1、健康 财富 职业 2019 年全球人才 发展趋势 人智时代的 互联性 版权所有 2019 Mercer。 保留所有权利。 关于未来的工作， 及其对个人、 公司和社会的影响， 人们提出了各种设想。 技术进 步、 政府政策和员工期望都在不断重塑我们所说的工作， 而变革的步伐也在不断加 快。 随着人工智能 (AI) 和自动化进入日常生活， 人们将如何工作和生活有了更广 阔的可能性。 但我们如何保持领先地位呢？ 在一个由人工智能和人类智慧共同定义 的时代， 我们比以往任何时候都更需要专注于为所有人实现一个公平、 富有成效、 可持续的未来。 人才方面的颠覆性变革将急剧增加 技术变革 金融服务 生命科学

2、医疗保健 新竞争的威胁 消费品 能源 技术 零售 不断上升的客户期望 汽车 保险 图1 . 颠 覆 的 最 大 驱 动 因 素 （按 行 业 划 分） 介 绍 图2.最大的人力资本风险 缺乏多样性* 40% 晋升渠道窄* 38% 填补空缺职位的时 间过长* 52% 员工敬业度低或 下降* 43% 招聘过程低效* 35% 生产效率低下 31% 决策过程 缓慢* 30% 在今年的调查中， 73% 的高管认为未来三年将出现重大的行业颠覆而 2018 年该数字仅为 26%。 这种观念的转变具有行业和地域的普遍性， 在生命科 学， 消费品和能源行业表现最明显 （图 1） 。 超过半数的高管预计， AI

3、和自动化将 取代自身机构目前五分之一的岗位。 但 AI 和自动化并不是只会抢占人类的工 作： 根据世界经济论坛的估计， 到 2022 年， AI 和自动化还将创造 5800 万个净就 业机会。 这种前所未有的巨变要求我们采取新的人力资源战略以保持领先地位。 尽管人们纷纷预测会出现颠覆， 但他们也表达了信心： 五分之四的高管认为， 他们的公司可以领导所在行业的颠覆； 几乎所有机构都在采取行动为未来的工作 做准备。 在此过程中， 存在着巨大的人力资本风险既包括无力缩小技能差距的 问题， 也包括敬业度低的问题而这会拖慢转型的进展 （图 2） 。 *高增长企业的最大顾虑 *温和增速企业的最大顾虑 1

4、对于今年的商业环境， 众说纷纭。 一些人因为政策利好而提振信心， 预测全球即将迎来重大经济机遇技术进步和 创新都有望提高生产率， 改善工作和生活平衡。 与此同时， 也有人越来越担心， 尚未解决的地缘政治紧张局势将抑制全 球增长。 商业领导者最担心的是竞争对手 （传统与新兴） 的不懈进步， 以及技术带来的商机不断变化。 自去年以来，人们对人才 流动和企业解决社会问题的责任的顾虑显著增加。 再加上网络安全风险和不断变化的商业法规， 企业在多个方 面都面临压力 （图 3） 。 经济压力不断增大 0% 10% 20% 30% 40% 50% 今年的高管更关心这五个领域 对网络安全的顾 虑仍然较高 20

5、182019 人才跨区域/跨境流动 区域化/生产转向区域内/境内 （VS全球化） 公司对社会问题的责任 消费者越来越关注产品生产过程的道 义性 更强的边境控制/管制 网络安全 移民政策 新兴市场的实力增强 商业/税务法规的变更 劳动法规的变化 在这种充满变革的时代， 员工会从雇主身上寻求方向和灵感。 工作保障是人们加入公司的三大原因之一， 也是他们留 下的主要原因。 随着组织从预测未来的工作转变为积极为未来做准备， 他们应该坚持众人所崇尚的价值观， 积极管理变革进程， 并牢记员工才是变革的主力， 从而让员工一起踏上征程。 在人智时代1， 组织转型面临的最大挑战是人力资本风险， 包括员工面对变革

6、不确定性时因失控感而引发的焦虑。 2然而 ，只有三分之一的高管将公司减轻人员风险的能力评为 “非常有效” 。 之所以这么说， 可能是因为公司缺乏关 注只有 29% 的人力资源领导者非常同意他们的业务高管优先考虑人力资本风险。 人力资本风险正隐隐逼近 1一个被人类行为决定的程度最深的时代， 一个由人类快速演化定义的时代 2世界经济论坛， 与威达信集团和苏黎世保险集团合作。 (2019)。 2019 年全球风险报告 。 网址： https:/www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2019 图 3 . 新 兴 的 社 会 经 济 力 量 2

7、在今 年 的 调 查 中， 我们收到了 超过 7,300 名 受访者的意见 包括 企业高管层 人力资源管理者 普通员工 跨越 多个地区 和 行业领域 2019 年四大主要 趋势 800+ 1,600+ 4,800+ 16 9 趋势一： 使工作与未来价值保持一致 通过重新设计工作岗位， 将人们转移到未来创造价值的地方， 在新的工作世界释放增长 趋势二： 建立品牌共鸣 仔细倾听， 从数据中学习， 创造一个吸引理想人才的品牌主张 趋势三： 策划工作体验 使工作变得简单， 直观且数字化， 帮助员工蓬勃发展 趋势四： 实现人才主导的变革 通过围绕员工重新设计组织架构、 工作流程和人才战略， 唤起成长的思

8、维模式 今年的 全球人才发展趋势调查 考察了组织之间的差异例如， 高增长 公司与温和增速的公司有何不同？ 与数字化程度较深的组织相比， 刚踏上数 字化旅程的组织有何优劣？ 基于这一分析结果， 我们确定了领先公司的 2019 年目标中的四大趋势。 今年的员工更偏于寻求目的性、 启发性和互联性。 在现代职场， 成功是团队努 力的结果， 取决于每个团队成员在公司内外建立联系的能力。 事实上， 蓬勃发展的员工将自己的职位描述为 “以关系为中心” ，将工作环境描述 为 “协作性” 的可能性是普通员工的两倍。 当这种互相关联的模式达到最 佳状态时， 所有人都会受到启发， 将颠覆的冲击波转化为灵光闪耀的火花

9、。 3 4 使 工作与未来价值 保持一致 通过工作再设计， 并结合未来价值创造领域 进行人员结构及能力的调整， 以释放活力 工作的世界一直在快速变化， 而技术进步将继续拓宽可能性。 鉴于这些迅速变 化， 敏捷的文化仍然是关键的组织能力。 然而， 光靠敏捷并不能保证成功。 反复 强调生产力， 以及对当前商业环境作出增量反应， 是两种让企业继续原地踏步而 不是进入发展快车道的思维模式。 要对组织进行转型， 进而迅速、 自信地拥抱未 来， 就需要规划一条将来能为客户创造重要价值的道路。 企业持续发展的途径之 一是建立整体性的人才战略， 既关注当下业务需求， 又要对未来进行布局。 5 在今年的调查中，

10、 几乎每个公司都在积极拥抱变革。 事实上，99% 的公司正在采取行动，为未来的工作 做准备 （图 5） 。 但是， 人力资源各模块相对独立， （人员招聘、 薪酬福利、 外派管理、 学习发展各有各的 优先级） 可能会造成员工体验碎片化， 使得人力资源管 理实践脱离业务诉求。 围绕组织优先事项设定的整体性 人才战略可以弥补这种差异， 并有助于在不断变化的时 代推动价值。 虽然业务规划的时间跨度可能会缩短， 但发展战略能力 和专门技能所需的时间却不会缩短。 综合人才战略至 关重要， 并且要考虑到树立未来竞争优势所需构建的领 导力、 文化、 能力和技能的时间。 基于长远的人员需求制 定短期决策， 有助

11、于组织以若干战略重点为中心。 这些 决策可能包括将人员转移到回报更高的商业领域， 尝试 持续关注组织敏捷性 整体人才战略 在过去几年里， 各组织纷纷转向重组以推动价值。 事实 上， 在2017年和2018年的调研中， 曾有超过90%的公司表 示打算重新进行工作再设计。 3但实际中， 组织设计往往 因造成短期业绩波动和投资回报难以衡量而效果不佳。 近三分之一 (30%) 的公司认为， 他们能够迅速改变， 而在 2018 年，这一数据是 18% （图 4） ， 但随着公司 采用更扁平的工作结构和更敏捷的工作文化， 组织重 组的优势不断减弱。 领先企业正围绕其未来业务制胜点 （新产品或服务， 新的战

12、略合作伙伴及其他新的核心竞 争力） 来调整组织变革工作。 这一趋势下， 越来越多的工 作以灵活的团队或项目的方式完成。 3美世。 (2017)。 美世全球人才发展趋势： 美世以及颠覆世界中的赋权 (2018)。 美世全球人才发展趋势： 释放人智时代的增长动力 4根据高增长公司的自我报告， 他们在过去三年中的收入增长在 10% 或以上， 而中度增长的公司在同一时期的申报收入增 长在 5% 或以下。 30% 有信心的公司比去年 增加了近 2 倍！ 图4.自信能够快速变革的公司达到了有史以来最高比例 新技术， 将办事处迁移到更接近重要人才库的地方， 或者通过创造进入技术性岗位的新途径， 投资非传统人

13、才。 高增长公司拥有综合人才战略的可能性是普通公司的 四倍。 4 组织的未来愿景要能够激发员工， 使其主动投身到变革中， 这意味着打下基础， 调整资源， 以便集中执行。 明确企业 今天可以采取的， 能够带来更高价值的行动， 是引领变革的关键。 图5. 99% 的公司正在采取行动，为未来的工作做准备 52% 确定组织人才现状与未来需求间的能力差距 51% 打造聚焦未来的人才战略 48% 根据新技术业务目标调整技能要求 45%结合人才供给差距进行人力资源规划 45% 确定员工可以如何支持或阻碍变革 43% 重新设计工作岗位 1% 以上都没有 6使工作与未来价值保持一致 培养，招聘， 调用或自动化替

14、代 40% 尽管围绕 AI 和自动化进行的讨论让人们能够将工作解构为单个任务， 尽管工作与职位结构的关联降低， 与技能 分类的关联加强， 但事实是， 总是会有 “要完成的工作” 。 为新的工作世界进行优化需要了解： 哪些任务是重复 性的， 哪些任务是战略性的， 哪些任务是全年需要的， 哪些任务是基于项目的？ 如何更明确地界定岗位， 以反映团队角 色， 仍然给予员工作出贡献的自由？ 通过腾出资源， 组织可以重新思考如何相应地部署人员， 特别是因为剩下 的工作岗位可能有不同程度的劳动强度和认知成熟度要求。 5高业绩表现公司的高管表示重新设计工作会对业务 表现产生可观影响的可能性是普通公司高管的两倍

15、。 6 仅仅把新工作者放到旧岗位的人力资源规划是不够的。 对工作岗位采取新的处理方法， 分析哪些任务相互重叠， 哪些活动对未来至关重要， 哪些活动将会过时， 对于使工作与未来价值保持一致至关重要。 领先的公司正在评估各个 岗位的自动化机会， 通常从直接影响客户的岗位， 有显著优化潜力的岗位以及构建未来技能的岗位开始。 其中的关键是确定计算出特定职位或岗位系列的变化程度， 并决定组织对这一变化的接受程度。 重新定义“要完成的工作” 虽然人力资源管理者仍然将重点放在从内部培养人才上， 但自动化在他们今年的计划中也占有重要地位 （图 6） 特别是在巴西， 印度和日本， 这三个国家有超过 70% 的公

16、司打算提高自动化水平。 然而， 目前只有三 分之一的公司使用人才分析来确定内部培养，外部 获取以及人才借用或自动化替代对业绩结果的影响。 总的来说， 各组织面临的挑战是从可用数据中获得 所需的人才洞见。 65%世界 首席人力官的角色越来越多地向人才供应链首席运营官转变。 我们在让首席执行官深入了解 特定人才领域的库存， 我们计划如何增加或减少库存。 这需要 敏捷性来优化我的劳动力， 才能18个月内发生变化， 或者为再培训承担责任。 Kelley Steven-Waiss， 执行副总裁， 首席人力资源官， HERE Technologies 高管们认为， 重新设计工作岗位， 更好地提供价值， 将

17、能够实现人 才投资的最高投资回报率。 在所有地区和行业， 员工大多希望有 明确定义的工作职责描述。 但只有 43% 的人力资源管理 者在重新设计工作岗位， 为未 来的工作做准备。 5美世和 Oliver Wyman(2018)。 提供面向未来的劳动力 。 网址： 6高绩效公司报告他们在过去三年中超过了业绩目标。 培养 人才招聘 调用 自动化 44% 53% 60% 84% 图 6. 40% 的公司计划在 2019年提高自动化 水平 2019 年， 我们将增加在以下 方面的支出 7使工作与未来价值保持一致 人力资本风险 过度的重新设计和重组会让员工心烦意乱， 感觉没有方向， 最终导致工作效率低下

18、。 它还可能导致更强烈的孤立感， 让员工感到缺乏侪辈支持， 并可能导致精力水平降低。 不 断 改 变 的工作 模 式 7美世和 Oliver Wyman(2018)。 老龄化和自动化的双重威胁 。 网址： https:/ and-automation.html 发生变化的不仅仅是工作， 还有执行工作的人。 到目前为止， 在零工经济方面， 还是讨论的人多、 实践的人少， 但高管们仍看好这一概念。 事实上， 79% 的高管预计 ，在未来几年里， 临时工作者和自由职业者将大量取代全 职员工具体情况因行业而异 （图 7） 。 “ 人才平台” 思维模式 （去年的研究发现的一个新兴趋势） 越来越普遍。 各

19、行各业都在实验如何巧妙地将技能供应与 工作需求相匹配， 对一些行业来说， 他们不仅仅是将自己 的人才与工作机会相匹配， 还包括整个行业内的人才。 对临时工作者的使用正在增加， 特别是在项目管理和交互 设计等可转移技能方面。 通过这种举措， 组织得以投资和 留住从事价值较高工作和与智力资本有关的核心工作者。 为了支持这一举措， 各公司正在为岗位和技能需求创建一 套更新的词汇， 以开发胜任未来工作角色的能力模块。 与 此同时， 企业正在投资技术平台， 内部零工市场和临时工 作人才中介， 以便更轻松地找到公司内外的顶尖人才。 随着裁员潮的可能性出现， 将公司与前雇员和未来候选人 联系起来的技术平台可

20、以有助于公司利用以下人员： 具备所需的行业技能或专业知识， 但已离职 需要暂时离开职场， 但仍希望自己的技能跟上最新发 展， 以便重返职场 接近退休年龄， 希望找到基于项目或兼职的工作 高龄员工将更加需要关注， 因为这些人极易受到自动化 的影响高龄员工往往集中在至少 50% 的任务可以 自动化的岗位上。 7而由于 75% 的员工打算在退休年龄 后继续工作， 一个家庭可能有五代人同时工作， 企业和社 会必须对如何利用经验丰富的员工展开创造性的思考。 图 7.临时工作者/自由职业者将大量替代全职雇员 （同意百分比） 汽车消费品生命科学保险 科技金融服务能源医疗保健零售 97%96%90%86%83

21、%80%77%59%50% 8使工作与未来价值保持一致 技能差距是成功的重新设计， 重组和重新部署的关键风险。 特别是在人才稀缺的情况下， 人才培养成为组织竞争力和 可持续性的关键。 因此， 提升技能和再培训 在高管议程上的位置从第九位上升到第三位也不足为奇了还在保险 行业上升到第一位。 再培训方面的投资中值为每人 1,000 美元， 中国公司和零售业公司投入最多 （两者的投资中值 均为 2,000 美元） 。 其重点是以员工为导向的实践学习， 以及针对目标人群的更为正式的再培训计划 （图 8） 。 但要 实现高管的需求， 人力资源必须转变思维模式， 否则就有可能实现自验的预言： 人力资源负责

22、人表示再培训的主要障 碍是担心经过再培训的人才会离开公司，造成培训成本损失。 新岗位，新技能 重新定义绩效指标和奖励是使工作与未来价值保持一致的关键部分。 使高管计划与转型目标和长期激励措施保持一 致， 有助于确保专注于未来的成功， 而创新奖励或员工认可方案可以激励非高管员工进行变革。 事实上， 提供更多样 化的薪酬福利是今年在奖励方面的头号优先事项。 要真正与业务接轨， 奖励就应该反映公司的战略重点， 而这可 能意味着在关键领域脱离市场惯例。 战略奖励的需要 59%55%50% 以员工为导向 的学习 正式的再培 训计划 非正式的实践 学习 的员工们认为， 让自己的技能跟 上最新发展主 要是他

23、们自己的责任 （而不是公司的责任） 83% 员工渴望学习 图 8. 人力资源最常使用的再培训方法 最大的问题在于， 您是否建立了 一支适应性强和运转灵活的员工队伍， 可以 利用不可预测的市场趋势？ Jeff Wald, WorkMarket 9使工作与未来价值保持一致 保诚 | 让自动化发挥 作用 分析活动数据以识别工作模式， 释放自动化的 潜力 保险业是最早从机器人过程自动化 (RPA) 中获益 的行业之一， 而保诚一直在快速采纳新技术， 将之应用到前台和后台系统中。 起初， 保诚的领导者对 劳动力转型并不坚决， 但一次员工人数分析显示， 公司没 有完全实现预期的 RPA 节省， 他们就决定

24、， 是时候采取 行动了 。 保诚使用了详细的任务活动数据来确定如何以更 灵活和动态的方式腾出资源， 安排工作。 他们从需要完成的 关键工作开始， 利用活动调查和员工访谈， 迅速了解哪些工作 正在进行， 是由哪些人进行。 调查结果和价值摸底提供今后工作 设计所需的数据， 并使人力资源部门能够就资源可演变为未来职位 的领域提出建议。 最终， 保诚基于价值创造优化了工作模式， 并创造了构 建未来技能的能力。 10使工作与未来价值保持一致 微软 | 开展人才平台实验 重新审视传统人才框架是一项艰巨的任务， 但对于管理微软由全职员工、 供应商和临时工作 者组成的巨大队伍而言至关重要。 微软采用了一种对员

25、工友好的策略， 在一系列受控实验中 检验了他们的假设。 定义人才 （而不是岗位） 架构 以技能为主导，以人为中心：从需要完成的工作和所 需的相关技能的角度来看待组织能力， 将工作与员工能 力相匹配， 而不是与特定岗位上的多年经验相匹配 适应性： 定义技能是否能够灵活应用并快速关联到工 作和个人 可扩展： 确定小型项目所需的任务， 或剥离当前职位的 全部任务， 以腾出时间让员工承担责任并填补关键的技 能空白 进行试点以回答棘手问题 零工思维模式：建立一个内部市场， 让管理者搜索现有 的员工档案， 填补关键需求， 并让员工寻找机会应用专 业知识并获得新技能和经验 弹性工作：认识到弹性对健康、 福祉

26、、 生产力和绩效的 影响从将之视为备选工作安排转变为将弹性工作 视为常态 员工体验：评估人才共享的趋势对于以能力为基础的 薪酬管理， 绩效管理， 学习与发展等其他人力资源流程 的进一步影响 扩大的员工队伍： 在不同类型的项目中使用自由职业者， 以利用更多的专业知识， 提高速度和敏捷性 思考未来影响 管理人员的角色： 回答这个问题： “未来的管理者应该 做什么， 他们在促进员工成长和发展方面的作用是什 么？ ” 多元化：决定如何管理流动的员工队伍不同的员 工形成多样化， 不断变化的团队， 拥有不同的技能组合 和不同的背景 通过采取增长思维模式， 微软以思虑周全、 有战略眼光的方式探索未来的工作，

27、 为他们的人才平台策略设定基本规则， 并建立一个针对变革的商业案例。 11使工作与未来价值保持一致 建 立品牌 共 鸣 仔细倾听， 从数据中学习， 创造一个吸引理想 人才的品牌主张 12 吸引顶尖人才， 并在他们加入后持续这种吸引 力， 仍然是今年的重要事项。 但员工对最佳雇 主的定义已经发生了改变。 求职者既关心公司 的经营方式， 也关心公司所在的行业。 员工会对 自己选择的公司积极投入， 因此机构必须建立 一个品牌， 肯定这种投入的合理 性。 装门面的所谓特权和 华而不实的大门是不够的； 更重要的是， 品牌内 涵是否融入到日常实践， 企业是 否坚守自己提出的价值观。 13 在人才经济中，

28、员工自豪感已经成为企业战略级别的问 题。 品牌之所以重要， 是因为如今的员工与机构的关系更 加密切。 员工会在领英和中国的脉脉等网站上展示自己 的作品， 转发公司的最新成就， 并将公司品牌视为荣誉徽 章。 这种工作和社会身份的融合， 意味着员工会非常在意 公司的负面报道。 评估人才共享的趋势对于以能力为基础 的薪酬管理， 绩效管理， 学习与发展等其他人力资源流程 的进一步影响。 鉴于公司内部运作的透明度不断增加， 各机构现在不仅 注重于将自己打造成优秀雇主， 还注重塑造优秀前东家的 形象。 超过三分之一(38%) 的高管 （相比去年几乎翻番） 认 为在未来两年内，承担更多社会责任 是组织需要关

29、注 的重要事项。 集体发声可以放大品牌员工也愿意这 样做， 他们表示， 他们对公司的归属感比对职业、 职能、 团 队或直接上级的归属感更强 （图 9） 。 在这种透明的环境下 ，人力资源部门与营销部门一样， 均是品牌的守护者。 事实上， 很多公司都在从他们的 消费者品牌中借鉴， 利用设计思维， 联合分析等技术加 强雇主品牌。 例如， 万事达通过展示无价的职业经历， 将其 Priceless 宣传活动扩展到员工价值主张 (EVP) 的层面。 红牛则发起了 Give Wings to Your Career （ 为事业插上翅膀） 计划， 帮助个人发现和利用他们的长 处每个玩 Wingfinder

30、网络游戏的人都会进入公司 候选池。 集体声音的力量 让公司认同自己需要进行变革， 促进采纳和做正确的 事情， 最简单的方法就是保持真实。 在 Patagonia， 任何听起来不真诚的东西都会立即被摈弃。 Chris Mason， 人才管理负责人， 薪酬和劳动力分析， Patagonia 图 9. 您 在 哪 里 感 受 到了最 强 烈 的 职 业归属感？ 对公司对某个职业 对职能14%13% 21% 17% 13%12% 5%4% 对部门 对一个行业对同事 对客户对经理 集体声音崛起的原因是什么？ 低失业率 社交媒体导致的透明度和问责制度 在行动偏离公司价值观时， 员工愿意指出问题 围绕薪资公

31、平和公平薪酬的立法 14建立品牌共鸣 图 10. 员 工 为 什 么会 加 入他 们 的 公 司？ 工作保障 交通便利 有意义的工作 内容丰富而有 趣的工作 具有竞争力的 薪酬 灵活的工 作时间 健康福利 Y 世代X 世代婴儿潮一代 职业发展 休息时间 有趣的工作 环境 晋升机会 代际 工作保障 交通便利 有意义的工作 普通员工所有管理层 内容丰富而有 趣的工作 具有竞争力的 薪酬 灵活的工 作时间 健康福利 职业发展 休息时间 有趣的工作 环境 晋升机会 职位级别 男性女性 工作保障 交通便利 有意义的工作 内容丰富而有 趣的工作 具有竞争力的 薪酬 灵活的工 作时间 健康福利 职业发展 休

32、息时间 有趣的工作 环境 晋升机会 性别 有 40% 的员工计划在未来 12 个月内离开目前的雇 主， 而 97% 的高管预测未来 12 个月的人才竞争将会加 剧， “吸引和保留” 的传统说法正在被 “吸引和持续吸引” 所取代。 吸引潜在员工的因素可能大相径庭， 但只有四 分之一的人力资源领导者会使用分析来了解人们选择 加入公司的原因。 了解价值主张是否可以引起共鸣， 有助于塑造向候选人传达的讯息。 从性别， 代际和工作层面， 加入特定公司的动机存在明显 差异 （图 10） 。 女性比男性更看重健康福利和弹性时间。 担任管理职务的人寻求专业发展和从事有意义工作的机 会， 而普通员工则最看重工作

33、保障。 薪酬对 Y 世代来说 并不那么重要， 但却是婴儿潮一代的关键驱动因素。 为了 个性化自己的价值主张， 公司已经开始使用人才类型来确 定目标人群最重视的因素， 并针对不同的群体实施他们的 全面奖励计划。 几乎所有用工部门都同意的一点是， 弹性工作计划的重要 性日益增加。 54% 的员工表示，就公司可以为员工做 的事而言， 管理工作与生活的平衡是最重要的五件事 情之一，这可以帮助他们在工作中蓬勃发展 （而 2018 年为 40%， 2017年为 26%） 。 82% 的员工表示 愿意考虑从事自由职业， 也反映了他们对工作生活平衡 的需求。 在墨西哥 (94%)， 中国(93%)， 中国香港

34、 (92%) 和中东 (92%) 地区， 这一数字甚至更高。 然而， 制定吸引 和留住临时工作者的战略在 2019 年人力资源优先事项 中的位置接近末尾。 提出令人信服的价值主张 15建立品牌共鸣 建立可持续人才梯队的一个方法是确保人才价值主张 (TVP) 与不同的劳动力群体产生共鸣。 三分之二以上 (68%) 的高增长组织表示，他们针对不同群体调整 自己的 TVP ， 例如临时工作者。 不到一半 (47%) 温和 增速公司也这样做。 通过差异化的价值主张吸引候选人 至关重要， 但选择合适的候选人加入公司， 也就是评估 候选人的未来潜力， 也非常重要 （图 11） 。 人力资源在人 才招聘方面

35、最大的痛点是缺乏预测性分析， 使用手动流 程和糟糕的候选人 体验。 后者具有重要的连锁反应： 在 蓬勃发展的员工中， 有 78% 表示他们有积极的招聘体 验， 而在没有蓬勃发展的员工中， 这一比例为 30%。 而且 这种体验可以产生持久的影响那些在入职后第一个 月有积极体验的人更有可能在两年后成为敬业， 投入， 表 现优异的员工。 8 公司的全面报酬理念是体现品牌价值的另一个领域。 然 而， 只有三分之一的组织认为他们的福利战略符合他们 的总体人才战略。 9随着新职位出现， 以及现有职位因为自 动化和 AI 而发生变化， 要跟上员工的薪酬预期和市场 价值就变得更加困难。 今年， 企业对工作评估

36、表现出了新 的兴趣， 因为这有助于他们科学地评估职位在现有等级 结构中应处的位置。 他们还利用一系列薪酬数据 （云， 人 群和专家） 来跟上最新发展。 也许是因为这些数据， 人力 资源的观点今年与员工的要求更加一致 （图 12） 人 力资源和员工都认为， 提供更广泛的激励措施， 对高绩 效员工提供有所区别的奖励， 将带来影响。 鉴于需要变 得更加透明， 实现薪资公平， 各公司正在重新思考采用 绩效薪酬。 考虑到新技能的挑战和工资增长停滞， 三分 之一的人力资源领导者 （在生命科学领域将近一半） 也 吸引的科学 在奖励上进行创新 图 12.员工奖励优先重点（前 7 个） 36% 提供更多样化的奖

37、励 35% 促进绩效薪酬 32% 制定奖励高需求技能的计划 32% 提供职业变动/体验作为奖励 32% 实施基于技能的薪酬 31% 按薪酬级别确保公平 30% 提高薪酬的透明度 图 11.在决定聘 用候选人之前， 招聘经理想了 解候选人的哪 些信息？ 最重要的 最不重要的 上升到更高水平的潜力 当前职位的技术技能 学习敏捷性 与业务挑战相匹配的个 性和动机 符合组织文化 有类似职位的过 往经验 在高需求技能的奖励方面进行创新。 领先企业则专注 于整体薪酬体验， 并将重点从基本工资扩展到包括职业发 展， 激励和认可。 8The Engagement Institute The Conferenc

38、e Board， 德勤咨询公司， 美世 | Sirota， ROI Institute 和 The Culture Works(2018)。 敬业度 DNA： 员工生命周期中的重要时刻 。 网址： https:/www.conference-board.org/dna-engagement2018/ 9Thomsons Online Benefits(2018)。 2018/19 年全球员工福利调查报告 。 网址： benefits-watch-2018-2019-report.html 16建立品牌共鸣 在一个透明的世界里， 企业再也不能仅仅依赖有限的优质实践经验。 要吸引人才， 就需要始终

39、一致地强调人才的价值； 时刻留意薪资公平， 多样性和包容性； 认真听取员工的需求。 吸引人才需要企业践行 3 个 E即道德伦理， 公平和 同理心。 道德伦理 将人的价值放在前面 公平 对公平和多样性保持警惕 今年， 高管们一致认为实现多样性是最重要的人员顾虑， 但行动没有跟上意图。 对于确保薪酬和晋升 决策公平性而言，只有 22% 的员工给公司打出了 “A” 级， 但蓬勃发展的员工在一家注重公平的公司 工作的可能性是在其他公司工作的可能性的四倍 (78% 对 18%)。 立法改革正在产生影响， 至少对透明度 产生了影响。 40% 的公司表示， 他们将披露有关男女薪酬比例的信息。 这方面显然还有

40、改进的余地只 有 11% 的公司使用分析来衡量组织中的薪酬不平等程度， 使用建模技术来帮助纠正不平等现象， 防止 它们再次发生的公司甚至更少 (5%)。 做正确的事情会带来商业价值 人力资本风险 价值观不匹配是最影响员工承诺的因素。 从合乎道德的商业实践到奖励的公平性 忽视激励和保留的因素可能会使如今的人才离心， 也很难吸引未来的人才。 同理心 通过数据了解他人 就像市场感知 （领会客户需求） 在不断变化的时代至关重要一样， “ 人才感知” 在人才需求型 经济中也至关重要。 随着技术的发展， 理解不同人群和与不同人群共情的能力变得越来越 简单情绪分析和敬业度调查越来越流行 （32% 的组织每年

41、对员工开展两次调查， 22% 的组织开展调查的频率更高） 。 倾听是不够的， 只有 33% 的组织积极分析组织敬业 度的关键驱动因素。 行动与企业价值观 （合乎道德的供应链， 适当使用数据， 基于价 值观开展） 接轨的企业都将赢得现有员工的好感并吸引理想的人才 。 越来越多的董事 会参与审查公司的积极社会影响和负责任的领导实践， 这两项都比去年增长了 9%。 一个关注度上升的领域是为了解群体表现而挖掘员工信息的方式 （如员工调查， 电子邮件和活动数据） 。 由于超过 80% 的公司已经在一系列人力资源任务中部署了 AI，人力资源管理人员有更大的义务确保 AI 驱动的决策是 公平的， 不让偏见成

42、为一种制度。 今天， 技术需要人为干预， 以确保其不仅合乎相关性， 并且合乎道义。 鉴于每个算法 都是由人初始设计的， 人力资源人士必须将责任， 包容性和 “可解释性” 等值设计到系统中。 对数据采用较高的道德标 准， 愿意对决策信息保持透明， 对于激发员工的信心和管理风险而言至关重要。 17 Saint Luke s Health System | 敏捷，前瞻性的离职过程 积极的离职过程捕捉员工的遗留价值，让未来的领导者做好准备， 并为离职者敞开大门 在这个瞬息万变的世界， 人才持续流动， 我们必须确立有创造性， 思考周全的方法， 对之前的员工保持吸引力， 让他们对重回组织持开放态度。 这就

43、是为什么美国中西部屡获 殊荣的卫生系统 Saint Luke s 会向员工灌输一种使命感， 即使员工退出组织后， 这种使 命感也将持久存在。 领导们意识到， 员工离职天然就是一个绝佳机会， 可以建立一个训练 有素， 久经考验的人才网络， 让他们在未来再次做出贡献。 因此， Saint Luke s 重新设计 了离职流程， 打造了 一段令人难忘的积极体验， 并建立了 一个自由选择的保持联系协议， 鼓 励前员工保持联系。 该公司还实施了简化的流程， 以便在前员工决定回归时轻松地重新雇 用。 在 2019 年， Saint Luke s 的重点是一个持续多年的智慧转移过程， 该过程将让未来 的领导者

44、做好准备， 同时确保离职的领导者感到受到公司重视， 并长期关注公司的成功。 18建立品牌共鸣 希尔顿 | 身体，心灵， 这个商业案例背后的道理很简单如果团队成员蓬勃发展， 那么希尔顿也会蓬勃 发展 是什么因素使这一举措与过去的员工价值主张不同？ 首席执行官和首席人力资源官之间密切的工作关系确保 了这是一个以人为主导的项目 与 Arianna Huffington 的 Thrive Global 的伙伴关 系为行为改变带来了新的科学知识和最佳做法 在高管强力支持下推出 ThriveHilton （在希尔顿蓬勃 发展） 概念， 以浩大声势开场 ThriveHilton 是一个整体框架， 有三个支柱

45、： 身体 （身心健康） 头脑 （终身学习和有意识地领导） 精神 （有目的感， 感恩， 融入群体） 随着希尔顿继续实践其作为世界上最好客的公司的使命， 该公司也努力将同样的思维模 式融入到 100 多个国家/地区的 750 家自有和代管酒店的员工价值主张中。 在强有力的高管支持和基层员工的共同努力下， ThriveHilton 已经发展成为一套完整 的工作， 生活和存在方式。 仅仅在 18 个月内， 希尔顿的以人为主导的转型就为其团队成 员和客户带来了明显的成效。 是什么因素让 ThriveHilton 的推出引起了团队成 员的共鸣，吸引了他们的关注？ 尽早举办领导力研讨会， 确保领导者言行一致

46、 要求领导者参加为期 100 天的挑战 （这在后来变成 了跨酒店的非正式竞争） 鼓励每个团队成员踏上自己的个 人或职业 Thrive 之旅 从导致实质行为变化的细微步骤开始 建立有组织的活动， 如带薪休假， 每周福利小窍门和减 压课程， 建立一个可持续的工具包 通过领导力记分卡和员工敬业度调查结果衡量产生影 响力的行动 19建立品牌共鸣 策 划工作体 验 让工作简单， 直接,并通过数字化帮 助你的员工蓬勃发展 随着远程工作和虚拟组队日益成为现实， 员工体验的质量在很大 程度上取决于流畅的数字化协作。 但技术提供的信息即时性和 信息数量可能会带来重压， 不断的变化只会降低员工的吸收能 力。 要使

47、员工队伍蓬勃发展， 就需要策划工作体验， 确保员工在适当的时间看到适当的信息和机会， 并培养员 工之间以及与公司的联系感。 20 21 策划可将不相关的噪声转换为相关信息 随着我们收到的电子邮件数量以及文本和即时消息的不断增加， 现代职场的信息量可能会让人难以应付。 精准筛 选是解决这种数据过载的一剂解药。 正如零售商对数字广告进行个性化以吸引客户一样， 公司也可以使日常工作 体验与员工个人更加相关。 帮助员工在工作中蓬勃发展的因素因国家而异 （图 13） 。 通过更仔细地考虑信息共享的 内容、 时间和方式， 公司可以帮助员工管理福利、 培训、 职业道路等方面的选择。 使工作体验与员工个人相关

48、， 帮助他们发 展和蓬勃发展。 内容策划整合多平台信息是人力资源职能部门中许多人的新兴角色。 转向员工主导的知识管理系统， 将改变工作体验。 领先的实践包括在一个知识领域对专家添加话题标签， 使用 Kudos 对个人贡献进行评级， 或要求自评的专家担任技术指导等角色的各种系统。 这些系统有助于精准推送符合员工需求和兴趣的知识和 专家联系信息。 图 13 .什 么会 帮 助 员 工在 职 场 蓬 勃 发 展？ 在全球范围内，策划都是使工作体验引起共鸣的关键 图例： 能够管理我的工 作/生活平衡 认可我的 贡献 有归属感有权作决定学习新技能和新 技术的机会 有趣的工作环境执行有意义的 项目 主管能

49、设定 明确的方向 = 最重要的1 1 2 3 澳大利亚 1 2 3 新加坡 1 2 3 中国香港 1 2 3 美国 1 2 3 英国 1 2 3 法国 1 2 3 德国 11 3 意大利 1 2 3 南非 1 2 3 中国 1 2 3 加拿大 1 2 3 墨西哥 1 2 3 巴西 1 2 3 全球 1 2 3 中东 11 3 日本 1 2 3 印度 22策划工作体 验 追求简化 基于技术实现的个性化 对于员工而言， 真正的数字化体验是指能够远程访问工 作文档， 直观地执行人力资源任务， 或轻松地与同事协 作和创新。 蓬勃发展的员工表示组织提供了他们高效 工作所需的工具的可能性几乎是普通员工的三倍。 而高 增长组织在旅程中也走得更远： 他们为员工提供完全 数字化体验的可能性是温和增速公司的两倍。 解什么对员工很重要， 类似的员工过去重视什么， 什么时 候他的优先事项可能会发生变化 （例如， 在一个职位上工 作三年后或生孩子后） 。 这是一个用技术支持管理者的绝 佳机会技术可以在某些沟通中助力， 并提出丰富对话 的建议。 使用 AI 帮助简化和个性化