1、2018-2019 中国企业校园招聘趋势报告 5 2018-2019 最近两年，中国企业正面临着愈发严峻复杂的内外部环境带来的挑战。一方面，经济形势的深刻变化，让企业开 始告别跃进式发展的时期，其商业模式不断经受着考验；另一方面，各行业平台化、生态化的布局与业务跨界使得企 业之间的竞争愈加激烈。在这种背景下，企业面临的商业挑战已在人力资源管理和组织设计方面有所体现。我们看 到，知名头部企业接二连三地开展组织架构优化、人员优化等项目。与此同时，员工的心态也在发生着变化，随着90 后甚至95后的员工进入职场，年轻员工日益增长的自我意识和心理需要也不断地在推动着企业人力资源管理工作的变 革。 在这种

2、情况下，找到适合的工具和方法论系统性地解决组织的问题，比过去任何时候都更为重要，甚至可以说与 组织的未来休戚相关。而员工敬业度调查，在过去十年间作为组织问题的诊断工具已经存在。在未来，除了诊断的职 能，它会逐步发展为员工和组织之间的反馈工具，成为系统性解决组织问题的有效抓手。 本报告以2018-2019年中国企业员工敬业度为主题展开分析，描述中国企业整体敬业度水平现状，剖析驱动员 工敬业的核心因素，并进一步解析组织中不同人群对组织的关键诉求，期待通过对企业组织管理中实际发生的数据进 行分析和解读，为企业提供科学洞察和数据支撑，帮助企业有的放矢地优化管理策略。 前 言 报告主要对2018-201

3、9年中国企业员工敬业度情况进行描述和分析，样本数据采集自北森员工调查平台，涉及来自10大行业企业的员工共239,654人，样本数据的行业 分布和企业规模分布见图1和图2。报告中部分内容涉及到历年分数对比，数据均取自北森往届敬业度报告。 数据样本行业分布数据样本企业规模分布 房地产建筑 27.22% IT/互联网/通信/电子56,395人 生产/加工/制造45,094人 23,909人交通/物流/运输/仓储 专业服务/教育/培训14,715人 消费/贸易/批发/零售12,466人 7,297人 6,705人 4,697人 金融/保险/银行 服务业 生物制药/医疗 能源/矿产/环保 23.53%

4、18.82% 9.98% 6.14% 5.20% 3.04% 2.80% 1.96% 1.31%3,148人 65,228人 图2 图1 5000-9999 ： 4.44% 500-1999 ： 40.00% 10000 ： 18.89% 2000-4999 ：17.78% 数据说明 北森敏捷组织敬业度模型核心要素 敬业度 驱动因素 第三层：敬业度驱动因素。这是最里层，揭示了影响 员工敬业状态的原因。驱动因素本质上是组织内部的 管理实践，员工因对这些管理实践（驱动因素）感知 不同而展现出不同程度的敬业行为。 第一层：组织效能指标。这是模型最外层的结构，是 企业期待实现的最终目标，如更好的组织绩

5、效、经营 业绩、客户满意度、关键人才的保留率等。这些目标 的达成依赖于员工投入工作，为实现组织目标而努力 敬业度 结果指标 组织 效能指标 第二层：敬业度结果指标。这是中间层，用于衡量员 工投入的程度。它是组织中的员工实际展现出敬业行 为的水平，当员工持续展现高水平的敬业度时，将会 更有力地促成组织目标的达成。 敬业度 驱动因素 本报告分析内容依托于北森敏捷组织敬业度模型，该模型由三层核心要素构成： 上述三类指标中，组织效能指标的相关数据是企业可直接获得、客观存在的，敬业度结果指标和驱动因素的数据则需要通过调查手段获得。 图3 。 报告说明 北森敏捷组织敬业度模型 在北森敏捷组织敬业度模型中，

6、组织的敬业水平通过个人敬业行为和组织赋能感两个结果指标衡量。其中，个人敬业行为是工作角色投入度高的员工具备的共性行为，包含 留任、努力、挑战三个维度；组织赋能感是员工所感受到的来自组织方面的支持度，当员工对组织方面的支持产生积极体验时，他们对组织本身也会有更正向的看法和信念。赋 能感在一定程度上可以预测个人敬业行为的持续性和提升可能性。 北森人才管理研究院在构建敏捷组织敬业度模型的过程中，通过文献分析、质性访谈、数据验证等方法，提炼了20个最符合当代企业特点的管理实践作为模型的驱动因素。 本报告主要是对中国企业员工在敬业度结果指标上的表现进行描述，并就驱动因素进行各层面的剖析。 图4 组织效能

7、指标 组织期待达成的效果 员工保留率 员工绩效 经营业绩 客户满意度 结果指标 个人敬业行为 诊断敬业度概况 组织赋能感 原因指标 发现、锁定关键问题 敏捷组织敬业度 文化愿景 培养发展 领导效能 工作回报 目录 01 P 02 P 03 P 04 敬业度整体情况 敬业度整体水平与去年持平，员工个人敬业程度有所下降，但更认 可组织给予的支持 人岗匹配、企业愿景与绩效管理持续强力驱动敬业度，工作环境和 工作资源也不容忽视 以人岗匹配为前提，工作环境为基础，企业愿景为激励，高效提升 组织敬业度 P 05 P 06 与文化愿景相关的因素提升最明显，尤其对“关注客户”和“重视 员工” 更加认可 企业更

8、注重落实改进行动，优秀企业在落地改善上树立了标杆 02 P 08 P 09 P 10 敬业度行业分析 各行业员工敬业度水平存在差异，地产行业员工敬业状态较为理想 需重点关注和改善核心驱动因素中的风险因素 多数行业员工未看到积极变化，但相信未来会有改善，这份信任需 企业用切实行动来维持 04 P 19 P 20 P 21 预警：关注员工净推荐值，转化贬损者 贬损者增幅高于推荐者，员工净推荐值(eNPS)降低 贬损者努力程度更低，离职倾向更高，减少贬损者对提高组织敬业度 至关重要 识别贬损者中的关键人才，给予充足资源，提供发展机会，转化贬损者 03 P 12 P 13 P 14 敬业度群体分析 中

9、高层管理者敬业水平最高，一线员工敬业水平需重点提升 学历越高敬业水平越低，需提升低学历员工工作能力、用企业愿景 激励高学历员工 司龄视角下的敬业度水平呈微笑曲线形状，需重点关注2-3年司龄 群体 P 15 P 16 P 17 年龄越大越敬业，需重视青年员工的职业发展诉求 95后敬业度水平偏低，期待在有趣的工作内容中获得成就感 95后对工作回报相关的因素期待更高，其敬业度水平受相关因素影 响最大 / 2018- 2019 敬业度整体情况 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 整 体 情 况 敬业度整体水平与去年持平，员工个人敬业程度有所下降， 但更认可组织给予的支持 2018-2019年中国企业员工

10、敬业度水平为62.46%，与去年相比变化不 大，两年内员工敬业度整体水平相对稳定。但从构成组织敬业度的两个结果指 标得分来看，员工的个人敬业度水平出现全方位下降，对于组织赋能的认可度 略有提升。 相较于往年，在个人敬业度涵盖的留任、努力、挑战三个子维度上，员工 的敬业度得分皆出现一定程度的下降。其中，留任和努力分数下降超过1个百分 点，此差异已达到了统计学意义上的显著水平。 留任水平的下降，意味着员工在组织内长期工作的意愿降低。但结合近一 年公开发布的离职率数据来看，实际离职率并未出现上升。可以认为，职场人 看待跳槽的态度更理性，多采取观望态度，规划跳槽的时间变长。由此可见， 离职率虽未出现预

11、警，但企业仍需给予相关群体一定关注，提前规避风险。 努力为分数最低的维度，且得分在近三年持续下降。在后续分析中我们发 现，36-45岁的员工努力程度的下降最为明显，但该群体仍然是组织中敬业度 最高的群体。对企业来说这一结论不容乐观，36-45岁的员工往往是组织的中 流砥柱，企业应予以更多关注。 组织赋能感是员工感受到的来自组织的支持力度，56.80%的员工对组织 赋能给予了认可，但这一指标仍未达到理想水平。其中，“公司能有效地帮助 我化解工作阻力”一项的评分最低，这提示企业应更多关注从资源和机制上帮 助员工化解阻力、打破障碍。 02 敬业度结果指标得分 个人敬业度指标三年得分对比 70% 65

12、% 60% 55% 80% -20182018-2019 组织赋能感 组织赋能感 56.80% 个人敬业度组织敬业度 留任 63.24% 努力 59.00% 挑战 76.37% 组织敬业度 62.46% 59.97% 62.08% 68.37% 60.09% 76.90% 59.00% 76.37% 64.34% 63.24% 留任努力挑战 = 图6 图5 0.47%0.29% 1.10% 1.09% 0.54% / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬业度核心驱动因素 敬 业 度 整 体 情 况 人岗匹配、企业愿景与绩效管理持续强力驱动敬业度， 工作环境和

13、工作资源也不容忽视 在企业的管理实践中，哪些因素驱动员工持续表现敬 业行为？找到这些因素，企业可以针对性地开展提升计 划，帮助员工更有效地投入于工作中，实现员工与组织的 双赢。 北森通过分析工作回报、培养发展、领导效能、文化 愿景四个方面的20项驱动因素发现，2018-2019年对员 工敬业水平影响最大的5个因素分别是人岗匹配、工作环 境、企业愿景、工作资源和绩效管理。 从企业长期发展来看，人岗匹配、企业愿景和绩效管 理已连续两年成为驱动员工敬业的核心因素，应得到企业 的持续关注。若企业能做好上述方面，更有可能在未来充 满挑战的环境中获得管理优势。 在今年的数据中我们还发现，相对基础的工作资源

14、和 工作环境也成为了驱动员工敬业的核心因素。这一现象可 能与较为严峻的经济环境有关。在“退势”的背景下，员 工的关注点回归到相对基础的需求层面上。进一步分析员 工对这五项核心驱动因素的评分，其中工作资源的分数尤 低，有43.38%的员工认为企业没有提供充足的人力物力 资源来保障其顺利完成工作。 03 图7 人岗匹配 62.32% 工作资源 56.52% 绩效管理 69.26% 企业愿景 68.92% 工作环境 67.69% / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 以人岗匹配为前提，工作环境为基础，企业愿景为激励， 高效提升组织敬业度 敬 业 度 整 体 情 况 各结果指标的核心驱动因素

15、 04 针对五项核心驱动因素的深入分析可发现，在不同的结果指标 上，其作用力会稍有不同。图8分别展示了对留任、努力、挑战及组 织赋能感作用力最高的三个因素，从驱动因素发出的连线越多，说明 其作用的范围越大。其中作用力最为突出的三个因素分别为人岗匹 配、工作环境和企业愿景。 人岗匹配是人与岗的双重匹配，企业根据员工的职业素质将不 同的人安排在最为适合的岗位上，从而做到“人尽其才”。当人岗匹 配度较高时，员工能充分发挥个人才能，在工作中体验成就感与自我 实现；同时，企业也能实现人才价值最大化和员工敬业度的提升，形 成员工和企业双赢的局面。 工作环境反映一个公司的上海品茶和精神风貌，在一定程度上 代

16、表公司的软实力。我们在后续年龄的群体分析中发现，作为企业发 展重要推动力的年轻员工对工作环境的认可度明显偏低。在“体验为 王”的当下，企业应尽可能为员工提供舒适、利于工作投入的环境， 从而提高员工敬业水平。 企业愿景是对企业前景和发展方向的高度概括，当员工理解、 信赖企业的愿景目标，并能将自己的工作与愿景相关联时，员工就会 被深深激励，从而保持斗志，持续投入工作。企业愿景也是北森三年 数据报告中，持续出现的高影响力因素。若企业能关注愿景建设，带 领员工聚焦落实愿景，对激发员工工作积极性、提高工作效率有重要 意义。 图8 人岗匹配工作环境企业愿景工作资源绩效管理 留任努力挑战 组织赋能感 / 2

17、018- 2019 中国企业 敬业度报告 2017-2018年2018-2019年 敬 业 度 整 体 情 况 05 与文化愿景相关的因素提升最明显，尤其对“关注客户”和“重视员工” 更加认可 与去年相比，提升最为明显的驱动因素聚焦于文化愿景方面，尤为突出的维度是关注客户和重视员工，说明企业已经意识到并愈发看重影响企业成功的两大要素：客户和员工。 关注客户（+7.64%）不仅是提升最多的方面，也是本年度员工评分最高的五个因素之一。说明在过去的一年中，中国企业将提升客户满意度放在了非常重要的位置。毫无疑问，不论 身处于何种行业，寒冬的到来都令企业更加关注客户，唯有获得客户的满意与认可，企业才有可

18、能生存和盈利。 企业声誉已连续两年成为员工认可度最高的因素。互联网的迅速发展和传播渠道的多样化，使得企业的正面和负面消息都会被快速传播和放大。因此企业声誉的管理越来越得到管理 者的重视，甚至有公司设置了专门的部门管控舆情，以保证公司有良好的社会形象和声誉。同时，工作角色也是个体身份的一部分，员工会更倾向在声誉良好、品牌形象与个体认知一致 的企业中工作。 薪酬福利作为企业历年来的“痛点”，已连续三年成为认可度得分最低，且唯一一个低于50%的驱动因素。而从近期公开发布的薪酬数据来看，今年的平均涨薪幅度相比去年也的确 有所下降。在这种背景下，也许能令企业稍欣慰的是，员工对薪酬福利的认可度同比去年提升

19、3.29%，可见员工在严峻的经济形势下对薪酬期待也有相对理性的态度。不过它作为“努 力”和“留任”排名前 5 的高影响力因素，企业需重点关注关注。 图9 各驱动因素得分两年对比 75% 65% 55% 45% 工作环境 工作资源 人岗匹配 薪酬福利 工作生活平衡 绩效管理 培训学习 自主性 挑战性 职业发展 直接上级 高层领导 赞扬认可 同事关系 沟通协作 企业愿景 企业声誉 创新 关注客户 重视员工 工作回报培养发展领导效能文化愿景 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 企业更注重落实改进行动，优秀企业在落地改善上树立了标杆 敬 业 度 整 体 情 况 调研的目标是促进改变在企业内

20、部发生，聚焦并落 实行动才能真正促进组织效能的提升。经过多年实践， 我们发现那些真正从组织调查中获益的企业，最大的不 同之处在于，他们会根据调查的结果采取具体的改善行 动。从今年的数据中，我们欣喜地发现组织越来越注重 改进行动的落实。 在题目“我已经看到之前的调查行动所带来的积极 变化”上，评分相比去年提高了6.29%，有55.28%的 员工认可了企业的改善行动，同时对企业未来会持续做 出改进的信心也有所提升。 从数据上看，优秀企业的组织和管理实践对普通企 业往往具有一定借鉴意义。我们将近三年进入过企业排 行榜（世界500强、中国500强、行业500强等）的企业 标记为优秀企业，对比分析了优秀

21、企业与非优秀企业在 行动信任上的表现。结果发现，优秀企业让员工更多地 看到由调查带来的积极变化，并且优秀企业的员工对企 业未来的行动也更有信心，更加乐观。 06 图10 行动信任得分 行动信任 63.32% 具体题目总体 66.61%63.58%63.73%67.40% 去年非优秀企业优秀企业 我相信调查结束后， 公司会有相应行动 优秀企业 vs 非优秀企业 64.13% vs 60.66% 具体题目总体 55.28%48.99%44.29%57.73% 去年非优秀企业优秀企业 我已经看到之前的调查 行动所带来的积极变化 6.82% / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬业度行业分

22、析 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 行 业 分 析 各行业员工敬业度水平存在差异，地产行业员工敬业状态较为理想 行业的细分敬业画像能为企业提供业界参考，帮助企业把握共性规律，更好地聚 焦内部改善。从排名来看，敬业水平前三的行业依次是服务业、房地产/建筑、生物 制药/医疗，稍显不足的行业为交通/物流/运输/仓储行业和专业服务/教育/培训行业。 本报告覆盖的服务业样本相对较少，且多数为行业内的领军企业，可能因此拉高 了该行业的绝对分数，但毋庸置疑的是，服务业是最关注员工敬业度的行业。该行业 的员工多数需直面客户，敬业度对组织效能的影响路径更短，作用也更为直接。该行 业的

23、核心驱动因素是人岗匹配、企业愿景和工作资源。其中，工作资源也是员工认可 度最低的风险因素，应被重点关注和提升。 房地产/建筑行业的敬业水平多年来一直稳居前三，这可能与该行业较高的人才 管理成熟度有关。本年度房地产/建筑在各结果指标上的得分均相对理想，但组织赋 能感仍有提升空间。该行业的核心驱动因素为人岗匹配、沟通协作和工作资源，同为 风险因素的工作资源应被重点关注和提升。 生物制药/医疗行业的整体状态也较为理想，近年来人们对民生健康的关注度日 益提升，同时伴随国家对该行业的大力扶持，生物医药行业正处于上升态势。在这种 背景下，员工对组织发展保有信心，愿意与企业共同奋斗，但努力方向可能仍需企业

24、进行指引。本行业的核心驱动因素是人岗匹配、企业愿景和绩效管理。 交通/物流/运输/仓储行业和专业服务/教育/培训行业的员工工作状态不大理想， 尤其表现为员工感受到的组织赋能水平偏低，努力程度堪忧。建议交通/物流/运输/仓 储企业加强愿景建设，尤其应重视人岗匹配，让员工在合适的岗位上发挥价值。而专 业服务/教育/培训企业除重视企业愿景和绩效管理外，也应关注员工在挑战性工作内 容上的诉求，给予充分机会，激励员工在工作中不断成长。 08 图11 敬业度结果指标得分 注：表格中标绿色数字为一列中最大的两个数值；标橙色数字为一列中最小的两个数值 服务业69.61% 68.22% 68.12% 65.61

25、% 64.85% 61.96% 59.90% 58.16% 56.07% 55.37% 66.76% 63.78% 62.10% 55.79% 64.01% 56.06% 50.58% 50.41% 49.49% 50.28% 69.02% 69.29% 71.36% 63.76% 64.51% 64.42% 62.21% 60.52% 57.77% 53.52% 66.08% 65.82% 64.21% 57.85% 61.45% 58.41% 55.40% 54.04% 50.91% 51.89% 79.43% 80.51% 80.81% 71.07% 77.56% 74.87% 80.7

26、0% 75.07% 72.82% 70.90% 房地产/建筑 生物制药/医疗 IT/互联网/通信/电子 金融/保险/银行 消费/贸易/批发/零售 能源/矿产/环保 生产/加工/制造 专业服务/教育/培训 交通/物流/运输/仓储 组织敬业度组织赋能感留任努力挑战 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 行 业 分 析 需重点关注和改善核心驱动因素中的风险因素 对驱动因素进行分析的最大意义在于帮助企业聚焦重点。最需要引起企业重视的驱动因素有三类：敬业度核心驱动因素、员工认可度较低的风险因素和员工认可度较高的优势因素。若某 一因素既是核心驱动因素又是风险因素，企业应给予优先关注。

27、上图为各行业重点驱动因素对照表，展示了各行业的三类因素。其中，被标记为橙色的是核心驱动因素中的风险因素，被标记 为绿色的是核心驱动因素中的优势因素，需优先关注。 09 各行业重点驱动因素对照表 图12 企业愿景 57.30 行业核心驱动因素(%) 服务业 房地产/建筑 生物制药/医疗 IT/互联网/通信/电子 金融/保险/银行 消费/贸易/批发/零售 能源/矿产/环保 生产/加工/制造 专业服务/教育/培训 交通/物流/运输/仓储 人岗匹配 49.40 高层领导 55.8763.42 工作环境 70.81 企业愿景 70.80 职业发展 67.45 人岗匹配 60.36 人岗匹配 70.08

28、人岗匹配 70.98 挑战性 67.08 人岗匹配 39.15 企业愿景 62.83 工作环境 工作资源 59.07 重视员工 58.90 人岗匹配 61.39 企业愿景 67.23 沟通协作 71.19 企业愿景 76.65 绩效管理 49.50 43.64 绩效管理 47.93 工作环境 61.91 薪酬福利 职业发展 56.22 自主性 52.77 绩效管理 68.66 绩效管理 66.23 工作资源 60.90 工作资源 65.15 企业愿景 58.30 43.64 人岗匹配 39.15 薪酬福利 37.75 薪酬福利 薪酬福利 42.28 薪酬福利 45.45 薪酬福利 58.91

29、薪酬福利 46.80 薪酬福利 53.50 薪酬福利 60.95 薪酬福利 44.73 45.43 工作资源 39.35 工作资源 46.15 工作生活平衡 绩效管理 54.50 工作生活平衡 51.96 人岗匹配 61.39 自主性 53.25 工作资源 60.90 工作资源 65.15 绩效管理 49.50 47.44 自主性 39.91 自主性 46.79 培训学习 职业发展 56.22 自主性 52.77 工作生活平衡 61.64 培训学习 53.35 自主性 64.61 工作生活平衡 66.73 工作资源 49.95 68.48 同事关系 60.60 企业声誉 68.25 同事关系

30、企业声誉 83.37 企业声誉 76.18 企业声誉 75.99 企业声誉 76.79 企业声誉 81.06 企业声誉 80.17 同事关系 80.37 67.57 直接上级 58.22 同事关系 65.91 企业声誉 创新 78.13 同事关系 73.63 直接上级 76.65 关注客户 73.94 关注客户 78.14 关注客户 78.94 企业声誉 70.25 65.62 企业愿景 57.30 创新 64.53 直接上级 关注客户 77.70 高层领导 71.44 同事关系 75.37 直接上级 72.32 高层领导 78.11 创新 78.17 人岗匹配 68.98 风险因素(%)优势

31、因素(%) / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 各行业行动信任分布图 敬 业 度 行 业 分 析 多数行业员工未看到积极变化，但相信未来会有改善， 这份信任需企业用切实行动来维持 为了解各行业员工对企业落实改善行动的信心，我们 以行动信任指标中“我已经看到之前行动所带来的积极变 化”题目分数为横坐标，以题目“我相信调查结束后，公 司会有相应行动”分数为纵坐标，展示各行业在坐标系中 的分布情况。 我们发现，各行业员工在“相信公司未来有行动”方 面的评价均高于“已经看到变化” ，说明在当前企业没有 充分落实改善行动的情况下，大部分员工仍对组织持有乐 观期待。企业应加紧落实调查后的改善计

32、划，不辜负员工 期待。 从各行业的分布上看，房地产/建筑行业处于良性状 态，为其他行业企业树立了标杆；能源/矿产/环保行业最 不理想，通过切实行动重建员工对企业的信心，迫在眉 睫。 10 图13 65% 60% 55% 50% 70% 75% 35%40%45%50%55%60%65%70%75% 我已经看到之前行动所带来的积极变化 能源/矿产/环保 生产/加工/制造 生物制药/医疗 金融/保险/银行 消费/贸易/批发/零售 服务业 IT/互联网/通信/电子 交通/物流/运输/仓储 房地产/建筑 我相信调查结束后，公司会有相应行动 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬业度群体分析

33、 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 群 业 分 析 12 图14 中高层管理者敬业水平最高，一线员工敬业水平需重点提升 在层级的对比分析结果中，中高层管理者展现了尤为突出的敬业度 水平，也是唯一一个组织敬业度突破80%的员工群体(80.79%)。其 中，超过68%的中高层管理者司龄在5年以上，约68.31%的中高层管理 人员处在 31-45岁，实属企业内的中流砥柱。 与之相较，一线员工的敬业状态需要关注。多数员工虽展现了较高 挑战意愿(77.99%)，但留任(67.22%)及努力(62.95%)水平均稍显不 足。而针对一线员工的改善重心，可聚焦在人岗匹配、工作资源和工

34、作 环境方 面。工作内容的适配性及工作资源的有效支持，不仅可提高员工 的赋能感 受，对该群体的敬业行为也有较明显的正向作用。 除此之外，基层管理者作为直接影响一线员工的群体，其敬业状态 也需留意。与中高层管理者相比，基层管理者敬业度水平比前者低10个 百分点 (70.13%)。面向该群体，除人岗匹配、工作资源外，清晰的职业 发展路 径也能起到良好的激励作用。 各层级员工敬业度表现 80% 75% 70% 65% 85% 一线员工中层管理人员中高层管理人员基层管理人员高层管理人员 注：缺失层级信息的作答者数据不计算在内 66.84% 70.13% 77.67% 80.79% 70.91% / 2

35、018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 群 业 分 析 13 图15 学历越高敬业水平越低， 需提升低学历员工工作能力，用企业愿景激励高学历员工 从学历的视角看，不同群体的敬业度水平随学历的提升而持续走 低，即高学历的员工敬业度更低，且群体间差距较大。其中，敬业水平 最高的学历群体为高中及以下员工（68.19%），水平最低的学历群体 为博士及以上（56.00%），两者相差近13个百分点，而这一现象与北 森过往 3 年发布的数据报告趋于一致。长期来看，学历与敬业度的关系 仍需要企业理性看待。 针对敬业度结果指标的横向分析可发现，在“留任”方面，高中及 以下（69.79%）和大专学历

36、（67.44%）的员工得分最高，具有较高的 稳定意愿，且分别高于各自群体的努力水平。在这种状态下，如何提高 该类员工的工作能力，激励他们更为投入地完成工作是企业需思考的重 点。而在“挑战”方面，本科（82.72%）和硕士研究生（85.05%）的 分数较为突出，这一群体也更易受到企业愿景的激励，从而展现较高的 投入水平。 各学历员工敬业度表现 70% 65% 60% 55% 高中及以下本科研究生及以上大专博士及以上 注：缺失学历信息的作答者数据不计算在内 68.19% 65.36% 64.89% 64.42% 56.00% / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 群 业 分

37、析 14 图16 司龄视角下的敬业度水平呈微笑曲线形状，需重点关注2-3年司龄群体 有别于其他群体划分视角，从司龄角度的分类看，各司龄群体的敬 业水平差异不大。其中，司龄3个月以内的员工是敬业分数最高的群体 （67.01%），但也仅比分数最低的群体高不足4个百分点。与往年相 比，通常认为的工作状态“蜜月期”和“倦怠期”仍然存在，但差距有 缩小之势。 2-3年仍然是司龄曲线上的拐点，司龄在该范围内的员工敬业水平 为 63.31%。当司龄超过3年时，敬业水平开始回升，通常因为员工经 过三年的塑造，已熟悉内部氛围，储备了较为充足的岗位经验，工作障 碍的减少也易促进敬业水平的提升。而针对司龄2-3年的

38、群体，改善重 心可聚焦于人岗匹配、工作资源方面，工作内容的适配性及人力物力的 有效支持，利于改善该群体的工作投入状态。 各司龄员工敬业度表现 68% 66% 64% 62% 3个月以内3-12个月1-2年2-3年3-5年5年以上 注：缺失司龄信息的作答者数据不计算在内 67.01%敬业度65.44%64.62%63.31%64.90%65.01% / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 群 业 分 析 15 图17 年龄越大越敬业，需重视青年员工的职业发展诉求 在企业内，年龄越大的员工敬业水平越高，且这种提升覆盖留任、 努力、挑战与赋能感受。年龄与敬业度的关系也符合代际特征

39、，对于 80/85的一代人，相对仍遵循传统的工作观念，而95后群体在工作模式 上更为自由和开放，并不倾向长期留任（47.07%）在某一家企业，或 是将全部精力投入于工作中。他们会希望在工作之外拥有个人生活，兼 顾工作与生活的平衡。针对25岁左右的年轻员工，除系统性的职业发 展、人岗匹配方面的完善，也可留意关注内部的沟通协作，清晰的职责 边界与顺畅的协作机制，均在提升该群体的敬业水平上有一定作用。 针对31-45岁的核心群体，企业可侧重在绩效管理方面， 清晰合理 的目标、公正客观的评估、有效反馈及正向激励都能在一定程度上提升 员工投入水平。同时，年龄与敬业水平的正向变化也在50岁时出现拐 点，即

40、50岁后，员工的敬业水平出现一定下滑，但该群体的敬业驱动因 素未展现出明显的差异点，企业可考虑在整体性的职业发展、人岗匹配 计划中进行覆盖。 各年龄段员工敬业度表现 75% 65% 60% 45% 70% 80% 55% 50% 20岁及以下21-25岁26-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁50岁以上 注：缺失年龄信息的作答者数据不计算在内 52.51% 47.07% 55.47% 62.51% 67.40% 71.71% 75.46% 76.33% 75.04% 57.78% 62.15% 65.28% 67.40% 70.65% 72.14%71.35% 留任组织敬业

41、度 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 群 业 分 析 16 图18 95后敬业度水平偏低，期待在有趣的工作内容中获得成就感 近年来，越来越多的95后进入职场，他们有想法，爱自由，敢想 敢说敢做，被称之为企业“最难管理”的员工群体，但这一群体又注 定成为企业未来发展的主力军。因此，对95后进行透彻了解，掌握管 理方法，聚焦重点问题，对企业长远发展有重要意义。 95后敬业度水平偏低，在留任意愿上与整体的差距最大 （-9.1%）。此外，95后在努力程度上与整体也有较大差距，尤其在 题目“我不介意花额外的时间来完成工作”得分比整体低了7.44%。 95后在挑战上的得分也与整体

42、差异较大，但从这一维度的得分上看， 还是有69.77%员工愿意接受和完成工作中的挑战。95后对组织赋能 感的不满，主要集中在工作未能赋予成就感以及工作未能让他们充满 兴趣和期待上。 95后员工敬业行为表现 45% 75% 65% 55% 全体95后 平均分56.95% 组织敬业度组织赋能感个人敬业度留任努力挑战 53.71%59.04%54.14%53.15%69.77% 整体62.46%56.80%66.19%63.24%59.00%76.37% 我愿意在公司长期 任职 公司能激励我努力 完成工作 我不介意花额外的 时间完成工作 我能在工作中完成 挑战和突破 我乐于接受挑战性 的任务 我几乎

43、没想过要跳槽 充满兴趣和期待 公司能让我对工作 我成就感 目前的工作能赋予 解工作阻力 公司有效地帮我化 了良好的管理水平 公司各级领导展现 留任努力挑战 组织赋能感 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 敬 业 度 群 业 分 析 17 95后对工作回报相关的因素期待更高，其敬业度水平受相关因素影响最大 分析驱动95后敬业的因素，其中影响力最大的因素是沟通协作、职业发展、人岗匹配、工作资源和工作环境，其中人岗匹配、工作资源和职业发展同时也是95后认可度最低的风险因 素，尤其需要重视。我们发现，95后的敬业度核心驱动因素大多集中在工作回报维度，可能与95后对自我需求的关注和对工作体验

44、的高要求有关。 数据显示，人岗匹配同时是95后留任和努力的核心驱动因素，95后的兴趣多样，对感兴趣的事情投入的精力和感情多，喜欢尝试各种新鲜事物，如果进入职场的95后未能做自己喜 欢做、擅长做的事，很有可能不愿意付出努力，甚至有可能直接选择离职，因此企业要在引入95后时充分了解他们的兴趣点和能力特点，据此安排合适的工作，让他们能在岗位上充分发 挥优势。此外，工作环境是95后区别于其他年龄群体独具的核心驱动因素。95后出生在国家经济腾飞的繁荣时期，享受着较好的生活条件，他们对良好的工作生活环境有着理所当然的设 想，甚至对各方面体验有着更高的要求，若企业未达到期望，则难以留住他们。在当下竞争激烈的

45、市场环境下，良好的工作环境也确实体现了企业的实力，以及对人才的重视，员工在舒 畅、优越的环境下工作更有可能体验到工作幸福感。 65.80% 56.49% 57.79% 47.62% 57.41% 61.31% 60.56% 58.67% 60.99% 58.36% 66.81% 63.51% 71.39% 65.85% 67.00% 73.11% 70.08% 70.64% 图19 95后员工敬业驱动因素 70% 60% 50% 40% 工作环境 工作资源 人岗匹配 薪酬福利 工作生活平衡 绩效管理 培训学习 自主性 挑战性 职业发展 直接上级 高层领导 赞扬认可 同事关系 沟通协作 企业愿景

46、 企业声誉 创新 关注客户 重视员工 67.14 63.24% 工作回报培养发展领导效能文化愿景 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 预警：关注员工净推荐值 转化贬损者 / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 预 警 ： 关 注 员 工 净 推 荐 值 ， 转 化 贬 损 者 贬损者增幅高于推荐者，员工净推荐值(eNPS)降低 为了解员工对组织的整体看法和态度，我们分析了员工净推荐值 (eNPS)敬业度调查中的终极问题。 eNPS是由顾客反馈的“净推荐值”（Net Promoter Score，简称 NPS）发展而来。NPS通过询问顾客“您有多大可能把我们（或这个产 品/服

47、务/品牌）推荐给朋友或同事，请从0到10打分”来衡量现有产品和 服务的价值。发明NPS的贝恩咨询公司（Bain & Company）把NPS扩 展出eNPS（employee NPS），采用“0-10打分，您有多大可能把公 司推荐给朋友或同事？10代表程度最高，0最低”沿用同样的逻 辑，判断员工的工作状态及对企业的整体态度。 不容乐观的是，尽管推荐者比例略有提升，但是贬损者增幅更高， 导致整体eNPS值下降1.07%。在对不同群体的推荐指数做分析后发 现，25岁及以下员工中有超过1/3为贬损者，司龄为2-3年及5年以上员 工中有超过1/3为贬损者。 19 图20 员工净推荐值(eNPS) 你有

48、多大可能把公司推荐给朋友或同事？ 10.17%42.67%32.50% eNPS推荐者%贬损者% 0 贬损者被动者推荐者 = 0.74%1.07%1.81% IV / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 预 警 ： 关 注 员 工 净 推 荐 值 ， 转 化 贬 损 者 20 图21 贬损者努力程度更低，离职倾向更高，减少贬损者对提高组织敬业度至关重要 减少企业中的贬损者是一件亟待解决的事情，贬损者对企业的危害 体现在对外和对内两个方面。 对外而言，贬损者首先威胁的是企业对外的口碑，作为组织内部员 工，如果向外部人群表达对企业的负面评价，则会直接影响对方对企业 的

49、看法，甚至可能导致企业与一些优秀人才失之交臂。 对内而言，贬损者本身的敬业水平很低，大概率会拉低团队绩效， 若他们在组织内部宣扬负面情绪和相关信息，也会影响周围员工的士 气。我们对贬损者、被动者和推荐者在留任、努力、挑战上的得分进行 对比分析发现，贬损者在三个指标上都显著低于被动者和推荐者，尤其 在留任和努力维度上，分数最低。 不同推荐意愿的员工在个人敬业度上的表现 73% 55% 38% 20% 90% 留任努力挑战 32.17% 63.84% 85.01% 80.46% 89.81% 57.36% 77.15% 29.41% 56.03% 推荐者被动者贬损者 IV / 2018- 2019 中国企业 敬业度报告 预 警 ： 关 注 员 工 净 推 荐 值 ， 转 化 贬 损 者 21图22 识别贬损者中的关键人才， 给予充足资源，提供发展机会，转化贬损者 贬损者究竟对什么不满？ 我们统计了贬损者不愿推荐企业的理由，发现被选择频次最高的三个方面 依次为“待遇不高” 、“发展一般”、“比较累”，揭示了贬损者对回报与付 出之间不平衡、个人发展需求未能得到满足的不满，这些不满导致员工产生抱 怨心理。 如何减少组织中的贬损者？ 首先，企业需在员工的入口端进行控制，尽可能选择与公司文化价值观匹 配的员工，与组织更契