1、2019年3月 麦肯锡金融行业白皮书中国金融行业 高质量发展之路目录第一章、麦肯锡观点：对中国金融行业高质量发展的思考 4序言 2第二章、他山之石：国际领先机构高质量发展案例剖析 10第三章、八大工程助力中国金融业实现高质量发展 5165中国金融行业高质量发展之路2序言中国金融行业高质量发展之路32018年中国GDP增长6.6%， 虽然完成了政府制定的6.5%的目标， 但却是全球金融危机以来的最低水平。 随着外部经济环境和中国自身发展阶段的变化， 2019年政府工作报告提出国内生产总值增长目标是6%- 6.5%， 符合我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的实际情况。过去一到两年， 金融行

2、业核心指标增长也显著放缓， 中国商业银行的平均净利润增速远低于2014年之前的水平， 大部分银行难以实现双位数增长；保险行业在2018年的原保费收入增长仅为4%，远低于2017年同期的18%； 中国资管市场也告别了20132016年年均41%的高增速， 2017年管理资产规模仅增长7%， 2018年管理资产规模出现负增长。 同时， 行业分化日趋明显， A股上市的30家银行中 ， 市净率表现最好和最差银行的差距， 从2014年的1.5倍， 扩大到了2018年的2.3倍。 从保险行业来看， 无论是财险还是寿险， 中国市场的市场份额都高度集中。 2018中国保险年鉴 显示， 2018年中国前三大保险

3、公司的保费规模占整个寿险市场的45%， 中小型寿险公司 （市场份额5%） 近年来均未能有效抢占市场， 保费收入增长乏力。我们的研究表明， 国外领先金融机构的高质量发展之路值得中国金融行业借鉴。 麦肯锡深度剖析了国外银行、 保险、 资管领域的高质量发展典范， 深入分析其发展举措与路径，解密其成功原因及做法， 旨在为中国企业的高质量发展提供借鉴。 面对经济逐渐放缓、 业绩分化加大等重重挑战， 麦肯锡认为， 中国金融企业要实现高质量发展， 需要制定以长期系统性价值创造为核心的增长战略。 通过分析国外优秀企业走过的高质量发展之路和对中国金融企业的近距离观察， 我们认为增长战略须具备五大成功要素： 战略

4、清晰， 核心业务跑赢大势： 围绕高质量发展做好核心业务的战略规划， 明确角色定位， 掌好舵， 集中资源聚焦核心业务； 业务板块协同增长， 打造开放生态： 以客户为中心， 发挥内外部资源协同效应， 重点关注客户资源、 渠道资源、 科技资源、服务资源、 产品资源五个方面， 实现企业价值最大化； 坚持创新驱动价值持续增长： 企业要积极拥抱技术创新， 从 “传统金融”转型为 “数字金融 “， 驱动价值持续增长； 全面的风险管理： 构建包括风险战略、 治理体系、 基础支撑以及文化与理念四大关键要素在内的全面风险管理体系； 建立强有力的组织和战略执行机制： 建立战略保障体系及相应的组织管理和推动机制， 确

5、保战略有效落地。从增长的五大要素出发， 麦肯锡同时提出了中国金融企业未来需重点关注的八大工程， 分别是核心业务高质量发展规划、协同战略2.0、 生态圈战略、 数字化转型战略、 Fintech战略、 全面风险管理体系建设、战略执行保障体系以及领导力提升与组织健康工程。 高质量发展时代已徐徐拉开大幕，中国金融企业要清晰地认识到自身禀赋和短板， 把握机遇走出自己的发展道路， 不随波逐流， 唯有如此， 方能逆流而上， 再次迈入下一个风华年代。中国金融行业高质量发展之路4第一章、 麦肯锡观点：对中国金融行业高质量发展的思考中国金融行业高质量发展之路52018年中国GDP增长6.6%， 虽然完成了政府制定

6、的6.5%的目标， 但却是自全球危机以来的最低水平。 2019年政府工作报告中提出国内生产总值增长目标是6%-6.5%， 符合我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的实际情况。 中国经济从高速度增长进入到高质量发展的新阶段， 致力于走出一条创新成为第一动力、 协调成为内生特点、 绿色成为普遍形态、 开放成为必由之路、 共享成为根本目的的中国特色发展之路。 为了更好地服务于实体经济， 中国金融行业也必须向高质量发展转变， 不断适应和支持中国经济的全面高质量发展。十九大报告明确提出， 中国要深化金融体制改革， 增强金融服务实体经济的能力， 提高直接融资比重， 促进多层次资本市场的健康发展。 经

7、过过去几十年来的锐意进取和高速发展， 中国金融企业积累了许多优势资源和禀赋， 然而， 我国金融体系在向高质量发展转变的过程中， 银行、 保险、 资管等主要行业板块经营环境日益严峻， 面临增长放缓与分化严重两大主要挑战。 挑战一、 行业总体增长放缓银行业增长放缓从2013年开始， 中国银行业的经营环境日益严峻， 利率市场化导致利差缩减 （主要银行净息差平均为1.82%） ， 银行业各项核心指标显著下滑 （见图1）行业平均股本回报(ROE)已从2013年的21%下降到2018年的14%； 净利润增速下滑明显， 平均净利润增速仅为6%， 净息差加速下滑， 不良率不断攀升。 多家银行业务条线收入增速放

8、缓， 资金图1 2013年之后，中国银行业的经营环境日益严峻，银行业各项核心指标显著下滑，规模驱动的发展模式难以为继，转型发展迫在眉睫2015年四季度利率市场化改革完成后，银行业净息差加速下滑银行业ROE从2013年的约21%下滑到了约12%-927131Q至今指标变化净值 (BP)-39资料来源：银监会；银行年报%银行业净利润增速下滑幅度显著，目前的同比增速仅为最高峰时的1/3 银行的不良贷款率不断攀升，比低谷时上升了87个基点-841131Q至今指标变化净值 (BP)131Q至今指标变化净值 (BP)+87131Q至今指标变化净值 (BP)%22022131Q1121

9、84Q155132131Q184Q2.182.02.22.62.42.82.572.03131Q184Q1.751.830.82.01.01.21.41.61.80.96131Q1.74184Q1 131Q指2013年第一季度中国金融行业高质量发展之路6业务持续收缩， 全行整体负债成本率过高，规模驱动的发展模式难以为继， 转型迫在眉睫。保险行业增长放缓保险行业同样面临困境。 2018年全年保险业原保险保费收入3.80万亿元， 同比增长4%， 显著低于2017年同期的18%， 收入增速持续放缓， 基本告别高速增长时代 （见图 2） 。 其中寿险业务经历多轮清理整顿， 原保险

10、保费收入增长只有1.15%。 财险原保险保费收入增长也由2013年的17%降至2018年的11%。资管行业增长放缓2013年以来， 中国资管市场度过了黄金时期， 20132016年大资管行业管理资产规模年复合增长率达到41%。 但是这种“监管套利、 多层嵌套、 隐性刚兑” 的快速增长模式暗藏着巨大的系统风险， 不可持续。 进入2017 年， 以 “破刚兑、 控分级、 降杠杆、 提门槛、禁资金池、 除嵌套、 去通道” 七大关键词为核心的资管新政陆续出台。 中国 “大资管” 市场显著减速， 20162018年增速仅为3% （见图3） 。挑战二、 金融行业分化加剧银行业分化加剧在各金融行业核心价值指

11、标持续走低的情况下， 行业分化也日趋明显。 以银行业为例， A股上市的30家银行中 ， 市净率表现最好的银行和最差银行之间的差距， 从2014年的1.5倍， 扩大到了2018年的2.3倍， 在优质蓝筹股和白马股表现强势的2017年， 表现最好的银行的市净率是表现最差银行的三倍还多 （2.6 vs. 0.8） （见图4） 。图2 2013年2018年中国保险行业原保险保费收入年增长率17%16%12%10%14%11%8%19%38%20%201335%80%5%10%15%20%25%30%40%25%1%财险寿险%资料来源: 中国保险年鉴中国金融行业高质量发展之路7管理

12、资产规模，万亿人民币资料来源: 人民银行; 银保监会; 证监会; 麦肯锡分析1 实缴规模；2 实缴规模，包含顾问管理基金；3 包括艺术品、债权、ABS等其他类投资基金；4 信托投资资金，2018年数据截至当年第三季度中国“大资管”市场预测图3 在资管新规影响下，中国大资管市场增速迅速下滑，2018年甚至出现负增长298960035460118券商资管及其子公司私募基金信托4其他私募投资基金3私募股权

13、、创投基金1私募证券投资基金2基金子公司基金专户公募基金保险银行资管134%41%13-16年复合增长率%242%73%123%45%17%75%50%19%42%0%7%16-1740%1%-30%27%11%69%-4%25%2%-15%-1%17-181%-7%-27%12%10%32%-21%-11%8%市净率1.10.90.80.80.61.61.62.42.61.42071.5倍1.8倍3.0倍3.3倍2.3倍市净率最小的银行市净率最大的银行图4 过去5年间，不同银行间的差距不断加大资料来源：WIND database中国金融行业高质量发展之路8保险行业分化加

14、剧从保险行业来看， 无论是财险还是寿险，中国市场的市场份额都高度集中 （见图5） 。2018中国保险年鉴 显示， 2018年中国前三大保险公司的保费规模占整个寿险市场的45%， 小型寿险公司 （市场份额5%）中小型保险公司0.82(70%)0.35(30%)四家大型保险公司 （财险保费市场占比5%）中小型保险公司图5 2018年中国保险行业寿险和财险保费规模资料来源: 中国保险年鉴中国金融行业高质量发展之路9麦肯锡提出中国金融行业高质量发展的增长战略面对经济放缓、 业绩分化加大等重重挑战，麦肯锡认为， 以跟随大势为特征的增长已经难以为继， 水涨船高的时代已经过去， 水落石出的时代已经来临。 中

15、国金融行业的高质量发展战略， 实质上应是以持续的系统性价值创造为核心的增长战略 （见图6） 。增长战略是一条可获取高于增长价值创造的新途径， 它可在核心业务跑赢大势的同时控制风险， 实现持续且系统性增长。 企业要增强发展动力， 实现超越大势的增长， 就必须认同高质量发展理念， 贯彻并有力执行高质量发展战略。 我们认为增长战略须具备五大成功要素： 战略清晰， 核心业务跑赢大势： 围绕高质量发展做好核心业务的战略规划， 明确角色定位， 掌好舵， 集中资源聚焦核心业务； 业务板块协同增长， 打造开放生态： 以客户为中心， 发挥内外部资源协同效应， 重点关注客户资源、 渠道资源、 科技资源、服务资源、

16、 产品资源五个方面， 实现企业价值最大化； 坚持创新驱动价值持续增长： 企业要积极拥抱技术创新， 从 “传统金融”转型为 “数字金融” ， 驱动价值持续增长； 全面的风险管理： 构建包括风险战略、 治理体系、 基础支撑以及文化与理念四大关键要素在内的全面风险管理体系； 建立强有力的组织和战略执行机制： 建立战略保障体系及相应的组织管理和推动机制， 确保战略有效落地。资料来源：麦肯锡分析图6 “增长”的五大要素创新驱动价值持续增长战略清晰，核心业务跑赢大势全面的风险管理，守住底线5大要素建立有力的组织和战略执行机制获取高于市场的增长，且保持长期、系统性的价值创造何谓增长业务板块协同增长，打造开放

17、生态中国金融行业高质量发展之路10第二章、 他山之石： 国际领先机构高质量发展案例剖析中国金融行业高质量发展之路11麦肯锡提出了 “以持续系统性价值创造为核心的增长” 战略， 与此同时， 我们发现国际领先金融机构在金融危机后的10年间所走过的发展路径也很符合增长的内涵， 值得中国金融业借鉴。从图7可以看出， 金融行业面临持续增长的挑战， 但从全球范围来看， 领先金融企业 （不管是 “大象起舞” 还是 “小而美” ） ， 都各自摸索出了一套适合自己禀赋和发展阶段的高质量发展之路， 从而跑赢大市， 获得高于市场同业的市净率或账面价值。 接下来我们将分析国外银行、 保险、 资管三个领域的领先企业，

18、观察一下这些企业是如何实现 “高质量发展” 的 （见图7） 。银行业 “高质量发展” 案例在2008年金融危机后的10多年中 ， 中国银行业与欧美等领先同业类似， 也面临着业绩增速显著放缓的挑战， 包括金融监管趋严、 国内外经济放缓、 金融科技公司的竞争、 客户对全渠道体验的青睐、 以ABCD为代表的新技术的出现和以生态圈战略为代表的新商业模式等。 在新的经营环境下， 中国银行业亟待从 “规模驱动” 的老战场， 向 “以客户为中心” 、 “价值驱动” 的新战场加速转型， 从同质化转向差异化发展之路 （见图8） 。在以客户为中心， 依托技术实现高效价值创造的新战场， 中国银行业亟需围绕资本市场高

19、度认可的 “高质量” 发展特征加速转型：图7 金融服务虽面临挑战，但领军者仍可成为强大的价值创造者资料来源: Capital IQ database02080604060125Book value账面价值1, 十亿欧元P/B市净率120182009气泡大小代表市值11 市净率与账面价值为各年份12月31日的数据；市值为2018年最近一次报告的数值59784356567891011中国金融行业高质量发展之路12 价值导向： 经营模式从 “速度”和“规模” 转向“高质量” 全面发展， 调整业务结构， 强化资本集

20、约的发展模式， 优化负债结构， 提升资产负债表的稳健性； 战略导向： 战略重点业务做出特色和亮点， 充分依托自身业务禀赋形成竞争优势， 并通过科技金融赋能战略业务， 加速业务模式数字化和线上化创新； 可持续性： 资产质量稳中向好， 打造专业化资产经营和风控能力， “降存量、 控新增” 双管齐下； 最优化资本使用效率， 建立良性 “内部造血” 能力。案例一： 某国际领先银行“重拾增长、 创造价值” 战略转型某国际领先银行凭借遍布全球主要市场的国际网络、 全球领先的交易银行业务、 审慎的风险管理方针、 强健的资产负债表和稳定的自身资本生成能力， 成为国际银行业的发展标杆之一 （见图9） ， 并在贸

21、易融资、 企业外汇服务、 企业流动性管理等战略业务领域， 形成了 自身的长期核心竞争力。在金融危机之后的10多年中 ， 某国际领先银行通过战略聚焦、 效率为先、 科技驱动、 风险为 “限” 和以人为本的五大转型举措， 持续提升经营效率， 成功回到可持续的高质量发展路线：举措一： 战略聚焦金融危机之后， 该国际领先银行从过去规模驱动的“大而全” 增长模式， 彻底向价值创造转型， 并在集团品牌宣传中删除“环球金融、 地方智慧” ， 以体现其战略转型。 从战略攸关度、 风险加权资产收益率和全球风险标准三大维度对全球资产结构进行战略调整 （见图10） 。 在区域布局维度， 逐步降低甚利率市场化进程开始

22、加快市场阶段 以规模为导向 同质化竞争 利差为主要收入来源 客户以大客户和中大客户为主 重资本、重投入：不断扩充资本金、大力铺设物理网点和建立营销团队、不断投入费用 经验管理粗放式、体制机制行政化主要特征 以质量和效益为导向 差异化竞争，突出特色 大幅度提高中收业务占比：大投行、大资管、大财富 客户机构发生巨大变化，中小和零售客户的重要性日益增加 轻资本的业务模式，轻型网点、精干团队、互联网渠道、强化成本管理 经营管理精细化、体制机制市场化关键成功要素 关系营销与激励驱动 持续补充资本 大批量地铺设物理网点、建立营销团队 科技引领和数据驱动 以客户为中心的专业化服务 互联网金融业务创新中国20

23、08中国2017起步期高速发展期准成熟期成熟期图8 中国银行业亟待从以“规模驱动”的老战场，向“以客户为中心”、“价值驱动”的新战场加速转型，从同质化转向差异化发展之路资料来源：小组分析老战场同质化、以规模为导向的跑马圈地新战场以客户为中心、依托技术的高效价值创造中国2020中国金融行业高质量发展之路13领先的交易银行业务2017财年收入（十亿美元）15该银行某欧洲银行某美国银行某美国银行某欧洲银行某美国银行某欧洲银行某欧洲银行某欧洲银行备受认可的领先国际银行将作为其主要国际银行的大型企业占比21%亚洲欧洲美国22%26%交易银行业务有形股本回报率20%交易银行业该行的交易银行银行业总体20%

24、9%领先的市场地位排名第一的贸易融资银行排名第一的企业外汇服务银行排名第一的流动资金及账项管理银行排名第一的亚太托管资产银行排名第二的新兴市场定息产品银行53%的客户收入源自国际网络资料来源：2018年6月该行策略简报会重拾增长、创造价值图9 某国际领先银行将交易银行打造为公司业务的核心竞争力，在全球主要市场的客户认可度名列前茅41533020131零售银行及财富管理环球银行及资本市场工商金融环球私人银行环球银行及资本市场业务风险资本占比高，而回报率显著低于其他业务。基于此，该行决定从2015年起逐步减少相关业务的资本投入调整风险资产战略，显著提升了整体业务组合的资产收益率零售银行及财富管理工

25、商金融环球银行及资本市场环球私人银行RWA (2014), 十亿美元其他10%2%39%环球银行及资本市场31%18%工商金融环球私人银行零售银行及财富管理历时三年，环球银行及资本市场业务的风险资产占比从近4成下降到了1/3以下，同时合理调整低收益资产的结构，推升了所有业务条线回报率2.5201420171.2RoRWA%各业务条线的风险加权资产组合结构12%31%35%2%20%RoRWA%释放环球银行及资本市场业务的低收益资产，将其配置到收益率表现更好的零售银行及财富管理和工商金融业务图10 某国际领先银行根据风险资产占用和收益率，对四大全球业务的存量结构进行战略调整，显著提升了整体业务组

26、合资产收益率资料来源：该行策略简报会RoRWA, %1.2%2.3%4.8%3.4%依据业务板块RoRWA水平制定存量资本的腾挪调配方案分析存量业务的风险资产收益率，制定资本优化方案降低环球银行及资本市场的低收益资产，转投其他高收益业务2.74.36.32.33.44.8中国金融行业高质量发展之路14至退出低效益的非核心市场。 例如由于持续经营不善、 国际贸易需求低迷和不断攀升的风险违约率等， 该国际领先银行决定2015年战略性退出巴西和土耳其市场， 并将风险资产逐步投向亚洲、 中东及非洲等新兴市场。 在业务结构维度， 根据风险资产占用 （RWA）和收益率 （RoRWA） 实况， 加速调整四大

27、全球业务结构， 利用三年时间将环球银行及资本市场业务的风险资产占比从4成降至1/3以下 ， 同时持续提升工商金融和零售银行及财富管理业务的战略资源投入， 显著提升业务组合资产收益率水平。 举措二： 效率为先从2013年开始， 该国际领先银行大刀阔斧改革组织架构和治理体系， 旨在大幅提升经营效率和管理效率： 将原有相对割裂的市场布局分为4大类，即两大本土市场（香港、 英国） 、20余 个优先增长市场 （澳大利亚、 中国、 沙特等） 、 国际网络布局市场和小型市场， 以便实现更高效的差异化治理和战略资源投入布局； 大幅精简冗余繁复的组织层级、 优化为 “8x8” 组织架构， 即： （1） 从集团C

28、EO到最底层员工级别不超过8级； （2） 每位高管的有效管理半径为8名直线汇报下属， 从而推动组织扁平化转型， 提升战略传导和执行效率； 将原有侧重各区域和国家的业务管控重心， 逐步提升集中至集团层面统筹管控，以实现全球更统一和标准化的商业和运营模式；在精简组织架构的同时， 该国际领先银行还持续推动流程优化， 打造敏捷组织， 旨在中长期保持组织效率和活力。举措三： 科技驱动随着运营成本和人力成本持续上升， 以及来自金融科技公司的竞争加剧， 该国际领先银行在20152017年投入24亿美元发力金融科技和全渠道数字化转型， 快速改善产品与服务， 将客户体验打造成为中长期 “护城河”（见图11） 。

29、 在其2018年的策略报告中， 新任CEO进一步提出， 20182020年间， 公司计划累计投资预算 （150亿170亿美元） 的1/3用于与科技相关领域， 利用科技强化以客户为本的服务理念， 拓展该行的业务范围， 更有效地保障客户利益 （见图12） 。举措四： 风险为 “限”该国际领先银行积极践行审慎的全面风险管理框架， 旨在有效管理集团各层级潜在的各类风险。 该风险管理框架强调全流程监测、 强化风险意识、 鼓励明智的操作和战略决策， 确保在集团审定的风险偏好内经营，并对过程中出现的各类风险进行有效监测、管理和缓释。 该行的全面风险管理框架由集团价值观和风险文化所引导， 由 （1） 集团风险

30、管治体系 （2） 以 “三道防线” 模型为核心的风险管理角色和责任 （3） 有效识别、 评估、 监测、 管理及报告风险的流程及工具、以及 （4） 完善的内控机制四部分构成， 并借助系统工具的支持实现高效、 良性运转 （见图13） 。 同时， 该行还建立了由集团管理委员会风险管理会议、 环球风险管理委员会和环球业务/地区风险管理会议构成的三层风险管理权力架构， 适当监督风险管理工作， 妥善问责， 确保风险管理工作有序展开 （见图14） 。中国金融行业高质量发展之路15资料来源：专家访谈; 资料检索背景与目标背景： 运营成本上升（特别是全职员工成本），影响营利能力 提供更好的客户体验，数字技能增强

31、，提升数字渠道的客户体验 市场竞争愈加激烈，金融科技公司的涌入加剧了竞争，须快速改善产品与服务 目标：提升客户体验改善员工体验节省成本提高营收金融科技的运用与多渠道布局多渠道布局差异化客户体验金融科技的运用提升运营效率实时聊天各市场的聊天次数达170万次，减少了100多万次网点/呼叫中心拜访移动支付Apple Pay, Samsung Pay,Android Pay,Google PayPay Me新型社交支付应用，为香港的零售客户提供支付功能卡片预审在香港推出，处理时间从3-6天缩短至5秒语音ID零售客户说出简单的密码口令来验证身份（在英国、美国和法国得到应用）开户受理在KYC新在线工具的帮

32、助下，英国和恒生工商金融客户首次开户更加迅速指纹识别英国、法国、美国和香港的零售客户可用指纹登陆移动银行实时联机网点视频帮助客户迅速获取综合性专业知识15个国家的35000名net客户使用单一、渐变的支付屏幕“资金流动”(Move Money) 该行在法国首次推出移动应用汇总所有账户，而非仅限于该行账户3000名供职于法国零售银行及财富管理、工商金融和环球私人银行的员工使用新系统SAB为新客户创建记录区块链与6个欧洲银行合作推出数字交易链自拍应用英国商业银行客户可通过“自拍”完成验证，完成网上开户实时签名法国和美国客户现在可在自有设备上为文档进行电子签名演进该行单一的交易商外汇平台目前有550

33、0个环球银行及资本市场全球用户机器人问答 (Ask Amy)香港的工商金融客户可向首个全渠道虚拟助手提出简单的银行业务查询问题，即时获取答复Falcon环球银行及资本市场全业务员工拥有电子交易平台在首个接触点处理网点内，客户可通过1800个平板电脑进行查询，用于英国、美国和香港的600家网点视频取款机中国珠三角客户可使用汇率首个视频取款机进行开户和数字银行服务注册微信提醒香港的46000名工商金融客户可通过最受欢迎的第三方社交媒体平台收到交易提醒手语英国客户通过视频与手语翻译连线，与呼叫中心交流数字存款英国的环球银行及资本市场和工商金融员工可向客户提供更好的产品信息交易应用端安全服务部门的员工

34、拥有更好的客户数据，并能对交易机会做出更迅速的反应私有云部署生产的IT环境从6个月缩减到几个小时关键启示围绕关键创新主题进行前瞻、全面的金融科技布局图11 某国际领先银行2015年2017年投入24亿美元发力金融科技与多渠道布局，旨在推动数字化转型、打造新运营模式、创造差异化客户体验，并提升运营效率图12 某国际领先银行计划在2018年2020年间累计将1/3的投资预算用于科技投资，包括金融科技、基础设施、网络安全等领域投资类别介绍投资标准具体计划示例投资比重为短期内实现增长、改革客户服务并捍卫成熟业务的竞争地位进行投资在一个财年内获得正数投资回报对核心业务的近期投资投资各项环球业务，以增加及

35、改善核心业务的客户服务（如在香港雇用财富客户经理）对核心业务及新机遇的中期投资为中期实现收入增长和提升回报进行投资（如，将选定业务扭亏为盈、进行产品提升等)投资新机遇在两至五个财年内获取正数投资回报交易银行业务平台（如建立新的付款及流动资金平台）现有业务扭亏为盈（如美国）拓展业务的投资（如珠三角）工作效率计划和核心基础设施投资为降低成本基础提高营运效率提供健全的方案设计以及额外的业务收益在财年内大致实现正数投资回报工作效率计划（如流程重整、云迁移、运用机器人以及机器学习计划）核心基础设施更换或现代化（如美国）监管及强制性投资，包括持续服务能力实施监管计划并投资网络安全保证成本高效，并获取意外业

36、务收益实施监管计划（如IFRS 9）增强金融犯罪风险管理能力增加网络保安措施约2/32018至2020年累计投资总额150亿至170亿美元利用科技加强以客为本的理念及服务，拓展业务范围，保障客户利益约1/3资料来源：2018年6月该行策略简报会重拾增长、创造价值中国金融行业高质量发展之路16图13 风险管理架构的主要部份系统与工具某国际领先银行的价值观及风险管理文化风险管制角色与责任流程与工具内部监控非执行风险管制董事会审批集团的承受风险水准、计划及表现目标，务求“上行下效”，并获集团风险管理委员会、金融系统风险防护委员会和行为及价值观委员会提供意见执行风险管制负责管理整个企业的所有风险，包括

37、管理集团内部风险的主要政策及架构“三道防线”模型我们以“三道防线”模型界定风险管理角色和责任，并由独立运作的环球风险管理部帮助确保风险/回报决策取得应有的平衡监控活动营运风险管理架构界定管理营运风险及内部监控的最低标准及程式政策及程式相关政策及程式界定集团管理所需的最低监控要求系统及基础建设相关系统及/或程式说明识别、掌握及交换资料，以支援风险管理活动集团整体的风险工具识别/评估、监察、管理及报告风险的流程，确保将风险维持于承受风险水准以内承受风险水准积极进行风险评估管理：识别/评估、监察、管理及报告资料来源：麦肯锡分析图14 风险管理的管治架构权力架构集团管理委员会风险管理会议环球风险管理委

38、员会环球业务/地区风险管理会议法律事务总监集团行政总裁集团财务董事集团风险管理总监所有其他集团常务总监环球业务及各地区的风险管理总监集团风险管理总监环球风险管理分支部门主管环球业务/地区行政总裁环球业务/地区财务总监环球业务/地区风险管理总监各环球部门的环球业务/地区主管 支援集团风险管理总监行使董事会授予的风险管理许可权 监督集团落实承受风险水准及集团风险管理架构 前瞻性评估风险环境，分析可能出现的风险带来的影响并采取适当的行动 监察所有类别的风险及确定适当的减轻风险措施 促进集团上下支持风险管理及操守工作的文化 支援集团风险管理总监，为环球风险管理部提供策略方向，制订工作的优先次序及进行监

39、督 监督环球风险管理部以一致的方式实施风险管理问责制度和减轻风险的措施 支援风险管理总监行使董事会授予的风险管理许可权 前瞻性评估风险环境，分析可能出现的风险带来的影响并采取适当的行动 实施承受风险水准及集团风险管理架构 监察所有类别的风险及确定适当的减轻风险措施 落实支援风险管理及监控工作的文化成員职责包括资料来源：麦肯锡分析中国金融行业高质量发展之路17举措五： 以人为本该国际领先银行建立了 “集团高层核心人才- 集团高层后备人才-下一代领袖” 的三层人才梯队， 定制 “选用育留酬” 机制， 为集团持续培养高素质的国际化人才梯队， 确保在中长期发展中， 有源源不断符合集团文化的全球领军人才

40、带领银行实现高质量发展。 集团高层核心人才当前即战力： 集团内约200名现任高管， 包括全球各地区CEO、 四大环球业务领军人物、 各领域顶级专家人才等。 集团高层后备人才35年后的接班人： 为建立人才梯队， 集团通过全球提名和标准化人才评估， 识别出约200名未来35年内有潜力成为集团最高层人才的潜在资深业务管理人员和世界一流专家， 并针对关键岗位严格实行继任规划。 “下一代领袖” 510年后的中长期人才梯队： 尽管人才发展战略最初仅以未来35年内的潜在集团高管为重心， 但该行一直都有通过在顶尖高校招聘、 培养未来银行家的传统。 其中 ， “管培生项目”和“国际经理项目” 已成为全球各大顶尖

41、院校优质毕业生的热门选择， 并成为全球银行业的 “黄埔军校” 。 集团相信这些初出茅庐的优秀人才 （或称之为 “下一代领袖” ） ， 会在510年内加入高管人才库。在培训和工作过程中 ， 集团主席和CEO等高管会定期为 “下一代领袖” 指明发展方向， 搭建良好的个人关系网。 据不完全统计， 集团约半数高管由各项培训生计划提拔而来。与此同时， 该国际领先银行还持续投资于员工培训及发展、 为未来人才搭建平台、 强化领导以身作则等， 旨在强化赋权员工， 提高员工参与度和满意度。 投资于培训及发展： 在英国、 中国、 墨西哥、 阿联酋以及网络平台开设的培训平台， 重点关注领导力、 技术能力和数字化业务

42、能力培养； 为未来人才搭建平台： 建立电子解决方案， 吸引及培养科技人才 ， 在大部分科技及业务团队实施敏捷工作方式； 提供数字化培训和资源， 帮助员工打造个人职业通道， 并建立多元化的员工团队； 领导层鼓励正确行为： 领导团队紧密联系， 致力于巩固新的工作方式； 采用平衡计分卡， 激励领导层和全体员工朝着正确方向发展。案例二： 某全球知名银行成功走向 “高质量” 发展模式通过战略聚焦、 业务聚焦和区域聚焦等一系列转型举措， 某全球知名银行在金融危机后的10年中逐步实现了高质量发展转型目标， 其股价从金融危机时的最低点0.97美元/股， 稳步反弹至历史均值水平。从金融危机结束至2013年这段时

43、间， 该全球知名银行积极进行战略聚焦、 业务聚焦和区域聚焦， 稳步走出了金融危机的阴霾， 重又恢复了增长动能 （见图15） ： 战略聚焦： 该银行改变了过去通过全球并购实现客户 “全覆盖” 的战略， 转而聚焦高利润业务组合的增长策略， 通过服务于核心客户、 强化行内协同和交叉销售，重塑高利润业务组合， 实现了组织内生增长最大化； 业务聚焦： 重新审视 “向所有客户提供所有产品” 的 “大而全” 经营理念， 大幅调整战略资源的投入方向， 将业务重心向公司及投资银行、 环球交易银行、 环球金融市场和零售银行四大核心业务倾斜， 逐步精中国金融行业高质量发展之路18简非核心业务资产 （如证券经纪业务、

44、 资产管理等） ； 区域聚焦： 从全球扩张模式， 转向专注扩展新兴市场 （尤其是亚洲和拉美） ， 立志在20余个国家市场跻身排名前三、 市场份额10%的领先银行， 高度聚焦以美国大众富裕客群为代表的高质量客群。2013年后， 该银行CEO强调聚焦 “组织结构更简化、 业务组合更专注、 风险控制更安全、整体实力更强大” 的转型目标： 专注于核心客群， 通过全球交易网络闭环把握资本流动： 全球公司银行聚焦大型跨国企业、 新兴市场领军企业、 金融机构、 资产管理机构、 对冲基金、 股权投资基金等业务机会， 利用自身一体化的公司银行产品和服务， 为企业提供一站式综合解决方案。 基于自身的全球交易网络闭

45、环， 发展现金管理与贸融业务； 通过金融市场与证券服务一体化， 向机构提供世界级的金融产品和服务。 加快业务和区域重组， 退出非核心市场与非核心业务： 退出低回报的市场和业务， 专注于高影响力的区域和领先的中心城市， 加速物理网点布局向战略地区集中 ， 同时积极把握在金融交易业务中出现的电子化、 移动化、 无线连接化趋势； 形成可持续的高质量回报： 优化资产负债比例， ROA实现90100bps， 成本收入比维持在55%水平， 满足综合资本分析及审查 （Comprehensive Capital Analysis 1,80020006161,00007081,400091

46、0111215172,200,0001,2001,6002,4002,600500450306002,80053040460图15 金融危机时期某全球知名银行股价一度下跌至0.97美元，2009年2018年战略转型之后，该行资本市场表现和盈利能力水平均显著提升1 2011年按1:10合并股前股价2 2011年按1:10合并股后股价市值亿, 美元2009201220132018金融危机后战略聚焦阶段金融科技转型阶段市值达2500亿美元股价45美元1PB2.0%市值最低下跌至65亿美元股价最低下跌至0.97美元1PB80%增强流动性现金资料来源: 该集团

47、年报中国金融行业高质量发展之路28 财产险业务方面： 到2018年综合成本率CR 94%； 寿险健康险业务方面： 到2018年新业务盈余 （New Business Margin, NBM） 从1.9%增至3%,每个运营实体OE的 ROE10%， 利用资本效率高的产品以及保障健康类产品， 加快增长和价值 创造； 全面落实新的领导激励模式， 将英才包容指数从68%进一步提高到72%， 确定每个本地管理委员会至少有两位女性； 所有人才池至少40%为女性；由此可见， 该集团不仅制定了高屋建瓴的 “高质量增长” 战略， 而且也将这些战略落实到了具体目标和行动举措层面， 保持了战略执行的连贯性和有效性。

48、值得注意的是， 该集团2015年制定并开始执行“复兴议程” 战略， 截止到2018年， 已经取得了明显增长， 成果显著。 近期， 该集团又发布了 “复兴议程2.0” 战略， 在前期的坚实基础上， 在客户、 数字、 专业、 增长、 人才五个方面继续将战略转型推向纵深层次， “复兴议程” 仍在持续并不断加速。该集团案例对中国保险行业的借鉴 具备强大的集团战略规划与指导能力， 保持战略定力， 一张蓝图绘到底； 将“以客户为中心”的理念融入企业DNA， 围绕它实现五大战略协同； 在数字化创新上积极布局， 既关注传统业务的数字化， 又积极探索新的数字化业务模式， 使 “大象跳舞” ； 关注领导班子的领导

49、力建设和绩效文化建设； 将战略分解为具体可行的指标， 持续推进战略执行和落实。案例二： 坚持价值导向某美国著名保险公司从全球范围来看， 人寿保险领域正在发生巨大而深刻的变革。 我们在人寿保险涉及的资产与长寿风险、 健康与疾病风险、 传统保障风险， 以及团体业务风险等方面均观察到一些值得关注的全景式趋势 （见图26） ：在这一大背景下 ， 国际领先的保险企业纷纷直面挑战、 顺应趋势、 积极转型。 以该保险公司为例， 作为国际知名的保险公司， 它表现出了强大的以 “价值为导向” 的战略定力， 采取了以 “高质量发展” 为目标的关键战略举措， 成绩斐然， 非常值得中国保险行业， 尤其是人寿保险公司借

50、鉴。成绩亮眼首先， 从寿险行业的一系列关键指标来看，该保险公司在新业务价值、 税后盈利水平、内涵价值、 自由盈余、 偿付能力水平等方面的经营业绩令人瞩目 （见图27） 。其次， 它在不同渠道、 不同产品线以及不同地域市场上也都坚持“聚焦质量” ， 以实现 “有效益的增长” （见图28） 。毫无疑问， 该保险公司目前取得的经营业绩与其过去多年的努力与执行密不可分 （见图29） 。中国金融行业高质量发展之路29资产及长寿健康及疾病保障从 退休保障缺口 新的储蓄结构独立的产品 寿险+财险+健康险针对费用和疾病保障 长期护理重新崛起 到复杂低效的服务 技术支持及更有效的服务参与度低、基数广泛、静态产品

51、 参与度高、定制化、动态产品、融入福利团体公司提供有一定自愿度的保障 将工作场所作为新渠道；采用更有效的集体采购方式交付个人产品资料来源: 麦肯锡分析图26 未来人寿保险的全景变化趋势图27 2017年卓越绩效 横跨所有关键指标新业务价值35.12亿美元+28%潜在自由盈余$45.27亿美元+13%税后运营利润46.47亿美元+16%偿付能力比率443%+39 pps股权内涵价值518亿美元+81亿美元总股息/每股1.00港元+17%资料来源:某美国著名保险公司年报中国金融行业高质量发展之路30图29 通过持续执行推动回报有力上涨6679321,1881,4901,8452,1982,7503

52、,55.3 x1,9002,2442,4412,8393,2483,5563,9814,6477111315162.4 x24,94827,46431,65734,87139,04239,81843,65051,7754121320172.1 x333743507086.0 x百万美元百万美元新业务价值运营资产周转率百万美元港分股权内涵价值总股息/每股资料来源:某美国著名保险公司年报图28 以质量为基础，实现盈利性增长30%70%合作伙伴保险代理人23%13%64

53、%分红与利差净值回报保险和收费服务15%15%11%36%18%泰国其他市场中国新加坡5%马来西亚香港+28%+27%保险代理的新业务价值合作伙伴的新业务价值92%+16%常规保费税后营业利润占年化首年保费比例77%16.6%死亡率与发病率变化运营股权价值回报率自IPO以来占累计运营差异的比例新业务价值IFRS营业利润股权内涵价值分布组合IFRS营业利润来源股权内涵价值，按市场划分资料来源:某美国著名保险公司年报中国金融行业高质量发展之路31举措一： 把握大势， 厘定战略优先级从该保险公司披露的年度业绩报告可知， 该企业认为亚洲保险市场的增长源于五大结构性驱动力：1. 快速城镇化及财富创造；2

54、. 与生活方式相关的疾病患病率增加；3. 较低的保险渗透率和有限的社会 福利；4. 老龄化人口及所需的退休保障；5. 客户需求多样化， 期望值增加。在此基础上， 该保险公司制定了五大优先 战略：1. 建设优质一流的代理人队伍；2. 开发下一代合作伙伴渠道；3. 关注客户的健康与福利；4. 以客户为中心；5. 持续推动产品创新。此外， 还有三大战略保障， 即人才发展、 数字赋能和财务纪律 （见图30） 。该保险公司建立了强有力的价值管理文化，围绕对新业务价值、 EV内涵价值、 现金和偿付能力等关键参数的影响制定了各项战略和运营决策。 对寿险公司而言， 该保险公司以价值为导向的 “财务管理” 纪律

55、尤其值得 借鉴。 增长的结构化动因图30 某美国著名保险公司的竞争优势和战略重点了解消费者偏好和预期人口老龄化加剧，对退休储蓄的需求增加保险渗透率低，社保力度有限与生活方式相关的疾病，普及度增加快速城镇化和巨大的财富创造人才发展数字支持财务自律战略重点卓越代理新一代合作关系健康 & 保健以客户为中心产品创新延展在健康保健领域的地区领导力让客户参与到健康生活中来从传统的支付方演变为积极的合作伙伴支持新一代代理的招聘和培训辅以技术，支持专业化发展应对更为广泛的客户需求，提供专业建议借助大数据高级分析，深挖客户洞见客户体验转型提升客户参与度增加战略合作伙伴的参与强化对合作伙伴的价值定位，实现差异化通

56、过非传统合作伙伴拓展分销渠道维持保障类产品组合拓展综合类储蓄和保障解决方案满足快速增加的长期储蓄需求资料来源:某美国著名保险公司年报中国金融行业高质量发展之路32例如， 针对自由盈余的应用， 该保险公司也制定了规范化的原则 （见图31） ： 始终保持强势的资产负债表现； 为盈利前景好的新业务增长注入资金， 果断撤出亏损业务线和地区市场； 提高产品组合的盈利性： 强调保障类产品， 适当控制分红产品； 支付谨慎、 可持续和累进性股息； 抓住其他新兴机遇， 为股东创造价值。举措二： 针对市场需求， 差异化竞争该保险公司在亚洲市场相当活跃。 它针对亚洲不同国家和地区的市场制定了差异化竞争策略。 以中国

57、市场为例， 该保险公司秉承了 “一流优质代理人”战略， 在代理人活跃度、 产能、 数字化程度等方面都取得了长足进步。 此外， 该保险公司还精选渠道合作伙伴， 其银保渠道新业务价值也保持了两位数增长。 在产品方面专注保障类产品， 在客户方面则聚焦大众富裕群体 （见图32） 。其中国市场战略的成功充分体现在代理人产能及收入、 产品组合、 新业务价值等多维度指标上 （见图33） 。举措三： 保持战略定力， 持续关注价值创造该保险公司以价值为导向的战略之所以能取得目前的成果， 离不开持续的战略执行和图31 严谨的财务管理4,99212,303201020172.5 x6673,5

58、.3 x9581,376201720101.4 x39%144%20172010(105)pps5091,537201720113.0 x通过资本市场压力保持稳健的资产负债表将资本重新投入新的业务增长领域支付审慎、可持续的渐进式股息抓住其他机会创造股东价值百万美元百万美元自由盈余自由盈余的使用新业务价值新业务投资新业务投资占新业务价值的总股息/每股百万美元百万美元%资料来源:某美国著名保险公司年报中国金融行业高质量发展之路33528+ 60 %60296886.3%85.5%年化新保费百万美元新业务价值利润新业务价值百万美元高度差异化的一流代理机构战略活跃代理人数量提升3

59、2% 产能提升超过25% 新保单几乎100%线上提交银保渠道新业务价值达两位数的强劲增长定位为保障提供方目标客户为迅速增长的富裕客群推出新健康项目一流代理机构产品及客户可盈利的合作关系资料来源:某美国著名保险公司年报图32 在中国市场的差异化竞争策略取得显著成绩图33 某美国著名保险公司中国业务：差异化的战略及执行该公司中国业务行业3.8x15%84%分红险1%传统保障68836653682801012151412.2 x代理人收入2017年国际财务报告准则运营利润来源OPAT十亿美元该公司中国业务行业2.5x12%79%9%平价及差额净值回报保险及

60、收费服务866384469639162010 0177.4 x每名代理人的新业务价值2017年产品组合新业务价值十亿美元投连险及其他一流代理机构战略高质量增长组合持续的杰出表现资料来源:某美国著名保险公司年报中国金融行业高质量发展之路34战略定力 （见图34） 。 回顾过去， 我们不难发现， 市场存在诸多的起起伏伏和不确定性，该保险公司始终坚持以价值为导向的战略和文化， 也是它成功实现 “高质量发展” 的根本保障之一。该保险公司案例对中国保险行业的借鉴： 坚定的价值管理文化： 秉持强有力的价值管理文化， 围绕对新业务价值、 EV内涵价值、 现金和偿付

61、能力等关键参数的影响制定各项战略和运营决策； 坚持 “以客户为中心” 的理念： 将 “客户引领的业务革新” 作为重要战略支柱， 基于目标客群特点， 设计产品、 营销模式和营销人员管理体系； 坚持建设优质、 一流的代理人队伍： 增加对高端代理人增员和能力培养方面的 投入； 有选择地发展多元渠道： 无论是银保渠道还是大健康合作伙伴， 该保险公司始终坚持高品质标准， 确保高质量发展， 而非仅仅追求规模； 高度纪律性的财务管理： 关注投入产出和关键绩效指标， 持续贯彻财务纪律处分条例， 保证业绩健康和风险可控。图34 持续执行，长久创造价值6673,512132010+28%01

62、7+35%+27%+25%+27%+26%+28%5.3x 新业务价值年度增长率受全球金融危机影响，复苏乏力欧元区主权债务危机深化利率提升股票市场波动泰国抗议活动美国主权信用降级欧元区主权债务问题持续利率及股票市场动荡泰国RBC及洪水扩张性政策；美国第三轮量化宽松欧洲双底型衰退股票市场强势新加坡FAIR审核利率下跌美国加快复苏缩减恐慌影响亚洲货币利率升高长期利率下降油价下跌亚洲货币面临逆风泰国政府变化美国利率提升油价崩塌亚洲货币贬值英国退欧长期利率下降美国大选美元贬值利率上升预期资料来源:某美国著名保险公司年报中国金融行业高质量发展之路35案例三： 持续锐意创新 某美国知名财产险公司从全球范围

63、来看， 财产保险领域也正在发生巨大而深刻的变革。 据我们观察， 全景式行业走向将是当前全球财产保险企业不容忽视的战略课题， 财产保险所承保的风险标的正在发生剧烈变化， 保险公司必须做到未雨绸缪 （见图35） 。由此可见， 创新是未来财产保险公司赖以生存和发展的核心竞争力之一。 我们以某美国知名财产险公司为例， 作为一家以创新著称的美国财产险公司， 它专注于个人车险和非车险领域的业务， 其整体业绩表现在同业中十分突出， 既实现了发展得快 （年复合增长率） ， 又实现了发展得好 （综合成本率） （见图36） 。 我们将其成功要素总结为以下四点，非常值得中国财产保险公司借鉴和参考。要素一： 将持续创

64、新融入基因该公司始终秉承锐意进取和持续创新的经营发展策略， 也以此享誉整个保险行业 （见图37） 。要素二： 红海中寻找蓝海在专业能力方面， 该公司以其极强的定价能力蜚声海内外。 它凭借强大的数据分析优势，持续优化的精准定价能力， 不断提高风险识汽车责任财产从 车辆从机器 电脑实体经济 虚拟、基于服务、云和网络有组织 分散（个体或大规模恐怖事件） 到技术驱动保险体验；从核保转向风险的实时测量新的核保、新的资本、新的解决方案聚焦于风险防范消耗（频率高） 灾难（严重）新核保、新资本实体 “智能”互联家居技术与保险结合特种半专业化 高度定制化快速、数字化发展保险公司启示资料来源: 麦肯锡分析图35

65、未来财产保险的全景变化趋势中国金融行业高质量发展之路369640985890102106108NPW CAGR 年2017年净综合成本率行业均值图36 某美国知名财产险公司在国内顶尖财险集团中表现优异2010年2017年的综合成本率均值及净保费复合年均增长率1 目标客群数量增加带来增长（新客户包括与军队成员相关的人员）资料来源：SNLThe company1.4 1.5 1.7 2.02.43.03.54.65.36.16.87.59.311.913.814.314.814.712.814.615.215.817.118.2

66、19.420.923.426.832.092089979594969899 2000 0097 201814+15% 每年+19% 每年+12% 每年-13%+7% 每年+12%每年我们在糟糕的想法上花了很多钱，好在我们足够灵活，及早喊停不断实验已经融入我们的文化我们鼓励员工勇于尝试、勇于承担风险，但如果员工无法及早识别糟糕的想法，我们也会对其进行相应惩罚。前CEO, 2000年9月经济危机，收入下滑 创新举措快速响应理赔服务(1990)全国性扩张，提供更广泛的产品与服务 (1993) 创新举措直销渠道的演变：网站上线 (199

67、5)，首笔网上交易(1996)，在线销售(1997)Total Pro体系维修厂落地 (1997)，推出基于使用量的车产品险 (1999) 创新举措WDA及PDA连接 (2002)礼宾服务 (2003)业务转变，不再以非标业务为重点 (2004)引入新的独立代理品牌 (2004)重构独立代理品牌 XXX Drive Insurance (2007) 创新举措Snapshot:基于使用量的保险 (2012的客户年保费收入超过10亿美元)Name Your Price:帮助客户选择价格适当的工具移动设备功能：客户可以通过移动设备买保险，利用移动设备的摄影像头发送驾驶证照片，获得报价资料来源：某美国

68、知名财产险公司年报及信息检索图37 某美国知名财产险公司的增长与一系列成功创新紧密相关总收入，十亿美金 创新举措HomeQuoteExplorer 及BusinessQuoteExplorer:可快速提供保险报价，提升客户体验与谷歌合作，客户可透过谷歌智能音箱询问保险信息中国金融行业高质量发展之路37别和掌控能力。 该公司在早期实践中， 针对风险进行分群， 勇于为 “高风险” 人群中相对安全的客户群体承保， 例如为 “40岁以上的哈雷摩托车车主” 客群以及某些 “虽有醉驾记录但更加注意行车安全” 的客户提供保险服务。 这种客户洞察和定价能力以其卓越的数据分析能力为基础， 逐渐成为该公司在激烈竞

69、争中脱颖而出、 实现 “高质量发展” 的杀 手锏。要素三： 严守 “有效益的增长” 原则在该公司的重要发展历程中 ， “96%” 是一个关键数字， 即综合成本率不高于96%。 公司经营设法实现96%的综合赔付率； 保持流动性、 多元化、 高质量的投资组合； 保持充足资本支持保险业务运作， 同时实现最大化保费盈余比。该公司的主要高管曾评论道： “盈利能力是最重要的目标， 我们的保险子公司每个自然年要至少实现4%的承保利润。 我们的业务包含多种产品组合， 取决于产品类型、 分销渠道、 地理位置、 客户年限以及核保政策等。根据成熟度、 潜在成本结构、 客户组合及保单生命周期的不同， 每一种产品都有自

70、己的目标运营参数。 我们的总目标是在每一个自然年都能总体上实现这一绩效目标， 即96%的综合成本率。 ”要素四： 人才是终极发展动力与其他成功企业一样， 人才战略是该公司持续推动“高质量发展” 的根本保障之一。 这家公司的人才战略拥有四大特点： 优秀的团队、 灵活的组织、 丰厚的回报， 以及统一的绩效规范 （见图38） 。优秀团队绩效规范组织灵活丰厚回报图38 某美国知名财产险公司的人才战略资料来源：麦肯锡分析在人才引进和团队建设方面， 该公司尤其重视营销及市场管理方面的人才， 也特别注意招聘非保险行业的外部人才， 旨在为团队带来不同的创新智慧与激情。 此外， 公司也积极从顶尖学校招聘背景多元

71、化的新员工， 并提供多样的实习项目和培训项目， 帮助他们茁壮成长。中国金融行业高质量发展之路38在组织机制方面， 该公司一直强调 “ 扁平化”的组织结构， 推行关键领导人岗位轮换制度， 以便更好地落实新的战略举措。 该公司认为， 管理岗位的流动性是创新动力之一。在激励机制方面， 薪酬委员会设定了清晰、具体的目标； 整体激励向关键业务领域倾斜（例如： 理赔及营销等岗位） ； 员工共享收益， 保持奖励制度透明等。该美国知名财产险公司的案例对中国保险行业的借鉴： 选择细分市场， 针对非标准市场发力。 在红海中挖掘和发现蓝海， 保别人所“不敢保、 不愿保、 不能保” ； 过去30年中 ， 行业的大多数

72、创新都来自于这家公司， 创新是其最鲜明的特征； 严格执行财务纪律条例， 追求有效益的增长 （例如， 严格坚持综合成本率不高于96%） ； 赋予“聪明人” 更多自主权 （例如定价与理赔管理） ， 关注客户感受， 充分授权一线； 甘冒风险， 在恰当时刻把握机遇。资管行业 “高质量发展” 案例2018年资管新规出台， 中国资管市场过去依赖 “监管套利、 多层嵌套、 隐性刚兑” 的野蛮增长阶段宣告结束， 资管行业未来将重回 “受人之托， 代人理财”的高质量发展之路。 何为高质量资管业务？ 根据全球资管行业的发展经验， 高质量资管业务具备以下五大特点： 为客户创造价值： 高质量资管业务的核心使命是为客户

73、创造价值， 核心衡量指标则是能否维持长期稳定的投资表现。 全球领先资管公司70%以上的产品3/5/10年的投资回报率能够持续跑赢市场基准； 轻资本， 高收益： 依赖于影子银行体系下利差收入的资管业务不可持续， 高质量资管业务应该以 “管理费用+业绩提成” 的中间业务收入为主。 以全球领先的某美国知名银行资管子公司为例， 资管是其四大业务板块中股本回报率 （ROE） 最高的业务， 2018年ROE达到31%， 显著高于同期零售银行的28%， 商业银行的20%，公司和投行业务的16%； 收入贡献稳定： 随着资本市场以及个人和机构投资者的日益成熟， 资管业务将逐步从追逐短期回报转向通过长期稳定的资产

74、配置创造价值， 全球领先资管公司的收入贡献普遍较为稳定， 能够有效穿越经济周期； 与主业高度协同： 对于商业银行、 保险公司和证券公司而言， 它们的资管业务都与主业具备良好的协同效应， 不但能够帮助主业资金实现保值增值， 更能够利用主业渠道服务零售和机构客户的财富管理需求； 高投入， 高产出： 资管业务是典型的高投入高产出业务， 全球领先资管公司的成本收入比普遍高于70%， 人才、 渠道中国金融行业高质量发展之路39和科技是全球领先资管公司的重点投入 领域。金融危机之后的10年， 全球资管行业经历了巨变。 新兴市场资金崛起， 被动投资增长迅猛， 另类投资异军突起， 利润率承压， 成本结构发生变

75、化， 行业集中度显著提高 （见 图39） 。面对变革， 我们清晰地看到， 积极应对市场格局变化、 推动战略转型的资管公司， 过去10年的增速显著高于竞争对手， 同时还建立了优于竞争对手的业务和管理能力 （见 图40） 。 概括而论， 国际领先资管企业的高质量增长主要围绕五大主轴展开。 第一主轴： 进入高增长的业务领域或者区域市场。 比如， 贝莱德资管抓住被动投资崛起机遇建立起了被动投资第一品牌iShares， 瑞银资管积极拓展亚太市场等； 第二主轴： 强化资产配置能力和解决方案能力， 而不只是提供产品。 比如， 围绕机构客户需求大力拓展多资产解决方案能力和OCIO服务能力；资料来源：McKin

76、sey Performance Lens Global Growth Cube，麦肯锡全球资产管理咨询业务图39 过去十年，行业经历巨大转变投资行业架构85%以上的资金净流入来自新兴市场和国际市场80%+87%前十大资产管理公司的资产，集中在3家资产管理公司53%36%被动式投资的增长速度是主动式的两倍2x主动式投资的规模远超被动式85%前15大资产管理公司中，39%的市值来自于另类资产管理39%前十大资产管理公司的资产，集中在3家资产管理公司前15大资产管理公司中，另类资产管理的市值很低低全球资产管理收入来自另类投资约40%87%的资产集中在美国全球资产管理收入来自于另类投资32%从 201

77、0到 2017中国金融行业高质量发展之路40 第三主轴： 坚持人才核心策略。 通过具有竞争力的体制机制和文化吸引、 培养和挽留核心人才； 第四主轴： 科技驱动， 全面赋能业务， 同时打造支持业务规模化拓展的运营管理能力。 比如， 摩根大通资管针对投资顾问、 机构和个人客户分别建立起了专业的数字化资产配置和投资顾问平台； 第五主轴： 并购增长。 比如， 东方汇理资管通过收购Pioneer Investments进一步强化了自身在欧洲市场的领军地位， 摩根大通资管通过一系列并购建立了完善的另类投资能力。案例一： “客户为先、 创新制胜、 科技驱动” 的全球资管行业王者某世界级资管公司该世界级资管公

78、司成立于1988 年， 总部位于纽约， 在全球30个国家开设了70多个办公室， 共有员工约13000名， 为100多个国家的客户提供投资、 顾问及风险管理服务， 主要服务于机构投资者， 如政府、 养老金和其他大型机构， 但也覆盖个人投资者和高净值人群。2018年， 该资管公司全球管理资产达5.98 万亿美元， 20132018年年均增速7%， 是全球最大的资产管理公司 （见图41） 。 从全球资产分布来看， 美洲的份额最高， 达66%； 欧洲、 中东和非洲次之， 占27%； 亚洲为7%。从产品分布来看， 50%为股权类产品， 32% 图40 20072017年间，全球资产管理公司的十强排名变化

79、显著，前三大公司集中度提升资料来源：P&I Watson Wyatt/P&I Towers Watson；Top Global Money Managers2.01.42.02.11.91.91.41.51.41.2前三大资管公司（在前十大资管公司中的占比）36%49%前三大资管公司（在前十大资管公司中的占比）6.34.93.12.82.52.31.91.81.71.72007年全球资产管理规模排名前十的资管公司，万亿美元到 2017年全球资产管理规模排名前十的资管公司，万亿美元中国金融行业高质量发展之路41为固定收益类产品， 多资产管理和现金管理产品均为8%， 另类投资占2%。 从投资策略分

80、布来看， 主动管理占27%， 指数投资占36%， iSharesETF占29%， 现金管理策略占8% （见图42） 。该资管公司的高质量增长得益于其对资管市场趋势的前瞻性判断、 迎合趋势的战略， 以及相应的价值主张和核心能力 （见图43） 。举措一： 聚焦高增长领域， 先于市场进行布局和投入该资管公司在全球总部设有集中的战略产品管理部门， 通过对客户需求的深入研究指引全球产品战略。 面对全球市场被动投资的崛起， 以及主动投资增速下滑甚至收缩的趋势， 该公司积极布局各大资产类别的ETF基金和Smart Beta基金。 2009年， 该公司收购巴克莱的被动投资业务iShares之后， 大力投入，

81、iShares 2018年资产规模就已达1.7万亿美元， 远超其他竞争对手。 此外， iShares也是推动该公司高速增长的核心引擎， 在2018年全球资本市场大幅度动荡的背景下， iShares ETF仍然实现了1680亿美元的净流入。在区域策略方面， 该资管公司将重点新兴市场作为下一步的投入重点。比如，在中国进一步放开资本市场跨境投资通路和资管市场外资准入的背景下， 该资管公司通过不同的投资计划和渠道， 如QFII、 RQFII、 QDII、 QDLP、 沪港通和深港图41 某世界级资管公司在全球资产管理公司排名第一1 排名来源为Relbanks，数据截至2017年12月31日2 UBS的

82、总管理资产规模包括财富管理、财富管理美国和资产管理3 BNP Paribas的总管理资产规模包括资产管理、财富管理、保险和房地产资料来源：Relbanks；麦肯锡分析2017年全球资产管理公司排名1管理资产十亿美元资产管理公司某世界级资管公司Vanguard GroupUBS2State Street Global AdvisorsFidelity InvestmentAllianz GroupJ.P. Morgan Asset Management BNY MellonPIMCOCapital GroupGoldman SachsCredit SuisseMorgan StanleyWell

83、ington Management CompanyAmundiAXA GroupPrudential FinancialLegal & General InvestmentBNP Paribas3Northern Trust市场美国美国瑞士美国美国德国美国美国美国美国美国瑞士美国美国法国法国美国英国法国美国6,2884,9003,1012,8002,4482,2681,9001,8001,6901,6001,1281,3871,3001,0211,6521,4051,3661,2821,2301,100排名617181920母公司类型基金系基金系银行

84、系银行系基金系保险系银行系银行系基金系基金系银行系银行系银行系基金系银行系保险系保险系基金系银行系银行系中国金融行业高质量发展之路42图43 面对变革，国际领先资管企业纷纷聚焦高增长领域，强化价值主张，建立差异化竞争力养老金亚太新兴市场ETF基金量化基金资产配置与组合构建分销网络和解决方案运营效率科技平台数据与人工智能多资产类别的投资平台全球和本土结合的分销网络协作的人才战略和上海品茶非流动性另类资产核心战略关键支撑聚焦高增长领域强化价值主张以科技实现规模效应四大差异化竞争力资料来源：小组分析某世界级资管公司对全球未来资管行业的判断核心应对战略与关键支撑科技正从多方面改变竞争格局数字宇宙(Di

85、gital Universe)数据量预计将于2020年到达45泽（约1千万亿兆）5科技投资人不满足于当前收益，开始尝试不同产品组合60/40组合的收益率预计于2023年从过去的11%下降至4.2%2组合亚太地区将成为增长焦点2021年亚太区资管规模预计达17.9万亿美元，年复合增长率10.5%4亚太资管公司通过扩大规模来满足客户低成本、稳定回报率的要求全球ETF市场规模预计于2023年达到约12万亿美元3价值监管使得管理费类资产渐成主流美国管理费类资产预计于2020年到达约20万亿美元1监管4.34.74.65.16.36.02001520162014+7% p.a.全球

86、资产管理总额5.98万亿美元百分比全球资产管理总额 5.98万亿美元百分比泛太平洋亚洲及日本7欧洲、中东及非洲27美洲66万亿美元2018年机构客户占比61%，零售10%，iShares/ETFs占比29%2736298主动被动投资iShare ETFs现金管理503288股权多资产固定收益2另类现金管理全球资产管理总额 5.98万亿美元百分比图42 某世界级资管公司主要服务于机构投资者，主要市场为美洲市场，主要产品为股权类产品20132018年管理资产2018年全球资产管理额按地区分布20132018年全球资产管理额按产品分布2018年全球资产管理额按投资策略分布资料来源：某世界级资管公司年

87、报中国金融行业高质量发展之路43通， 设立合资基金、 私募基金管理公司等， 积极布局中国在岸和离岸市场。举措二： 通过前瞻性并购， 在高增长领域实现跨越式的能力建设该公司过去10年的高速增长伴随着对高增长领域的前瞻性并购 （见图44） 。 首次标志性并购发生在2006年， 该公司通过并购增强了自身在股票、 多资产和另类投资领域的产品和投资服务能力。 第二次标志性并购发生在2009年， 时值金融危机， 投资者不满意主动管理产品的收益水平、 波动性和高费率， 被动型产品趁机崛起， 该公司抓住了这个关键机遇， 并购了某银行系资管公司指数投资、 ETF业务的iShares平台和品牌。 2015年， 智

88、能资管风口逐步来临， 该公司开始关注金融科技， 2015年并购Future Advisor， 通过与自有平台系统的整合打造解决方案， 建立起了服务智能投顾和财富管理行业的技术输出能力。举措三： 以客户需求为核心， 打造 “综合产品+服务+技术输出” 的独特价值主张该资管公司不仅提供产品， 还力求了解每一位客户的战略及战术考量， 比如投资目的、风险承受能力、 相关利益群体等， 并致力于打造定制化的解决方案 （见图45） 。 基于这一独特的价值主张， 该公司实现了在战略客户交叉销售更多的产品服务， 赢得了更多的钱包份额， 并建立起了长期稳定的客户关系 （见图46） 。图44 某世界级资管公司200

89、5年以来通过多次战略性收购实现增长亿美元资产管理规模截至2017年12月31日275266908271,0541,3061,6452,0382,3862,7283,0943,4184,52011,25013,57013,07017,75033,46035,61035,13037,92043,24046,52046,45062,8809470200042005200620072008200920001620172006:

90、与某投资管理公司合并2005: 收购某研究与管理公司2007: 收购Quellos集团2015: 收购FutureAdvisor2017: 收购Cachematrix 和First Reserve1988: 成立金融管理公司1995: 与PNC合并，设立统一的资金平台1999: 在纽约证券交易所上市1992: 正式更名1998: 在自有平台下整合股票、固定收益、流动性管理和共同基金2000: 成立解决方案Solutions2008: 开展金融市场咨询业务2009: 与某银行系资管公司合并；从R3资本招募投资专业人员1 截止2018年底的资产管理规模为5.98万亿美元资料来源：某世界级资管公司年

91、报中国金融行业高质量发展之路44图46 某世界级资管公司依托强大数据平台为客户提供顾问式营销服务，拓展钱包份额资料来源：SNL收入和总回报对风险的有效利用对资本的有效利用历史和市场压力800,000+ 证券3,000多个风险因子15年日常市场数据积累CMBS数据库，包含上千个交易500多家美国保险公司横跨寿险、产险和健康险的5.9万亿美元现金投资占到2017年美国保险业现金和投资的约99%分析投资风险建模结果行业领先洞见起始点NAIC法令文件该公司的全面合作伙伴关系150亿美元+固收50亿美元+ETFS30亿元+股权10亿美元+另类全面的平台服务自定义组合解决方案逾300亿美元由该公司管理提供

92、保险公司风险研究服务资料来源；某世界级资管公司官方网站；小组分析图45 某世界级资管公司不仅为客户提供产品和解决方案，还为客户提供综合、专业的顾问式服务该公司力求了解每一位客户的战略及战术考量 投资/政策目的资产负债表评估监管/汇报风险承受能力利益群体资本保值流动性多元化多元资产产品解决方案评估优化组合重组证券处置压力测试监管机构董事会管理层内部员工评级机构信贷现金流现金久期/收益曲线流动性监管限制透明度会计管辖税收考虑运营问题 并依照多个维度打造定制化的合作关系投资/政策目的专业化资产类别的广度资本市场咨询投资平台Green Package风险分析中后台外包专业化账户管理全球长期关系背景广阔

93、，为多元化的机构客户提供服务知识透明度风险汇报客户报告监管洞见资本市场网络该公司智库研究培训项目和活动中国金融行业高质量发展之路45举措四： 科技驱动， 赋能业务， 通过投资管理整合平台实现技术和管理输出该资管公司善于将科技运用于金融投资领域， 比如通过自然语义学习技术解读分析师报告， 获取洞见， 或者解读社交媒体文本，判断市场情绪； 通过卫星影像分析技术， 追踪工业企业的生产活动和零售企业的客流情况等。同时， 该公司还拥有业内领先的投资管理整合平台， 可对先进的风险分析与全面的投资组合管理、 交易和操作工具进行整合， 服务于专业投资管理人员， 使他们能够在充分掌握有效信息的前提下做出决策，

94、继而进行高效风险管理、 交易执行， 实现整体运营的规模效益。该系统平台的前身是该公司的内部风险管理工具， 在过去30年中， 该公司不断完善平台功能， 建立起了系统输出能力。 过去5年中 ，该公司引入了金融科技， 不断提升平台的功能丰富度和应用广度 （比如进入财富管理领域） 。 如今， 该平台已经成为全球领先的端到端资产管理系统平台， 为全球25000名专业投资人员提供服务， 平台赋能的管理资产规模超20万亿美元， 其中外部管理资产多达15万亿美元。该平台完全由该资管公司自主研发， 它不只是系统方案， 还可通过分析海量数据为客户提供洞见和提供管理工具输出。 平台拥有一支由1000多名开发人员组成

95、的技术团队， 持续为平台提供技术支援， 并不断对平台进行改进和更新。 此外， 它还拥有一个由800多名专家组成的数据分析“工厂” ， 为投资者建立数据库， 实时监控数据变动， 并提供精准分析 （见图47） 。收入，百万美元资产管理规模，万亿美元1启程：“风险管理人”数字化：利用新技术和新模式规模化：“平台提供者”经济20990年中于1988年开发，最初为员工的内部风险工具逐渐建立起第三方业务输出并于1990年代中期首次对外出售金融危机期间，在用于为AIG和贝尔斯登等触礁实体投资组合估值时证明了其价值客户群扩展至全球180多个机构，覆盖2.5万投资专家，每天开展25万交易9

96、%市场份额，250位最大的资产管理者，其中15%在保险市场解决方案的新范围：数字化咨询通过保守的多基金和税务优化引擎构建投资组合投资组合模型及情景分析新行业部门财富：通过Future Advisor 提供智能投顾解决方案保险服务“如果我们做了正确的工作，则我们的收入中30%可能来源于该平台。”评价图47 全球领先资管公司的端到端系统平台在过去25年不断演进，将成为该公司未来重要的收入来源资料来源：麦肯锡资产及财富管理实践；公司信息；媒体信息1包括集团资产：2017年约为6万亿美元323300中国金融行业高质量发展之路46举措五： 建立高度依托量化分析和系统支持的组合风险管

97、理能力过去30年中， 该资管公司能够顺利穿越周期、 实现高速稳定的高质量增长离不开其强大的风险管理能力。 该公司依托自身强大的科技和数据能力， 实现了高度系统化、 流程化和量化的风险管理， 能够实时支持和引领业务发展。1. 风险流程系统化。 重视投资的系统性、严谨性和纪律性。 在该公司体系内， 对所有交易的风控 （包括交易前和交易后的合规检查） 均在系统中实现。2. 风险管理前置， 贴近一线。 设立专门的风险分析团队， 站在投资经理和组合经理背后， 对交易流程、 交易数据和组合风险进行常规监控和检查， 避免操作失误， 保证所有交易真正符合客户需求。3. 大力投资风险建模和数据分析。 该资管公司

98、组建上百人的团队在系统中持续开发几十种压力情景和各类风险建模， 模拟 “自然灾害” 、 “英国脱欧” 、 “美联储加息” 等事件对投资组合的预期影响，前瞻性判断经济周期， 还可通过量化分析得出 “负面清单” 和“正面清单” ， 赋能投研。案例二： “投研为先、 协同制胜、 精英人才驱动”的全球领先银行系资管公司某美国知名银行旗下资管业务该行是全球领先的金融服务机构， 足迹遍布全球100多个国家， 服务于各地的政府、 公司和机构。 截止2018 年， 该银行全球总资产达2.62万亿美元， 净营收约1115亿美元， 净利润达325亿美元。该银行下设消费者及社区银行、公司金融、 商业银行、 资产和财

99、富管理四个子版块。 2018 年各板块营业收入占比分别为： 消费者及社区银行47.0%、 公司金融32%、 商业银行8% 、 资产管理13%。资产和财富管理作为该行四大业务板块之一， 整合了私人银行和资产管理两大业务， 其中资产管理业务以子公司形式独立运作， 围绕投资、 销售和中后台职能主轴配备了完善的前、 中、 后台团队职能。2017年， 该行资管业务的资产管理规模达到1.9万亿美元， 排名世界第七， 在银行系资产管理公司中排名第三， 仅次于UBS和StateStreet Global Advisors （见图41） 。 2018年管理资产规模达到2.0万亿美元， 其中长期管理资产高达1.5

100、万亿美元。 在业务上， 投资产品线齐全： 2017年， 流动性产品的资产管理规模 （AUM） 为4590亿美元， 固定收益产品资产管理规模 （AUM） 为4740亿美元， 股权类产品资产管理规模 （AUM）为4280亿美元， 多资产和另类产品为6730 亿美元。在客户结构方面， 以机构客户为主： 2017年， 机构客户 占47%， 私人银行客户占25%， 零售客户 占27%。该银行以独立子公司形式运作， 围绕投资、销售和中后台职能主轴配备了完善的前、 中、后台团队职能。作为全球最为成功的银行系资管公司， 该银行有五大举措值得中国同行借鉴。举措一： 建立市场领先的主动管理能力该银行的投资能力处于

101、市场领先地位。 根据美国晨星评级， 该银行在所有资产类别中有231个四星/五星基金， 领先的长期投资业绩带来稳定的基金规模见图48） 。中国金融行业高质量发展之路47该银行在投研能力建设方面的投入不遗余力。 以股权投资领域为例， 该银行在全球拥有150名研究员、 拥有30多年的估值和市场模型构建经验， 以及耗时20多年建立、由行为经济学支撑的审慎投资流程。 2015年， Barron s杂志认定该银行资产管理共有12名投资经理跻身全美投资经理排行榜。 该银行凭借出色的投资能力在激烈的市场竞争中赢得了长期资金的青睐， 2018年， 该银行股权、 固定收益和多资产领域70%以上的基金管理资产额超过

102、市场平均。举措二： 完善的产品线和主动管理产品的创新开发能力该行资管业务的产品线高度多元化， 在固定收益、 股权、 多资产、 另类、 流动性现金管理等大类资产类别具备领先市场的产品能力，同时拥有覆盖财富顾问、 高净值、 零售和机构等客群和全球主要区域的分销能力， 使得其业务增长速度高度稳定。 该行20142018年间的全球资产净流入高达4430亿美元，全球排名第二 （见图49） 。该银行善于根据市场情况调整产品组合， 或建立全新产品能力。 例如， 2017年和2018年， 由于股权类等主动投资产品市场表现平淡， 该银行合并并清算了89 只股权类产品，同时成立了40只新的被动投资产品和10只全新

103、的另类投资产品。此外， 该银行还打造了以主题化投资管理解决方案为首的特色产品。 2010年， 其启动主题化投资管理解决方案， 追寻市场热点， 把握行业周期， 每年按主题滚动推出不同的基金产品。 截止2015年底， 其主题化管理资产图48 领先的长期投资业绩带来稳定的基金规模2018年，该银行系资管公司旗下长期共同基金AuM规模超过行业平均规模的个数比例（扣除费用）10年5年3年1年总管理金融资产股权固定收入多资产解决方案和另类68%73%85%83%65%74%78%71%78%59%62%71%85%93%92%85%74%50-74%25-49%0-24%中国金融行业高质量发展之路48规模

104、已超370 亿美元， 是2010年的185 倍，成为该银行在资管市场的特色策略。举措三： 协同制胜协同是该银行的核心战略， 资管业务通过同板块内“资管业务/私人银行” 业务协同和跨板块的业务协同创造价值， 该银行通过管理模式充分拉动资管子公司与私人银行的协同： 行内资管子公司和私人银行向同一位负责人汇报， 资管业务内设立专门的组合管理团队服务私人银行客户。 截至2017年， 该银行的管理资产中， 私人银行客户资产达到4680亿美元， 占25%。跨板块方面， 该银行通过协同机制充分激活本行的零售和公司业务渠道 （见图50） ：1. 设置专属激励。 该银行资产管理积极鼓励并奖励本行财富管理和零售银

105、行客户经理向客户推销专属产品。2. 建立常态化沟通机制。 该银行资管积极和分销渠道销售前线沟通， 以便更好地了解客户需求， 并基于此进行针对性的产品设计和开发。3. 采取高管共担协同KPI ： 该银行明确资产管理和各个业务板块协同收入的相关指标， 并落入双方的共责指标。4. 建立市场化的分润机制： 该银行为所有的跨部门交叉销售、 客户转介以及联合营销制定了明确的分润机制， 通过市场化运作模式提升跨板块协同的积极性。图49某美国知名银行系资管公司通过多元化的业务组合推动整体资金持续净流入502868209812171 由于四舍五入

106、关系，数字可能不相等$0$0资产=管理资产+托管资产股权多资产另类固定收益流动资产托管经纪存款零售财富管理机构拉丁美洲欧洲、中东和非洲美国亚洲不适用渠道资产类别/产品地区某美国知名银行总客户资产净流入(10亿美元)1五年客户总净流入客户净流入(10亿美元)，仅与上市竞争对手相比#34170亿美元高盛集团#11.037万亿美元某世界级资管公司#24430亿美元某美国知名银行旗下资管#43470亿美元摩根斯坦利#52820亿美元瑞士联合银行资产资产受监管资产资产管理规模中国金融行业高质量发展之路49举措四： 精英人才驱动该银行系资产管理公司不遗余力投入专业人才建设， 拥有约8000名员工， 其中核

107、心员工约1250名， 包括约600多名基金经理， 250名研究员和400名机构销售。 该银行通过经营人才文化和打造市场领先的人才机制吸引和挽留关键人才。 公司中的高级投资经理保留率大于95%， MD平均任职年限大于15 年。 其精英人才战略具备以下三大特点：1. 人才投入到位： 整体成本收入比超过70%， 人员成本近几年都稳定在总成本的60% 左右；2. 采取市场化的薪资： 人均薪酬高达24万美元；3. 扩大领军人物影响力： CEO拥有丰富的交易经验， 供职该行达15年， 拥有哈佛MBA学位， 此前任公司私人银行部门负责人， 被誉为 “华尔街最有权势的女 王” 。 她吸引了 一大批优秀的基金经

108、理，长期为该行效劳。举措五： 通过持续的科技投入推动资管业务数字化在该银行 “万物数字化” 整体战略的引领下 ，数字化也成了该银行资管业务的核心战略之一， 为投资顾问、 机构投资者和个人投资者量身定做了三大资管数字化平台 （见图51） 。在投资顾问方面， 2018年夏天， 该银行推出了数字化平台， 通过高阶分析和定制化洞见图50 某美国知名银行在四大业务板块拥有良好的协同机制和文化，仅一年就能通过资管和私人银行协同及跨板块协同创造35亿美元营收资料来源：公司年报1 2013年数据 采取高管共担协同KPI ：明确各个业务板块的协同收入指标，必须落入高管考核 建立市场化的分润机制：包括交叉销售、客

109、户转介/联合营销，市场化运作 私人银行和投资管理两个业务部门同属一个板块，共享汇报线，共享收入池构建一体化架构，推动资产管理板块内部协同通过考核和分润机制，促进三大跨板块协同12某美国知名银行资产管理业务板块内部及跨板块的协同效应1资产管理/私人银行的跨条线协同效应带来约24亿美元收入资管和私人银行内部协同带来11亿元的收入商业银行条线公司和投资银行该美国知名银行共产生148亿美元协同效应收入，其中35亿美元与资产管理业务有关个人和社区银行约11亿美元资产管理是对公和投资银行重要的全球托管和基金服务客户约6亿美元将投资产品卖给商业银行客户所实现的交叉销售额约8亿美元通过零售及社区银行分行销售资

110、产管理产品所实现的收入中国金融行业高质量发展之路50帮助投资顾问建立更好的组合。 短短半年，已有5000名投资顾问使用该平台。在机构客户方面， 该银行的全球现金门户平台可以帮助机构客户线上集中管理和执行流动性投资， 目前每天的交易额超7亿美元。在个人客户方面， 该银行的投资在你平台能够帮助客户实现简单、 智能和低成本的线上投资， 与零售银行产生了良好的协同 效应。同时， 该银行也通过内部系统优化提升运营效率， 过去两年淘汰了226个陈旧系统， 并通过平台现代化和云服务整合上线了276个现代化系统。全球领先资管公司案例对中国资管行业 “高质量发展” 的借鉴 客户中心： 秉持“受人之托， 代客理财

111、”的理念， 将为客户创造长期稳定的价值作为核心使命； 投研为本： 依托团队、 数据分析和体系化投研流程建立超越市场的投资能力； 协同制胜： 依托母公司/集团资源， 明确协同模式， 建立起协同机制和文化， 建立差异化的渠道竞争力； 人才为核： 以领先的人才机制和文化吸引、 培养和挽留关键人才； 技术驱动： 通过数字化和金融科技应用，赋能投研和渠道能力， 实现规模化高效运营。图51 在集团万物数字化的战略下，某美国知名银行系资管公司正在建立针对不同客群的数字化平台个人针对不同客户需求的数字工具顾问机构89%的客户是新客户自2018年夏季推出以来，使用它的财务顾问达到约5000名平均日交易量约7亿美

112、元数字投资组合洞察全球现金门户投资在你旗下子公司光谱提供技术支持定制化的洞察与分析更强大的投资组合构建分析无缝的数字执行能力通过该行的移动应用软件进行投资易于浏览的桌面主页通过复杂的分析和定制化的洞察帮助顾问创建更强大的投资组合使机构能够在线集中管理和执行流动性投资该公司推出的“投资在你”是一种简单、智能、低成本的在线投资方式中国金融行业高质量发展之路51第三章、 八大工程助力中国金融业实现高质量发展中国金融行业高质量发展之路52通过分析国际领先金融企业的高质量发展之路， 结合增长的五大要素， 麦肯锡建议中国金融企业未来重点关注八大工程 （见图 52） ， 积极探索具有中国特色的金融业高质量发

113、展之路。工程一： 核心业务高质量发展规划银行业务高质量发展规划银行高质量发展规划致力于推动“转型+创新” 双轨战略的实施， 助力中国银行业从改革转型浪潮中脱颖而出， 抢占下一轮高速增长先机 （见图53） 。“双轨战略” 之 “转型” ： 以客户为中心， 推动传统业务全面变革1. 聚焦战略： 削减或退出非核心业务， 集中资源发展优势业务， 聚焦核心地区。在经济高速增长期， “规模驱动” 是中国商业银行最简单直接的发展模式， 但是在经济放缓和监管趋严的背景下 ， 一部分存量业务的经济效应和战略聚焦能力均不达标， 只能被列入 “非核心业务” 。 在新的市场环境下 ， 中国银行亟需结合自身竞争优势，

114、重新审视自身的核心战略业务组合， 坚定有序地退出非核心业务， 并坚持以价值和战略为导向实现有限资源的最优配置。2. 业务转型： 以客户为导向， 推动对公、 零售和金融市场业务转型， 着力发展高效的轻资本业务。 由于国内资本市场表现差强人意， 银行业整体业绩增速和资产质量承压， 大部分商业银行再融资的难度和成本均有不同程度的提高， 如何提高风险调整后的资本使用效率将成为未来510年间中国商业银行面临的主要挑战之一， 仅依赖资产驱动的业务模资料来源：麦肯锡分析图52 基于“增长”的五大要素，我们建议中国金融企业未来重点关注八大工程坚持创新驱动价值持续增长战略清晰，核心业务跑赢大势全面的风险管理，守

115、住底线5大要素建立有力的组织和战略执行机制获取高于市场的增长，且保持长期、系统性的价值创造何谓增长1435872 工程二：协同战略2.0工程一：核心业务高质量发展规划工程三：生态圈战略工程五：Fintech战略工程四：数字化转型战略工程七：领导力提升与组织健康工程工程八：战略执行管理体系6 工程六：ERM风险管理战略业务板块协同增长，打造开放生态中国金融行业高质量发展之路53式将难以为继。 国内银行应聚焦发展交易银行、 供应链金融、 轻资本投行 （发债、 银团、 融资顾问等） 、 财富管理、 资产管理和金融市场代客业务， 并围绕战略客群形成定制化的综合解决方案。3. 风控转型： 推动全面风险管

116、理模式转型， 建立以战略为导向、 以精细化管理工具为手段的风险管理体系。 商业银行围绕 “降存量” 、 “控新增” 和“建能力” 三大主题， 积极引入专业风险管理人才， 加快金融科技在风险领域的应用， 将专业风险管理和经营能力打造为核心竞争力。 同时， 在监管政策支持下 ，充分借鉴欧美同业经验， 多手段并举实现不良资产专业化、 集中化经营， 探索、推动适合中国银行业的“好/坏银行区隔经营” 模式， 大幅提升不良资产处置效率。4. 协同战略： 拉动银行各业务线充分协同、 形成合力。 中国商业银行应围绕战略客群体系化， 识别关键交叉销售机会点， 制定计价、 分润和利益补偿等配套机制， 在全行层面由

117、上至下推动落地，并建立高效协同文化。“双轨战略” 之 “创新” ： 科技及数据引领，全面数字化布局5. 全面数字化： 以客户体验为中心， 推动端到端的数字化流程再造， 发展全新的业务模式。 麦肯锡服务全球银行业的经验表明， 客户体验与银行业绩高度正相关， 客户体验转型可带动约20%的净推荐值提升， 为银行带来10%15%的营收增长、 15%20%的成本节约和20%30%的员工效率提升。 中国商业银行应将客户体验上升到全行战略高图53 麦肯锡建议中国银行业通过推动 “转型 + 创新”的“双轨战略”实现高质量发展资料来源：新闻检索；专家访谈；麦肯锡分析转型：以客户为中心推动传统业务全面变革创新：科

118、技及数据引领，全面数字化布局26业务转型：以客户为导向，推动向对公、零售和金融市场业务转型，着力发展高效、轻资本的业务模式拥抱金融科技：通过收购、投资、战略合作等多种形式布局和借力金融科技创新15聚焦战略：削减或者退出非核心业务，集中资源发展优势业务和地区全面数字化：以客户体验为中心，推动端到端的数字化流程再造，发展全新的业务模式37数据驱动与科技引领：借助大数据分析和新型技术，变革传统业务，打造全新的核心竞争力风控转型：推动向全面风险管理模式转型，建立以战略为导向，以精细化管理工具为手段的风险管理体系48协同战略：拉动银行各业务线之间充分协同，形成合力建立创新组织：建立以创新为导向的敏捷组织

119、，推动银行内外部的持续创新，形成创新生态中国金融行业高质量发展之路54度， 系统化排序、 诊断和改造客户体验旅程， 并建立客户体验监测体系， 形成管理闭环。6. 拥抱金融科技： 通过收购、 投资、 战略合作等多种形式布局和借力金融科技创新。 在体系内建立新技术驱动的业务孵化机制， 全面加速金融科技转化进程， 不断提升业务价值和管理能力。 同时， 银行还应围绕业务和客群进行战略聚焦， 在全行层面动态优化金融科技布局， 避免陷入单纯的“技术崇拜” 陷阱。7. 数据驱动与科技引领： 借助大数据分析以及新型技术， 支持和变革传统业务， 打造全新的核心竞争力。 随着银行产品和服务的同质化， 未来商业银行

120、的真正比拼将是大数据和新技术在精准营销、 全渠道客户体验、 端到端风险管理、 精细化资源配置和垂直化管理等方面的应用能力比拼。8. 建立创新组织： 建立以创新为导向的敏捷组织， 推动银行内外部持续创新， 打造创新生态体系。 在全行范围建立项目制敏捷运作机制， 并尝试在运转相对成熟的领域彻底实现敏捷组织架构优化， 通过组织架构、 运作机制、 绩效考核和文化建设全面激活组织创新潜能，有效打破 “利己主义 ” 带来的 “部门墙”问题。保险业务高质量发展规划结合国外先进实践以及中国市场的实际环境特点， 我们认为保险行业探索高质量发展之路需要采取以下举措 （见图54） 。图54 麦肯锡建议保险业聚焦以下

121、重点举措，实现高质量发展资料来源：新闻检索；专家访谈；麦肯锡分析重点战略保障：组织、人才、科技、资本、风控以客户为中心，从基础工作做起，逐步推动整体转型以经营客户为目标，深挖客群综合需求15明确渠道策略，巩固优势渠道，走专业化之路持续做优车险，狠抓续保提升26布局产品创新，拓展产品内涵及外延，打造产品开发体系提前布局非车险，应对新型风险37持续降本增效，维持健康的综合成本率持续提升运营效率和客户体验48人寿保险：财产保险：中国金融行业高质量发展之路55在人寿保险领域：举措一： 以客户为中心， 从基础工作做起， 逐步推动整体转型从完善客户信息和数据着手， 积跬步至千里。以数据分析为基础细分客户群

122、体， 提升保险公司对客户需求的洞察能力， 并以此为抓手关注客户端到端的保险旅程， 推动公司整体从以业务职能为中心转向以客户为中心。举措二： 明确渠道策略， 巩固优势渠道，走专业化之路根据公司的不同禀赋选择适合自身特点的渠道策略， 包括营销员渠道、 银保渠道、 团体渠道、 代理渠道等。 渠道专业化之路殊途同归，但同时也要制定差异化的竞争策略， 聚焦价值业务， 针对重点渠道， 做深做优， 提高人效和投入产出。举措三： 布局产品创新， 拓展产品内涵及外延， 打造产品开发体系大力投入家庭保单的设计， 围绕目标客群的家庭成员生命、 健康、 财富和养老需求， 提供有独特价值主张的产品。 借鉴跨行业经验，积

123、极建设敏捷的“产品创新工厂” ， 持续提升产品竞争力。举措四： 持续提升运营效率和客户体验充分发挥统筹作用， 优化运营模型， 通过数字化应用提升运营效率和风险管理能力； 运营从后台走向前台， 塑造 “服务即营销” 的理念， 持续提升客户体验。在财产险领域：举措一： 以经营客户为目标， 深挖客群综合需求从 “经营标的” 向 “经营客户” 转变， 关注重点细分客群， 持续经营， 挖掘客户传统财产险以外的综合性需求。举措二： 持续做优车险， 狠抓续保提升从整体上讲， 车险竞争目前依然属于红海竞争， 保险公司可以依托自身禀赋， 深挖细分渠道、 细分市场、 细分车型等， 实现差异化竞争。 同时， 面对日

124、益严峻的竞争， 老客户的挽留将与新客户的获取同等重要， 公司必须下大力气提升续保比率。举措三： 提前布局非车险， 应对新型风险积极拓展企业和商业保险市场以及个人非车险市场， 重点关注新能源车、 无人驾驶、 物联网、 数字安全风险、 信用风险、 农村保险等领域， 提升对新型风险的定价、 承保和理赔管理能力。举措四： 持续降本增效， 维持健康的综合成本率向国外先进同行学习， 严控运营成本， 严守财务纪律， 将整体综合成本率控制在健康范围之内； 同时保持战略定力， 不追求无效益增长。总之， 无论是人寿保险企业还是财产保险企业， 要实现 “高质量发展” 都离不开组织、 人才、 科技、 资本、 风控等一

125、系列战略保障， 保中国金融行业高质量发展之路56险公司要统筹规划、 合理配置资源， 并持之以恒， 锐意进取， 方能达成 “增长” 目标。大资管高质量发展规划伴随着资管新规的逐步落地， “转型” 将成为中国 “大资管” 生态未来两年的关键词，各个牌照的业务边界将不断融合。 各个类型的机构都应依托自身的优势找到适合的发展方向， 打造核心竞争力， 实现高质量发展 （见图55） 。 商行资管： 亟需双管齐下， 一手抓产品净值化， 实现存量业务转型； 一手抓投资能力、 渠道能力、 协同能力、 组织人才 、 系统平台和中后台职能能力建设， 实现向 “理财子公司” 的独立经营模式转型。 保险资管： 必须在不

126、确定的市场环境中持续提升主业的投资收益和服务能力， 同时依托市场领先的资产配置和全资产全策略投资平台拓展三方业务市场。 公募基金： 亟需进一步强化主动管理能力， 增强产品创新， 并全面提升全类型机构服务能力、 零售渠道拓展能力和数字化渠道建设能力。 信托公司： 亟需进一步强化公开市场和非公开市场的全类别另类投资主动管理图55 资管新规背景下，中国大资管的六类牌照将逐步对标全球成熟业务模式，驱动转型依托在固收和非标的优势逐步拓展投资能力，强化资产配置能力加强母行渠道协同，拓展自营银行基金PE保险券商信托机构类别禀赋与优势未来发展定位公开市场的主动投研能力相对成熟的人才储备净值化产品领域经验丰富领

127、先的主动管理能力+产品创新，批发、机构和互联网并驾齐驱，完善渠道能力非公开市场的项目寻找/挖掘和谈判执行能力对股权项目的判断能力打造多元化的另类资管平台强化投融管退的机构化业务能力打造领先的投后管理能力一方长期的保险资金长期导向、价值投资资产配置能力/全资产投资能力打造资产配置的领军能力建立全类别、全策略投资平台大力发展第三方业务卖方研究能力，特别是在股权领域高风险偏好的经纪客户储备投行资源的联动打造领先的主动投研和专户管理能力与投行业务联动发展另类资管对私募债务项目的判断能力信托产品积累的高端客户资源强大的同业合作资源大力发展围绕高端客户的私人银行和家族信托业务加强主动管理型另类投资能力全球

128、对标机构大量零售及机构客户资源强大的分销网络理财子公司牌照优势中国金融行业高质量发展之路57能力， 同时利用信托牌照优势打造围绕高净值客户的受托管理和增值服务能力。 券商资管： 亟需依托领先的投研能力打造公开市场投资能力， 同时借力投行业务资源协同打造领先的另类股权投资能力，并探索针对高净值客户的投融资一体化服务能力。 私募股权投资基金： 亟需拓展私募股权、私募债权、 房地产和公开市场等多资产类别的另类投资管理能力， 并建立覆盖 “融投管退” 全流程的机构化业务能力。同时， 所有机构的转型都离不开以下八大转型主题： 投资能力领先： 打造王牌资产配置能力，建立多资产的策略化投资平台和定制化的解决

129、方案； 主业协同完善： 充分发挥主业在客户资金资源、 渠道和优质资产方面与资管业务的协同， 建立完善的协同机制； 销售网络构建： 围绕机构直销、 批发零售客户和互联网渠道三大主轴完善三方客户营销和分销能力； 兼并收购突破： 通过并购完善国内投资能力， 同时拓展全球投资能力； 组织模式重塑： 围绕 “投资、 客户和中后台” 主轴重塑组织职能， 实现客户导向和投研专业化； 人才核心驱动： 构建市场化、 专业化、 扁平化的人才机制， 打造精英人才文化、 优化员工价值主张， 打造以长期稳定业绩为目标的绩效考核机制； 数据科技赋能： 打造端到端的资管系统平台， 通过大数据分析能力建设实现对投研、 风控和

130、分销的赋能； 风险管理护航： 加强风险量化管理能力和与之配套的限额管理、 中台管理及 “红黄绿灯” 投后管理体系。工程二： 协同战略2.0做强主业之后， 不论是主业内部还是金融集团的跨主业协同都能产生巨大价值。 但协同战略不应该只是一句口号， 麦肯锡认为， 通过一整套的综合金融交叉销售推进方法， 机会系统的识别、 量化和优先排序， 重点协同机会的模式设计， 协同组织能力建设， 协同考核机制设计和协同利益补偿和激励机制设计五大模块， 能够帮助客户有效落地综合金融机制。 例如， 国内某领先集团围绕个人和企业客户建立起了系统的产品渠道协同推动模式和配套机制， 并通过组织机制统筹协调， 最终实现了集团

131、内部综合金融战略的落地 （见图56） 。工程三： 生态圈战略放眼2025年， 众多领域的生态圈将形成规模 （见图57） 。 我们建议企业结合自身禀赋、聚焦优势行业， 对内孕育生态平台， 以客户为中心打造一整套综合金融服务产品和解决方案， 对外链接生态资源， 聚焦大健康、 新零售、 养老、 教育等生态圈， 与各业务部门和外部合作伙伴内通外联， 共创价值。 设计全方位的生态圈战略可遵循 “三步走” 原则：中国金融行业高质量发展之路58图56 金融集团协同战略2.0方法论机会识别协同模式协同组织机制协同考核机制利益补偿和激励协同机制建设整体方法论12345机会识别 以科学、量化分析为基础，透明化相关

132、业务的历史业绩、未来发展要求和协同价值，从而准确识别关键机会1协同考核机制 结合协同的输入，明确在传统增长上，对协同的增量要求，并据此形成自上而下的考核3协同模式 以业务部门为主导，设计营销方案和实施方案，指引一线业务2利益补偿和激励 结合不同业务的特性、利益主体的核心诉求和资源条件等，设计差异化的利益补偿机制，并据此形成激励方案，应用于每一个实际的利益主体，形成自下而上的强激励4协同组织机制 自上而下地开展组织调整和变革，为良好的集团协同打下坚实的组织基础5资料来源：麦肯锡分析图57 生态圈战略：放眼2025，众多领域的生态圈将形成规模。我们建议企业建立协同服务平台，对外链接生态资源，与各兄

133、弟公司内通外联，共创价值资料来源：麦肯锡分析2025预计总销售额(美元)核心观点全球范围内，新生态圈将出现在12大传统产业中；而在中国，大量机会存在于与生活息息相关的“衣、食、住、行”四大领域。例如，仅住房购买（一手、二手）的年市场规模就达到10万多亿元，而交通旅游相关的出行市场规模也超过万亿人民币数字内容3.5 万亿住房4.6 万亿旅游和酒店3.6 万亿出行2.3 万亿B2C 市场5.9 万亿公共服务4.4 万亿健康5.9 万亿教育0.8 万亿理财与保障1.1 万亿B2B 市场10.4 万亿RetailInstitutional全球企业服务2.7 万亿B2B 服务9.4 万亿中国金融行业高质

134、量发展之路59 从哪里切入？ 明确应当选择进入的生态圈行业 明确在该行业中的具体机会点 怎么切入？基于对生态圈的主导意愿、 综合实力， 以及对合作约束力的期望三大因素来评估适合的模式 如何推动实施？ 明确企业自身在生态圈中的价值主张 提升端到端的客户运营能力 鼓励创新文化与推动敏捷组织 确定各参与方的利益分配方式 积极应对监管的不确定性在此过程中， 企业需不断打造数据赋能、 科技创新、 敏捷组织、 考核激励等核心能力， 为企业实施生态圈战略提供有力保障。工程四： 数字化转型战略数字化风暴席卷全球， 金融监管更严、 新进入者不断涌入、 互联网模式攻击咄咄逼人等持续蚕食利润。 截至2017年， 中

135、国的互联网金融渗透率已达42%， 用户近六亿人。 互联网金融撼动了传统金融业务的根基， 传统金融企业不得不考虑采用新业务模式， 应对全新的竞争对手； 此外， 客户行为迅速改变， 数字化诉求成为主流， 金融行业的数字化转型势在必行。 麦肯锡提出了金融企业的 “3+1”数字化战略： 建设全新的商业模式： 通过数字化的生态圈建设和全数字化的渠道建设， 进入新细分市场， 进一步提升现有市场的渗 透率； 以客户为中心， 对现有业务进行数字化转型： 建立数字化工程， 梳理客户旅程， 开展端到端的数字化流程改造， 优化全渠道客户体验， 降本提效； Fintech的全面布局及全新风险投资机会： 全面布局金融科

136、技及风险投资机 会， 利用战略合作及与风投企业合作的机会， 投资关键技术手段， 将其应用到场景和平台上， 以渗透周边市场或进入新市场， 甚至颠覆现有市场， 并创造新需求。 与此同时， 我们也建议金融企业进行数字化基础设施建设， 建立包括大数据和高级分析能力、 双速 IT 、 敏捷组织和创新文化在内的一整套基础能力， 以支撑整个金融企业的数字化转型战略 （见图58） 。工程五： Fintech战略金融科技时代已经到来。 大量资本已经投入金融科技行业， 一些金融企业试图对这些干扰视而不见， 另一些则感到恐慌而反应过度。 麦肯锡建议各金融机构采取较为中立的做法， 努力辨识干扰因素并从中找出真正重要的

137、信号。 具体而言， 金融机构无须过分关注金融科技行业的个别“挑战者” ， 而应更多地聚焦于他们所代表的能力， 并培养或从外部购买对数字化未来至关重要的能力 （见图59） 。我们建议金融行业把握以下六大数字利器，布局金融科技， 并重新定位商业模式和上海品茶。1. 全面强化全公司的数字分析和应用能力。 如今， 数据的可得性大大增强， 金融企业要赢得未来， 就必须打造全面的数据生态系统， 从企业内外部获取客户数据并进行科学决策 （不再仅根据经验做出决策） 。中国金融行业高质量发展之路60图59 Fintech战略: 金融企业应广泛培养多种优秀的数字能力数据驱动的数字化洞察力包括第三方API在内的综合

138、数据生态系统强大的分析和数据基础设施360度单一客户视角有针对性的产品与服务决策一体化的客户体验设计以客户为中心的体验(UX/UI)提供高度整合的全渠道体验客户决策旅程体验数字化营销营销运营客户数字生命周期管理内容营销瞄准特定数字媒体数字化运营卓越运营的促成因素精简、自动化的处理流程数字化销售与服务互动灵活的IT基础设施下一代技术敏捷开发与交付网络安全可伸缩应用架构注：以上框架是麦肯锡数字化能力（DC ）诊断方法的组成部分，该方法对各类核心数字化能力进行全方位的客观对标分析，有助于企业制定成功的数字化战略。资料来源：麦肯锡分析数字化要素创新型测试和学习型文化组织和治理数字化人才管理图58 数字

139、化转型战略: 全球领先金融机构数字化战略创新的“3+1”策略目标示例三大策略一套基础能力Fintech的全面布局及全新风险投资机会以客户为中心的现有业务数字化转型建设全新商业模式建立全新的数字化业务或产品：进入新的市场细分进一步提升现有市场的渗透率主业的数字化转型：提升客户体验提高收入降低成本利用战略合作机会或和风投企业合作：渗透周边市场进入新市场颠覆现有市场并创造新的需求直销渠道建设生态圈建设金融科技基金金融科技战略联盟全渠道体验数字化工厂及端到端客户旅程重塑大数据和高级分析数字化IT变革敏捷组织和文化中国金融行业高质量发展之路612. 根据客户需求整合无缝的客户体验。 随着移动设备的普及和

140、人们偏好的不断变化， 客户对实时跨渠道服务 （如状态查询和解决问题） 较以往有了更多的期待。 金融企业需提供无缝对接的全新客户体验， 才能从竞争中脱颖而出。3. 建立数字化营销能力。 掌握数字媒体、内容营销、 数字化的客户生命周期管理、 营销运作等技巧， 将成为金融企业取得成功的关键要素。4. 构建数字化流程精简成本。 金融企业在运营方面存在诸多流程简化和数字化的机会， 金融企业越早抓住这些机会， 就能越好地与金融科技公司进行 竞争。5. 迅速应用下一代IT科技能力和开发模式。 金融企业须利用敏捷开发和持续交付等手段加快软件开发速度， 跟上创新步伐。6. 建立支持数字化变革的组织架构。 金融企

141、业须思考建立怎样的组织架构， 支持数字化变革。工程六： 全面的风险管理过去多年， 国内金融机构沉浸于规模快速增长的狂欢盛宴之中， 业务与模式创新层出不穷， 却未能同步提升风险管理体系， 致使业务扩展近乎 “裸奔” 。 当市场拐点到来， 金融机构才猛然意识到风险管理转型已迫在眉睫。 但此时渐进式的小修小补已于事无补，麦肯锡推出了全面风险管理(ERM)框架从风险透明度与风险洞见， 自然属性、 风险偏好和战略， 风险相关的决策与流程， 风险组织和治理和风险文化与绩效转型5个 “要素构成” ， 具有23个相应的 “特征” （见图60） 。全面风险管理的推进唯有从顶层设计出发，推进风险战略、 治理架构、

142、 文化理念和基础支撑体系4大要素全面转型， 才可能成功驾驭图60 麦肯锡ERM框架由五个“要素”构成，具有23个相应“特征”ERM框架五大构成要素的23个相应特征基建和应用风险环境识别衡量与监控洞见报告与汇总数据与信息1规划与战略决策业务决策和流程合规与外部利益相关方流程3董事会治理资深/高层领导控管环境组织架构角色与职责与风险相关的互动风险人才与能力4风险文化与管理绩效管理与激励机制风险变革能力和转型5ERM框架的五大构成要素风险透明度与风险洞见自然归属、风险偏好和战略风险文化与绩效转型15风险组织和治理4风险相关的决策与流程3企业风险管理2确保风险成为文化的核心部分以最佳方式设置风险结构，

143、既保护组织，也支持价值创造了解银行承担的风险主动决定金融企业作为自然所有者所承担的风险，并相应地确定风险偏好和策略确保风险管理真正纳入到业务流程和日常决策之中风险归属风险偏好2风险战略资料来源：麦肯锡风险解决方案ERM诊断中国金融行业高质量发展之路62风险， “让风险管理成为金融机构的核心竞争力” （见图61） 。麦肯锡认为， 就体系构造而言， 金融企业应从风险战略、 治理体系、 基础支撑及文化与理念四大关键要素实施全面的风险管理体系转型： 风险战略： 金融机构需要根据自身的战略愿景做出风险战略选择。 金融企业需要建立一套与全司业务战略匹配的风险偏好体系， 形成全司上下对于风险的统一量化认识。

144、 风险治理体系： 强化董事会职责， 加强总部对风险管理的宏观统筹与各类风险的关注， 建立全流程、 全面风险的各条线风险管理部门和专业的合规与内控管理部门， 落实三道防线分工并充分发挥GRC协同管理， 确保风险治理体系高度有效。 全面风险管理转型的基础支撑： 建立风险流程机制， 通过界定关键风险流程明确主责部门， 并建立流程管理闭环， 优化风险管理流程， 控制流程内高发的操作与合规等风险事件； 在考核指标和资源分配中增强风险指标， 增加金融机构对风险理念的重视； 构建风险工具和系统，量化评估风险； 培养和管理风险人才 ， 建立科学的风险人才晋升机制和人才培训体系。 风险文化与理念： 强化四大原则

145、， 即对风险高度重视、 对预警和风险快速响应、 员工尊重整体利益， 以及风险管理高度透明。图61 全面风险管理转型顶层设计的关键要素风险治理体系基础支撑流程机制考核激励工具系统人才风险文化与理念风险战略根据金融企业战略目标，量化风险偏好传导风险偏好，确保风险融入战略决策，并落实到一线业务的实际操作之中强化董事会风险管理委员的风险治理职责加强总行对宏观风险管理的统筹，提升内控合规管理厘清三道防线相关部门的职责划分GRC三大部门协同工作界定关键风险流程，明确主责部门，建立流程管理闭环，搭建流程中进行风险管理的流程体系优化风险数据治理，积极引入新技术，开发重点应用和系统，完善报告体系，支持风险决策深

146、化以RAROC和EVA为核心的考核指标引入奖金隧延，避免过度追求短期利益建立完善的风险人才序列，并根据序列设计专业的培训体系，确保关键岗位人才就绪自上而下充分重视风险，形成敬畏风险、严格合规的风险文化意识中国金融行业高质量发展之路63麦肯锡认为， 中国金融业实施风险管理转型应把握以下三大关键要素：要素一： 将全面风险转型上升到战略高度，加大投入。 高管亲自推动项目执行， 实现跨部门协同。 金融机构不仅要关注信用风险，还要推动各类风险全面转型。要素二： 打造高度专业化的风险管理和风险转型团队。 专业化风险团队是风险转型落地的关键， 必须加大对专业人才的投入， 并在全司层面建立尊重专业、 尊重人才

147、的管理理念。要素三： 建立专门的PMO机构持续推动转型。 PMO主管通常应为资深高管， 深谙金融机构的整体战略目标， 并具有对内部资源的统筹能力。 PMO团队应包含非风险部门人员， 包括从内部选拔优秀人才加入项目管理团队， 和引入 “外援” 或 “外脑” 等， 以丰富视角。 这一过程也可提高员工对项目的认识了解和知识传承。工程七： 领导力提升与组织健康工程麦肯锡认为组织健康对金融企业发展至关重要， 领导者需要像对待绩效一样， 严格衡量和管理组织健康。 健康的公司在业绩上远胜于同行， 在麦肯锡组织健康指数榜上， 第一四分位 （即前25%） 的上市公司所实现的股东回报是处于最后四分位的近三倍。根据

148、行业案例， 着力于改善组织健康的公司， 在短短612个月内不仅实现了可衡量的组织健康提升， 还见证了实实在在的业绩成果。相比于国外， 国内金融同业对组织健康的重视程度有待提升。 金融企业组织庞大， 架构复杂， 更需要了解自身的组织健康现状， 只有清晰地了解组织上下在愿景与战略的一致性、 执行力、 革新力上处于什么位置， 才能更加有的放矢地提升组织能力， 加速战略执行与业绩提升 （见图62） 。结合麦肯锡的多年经验， 我们认为金融机构可通过以下5大举措提升组织健康度：图62 提升组织健康度的秘方领导力驱动市场塑造者执行优势人才/知识核心通过辅导、正式培训和恰当的成长机遇，培养一批强有力的领导者，

149、推动绩效增长关注客户，敏锐洞察竞争状态，并在财务上做到头脑清晰，推动创新与学习，引领市场趋势通过知识分享和以创新为基础的规范流程及培训，增加各级员工的参与感，创造价值通过发现、吸引和培养一流人才，来为组织创造价值，取得成功资料来源：麦肯锡分析中国金融行业高质量发展之路64 选择合适的健康配方： 在完成组织健康指数测试之后， 企业应选取最适合自身现状的组织健康模式作为未来的发展方向； 重塑组织健康的核心观念： 识别那些根深蒂固、 左右员工行为的思想观念， 集中精力塑造新理念， 取代旧观念； 鼓励各级员工参与： 识别各层级最具影响力的员工， 通过他们营造全心全意投入的社区、 团体， 或正式/非正式

150、的影响者网络； 持续动态调整： 为了快速改善和提升组织健康， 金融机构还需定期监控和衡量，在执行战略的同时关注组织健康度指数（OHI） ； 平衡短期与长期业绩： 有针对性地设计短期与长期战略举措， 并积极与资本市场及员工沟通， 达成共识， 短期与长期 并重。工程八： 战略执行保障体系对于中国金融机构而言， 如何领导企业持续取得转型成功是一大难题。 根据麦肯锡对全球实践的调研， 仅约26%的金融企业能够持续取得转型成功。 结合国内外的成功经验，我们总结出了5大关键抓手， 确保战略成功执行 （见图63） 。抓手一： 树立宏伟愿景， 制定科学蓝图麦肯锡的调研显示， 在金融服务行业， 做到 “人人了解

151、自己的工作与组织愿景之间的关系”的机构， 转型成功几率是其他机构的9.8倍。 可见， 愿景是转型的生命线， 对于明确整体方向、 协调员工步伐、 激励人们投身未必符合短期利益的行动至关重要。 正确的愿景应满足五项原则， 即先进、 宏大、 可行、有益、 可沟通。抓手二： 建立科学的实施管理体系， 全面推动转型图63 领导转型应把握五大关键抓手五大关键抓手领导推动充分投入增强能力持续宣传管理体系与速赢愿景蓝图12345树立远大目标，创造紧迫感，达成共识；建立“以清晰战略为导向”的蓝图通过多渠道与利益相关方进行充分沟通；宣传速贏、树立楷模资源投入充分，尤其注重增强能力建设一把手投入充足时间协调跨部门事

152、宜；高管班子共同决策建立PMO为轴心的管理机制；项目科学排序与实施、注重速赢资料来源：麦肯锡分析中国金融行业高质量发展之路65明确转型愿景与蓝图之后， 企业需要贯彻执行。 科学推动转型实施需“四管齐下” ：以PMO为轴心的转型管理体系、 合理的项目组合累积转型能量、 科学的实施方案推动落地、 强大的管理工具 （如麦肯锡开发的WAVE工具） 全程跟进。抓手三： 高层领导自上而下推动变革在转型过程中， “一把手” 必须亲自挂帅， 充分传达愿景与蓝图， 并自上而下领导转型进程， 激起全公司的转型热情。抓手四： 保证充足投入， 着力强化能力建设转型是一项耗时耗力的工程， 充足持续的资源投入和能力建设将

153、是执行和推进转型的双重保障。 在预算资源投入上， 建立有效的转型计划预算管理机制， 专款专用、 确保投入产出， 为转型提供强大的财务后盾。 在人力资源投入上， 通过人力保障机制， 配置大量优质员工投入转型队伍。 而要自上而下地培养转型的精兵强将， 就必须持续加强能力建设。 以高标准、 高水平为要求招募人才 ， 再通过 “论坛+实战” 的模式， 让每个员工在转型过程中有所学、 有所悟、 有所长、 有所专，为组织 “造血” 。抓手五： 注重与利益相关方的沟通， 获得支持， 宣传 “速赢”在转型过程中应持续开展关于变革的宣传，在组织范围内营造持久的影响力。 宣传工作应当遵循实用性、 先进性、 标准化

154、三大原则，并结合实际情况、 对标先进实践， 保障宣传品质。结语未来10年， 中国金融业将进入变革期， 追求高质量发展将成为新常态。 面对行业大势增长放缓， 领先金融企业已经未雨绸缪， 纷纷探索各自的高质量增长之路。 在此， 麦肯锡为中国金融企业的高质量发展提出了 “增长” 战略， 并提出了八大战略工程建议， 即核心业务高质量发展规划、 协同战略、 生态圈、 数字化转型、 金融科技、 全面的风险控制、 领导力提升与组织健康， 和建立战略执行管理保障体系， 希望能够帮助中国金融企业探索出一条高质量发展的成功之路。我们认为中国金融企业的高质量发展应围绕增长战略展开， 充分认识自身禀赋与不足，把握机遇

155、， 寻求符合自身特点的发展之路。同时， 中国金融企业也应在发展过程中不断发展自我、 完善自我， 坚定高质量发展信念，持续推进各项发展举措， 锐意进取， 持续创新， 始终保持战略定力， 如此才能逆流而上、 乘风破浪、 迈向未来。中国金融行业高质量发展之路66关于作者麦肯锡是一家全球管理咨询公司， 为企业和公共机构提供有关战略、 组织、 运营和技术等领域的咨询及相关服务， 我们的10,000多名咨询顾问分布于全球60多个国家的120多个城市之中 。 麦肯锡中国区分公司由北京、 香港、 上海、 深圳和台北分公司组成。麦肯锡中国区金融机构咨询业务服务于中国区领先的银行、 证券和信托公司、 财富与资产管

156、理公司、 保险公司等金融机构， 涉及转型与创新、 互联网金融、 全球化、 战略、 企业金融、 销售与营销、 运营、 数字化与技术、 风险与资本、 领导力培养与文化转型等广泛领域。 我们在本地区共有约300多位专注于金融领域的咨询顾问， 均具有金融机构相关的深厚的专业经验。 与此同时， 我们依靠麦肯锡遍布全球的金融机构专业咨询顾问和调研及分析人员的庞大资源体系， 汲取智慧并有力地支持我们为本地区的客户提供服务。关于麦肯锡中国区金融机构咨询业务毕强全球董事合伙人北京分公司Arthur_B管国霖资深顾问 前花旗台湾商业银行董事长及花旗集团台湾区总裁台北 Victor_K曲向军全球资深董事合伙人香港分公司John_Q马奔 全球副董事合伙人上海分公司Ben_M宋宇千数字化创新专家伦敦分公司Yuqian_S王薌筠咨询顾问台北分公司Hsiang-yun_W刘一方全球副董事合伙人北京分公司 Andy_L潘浩项目经理上海分公司Kent_P麦肯锡大中华区金融机构咨询业务2019年3月Copyright McKinsey & Company Design contact: GCO NewMedia 麦肯锡金融行业白皮书 2019年3月 麦肯锡公司版权所有