用机器 学习、算法和分析系统，了解客户对不同的产 品建议作何反应， 然后相应地调整未来的产品。 目的是提高银行的营销效率并推动营收增长。 经济回报 我们认为，个性化将对零售银行业务产生 巨大的影响，能将某些产品领域的销售业绩 提高30%至40%，将客户流失率降低10%至 30%，并将客户参与度提高2至3倍。 为了说明个性化的潜力，我们模拟了个性

47、化对一家千亿美元银行的影响（参阅图8） 。借 助个性化的定价和产品，这样一家银行可将日 常银行营收增加5000万美元。通过整合客户可 能使用的不同渠道（如智能手机应用程序、网 站信息和网点内部咨询），为正在探索新产品 的客户定制无缝体验，银行可以实现高达1.35 亿美元的额外销售额。通过改善个性化服务， 银行可以发现客户要离开的苗头，并及时采取 干预措施，将损耗成本降低9000万美元。 客户获取 智能化 与潜在客户进行动态、有针对性的互动增加销量4501525 个性化体验 优化多渠道旅程和服务交付逐步增加销量45045135 客户维系 智能化 通过尽早发现客户流失苗头、采取 干预措施，降低客户

48、流失率 降低损耗成本3003090 信息收集 智能化 改进信息收集策略，包括时机、报价 和联系渠道 恢复注销账户902535 用例目标 基线 （百万美元） 营收影响范围 （百万美元） 客户沟通 智能化 提供个性化的定价和产品增加日常银行业务收入2,5552550 改善营销效率提高投资回报率45510 来源：BCG分析。 图8 | 一家千亿美元的银行实施个性化策略可创造的经济效益 波士顿咨询公司 | 17 曾 几何时，银行在城镇或城市中的网点是其 提升知名度和展示质量的主要载体，如今 这种日子已一去不复返。我们每周可能会多次 走过或开车经过一家银行的网点，但尽管银行 就在我们附近，我们并不一定认

49、为那是满足个 人财务需求的最佳地点。 相反，当我们需要抵押贷款、消费贷款、 储蓄账户或汽车保险等银行产品时，我们会上 网搜索。BCG几年前开展的一项研究显示，在 美国、英国和澳大利亚，在需要金融服务或保 险产品的人群中，有83%的人会先在网上或手 机上进行研究。 如今，人们在寻求银行产品前会先上网研 究一番，但这并不意味着银行网点或银行客户 经理在获取新业务方面落后于数字化渠道。相 反，数字化渠道在打开销路方面的表现令人失 望。BCG的案例表明，访问银行网站的人通常 不会推进并加深与银行的关系，而那些花时间 来到银行网点并考虑某款产品的人最终会购买 产品（参阅图9） 。 人与人之间的互动依然非常重要，同时考 虑到大多数零售银行客户会上网进行研究，这 给零售银行的转型带来了挑战。零售银行必须 弄清楚如何重新部署资产，包括线下和线上渠 道、数据、员工和合作伙伴关系，以应对个性 化的挑战，建立远程人际互动，确保与时俱进。 渠道新突破 如今，大多数银行采用多渠道方式进行分 销。开展多渠道银行业务的好处是，客户可通 过一组独立的专有渠道获取银行服务，这些渠 道可能因客户的需求不同而不断变化。银行的 移动应用和网站实际上是客户开展自助银行活 动的一个有