1、汽车行业复工宝典 1 目录 一、【汽车行业复工宝典】复工后，汽车行业如何抵御风险 二、【汽车行业复工宝典】汽车流通行业如何应对短期现金流风险 三、【汽车行业复工宝典】汽车行业人力资源的规划与应对 四、【汽车行业复工宝典】汽车行业营销模式的应对与建议 五、【汽车行业复工宝典】汽车行业供应链的规划与应对 六、【汽车行业复工宝典】关注风险，精益车企数字营销体系 七、【汽车行业复工宝典】车企CSR和品牌战略加速转型 八、【汽车行业复工宝典】汽车行业“无接触”营销风险初探 3 7 11 16 21 28 34 39 汽车行业复工宝典 | 复工后，汽车行业如何抵御风险 2 3 复工后，汽车行业如何抵御风险

2、 汽车行业复工宝典 | 复工后，汽车行业如何抵御风险 面对来势汹涌的新型冠状病毒， 社会各界纷纷联合力量， 万众一心抗击疫情。 作为国内经济支柱之一的汽 车行业也在积极行动， 传统汽车厂商、 造车新势力、 汽车经销商、 零配件供应商、 汽车金融公司等产业链上 的各企业都在理性评估疫情带来的影响， 并积极采取各项应对措施， 与消费者及员工一道共渡难关。 此外， 针对汽车行业， 近期也与部分行业高管进行了访谈， 并结合历年来我们在风险管理领域的经 验， 初步总结了以下最新行业观察和风险应对举措， 供企业参考。 行业观察 消费者购车意愿出现分化，短期内整体下降：虽然因为部分地区公共交通受限，或出于减

3、少人群接触的考虑，部分首次购车 的潜在消费者对现车有了更为急迫的需求；但增购、升级购车消费者总体更倾向于持观望态度。其中，中小企业在本次疫情 防控过程中抵御风险的能力相对更弱，相关人员的收入可能会受到影响，这部分消费者的购买意愿和目标价位都将进一步下 调。此外，由于疫情带来的出行不便进一步降低了冲动型消费需求。 消费者售后需求减弱：疫情期间，平均车辆行驶里程相较往年同期有所下降，保养维修等售后业务的需求将进一步减弱，导 致售后进厂台次下滑明显。 经销商延迟恢复营业：在疫情的影响下，各经销商出于遵守当地政府复工要求、内部摸查人员健康情况、等待展厅客流恢复 等原因，普遍延迟恢复营业。 经销商短期库

4、存压力增大：由于今年春节的日期相对较早，展厅客流、订单留存和交车都集中在1月上半月。到春节前，部分 经销商库存较低，资金压力相对较小，但仍有为数不少的品牌渠道库存水平较高。其中库存融资比例较高的经销商，面临到 期需挤出自有资金还款或缴纳高额利息的更大压力。 批车计划难度较大，消费反弹时可能面临库存失衡：预期当疫情防控取得阶段性胜利时，压抑已久的汽车需求会带来短期消 费反弹。但考虑战疫斗争的复杂性，消费反弹时机和节奏难以进行准确估计，批车计划必须要做好多种预案。既考虑由于疫 情中和结束初期部分地区由于原材料供应不畅、工厂延迟复工、运力下降等原因导致整车和配件难以迅速到位，库存短缺的 可能性，也考

5、虑由于库存过高造成过度销售竞争的风险。 4 风险应对举措 总体来说， 对于 “ 人、 财、 物” 的关注和支持是当前阶段风险应对举措中的重点。 具体包括 人： 关注消费者需求， 创新升级客户触 点； 关怀员工健康和发展， 提供多 方面保障 财： 关注现金流风险， 特别是受市场影 响最直接的零售渠道风险 物： 加强上下游协作， 提升供应链柔性 关注消费者需求， 创新升级客户触点： 关怀员工健康和发展， 提供多方面保障： 做好防疫指导工作，保障健康安全：企业应迅速出台防疫期间经销商运营指导手册，就如何建立防疫应急工作小组、 进行防疫物资准备、人员和环境卫生要求、销售和售后接待流程、消毒处理标准、疑

6、似病例应急处理等对经销商进行详细 指导。 采用数字化手段，改善非现场销售服务体验：面对消费者无法亲临实体展厅了解意向车型的情况，建议厂商和经销商迅速采 取行动，采用零售数字化手段。例如，尝试通过直播、短视频、VR展厅等形式进行集客，通过微信群进行需求分析和产品 介绍。 主动联系车主，升级售后服务：建议经销商向车主主动发送短信提示，告知售后业务的开工时间、店端采取的消毒等安全保 障措施等，以打消车主顾虑。同时大力推行进厂电话预约，根据实际服务半径提供上门取送车业务，并附送车辆消毒等增值 服务；坚持开展道路救援业务；续保业务方面，建议经销商和保险公司进行对接，提供电子远程续保业务，或在提供上门免

7、费车辆消毒服务的同时提供续保。此外，汽车厂商可考虑将2020年1季度售后保修索赔到期的客户进行适当延长，并提供24 小时远程支持服务响应经销商维修技术难题。 加强员工各项保障：疫情期间，汽车行业的从业人员，尤其是绩效收入占较大比重的从业人员受到更大的影响。建议企业 考虑适当调整绩效策略，为员工提供更多的收入保障；积极调集防护物资，提供物资保障；完善心理干预机制，提供心理 保障。 支持人才发展：随着各地政府复工计划陆续出台，短期内很多企业要求或鼓励进行远程办公，建议企业此期间通过远程培训 来帮助员工加强业务能力，例如对于一线销售顾问，提供产品知识、客户接待等在线测评和培训。 汽车行业复工宝典 |

8、 复工后，汽车行业如何抵御风险 5 关注现金流风险， 特别是受市场影响最直接的零售渠道风险： 加强上下游协作， 提升供应链柔性： 如欲深度探索上述内容, 欢迎联系: 进行精细资金规划，尤其注意跨行业风险：预期短期内经销商集团现金流会呈现净流出状态，建议企业采取措施推迟或压缩 不必要的费用支出；同时，对于跨行业经营的经销商集团，多元化经营往往降低了财务透明度，大幅提升现金流预测的复杂 度，必须提防其他行业挤占汽车板块现金流导致资金链断裂。 展开渠道风险压力测试：建议厂商、金融机构和经销商集团联合开展渠道风险的摸底工作，采取压力测试的方式对于多情景 下的可持续经营能力进行预判，以便为下一步的协作和

9、支持措施提供科学依据。 加强对渠道的支持：建议汽车厂商积极通过支持政策与经销商同舟共济，包括 a) 密切关注政策变化，加强融资渠道支持，例 如，针对刚发布的 关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知（银发202029号）与金融机构磋商，降低少量经销 商的到期还款风险；b)适当调整疫情期间的考核重点、并通过预付等方式加快返利支付，以帮助经销商减压；c)对于在建阶段 的新授权经销商店，考虑延长豁免期。 上下游增强协作：建议各整车厂和上游供应商、下游经销商进行密切协作，通过增强信息透明度获取信任感，强化供应链弹 性，以实现在合适的时间，将合适的车型和配件送往合适的地点。 灵活调整供需

10、节奏：建议厂商与经销商就供需节奏的调整建立方案。总体思路是增强前线在订单、提车方面的话语权，同时 松绑目标考核要求、提供可共享的线上营销平台，以便更及时有效地应对随时变化的市场。 合资品牌与国际总部的沟通：建议合资品牌和国外总部进行积极沟通，及时反馈中国市场情况、设立合理预期。 通过与部分汽车企业的访谈， 了解到其中一些企业已经快速反应并采取应对措施， 但是整个行业并非整齐划一： 短期内， 在产业 链上下游、 不同地区之间， 仍然存在不统一、 不透明、 不均衡的问题； 而从中长期来看， 企业应该持续关注 a) 如何进一步提高决策信 息的收集速度和准确性； b) 利用科学方法进行多场景沙盘推演，

11、 以及 c) 在组织和制度层面持续提高风险评估和应对能力； d) 完善业 务持续性计划， 避免头痛医头脚痛医脚。 从更广阔的时间尺度来看，中国汽车行业本来就在经历一场以消费者为中心的深刻转型。虽然本次疫情带来了短期负面冲击，并 且加剧了市场的不确定性，但乐观的一面是：它也促进了整个行业更为主动思考如何提升消费体验、提速转型行动，并增强了行 业凝聚力。 我们很高兴看到越来越多的汽车行业人士已经行动起来。 我们也相信， 守得云开见月明， 通过风雨洗礼的中国汽车行业将更加成熟 和自信。 彭聪 中国 风险咨询合伙人 电话： +86 10 8512 5347 电子邮件： 结语 汽车行业复工宝典 | 复工

12、后，汽车行业如何抵御风险 6 汽车行业复工宝典 | 汽车流通行业如何应对短期现金流风险 汽车流通行业如何应对短期现金流风险 2020年的开局， 以各行各业战 “疫” 开始。 疫情中的汽车经销商不仅要面临延期复工销售停滞带来的低客 流、 低现金流入以及防疫物资低储备， 还要面临运营中高人力成本、 高租金成本、 以及高库存的压力， 再 加上目前整体物流供应尚不稳定， 形成 “三高三低一不稳” 的普遍现象， 大部分经销商处于现金流 “多出 少进” 的净流出状态， 现金流风险急剧凸显。 同时， 该风险可能沿着供应链和担保链上下及横向传导， 引发 滚雪球效应。 汽车厂商作为整个产业链条的 “中枢” ，

13、是与经销商唇齿相依的利益共同体， 也是应对行业现金流风险的 重要主体。 因此， 渠道的流动性风险需要汽车厂商与经销商携手应对。 那么该如何同舟共济， 协力战 “疫” ？ 首先， 我们来看短期内， 厂商层面如何有 效应对： 各大厂商主动出台多项举措直接为经销 商增资减负。 其中最常见， 也是对现金流 影响最快的措施是从三个方面入手， 包括 1.销售目标松绑； 2.预支返利或加速返利 发放； 3.提供贴息或者协调金融机构延长 还款， 为经销商争取特殊时期的特殊支持 或共同制定解决方案等。 但是厂商在制定纾困措施时， 也存在诸多 顾虑。 例如， 如何科学预测网络现金流状况？ 如何合理设计补贴的具体形

14、式和发放 节奏，监控到位效果？ 如何避免浪费本就有限的支持资源？ 汽车行业复工宝典 | 汽车流通行业如何应对短期现金流风险 为了更加高效有序、合理科学地制定上 述决策、开展工作，建议汽车厂商考虑 采取如下5个步骤： “立” 建立专项工作组， 协同作 战： 明确权责， 并确保各个业务部门信 息沟通的充分性、 透明性以及政策下发 的统一性。 “查” 对全网经销商的资金状况进 行再次摸底和评估： 然已经建立起和经 销商之间在财务信息方面的共享机制， 但是较为偏重利润表， 而对资产负债表 及现金流量表相关内容的关注不够。 当 前情况下， 需要尽快了解经销商在资金、 库存、 信贷、 付款等方面的真实状态

15、和 资金压力。 “算” 进行压力测试和多场景模 拟， 推演各项措施对渠道现金流的影 响： 依托有效数据和行业标杆， 快速完 善经销商现金流压力测试模型， 以便充 分评估渠道网络风险的未来走向。 从市 场、 销售、 二手车、 大客户、 售后、 金融、 财务、 网络管理等各业务部门能够采取 的举措入手， 通过多场景模拟， 定量推 演各项措施对渠道现金流的可能影响， 支持快速科学决策。 “做” 落实行动， 动态化解渠道网 络流动性风险： 针对识别的重大风险， 将有限的资源分配到最需要的地方， 并 且狠抓落实， 确保到位速度。 密切监 控支持到位后产生的效果， 及时反馈 调整。 “预” 建立渠道网络风

16、险预案， 预 防区域性、 集团性风险意外事件： 即使 采取了有效措施， 压力之下， 个别地区、 集团仍可能发生预料以外的风险事件。 此外， 产业多元化经销商集团的现金流 风险也可能从外部传导至网内。 因此厂 商做好充分应急预案是关键。 7 8 经营活动现金流出： 积极行动， 合理少付、 晚付： 经营活动现金流入： 灵活协作， 实现快收、 广收： 压缩投资现金流出： 力争用好政策， 降低融资成本， 挖掘融资现金流入： 警惕过度减法： 充分获取经营成本的政策减免：各级政府正在出台一系列援企稳岗的资金支持手段：政府主动减税、缓税、退税、降费，阶 段性减免企业社保、缓缴住房公积金，同时引导各类业主降租

17、、减租，成为必要举措。例如，2月18日国务院常务会议通过的 政策决定，从2月到6月对中小微企业免征企业养老、失业、工伤保险单位缴费。充分解读和用好相关政策，尤其是各地的针 对性政策，将会为降低流动性风险起到重要作用。 尝试用非现金手段兑付部分固定费用：梳理固定支出明细，把控偿付节奏，尝试用部分产品或服务兑付固定费用，例如用库 存车辆抵用租金或用售后服务承诺抵偿付现费用，减少现金流出。 加强沟通，延缓应付：梳理应付供应商明细，按照偿付金额大小与账期排序、分级处理，尤其是大额、长期应付款项，逐一 与供应商沟通延长账期、减免付款。 加速回流应收：细致测算厂商的返利支持金额，密切沟通资金流入进程。同时

18、，梳理应收明细，按照金额、回收期对回收可 能性进行评估，协同业务部门依次沟通追款。 盘点资产，加快变现或盘活：合理盘点库存和备件现状，评估实际库存车辆与备件资金占用情况，加速资产变现或盘活：例 如，合理利用融资政策，充分利用账期；优先销售现金车，加速回收现金；将不在限制范围内的公司车租赁给重叠客户群的 异业合作者（如保险公司）以盘活资产。 暂缓一切不必要的投资现金支出，例如，暂停展厅返修升级、售后车间扩建等工程类项目。 融资方面，也需充分了解金融监管机构有关降低企业融资成本的相关政策，尤其是各地执行细则，争取相关优惠。例如，各 金融机构已经开始安排落实2月1日央行等五部门关于进一步强化金融支持

19、防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知。采取 下调贷款利率、增加信用贷款和中长期贷款，不盲目抽贷、断贷、压贷等措施，力图减轻疫情给各类企业尤其是中小企业带 来的资金链压力。 另一方面，经销商可以尝试挖掘融资性现金流入：例如，将质量较好的应收账款抵押给银行或其他金融机构，获得借款；或 进行资产的售后回租，将企业的机器设备、房屋等实物资产与租赁公司签订售后回租协议等。通过抵押借款，短期内帮助企 业应对难关。 需要注意的是，经销商应对现金流风险时，不能一味对费用做“减法”来“止血”，还要考虑过于激进的费用削减带来的潜 在风险。例如，销量的锐减导致一线员工的绩效工资大幅下降，加剧了人员流失风险。可以考虑调

20、整绩效结构，引导员工在 数字化引流等传统薄弱点上发力，鼓励主动求变，寻找突破口。 其次，经销商也需要从3个领域：经营、投资和融资，以及2个方向：流入和流出几个方面缓解自身现金流压力。具体包括： 汽车行业复工宝典 | 汽车流通行业如何应对短期现金流风险 9 加强渠道风险治理： 建立专业有效的专职经销商风险管理团队，以实现对渠道风险常态化的有效评估与应对，并通过风险预警模型，及时发现和 监控渠道风险。 建立透明的沟通与汇报机制，定期上报、分享对于经销商的风险评估结果，为其他业务如销售、批售金融、账期调整、网络 发展等政策做参考。 针对不同的风险原因与状况，综合考虑网点的战略重要性，采取差异化措施，

21、以最大程度保持渠道完整性和健康度，保护品 牌声誉。 第一，厂商可利用自身品牌资源，赋能经销商进行数字化营销转型，加速线上平台数据引流与线下门店体验服务的全渠道营销 转变。 第二，汽车厂商和经销商合作伙伴共同抓住契机继续推动网络健康度管理的强化，从长远视角考虑网络的盈利性以及可持续发 展，护航“血流”的健康运转。 从更广阔的时间尺度来看，中国汽车行业在经历一场以消费者为中心的深刻转型。因此，除了以上速成举措，厂商和经销商 还应当利用好这次机会加速转型，转危为机。 汽车行业复工宝典 | 汽车流通行业如何应对短期现金流风险 通过渠道绩效提升体系， 强化经销商持续造血力： 健全渠道绩效评估，通过标杆比

22、对客观评估网络盈利能力、抗风险能力与可持续发展能力。 对于经销商业绩短板，通过深入的业务诊断体系和聚类测算，挖掘业务层面的共性问题、个性挑战和解决之道。 通过创新政策、业务支持、绩效辅导等方式分类管理，提供必要的支持与帮扶，协助经销商打造持续的造血能力，保证网络 的长效稳定。 在当前的疫情下， 短期流动性危机严峻， 需要产业链条上下游企业的协力应对。 厂商与经销商共同战 “疫” 、 共克时艰， 需要顺畅及时 的沟通渠道， 更需要透明互信的协作关系。 现金流风险是一个略显沉重的话题。 在战术上重视风险的同时， 我们也需要在战略上具 备战胜困难的信心和进一步深化转型的决心。 疫情好像冬天里的一场暴

23、雪， 能改变的只是当下车市的发展节奏， 而不是未来车市的 发展方向。 短期之内， 短暂 “止血” 或靠外部 “输血” 固然重要， 从长期来看， 更需要厂商和经销商携手完善针对 “血压” 的常态化监 控能力， 以及增强可持续的 “造血” 能力。 在冬天做好保暖， 练好内功， 就能够更好地迎接终将到来的春暖花开。 谢谢大家！ 结语 如欲深度探索上述内容, 欢迎联系: 彭聪 中国 风险咨询合伙人 电话： +86 10 8512 5347 电子邮件： 汽车行业复工宝典 | 汽车行业人力资源的规划与应对 10 11 汽车行业复工宝典 | 汽车行业人力资源的规划与应对 汽车行业人力资源的规划与应对 新冠病

24、毒肺炎疫情所造成的影响在各企业陆续复工后仍在蔓延， 汽车作为国民经济支柱产业之一， 同样 面临来自产业链各个层面的冲击。 例如因延长开工而承受高额固定成本损失的主机厂 ， 因原材料断供、 交 通管控等其他不可抗因素而蒙受违约风险的中小型零部件企业， 以及回款压力大、 资金链吃紧的汽车经销 商等等。 从刚刚复工的短期来看， 疫情将为企业带来生存压力， 中长期则对企业的现金流管理、 供应链管 理、 抵御风险能力、 战略取向等等都形成挑战。 汽车行业团队， 结合我们对行业的经验和对当前形势 的分析， 分享我们的观察和判断， 希望帮助汽车行业的各个企业平稳快速恢复生产， 度过难关， 在危机中 规划未来

25、， 把握机遇。 复工后新冠疫情对汽车行业人力资源管 理提出的三大挑战： 汽车行业作为劳动密集型行业，延迟复 工和用工方式的临时改变将对车企的后 续人员管理提出挑战 虽然机器人技术的发展取代了部分流水 线工人，汽车行业对劳动力的依赖度仍 然较高。疫情核心区湖北省及广东省等 疫情严重区域汽车产量均属于全国前 列，面对众多的整车或零部件企业人 员，延迟复工、招聘、员工情绪等因素 都将对劳动密集型行业复工后的生产恢 复产生一定程度的负面影响。 同时，疫情期间所带来的大量远程协作 办公极大地改变了用工方式，员工与组 织边界模糊化的雇佣关系在复工后应当 如何进一步调整对较为传统的车企人力 资源管理也提出了

26、挑战。 汽车行业的市场优胜劣汰加剧，同时短 期内人力成本增加，将要求组织更快速 推进“降本增效”的管理优化 在疫情影响下，原本正处于转型升级时 期的中国汽车产业将会出现强者恒强， 弱者出局的情况。市场波动将促进企业 在复工后进行“降本增效”转型改革， 借此机会系统地提升组织管理水平。在 业务应用先进数字化工具应用、转型业 务模式的过程中，人力资源管理者可通 过构建敏捷的组织和高效团队保障改革 顺利进行。 同时，由于疫情的影响，在刚复工的短 期内企业将增加卫生防疫成本，人力成 本被随之推高。企业可通过薪酬调整、 工作调整等短期措施以避免裁员，在保 障企业稳定的前提下减少劳动力成本。 疫情所要求的

27、“零接触服务”对于企业 来说，不仅仅要求员工适应内部的远程 办公，更重要的是帮助员工学习如何远 程服务客户 疫情对线下所带来的影响一定程度促进 了销售模式向线上线下相融合的新零售 模式转型，能够在线上为消费者带来购 物体验的新零售模式在疫情的持续状态 下将成为企业生存和发展的重要基础。 刚刚复工的短期内，很多企业第一次尝 试远程办公，员工对客户远程服务的水 平远远不如传统模式下有效，车企需要 加速数字化工具的开发进程及重塑与数 字化组织相匹配的管理机制，以推动组 织的整体数字化进程，帮助员工快速进 入线上服务客户模式，同时匹配相应的 全流程的业务数字化转型。 12 复工后汽车行业人力资源管理的

28、规划与应对建议： 虽在新冠疫情的余波下，企业不仅仅需要快速恢复秩序，组织需要快速响应市场需求，快速调整组织能力，我们从三个阶段来 分享一下可以采取的措施。 复工阶段：降本增效，有序恢复 专题小组， 持续监测： 控制成本， 优化结构： 调整体系， 正常用工： 沟通透明， 氛围积极： 在疫情爆发阶段，大多数企业在现有组织架构的基础上成立的临时危机管理委员会或疫情应对小组在复工后应持续监测疫情动 向，承担整体决策、公共沟通、资源调配等职能。同时，危机管理委员会也能够在未来助力组织建立完善的应急协作体系、良 好的危机意识和高效的协同合作，持续提升组织对于危机的感知力及应对能力。 在疫情带来的暂时性盈利

29、下滑中， 复工后人力资源管理者应围绕控制劳动力成本开展组织结构、 人员结构及数量的调整， 避免组织 精简考虑不周所带来的未来不必要损失。 精简组织虽然可带来短期内人力成本的下降， 但与此同时， 高昂的裁员成本、 人才流失成 本、 重新招聘难度及成本等都会对企业造成巨大损失。 企业应当在此之前深入分析人力成本及价值， 从人员结构优化的角度提升 人岗匹配度， 避免关键人才流失。 在疫情所带来的突发性人员需求或人员不足问题之后， 复工后人力资源管理者应深入分析由于疫情所带来的用人需求及员工供给 波动， 对疫情期间临时采取的灵活用工调遣体系进行调整， 梳理在复工后仍然有灵活用工需求的关键角色， 基于复

30、工后企业的业务 发展需求重新设计相应的用工体系。 复工后， 组织应通过公开透明的沟通给予员工方向感， 在危机所带来的负面情绪中构建起员工的应对信心。 首先， 管理层应向员工 公开经营情况和企业下一步举措等关键信息， 告知员工事业发展前景。 其次， 在公司范围里树立共同积极恢复业务的氛围， 基于 全公司统一的应对策略统一员工思想， 避免员工产生个人消极情绪， 而是和同事客户一起共克时艰。 最后， 建立组织内部的沟通机 制， 增加员工在重大决策上的参与度， 帮助员工树立共渡难关的信心。 汽车行业复工宝典 | 汽车行业人力资源的规划与应对 发展阶段：夯实核心，稳步提升 分析疫情影响， 调整组织体系：

31、 在复工后的中后期， 人力资源管理者应当全面分析疫情对于组织体系的影响， 并基于此调整组织体系， 以保障业务能够在疫情后稳 步提升。 针对疫情对业务和盈利造成的影响， 调整工作流程和绩效管理体系， 例如适当调低第一季度的绩效目标， 针对远程工作调 整绩效指标等。 同时， 根据成本和人员架构的变化， 调整薪酬福利体系以应对薪酬成本压力， 在未来还可考虑通过长效激励机制应 对不确定性风险。 在复工过程中， 企业的组织体系调整应当是动态的， 并根据政策调整及时与员工进行沟通， 同时对可能的劳资纠 纷提前做出预案。 13 汽车行业复工宝典 | 汽车行业人力资源的规划与应对 打开组织边界， 借力合作伙伴

32、： 保护核心人才， 提供持续驱动力： 控制人才流动性， 避免人员危机： 以人为本， 关怀员工： 在面临不确定性环境时， 能够打开组织边界， 以开放的心态与生态圈中其它企业合作共赢的组织将更加具有优势。 因此， 疫情所带 来的持续影响也正是企业在复工后考虑采用开源模式， 建立合作伙伴关系， 提升抗风险能力的良好机遇。 在面对疫情的持续影响 时， 企业应当考虑和行业上下游的合作伙伴甚至竞争对手联手， 共同制定应对举措， 集思广益， 资源共享。 同时， 危机事件也提示组 织在未来应当与多方资源建立联系， 提升专业能力。 例如危机事件中大企业拥有的如律师事务所、 咨询公司等专业服务机构及社会 资源，

33、能够为其提供强有力的助力。 人才是驱动企业发展和变革的首要动力， 保护好核心现有人才至关重要。 在疫情过去后， 组织应基于复工后的业务发展目标优化人 才结构， 梳理识别关键人才及关键岗位， 及能够保障组织良好运转的最佳胜任数量。 中长期而言， 企业应着手布局环境变化后的中 长期人才发展， 提前储备所需的战略性人才。 同时， 持续关注国家出台的各项企业补贴及其它政策， 从中获取并落实各项员工福利 政策。 统计与监测员工的流动性能够帮助企业在疫情刚平复的不稳定期间， 避免因为人员管理问题对组织造成负面冲击。 而基于员工招 聘、 离职信息得出的人员流动趋势分析， 能够帮助企业识别当前危机所带来的人才

34、影响及预测未来危机。 坚持以人为本，将员工的安全与健康作为首要任务。 企业管理层应在组织内部打造友爱互助的氛围，构建组织与员工之间的信 任。对于员工的负面情绪采用积极疏导而非压制的策略，建立组织与员工之间的情感纽带。 人力资源管理者应及时从员工健康情况检测，员工隔离期和治疗期内的薪酬福利，医疗费用处理等方面给予员工足够的关怀， 并在未来通过开展员工健康培训，完善医疗保障体系等举措进一步搭建起员工健康风险防御体系。 长期阶段：组织升级，转型突破 提升组织准备度， 从容应对不确定： 在不断演变的环境中， 危机事件无处不在。 要打造能够从容面对不确定性的强大组织， 不止需要组建专业的风险管理团队以制

35、定全 面风险应对计划， 还需要提升组织本身适应变化的能力。 通过对组织架构与管理机制特点、 劳动力集中程度、 人才类型等组织特性 进行分析， 评估组织在面临变化时的适应程度与速度。 在未来可能持续出现的危机中， 制定组织的危机应对基本原则， 以快速定位 组织的影响程度， 并及时响应。 企业内部的危机管理委员会也可以定期进行组织危机模拟， 提高企业在迅速变化的环境中的准备程 度， 打造更为敏捷的团队。 14 推动数字化， 响应风险： 发展上海品茶， 践行社会责任： 疫情一定程度上成为了发展数字化组织的契机。 本次疫情中， 除了线上营销及新零售模式等的需求增长， 从业务端对车企提出了更 高的数字化

36、要求之外， 强大的数字化能力也能够极大地提升组织管理水平， 从而增加组织的抗风险能力。 例如大数据的收集、 分析 和应用能够提升人员管理效率； 数字化办公系统开发能够实现远程赋能进而提升工作效率； 管理机制数字化重构能够使得组织能 力与现有的数字化技术能力相匹配等。 发展以使命感和责任感为中心的上海品茶，激发员工自身能动性，提升组织活力，以支持不确定性环境中的适应能力。通过企 业文化为员工提供内在动力，动员员工养成主动关注市场客户和发展机遇的习惯，帮助企业在危机事件后能够尽快恢复业务。 此外，疫情期间很多车企用自己的方式积极践行了社会责任，为企业形象带来极大的正面影响，提升了员工自豪感，也为良

37、好 的上海品茶树立奠定了基础。例如各大车企踊跃捐款，积极生产负压救护车，运送医疗物资等。在复工后，除了恢复自身的业 务，企业也应根据疫情给社会带来的后续影响，做出力所能及的企业贡献。 总之， 疫情对所有都带来了企业挑战， 也是对所有企业危机管理和适应能力的一次考验， 我们看到一批对市场敏感， 管理有序， 文化 富有凝聚力的企业在快速推出自救方案， 并且已经在思考并规划转型方案， 我们希望所有的企业都能度过难关， 重新审视这次疫情 对市场客户需求带来的改变， 深度思考目前的商业模式是否能够满足市场的新需求， 企业需要的怎样的管理升级， 在危机中把握机 遇， 在危机的锤炼下变得更加强大， 未雨绸缪

38、， 赢得未来！ 结语 汽车行业复工宝典 | 汽车行业人力资源的规划与应对 如欲深度探索上述内容, 欢迎联系: 颜蓉 中国 人力资源管理合伙人 电话： +86 21 2316 6088 电子邮件： 应奇 中国 人力资本咨询副总监 电话： +86 21 2312 7077 电子邮件： 15 汽车行业复工宝典 | 汽车行业营销模式的应对与建议 汽车行业营销模式的应对与建议 2020年伊始开始爆发的新型冠状病毒肺炎疫情， 无疑是影响中国经济的一次黑天鹅事件， 并通过显性和 隐形影响， 层层传导， 引发一系列连锁效应。 汽车作为产业链纵深复杂、 参与全球化程度之深、 就业人数 之多、 对线下场景依赖度之

39、高的支柱经济产业， 正从各个方面遭遇疫情带去的冲击。 其自去年年末开始出 现的微弱复苏迹象， 也因疫情而中断。 如何客观判断此次疫情的影响程度和深度？ 突发公共安全危机之 下， 主机厂与经销商， 又应该如何敏捷应对这次挑战？ 疫情过后， 行业又将涌现哪些新的机遇？ 以一 系列的 【汽车行业复工宝典】 为中国汽车行业及从业者提供各面向的分析视角， 分享可落地的应对建议， 与行业同仁携手共渡难关。 新冠疫情对汽车行业影响的几个判断 短期冲击被放大， 产销节奏受干扰 短期来看，本次疫情爆发最直接的影响 就是人员流动及社会聚集活动的大幅减 少。相比以往历次疫情，本次政府对人 员流动、生产开工时间以及社

40、会活动等 方面都在短期内出台了较多严苛的政策 和建议指引。因此，短期乘用车市场供 需两侧势必会受到较强的影响。 中长期仍看好， 且加速产业升级 从中长期来看，对中国汽车市场的 整体需求依旧看好。大量潜在换购及增 购需求未被满足，无论出于车龄老化、 家庭结构变化还是消费升级的意愿，存 量车的置换、增购已经成为市场主要增 长力量，而非刚性需求受外部经济环境 的影响相对较不明显，这也是近两年 豪华车销售增速好于行业平均的原因 之一。 但更重要的是，此次疫情对于中国汽车 市场或将催生更深远的变革。受制于目 前较为严格的隔离管控政策，线下实体 销售模式受到打击，消费者传统的买 车、用车、养车的需求和消费

41、行为模式 将会发生从线下到线上的改变，从而加 快催化乘用车产业下游零售端的转型和 变革。 新冠疫情之下对乘用车企业及经销 商企业的销售和营销相关建议 总结来说，建议主机厂从自身实际 情况出发，在调整自身的生产销售计划 和营销方案同时，进一步赋能经销商渠 道。而中长期来看，主机厂应逐步改变 传统线下零售的思维模式，加速完成数 字化新零售的转型。 16 汽车行业复工宝典 | 汽车行业营销模式的应对与建议 17 汽车行业复工宝典 | 汽车行业营销模式的应对与建议 首先， 主机厂自身迅速调整生产销售计划和营销模式 调整生产和销售计划 据往年数据显示，年后的2月并不是乘 用车销售的旺期，但是却能为二季度

42、及 以后的销量爬坡打下扎实的基础。今年 受疫情影响，虽然主机厂去年库存的结 余尚能够在短期内支撑今年年初因为延 迟复工带来的影响。但由于疫情影响， 新车的投放和销售将会受到较大影响。 为此，主机厂首先需要调整2020年的车 辆投放及营销计划。对于车辆交付可能 延后的问题，在尽快恢复生产的同时需 协调保证上游供应链的顺畅，为二季度 之后的销量提升提前做好准备。 开辟新型线上服务， 线上线下营销整合 疫情期间，线下零售业所受到的影响最 为显著。传统的乘用车市场也高度依赖 线下销售，以4S店为主体的线下门店基 本涵盖了客户选车、试车、交付的全购 买流程。而处于疫情隔离的情况下，传 统线下销售模式必将

43、受挫。相应地，主 机厂应该转变思维，在线下门店做好店 内防疫工作的前提下，充分利用在线的 媒介资源，打通线下与线上相结合的新 零售模式。采用线上直播讲车的方式， 在线评车；以线上旗舰店为平台或自主 开发品牌APP，在线售车；搭载24小时 的在线客服，在直播中通过弹幕的方式 与消费者进行互动交流。打造线上互动 分享直播平台，即时了解消费者需求， 真正做到线上一对多的同步产品介绍与 销售。线上平台中还可以引入社群的模 式，打造客户社交平台，以统一的客户 ID作为触点，并与社交平台账号链接绑 定，记录客户偏好，有针对性地提供更 精准的产品和服务推送。 作为线上营销的端到端配套服务，汽车 交易过程中仍

44、然需要试驾、交车、检 查、维修、置换等线下服务场景的切 入。而在疫情影响下，传统线下交易场 景受阻，为了给消费者提供一体化的服 务，主机厂可考虑统一设立移动化体验 解决方案。主机厂依托经销商，为客户 提供上门试驾，上门置换评估等服务， 将传统4S店的交易场景转移到客户家 中，既保证了特殊疫情时期的安全，也 为消费者带来了更多的便利。我们看 到，疫情发生后，各大经销商均迅速反 应推出了移动解决方案。但是经销商自 主的快速反应必然存在较大差异性，导 致缺乏标准化统一方案，客户体验参差 不齐等问题。而主机厂统一设立的移动 化解决方案可以保证在各经销商门店落 地的统一化和高标准化，也提升客户 体验。

45、应对新能源市场挑战， 抓住机遇， 加速 市场布局 2018年之后，中国整体车市遭遇连续 负增长，而与此同时，新能源汽车产量 逆势增长。大量新能源汽车品牌诞生， 以蔚来、小鹏、威马为代表的造车新势 力崭露头角，传统主机厂也依托其资 金、供应链和技术的优势加快新能源车 布局。但随着补贴政策退坡，2019年新 能源车销量120.6万辆，比2018年有所 回落。据中汽协数据统计，2020年1月 新能源车销量4.4万辆，同比大幅下降 54.4%。可以预见的是，2020年新能源 车产业仍然面临着较大的压力，而持续 的疫情也使得行业竞争将愈加激烈，快 速进入优胜劣汰的市场化竞争。 相较于传统燃油车，新能源车

46、不仅在设 计上更加注重消费者的体验，在营销模 式上也更加大胆和领先地使用新零售模 式。在疫情期间，具备数字化营销基因 的造车新势力也凭借其原生优势，最快 速度地实践了线上看车、线上购车、线 上诊断等新业务模式。快速应对市场变 化、打通线上线下渠道、优化消费者购 物体验，最终提升客户满意度和和品牌 忠诚度是新能源造车新势力在疫情期间 所展现出的优势。而对于传统主机厂， 其雄厚的资金实力优势将帮助其更好地 抵御现金流压力等风险，使得其能够在 疫情结束后加速完成对新能源车市场的 布局。最后，无论是对于传统造车企业 还是新兴势力，其在疫情期间物资捐 赠、出行服务、客户关怀等方方面面展 现出的社会责任感

47、都将推动其品牌向上 发展和疫情结束后中长期的销售增长。 18 然后， 主机厂进一步赋能经销商， 同舟共济， 从长计议 最后， 长远来看， 由产品为中心转向服务为中心是发展的大势所趋， 而销售模式转型， 渠道业态升级， 以及销售流 程再造是车企应考虑的核心问题 下调渠道销售目标，给予政策优惠 近两年，中国整体乘用车市场低迷， 经销商盈利性也持续走低。根据中 国汽车流通协会2019年公布的数 据，2019年上半年中国百强乘用车 经销商销售净利率相比较同期整体有 所下降，各大经销商2019年上半年 销售净利率均在4%以下。突如其来 的疫情可能会导致经销商出现大面积 的亏损，令原本就岌岌可危的经销商

48、雪上加霜。主机厂应该主动下调或者 不设一季度销售目标，通过减免销量 考核、增加返利补贴等方式为经销商 减负。 在乘用车市场遭遇连续两年销量下滑的 寒冬之后，越来越多的车企将线上电商 的互联网思维带入汽车零售业。为把控 消费者需求，优化消费者旅程体验，乘 用车市场也开启了向以消费者体验为 核心、依托于大数据的新零售形态的变 革。汽车新零售的重点在于以消费者为 核心，为消费者提供一体化的无缝式购 物体验。一方面，传统的线下销售模式 悄然发生转变，越来越多的主机厂在线 下推出体验中心、直营品牌门店等创新 型线下店铺，以体验作为核心卖点，借 用高科技数字化工具完成数字化转型， 为消费者提供更加智能化、

49、个性化的购 车体验。另一方面，主机厂打通线上和 线下的渠道，通过线上平台的搭建和数 字化工具的引入，帮助消费者自主完成 筛选、比价、预定的过程，引导消费者 线上看车，线下试驾，节省交易成本和 时间。 未来新零售模式下乘用车市场将不仅仅 依靠经销商进行销售，越来越多的主机 厂将会开设自己的直销和基于代理的直 销门店。这类品牌旗舰店和体验店不仅 引领并赋能经销商数字化转型，确保 新营销模式的有效落地 经销商作为直接接触消费者的中间环 节，其转型与变革是乘用车销售整体 升级的关键之处。在销售端，经销商 目前仍然缺乏统一的在线销售指导和 规范化的品牌露出，由经销商独立进 行的线上营销，其营销效果参差不 齐，不利于主机厂的品牌塑造。 认为，主机厂应为经销商集团打造统 一的线上营销平台和窗口，集中上 线在线VR展厅、直播等数字化营销 工具。更重要的是，主机厂应提供给 仅承担销售的职能，更多的是为消费者 打造产品体验中心。同时，主机厂将会 将销售和售后职能相分离，进一步细分 销售业态。针对销售和售后环节上车辆 展示、客户体验、线索收集