1、2020年9月 寿险行销变革暨保险 代理人队伍赋能 麦肯锡白皮书 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 II 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 1 前言 第一章 寿险代理人行销现状 1.1 疫情下寿险业的近思与远虑 1.2 传统代理人展业的 “猎人 ” 模式严重受限 1.3 传统代理人管理中增员难、 产能不均痛点凸显 1.4 数字化企业和健康险面对 “黑天鹅” 挑战异军突起 1.5 疫情倒逼险企转型， 数字化被提上议程 第二章 借鉴保险代理人行业的国际领先经验 2.1 纵观海外市场， 随着市场日渐成熟， 中介渠道发生演变 2.2 不同市场的发展轨迹催生出多种模式 第三章 代理人营销新思路及保险公司

2、赋能代理人的新方式 3.1 加快专业队伍建设， 从 “ 人海” 向 “健康人海” 转型 智能增员， 广纳新型人才 系统培训， 打造代理人专业知识与技能 均衡绩效， 避免绝对佣金导向 推动销售管理， 营造高效销售环境 3.2 创新引领， 实现代理人全渠道数字化转型 从 “产品销售” 到 “个性化建议与规划” 的角色过渡 线上线下联盟获客， 打造 “全渠道” 客户旅程 构建模块式产品与增值服务， 重构商业版图 新 “面对面” ， 线下代理人向 “数字代理人 ” 转变 大数据提升客户体验 推动组织敏捷， 科技赋能系统管理 结语 5 2 13 19 38 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 2 中国是全

3、球规模最大、 最具活力的人寿 保险增长市场， 为全球新增保费收入贡献 30%， 未来几年预计还将保持两位数增 长。 2020年的新冠疫情影响了传统线下代 理人的展业模式， 地推、 社区活动、 上门 推销等传统营销方式几乎停滞。 有24.4% 的代理人表示， 当前收入与新冠疫情前相 比下滑超过40%， 更是有14.3%代理人的 新客户收入下滑超过60%。 面对业绩压力， 代理人纷纷开始尝试数字化渠道展业， 如 利用抖音、 快手等短视频平台营造生态社 区蓄客， 通过微博、 小红书等平台分享经 验或文宣内容以培养客户粘性， 维持客户 活跃度等。 麦肯锡全球董事合伙人毕强表 示， 寿险代理人渠道转型是

4、推动中国寿险 市场持续增长的最优方式。 在数字化浪潮 的冲击下 ， 寿险行业同时面临 “危” 与 “机” ， 临机而动则胜， 临危而惧则败。 后疫情时期“变” 与 “不变” 的趋势值得从 业者慎思之、 明辨之、 笃行之。 麦肯锡全球 董事合伙人胡子亮说： “传统保险业对数 字化的影响往往 后知后觉 ， 而数字科技 是催化剂， 它终将迫使企业重新思考收益 来源、 组织效率、 人才管理， 最终重塑商业 模式， 在数字生态圈中 脱胎换骨 。 ” 在此 背景下 ， 麦肯锡咨询公司开展了 寿险行销 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 3 变革暨代理人队伍赋能 的课题， 旨在为寿 险业的全面 “数字化升级”

5、 提供思路， 为锐 意变革的行业先锋提供寿险营销科技赋能 的决策参考。 在本次课题中 ， 我们对来自8家 公司的8位高管开展了深入访谈， 对超过一万 名代理人进行了问卷调研， 汇集了疫情后行 业最前沿的思考和洞察。 我们精心准备了三个章节对本次课题进行 深入探讨。 在第一章“寿险代理人行销现 状” 中， 我们总结了疫情环境下寿险营销的 行业变化及传统代理人展业的瓶颈与痛 点获客难： 面对面沟通的“舒适区” 被 打破， 代理人团队总业务和新增业务数量 大幅下降； 增员难： 高流失率、 低产能、 团队 专业度良莠不齐， 亟需推进优才优增。 传统 的模式已经不能满足团队管理、 产能业绩 和日常运营的

6、需求， 建立完善简单快捷的多 功能一体化平台迫在眉睫。 在第二章“保 险代理人国际经验” 中， 我们探讨了海外市 场代理人展业渠道是如何随着市场成熟度 提升而演变的， 并从先行者的经验中归纳出 “定义价值， 启动加速， 扩大规模” 这一实 现数字化转型成功的路线图， 实现从当下 的“产品交易导向” 到 “客户需求导向” ， 再 到未来 “全方位个人财务顾问” 的转型。 第 三章节为本白皮书亮点， 我们以大量篇幅， 以 “夯实基础” 和“创新引领“为主题， 深度 探讨了代理人营销新思路及保险公司的赋能 方式。 在 “夯实基础” 部分， 我们建议保险公 司用数字化工具提升代理人团队管理， 从 “人

7、海战术” 向“健康人海” 转型， 解决代 理人团队产能分化和高流失率两大痛点， 积 极探索数字化工具， 赋能招聘、 入职管理与 培训、 绩效考核与评价、 产能管理等一系列 管理动作。 在 “创新引领” 部分， 我们建议保 险公司以客户为核心， 全面升级经营模式， 通过线上线下联动的方式获客， 为客户打造 个性化的建议与规划， 创建“全渠道客户旅 程” ， 探索跨界合作模式， 构建数字化生态 圈， 与客户建立长期、 全方位的合作关系， 用 大数据和科技赋能代理人， 推动核心渠道 数字化转型， 以敏捷高效的管理实现跨越 式增长。 麦肯锡全球副董事合伙人陈以诺 说： “当下正在发生的变革与其说是数字

8、化 转型， 不如说是对寿险商业模式的彻底反 思， 而数字化技术仅仅是催化剂。 能够通过 科技赋能实现华丽转身的险企， 将会成为下 一个十年的领头羊。 ” 我们衷心希望此课题可以为各方提供新时 代寿险代理人赋能的洞见， 抛砖引玉， 引发 行业同仁的实践探索。 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 4 25% 的代理人总业务下滑超过四成 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 5 2020年注定是不平凡的一年。 新冠疫情爆发， 给各行各业带来深远 影响， 也深刻改变着中国寿险行业发展的内外部环境。 保险业在发 挥社会 “稳定器” 和经济 “减震器” 功能的同时， 自身也面临着严峻 考验。 相较于非寿险业，

9、疫情对寿险业的冲击更大， 失业增加和收入 下降冲击了对储蓄型寿险的需求， 寿险行业面临理赔支出增多而保 费收入停滞不前、 低利率环境下投资收益下滑等挑战。 通过对一万多 名代理人进行调研后我们发现， 有超过一半的受访代理人总业务下 滑， 其中有25%的代理人总业务下滑超过四成。 同时， 随着金融市场 全面开放的力度加大， 更多具有全球视野的机构进入中国市场， 中国 寿险业转型发展的压力进一步加剧。 我国经济虽然于二季度实现了3.2%的 增速， 扭转了一季度GDP负增长的局 面， 但与疫情前相比仍差距较大。 寿险 产品需求刚性相对较低， 客户往往是 在经济状况较为宽裕、 购买需求相对 充分、 购

10、买过程相对便利等情况下才 会购买寿险产品。 当前疫情尚未结束， 人们仍在密切关注疫情态势变化、 基 本生活物资供给和个人安全防疫等问 题， 导致部分金额较高寿险产品的购 买需求降低或阶段性延后。 其中， 中小企业主这部分群体受到的 影响更突出， 企业停工减产带来资金 紧张等问题， 将直接影响这部分人群 现阶段的保险需求， 特别是对财富管 理类产品的需求。 此外， 年长客群对 线上展业的接受度较低， 因此在疫情 期间， 这一群体的购买需求也大大降 低。 值得注意的是， 虽然疫情得到了明显 控制， 各行各业也已完全复产复工， 但 是过去半年以来， 疫情对经济的打击 并不会随着复产复工完全恢复。 因

11、此， 后疫情时期的寿险行业如何应对宏观 经济低迷与压力， 也是考验各保险机 构的试金石。 1.1 疫情下寿险业的近思与远虑 3.2% 二季度的增速 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 6 2020年一季度， 新冠疫情导致隔离措施和 社交行为改变， 传统代理人线下拜访出单的 方式遭受重创。2020年2月至4月， 全行业队 伍都处于“非常态” 销售模式。 自2020年2 月3日起， 银保监会中介监管部门向各银保 监局、 保险机构下发了 关于保险中介从业 人员队伍积极配合做好新型冠状病毒感染 肺炎疫情防控工作的通知 ， 明确制止从业 人员聚集和客户集中拜访， 严禁举行晨会、 夕会、 演说会、 培训等聚

12、集性活动， 最大限 度降低在保险相关人员聚集场合发生疫情 传播的可能性。 因此， 在疫情持续期间， 人 身险公司和营销员们的线下展业工作暂时 停摆， 当时正值保险行业开门红销售之际， 而代理人销售是寿险业务的主营销售渠道 （ 业务拓展模式包括面对面推介、 回访、 根据 客户需求设置适配的保险产品、 签约等展业 模式） ， 因此由于疫情直接影响到代理人展 业， 导致寿险新单业务量下滑， 显著影响寿 险业绩。 1.2 传统代理人展业的 “猎人 ” 模式严重受限 图 1 纵观各保险公司，疫情对代理人总业务与新业务打击明显1 资料来源：麦肯锡问卷调查分析 1. 太平与人保由于样本容量太小，反应比例不具

13、有代表性，在此没有单独列出。 23.9% 27.2% 25.7% 25.9% 22.9% 15.2% 25.0% 19.8% 15.7% 14.9% 14.5% 10.7% 11.4% 13.5% 20.2% 13.4% 12.6% 11.3% 8.3% 9.9% 10.9% 下滑1%-40% 下滑41%-60% 下滑60%以上 24.6% 25.8% 25.7% 27.6% 24.1% 13.3% 24.8% 18.2% 14.6% 14.7% 14.5% 10.6% 11.0% 14.3% 21.4% 14.1% 14.4% 12.0% 9.2% 11.8% 14.3% 泛华 大都会 平安

14、 友邦 泰康 总计 太平洋 泛华 大都会 平安 友邦 泰康 总计 太平洋 总业务 新业务 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 7 本次课题共采访了超过一万名受访人， 其中 约有52%的代理人业务收入下滑， 其中近 30%的代理人业务下滑超过40%（图1） 。 此 外， 麦肯锡研究报告表明， 疫情期间有超过 四成代理人退保量增加， 其中约25%的代理 人推测原因在于客户在保单到期后未能续 保。 此外， 超过六成的代理人认为客户的保 险预算较疫情前有所降低。 许多代理人认 为现状难以为继。 近一半的代理人认为， 如 果新增保单和续保保单继续维持在当前水 平， 他们很难撑过6个月。 鉴于退保量增加 和

15、整体业绩萎缩， 代理人投入更多时间来推 销保险和联系客户 ， 超过三分之二的代理人 增加了推销时间，61%的代理人增加了联系 客户和学习培训的时间。 由此也不难理解， 代理人会把完成KPI（如获取新业务） 视为 最大挑战1。 综上， 代理人展业的主要环节均 受到不同程度影响： 短期影响主要在出单， 而后期随着各行业逐步复工， 在代理人招 募、 培训等环节仍需线下场景支持， 预计也 将受到不同程度的影响。 1.3 传统代理人管理中增员难、 产能不均痛点凸显 在本次课题访谈中 ， 多家保险公司的营销负 责人表示， 此次疫情对寿险业务的短期冲击 主要体现在新单拓展困难， 而造成这一现 象的主要原因是

16、营销队伍发展受阻。 具体而 言， 在抗击疫情期间保险公司代理人增员及 培育速度有所放缓， 原有代理人扩张计划也 受到一定程度影响， 传统的增员步骤包括会 议、 面试等多个面对面环节， 当下这些活动 均受到影响， 银代渠道、 团险渠道均受到不 同程度冲击， 还有部分求职者出于自我保护 意识放弃求职， 也导致了营销员增员困难。 有公司疫情期间的增员不足同期的60%。 此 外， 疫情期间代理人资格考试和相关制度考 核的暂停也影响了寿险营销队伍培训和管 理， 营销队伍质量提升受阻， 一季度各家公 司代理人增员计划延后， 培训等环节预计将 更多以线上化为主， 由于缺乏面对面互动， 成效并不明显， 新入职

17、代理人的产能普遍偏 低。 1.4 数字化企业和健康险在 “黑天鹅” 挑战中表现突出 新冠疫情带来的挑战前所未有， 自危机开始 到一季度末， 中国综合股价指数暴跌12%， 保险公司受新冠疫情冲击更为严重， 但业界 普遍认为， 包括众安保险在内的数字化企业 受冲击程度较低， 这得益于其业务并不高度 依赖于面对面沟通 （图2） 。 1 麦肯锡报告 中国抗疫经验给全球保险企业的启示 。 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 8 新冠疫情期间， 数字化保险销售平台实现巨 幅增长， 尽管保险市场增长整体停滞， 包括 水滴保险商城、 微保 （WeSure） 等线上平台 用户数量却显著增加 （图3） 。 他们的优

18、势及 对客户的吸引力主要体现在：1） 易访问 疫情期间， 消费者购买保险的热情大涨， 线 上平台既符合社交距离规范， 又易于访问， 给消费者提供了完美的购买市场；2） 小额 度数字化渠道销售的通常是小额保险， 消费者更容易做出购买决策；3） 反应快 数字化险企迅速推出了新冠肺炎相关产品， 适应不断变化的客户需求。 此次疫情提升了全社会的风险防范与保障 意识。 在疫情对社会的主要影响逐渐消退、 民众逐步恢复正常消费后， 前期受到抑制 的保险需求有望迎来快速反弹。2020年初 关于推动银行业和保险业高质量发展的 指导意见 、 关于促进社会服务领域商业 保险发展的意见 等系列政策的推出， 也对 短期

19、健康险发展构成利好。 加之本次疫情 的影响， 下沉市场的健康保险意识有较大提 升， 为健康险销售奠定了良好的客户基础。 麦肯锡研究表明， 尽管人身保险市场整体 增长乏力， 但健康险与意外险却势头更劲。 消费者购买健康险的意愿激增， 销售涨幅高 达17%， 而同期人身保险整体增长只有2% （图4） 。 部分保险公司开发出新型 （通常 为小额） 保单， 以覆盖新冠肺炎相关的意外 险， 该险种吸引的新参保客户最多。 图 2 中国保险公司所受冲击比整体经济更严重，数字化企业表现略优于同业 2020年1月23日 武汉封城 2020年3月11日，世卫组织宣布 新冠疫情构成全球性大流行 累计收益 %, 20

20、20年1月20日-3月31日 0 -30 -35 -25 -10 -20 -15 -5 5 10 15 太平洋保险 新华保险 -12 众安保险 沪深300指数 中国人寿 中国平安 中国人保 资料来源: 麦肯锡分析 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 9 图 3 在保险市场整体放缓的背景下，数字化平台逆势增长 2019 年末 40 2020年2月 70 2019 年末2020年3月 55 80 资料来源: 新闻报道；麦肯锡分析 1. 2020年2月初，微保在20天内推出了12款新冠肺炎相关产品 用户数量，百万 水滴保险商城微保 +45% +75% 图 4 人身保险（第一季度） 尽管人身保险整体增长

21、乏力，但健康险与意外险却势头更劲 资料来源: 中国银保监会；麦肯锡分析 16% 14% 84% 1% 2019 82% 1% 2020 寿险 健康险 意外险 1,287 1,309 2020 50% 15% 30% 34% 2019 9% 62% 205 300 各险种GWP 十亿元 各险种保单数 百万张 增长率 -1% -8% 增长率 -18% 17% 28% 79% +2% 每年+47% 每年 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 10 1.5 疫情倒逼险企转型， 数字化被提上议程 图 5 新冠疫情以来，以下保险产品的消费者兴趣是否有增加 3.1%4.3% 20.2% 31.6% 16.6%

22、24.3% 46.9% 53.0% 80.4% 71.4% 32.9% 15.3% 投连健康重疾年金/储蓄 100% 兴趣更高 兴趣降低 没有变化 资料来源：麦肯锡问卷调查分析 尽管年初疫情对保险行业造成了 一定程度的 冲击， 尤其是寿险行业的开门红业绩下滑， 但与此同时， 疫情也加速了保险业的线上化 进程。 保险行业出现了 “客户行为加速线上 化、 产品形态更具创新性、 运营模式全面数 字化” 三大变化， 为应对这些变化， 今年来多 数寿险公司也显著提升了自身的线上化程 度。 面对疫情， 保险公司已经采取诸多行动， 包括简化理赔流程、 拓展保险责任、 运用 “云” 办公工具协同办公、 积极拓

23、展在线营 销和客户经营新方式等， 准备应对疫情后的 新业态。 而疫情期间顺应数字化战略的企业 也在抵御新单损失、 代理人流失的风险中 表现更优， 并且在疫情后展现出逆风翻盘的 业绩增长能力。 对寿险行业来说， 多年来的路径依赖、 粗 放经营和短期行为已成为发展瓶颈， 此次 疫情从一定程度上也为保险行业提供了新 的发展契机。 疫情之下 ， 险企普遍意识到数 字化转型的重要性与紧迫性， 且高效的线 上渠道将是未来竞争的关键之一。 本次疫 情将加速险企线上渠道建设， 科技助力智 慧保险和保险产品创新的步伐也将加快。 调查问卷显示， 疫情期间有八成的消费者对 健康险的兴趣提高， 七成对重疾险兴趣增加

24、（图5） 。 因此， 很多高管在访谈中提到， 线上 采用短期健康险养客， 线下转为长期寿险的 交叉营销， 是他们正在拓展的可行方案。 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 11 在移动化、 数字化的大趋势下 ， 保险公司在 保险科技领域的投资将持续增加， 为行业 发展注入新的活力和动力。 除数字化销售 平台外， 大型保险公司也在努力寻找短期内 提升保险业务能力的新思路。 许多保险企业 都加大了线上化开发力度， 在访谈中我们了 解到比如泛华保险就把数字化内部管理工 具、 业务推动工具以及代理人赋能平台作为 战略中心， 在销售层面自行开发懒掌柜APP 帮助代理人获客， 做客户管理及线上营销， 同时在代

25、理人管理层面通过内部平台开展沟 通。 正是基于对寿险行业的深刻理解， 泛华 在2014年就完成了线上线下融合， 包括灵活 使用企业微信、 视频系统、 直播启动会、 经 验分享会等， 在疫情中受到的冲击有限。 泰 康人寿则利用疫情的契机加快了线上化进 程， 三个内部APP“泰生活” 、 “泰行销” 、 “泰家园” 满足了客户 、 代理人展业、 企业对 代理人管理三方面的需求。 作为外资险企， 友邦保险也早已将科技与数字化转型写入 发展战略。 为进一步优化客户体验， 友邦保 险坚持 “科技驱动领先优势” ， 先后推出 “爱 投保” 、 “易服务” 、 “爱服务” 等项目， 实现 移动、 实时和无纸

26、化操作。 此外友邦充分利 用科技赋能服务团队， 先后推出了包括协助 营销员团队管理的Master Planner工具、 基于 微信端的7*24小时在线服务机器人 “友邦小 友” 等， 通过一系列数字化平台的持续建设， 帮助营销员团队解决客户服务中的难点与痛 点， 进而为客户提供便利、 及时的定制化品 质服务。 新冠肺炎疫情期间， 得益于良好的 数字化基础， 友邦迅速实现了营销员线上招 募、 线上培训、 线上签约等一系列数字化全 流程作业， 涵盖销售、 培训、 团队管理等各方 面的线上渠道。 以2月为例， 参与友邦线上培 训的人数达到去年同期的三倍以上。 此外， 监管层面也在鼓励保险行业线上化。

27、 今年5月， 银保监会下发了 关于推进财产 保险业务线上化发展的指导意见 ， 文件指 出， 到2020年， 农险、 车险、 意外险、 短期 健康险、 家财险等业务领域线上化率要达 到80%以上。 科技赋能、 改革赋能、 创新赋 能、 管理赋能均成为了保险行业的新需求。 整体而言， 此次疫情既是一次沉重打击， 也 是一个转型契机。 在外部环境的倒逼下 ， 险 企要以更快的速度， 优化线上能力、 提升移 动化服务水平， 抓住疫情衍生出的机遇， 赢 得未来发展的主动权。 在后疫情时代， 数字 化转型成功与否将决定着保险企业能否筑 建竞争优势、 形成差异化竞争能力。 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能

28、12 1% 中国真正的独立理财师占比不到 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 13 中国寿险业相较发达国家仍处于起步阶段， 近年来相关行业监管部 门与各大保险公司都非常关注其他市场保险代理人的发展， 国家也 出台了相关政策， 尝试各种新型渠道模式。 借鉴领先国际经验将大 有裨益， 麦肯锡针对欧美及亚洲成熟市场进行了 分析， 希望借他山之 石， 为我国代理人渠道转型提供思路。 国际市场一直在不断探索各种模式的 投资顾问， 其中就有一群特殊的投资 顾问， 他们独立于银行、 券商、 保险等 综合金融机构， 作为第三方专业人士 为客户提供财富管理服务， 这类人被 称为独立财务顾问 （IFA,Indepe

29、ndent Financial Advisor） 。 独立理财师常常 能够站在中立立场， 依托自身经验与资 源， 为客户提供专属投资顾问服务。 麦肯锡研究发现， 发达国家的经验表 明独立财务顾问 （IFA）/经纪人模式可 以有效建立客户关系， 推动寿险行业 的普及和发展 （图6） 。 市场成熟度与 IFA比重存在密切关联， 在欧美等发达 国家， 独立理财师的发展已非常成熟， 他们通常以工作室等独立机构的形式 开展业务， 在整体财富管理市场中占比 高达50%-60%。 但在中国， 投资顾问 大多选择加入综合金融机构或第三方 财富管理公司提供服务， 真正的独立 理财师占比不到1%。 随着行业对IF

30、A 模式的讨论增加，2015年3月16日， 中 国证券业协会发布了 账户管理业务 规则 （征求意见稿） ， 允许符合要求 的证券公司以及证券投资咨询公司接 受客户委托， 代理客户账户进行投资 2.1 纵观海外市场， 随市场日渐成熟， 中介渠道发生演变 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 14 或交易管理。 虽然监管已经在思路和政策上 提出了国内IFA模式的可能性， 但短期效果并 不明显。 我们相信， 去除产品中间环节， 推动 独立理财师真正站在买方立场为客户服务， 探索独立理财师与平台合作的发展模式， 依 旧是中国投资顾问的未来发展方向。 在欧美、 澳洲等经济发达地区，IFA是向客户 提供全方位

31、理财服务且独立于产品提供者 （金融机构） 的专业人员， 他们为客户提供 投资建议， 担任了综合理财服务的重要角 色。 独立投资顾问的收入主要来自客户咨询 费和金融机构提供的佣金， 他们会基于前 期调研、 客户财务状况记录、 投资目标等信 息为客户提供投资建议， 中间双方会就理财 目标、 内容细节和时间等问题进行多轮沟 通， 直到方案完全清晰透明化， 最终向客户 交付理财工具类型和实施方案。IFA模式对 整个市场要求较高， 包括对于IFA投资和保 险行业成熟的监管框架、 消费者愿意通过全 面规划长期/多次/重复购买理财产品等。 在美国， 独立财务顾问模式在市场上存在已 久， 并占理财市场专业人士

32、的50%-60%， 是 一个广受欢迎的顾问模式及专业选择。IFA 的崛起源于保险公司在代理人费用压力下的 新代理关系转型： 保险公司提供佣金， 但不 提供场所， 促使了顾问业务剥离和独立， 逐 渐实现个体化和多元化。 独立财务顾问类似 于独立的银行理财经理， 顾问不需要挂名 在银行、 保险或基金公司旗下， 因此也不需 要因为公司压力而推销特定产品， 他们拥有 图 6 不同地区市场经验表明独立财务顾问 (IFA)/经纪人模式可以有效建立 客户联系，推动寿险行业的普及和发展 30 3,500 20 15 5000 5 1,5001,000 0 25 10 2,000 55 2,500 3,000

33、35 40 45 50 新加坡 中国台湾 印度尼西亚 韩国 马来西亚 澳大利亚 美国 人寿保险密度（16） 人均总承保保费 (GWP)， 美元 IFA/经纪人渠道贡献值（16） 占全年净利润 (ANP) 百分比 中国香港 泰国 印度 日本 中国大陆 资料来源：Swiss Re SIGMA报告，经合组织，KIDI，KLIA，日本生命保险文化中心全国寿险实况调查；麦肯锡分析 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 15 稳定的客户资源渠道， 经验技能丰富。 在澳 大利亚， 独立财务顾问同样发展成熟， 普及 度高，IFA职位在专业程度和收入方面均在 业内处于较高水平。 在IFA细分市场， 在线购 买和 “

34、机器人顾问” 是数字化发展的重要趋 势。 与欧美国家广泛采取的IFA模式不同， 亚洲 保险公司所采取的模式对市场成熟度要求 相对低。 在中国香港地区， 代理人和经纪人的混合形 式是保险行业中介渠道的特点。 香港地区的 保险代理人 （Insurance Agent） 代表公司， 通过开拓客户资源、 销售保单、 提供后续服 务和理赔等完成一系列流程。 保险经纪人 （Insurance Broker） ， 以个人或公司的形式 运行， 与前者不同的是经纪人代表客户： 经 纪公司可以和多个保险公司签订合约， 从 而为其投保人达成最利好、 最合适的保险 方案。 代理人和经纪人都需考取保险执业 牌照， 其涉

35、及的销售和签单等活动均合法有 效。 无论是通过直属保险代理人还是第三 方经纪人购买， 其中的费率、 条款及投保理 赔流程都是一致的。 投保人通过代理人和 经纪人向公司提出申请， 保险公司直接签发 保单， 所提供的产品及服务都是一样的。 在新加坡， 保险经纪人类型包括注册保险 经纪人、MAT认可保险经纪人以及再保险 经纪人等。 其中， 一般保险经纪人需要在保 险法案35M的规定下执行合同安排， 他们 必须通过计划代表的主要保险人在新加坡 综合保险协会 （GIA） 的代理商注册委员会 （ARB） 中注册， 提交相关信息予以审核， 保 证后续保险工作的全面性和合理性。 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋

36、能 16 随着市场成熟度提高， 寿险行业中介不断演 变， 代理人转型是发展的必经之路。 过去短 短20年里， 保险公司的从业观念已经发生了 巨大转变，2000年以前， 代理人是销售员的 角色， 主要功能是帮助保险公司稳定市场， 而进入2020年， 代理人则要打造长期关系， 发展 “人生伙伴的理念” ， 这一从业观念转 变让代理人更加以 “服务客户” 为核心， 逐步 取代单一短线销售。 就当前行业模式， 我们 可以将代理人或财务顾问大致划分成三种类 型： 全方位个人财务咨询型、 需求导向规划型 和产品导向交易型。 在麦肯锡的高层访谈中， 部分保险公司负责 代理人管理的高管表示， 未来代理人不止是

37、 产品的推销者， 更应该是客户的终身伙伴， 为客户的人生大目标着想， 针对个人与家庭 提供全面的财务咨询规划服务。 在疫情对 传统代理人模式的冲击下， 代理人更应该 在危机中抓到机会点， 为客户提供全面增值 服务， 而不单单是产品答疑， 做每一位客户 的“家庭财务医生” 。 代理人与客户对人生 规划和长远目标进行深度讨论， 并且针对客 户的规划目标在财务、 寿险产品方面给出相 应的规划和建议。 比如： 如果客户希望60岁 退休， 代理人顾问应从客户的角度全面考 虑， 规划客户从当下到60岁前所需要的财产 配置和寿险产品， 充分解决客户痛点。 研究客户需求是整个保险销售行业的核心 内容， 有的理

38、财顾问团队特地从香港引进了 需求分析软件和手册， 帮助理财顾问更精确 分析客户需求， 包括保险产品需求、 未来财 务需求以及家庭计划安排等内容。 针对保险 行业本身的特殊性， 保险产品之于客户的需 求是不断变化的， 所以根据实际情况调整保 险组合是代理人的重要工作之一。 比如， 家 庭人员结构变化、 职业性质变化或者家庭财 务计划调整都会影响到保险结构。 保险顾 问根据家庭现有资产 （包括固定资产、 流动 资产、 社保、 商业保险、 家庭收支状况和未 来收入等） 和相关财务诊断对家庭资产制定 一个科学合理的理财计划与完善的风险管 理方案， 从而有效规避各类风险， 实现家庭 资产的安全、 保值和

39、稳定增值。 保险顾问要 把这些要务作为自己的职责， 而不只是销售 产品这么简单。 从需求导向的保险行业市场来看， 国外很早 就已经出现了保险经纪公司， 其中大部分保 险是通过专业咨询顾问卖出的， 而非保险公 司。 而目前中国保险市场还基于传统保险公 司培养出的体系， 销售团队庞大， 大量保单 依旧出自保险公司。 保险行业在我国迅猛发 展近20年， 从业绩规模和从业人员数量上 看都是非常庞大的， 但 “产品导向” 仍是大部 分营销活动的核心。 目前， 产品营销模式逐 渐从 “产品导向” 向 “需求导向” 过渡， 但仍 处于初期起步阶段。 数字化建设成为全行 业， 尤其是保险领域的热点和变革方向，

40、 在 此契机下 ， 社会环境和技术迭代可以有效助 力 “需求导向” 的产品发展。 产品设计思维 调整和数据分析能够推动企业转变与客户 互动的方式， 通过跨渠道快速沟通、 个性化 沟通服务和准确的客户需求预测， 保险公司 2.2 不同市场的发展轨迹催生了多种模式 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 17 能引起客户共鸣， 实现客户所想所愿， 同时 也能提供高于客户预期的服务， 形成一种高 效、 透明、 匹配度高的产品及服务模式。 代理人未来的发展方向一定是提供全方位 综合性金融服务， 这一模式也在成熟市场中 得到了验证。 在本次课题访谈的过程中， 多 家保险公司高管表示， 培养全方位综合性金 融顾

41、问是一个长远但值得尝试的发展方向， 但这一转变需要多长时间来实现还是未知 数。 在访谈过程中 ， 寿险独立代理人或独立 专属代理人的概念也被积极探讨， 但这一概 念需要基于一个成熟的社会诚信体制， 中国 寿险行业的前行道路依旧漫长而曲折。 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 18 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 19 在人口红利正在消退的背景下， 过去 中国保险代理人行业大进大出的规 模化的“人海” 策略难以持续。 过去 14-19年五年间中国行业整体原保费 规模差不多翻倍， 代理人数以平均每 年20%以上的速度增长。 截至2019年 底， 我国共有保险专业代理法人机构 1779家， 保险兼业

42、代理机构3.2万家、 网点22万个， 个人保险代理人900万 人。 但是在本次疫情影响下， 暴露出 我国保险高产能代理人与底层代理人 分化严重的问题。 行业中底层代理人 大部分以兼职形式展业， 缺乏全面的 培训及职业发展。 代理人队伍增长减缓趋势明显， 底层 代理人员流动性高、 门槛低以及产品 推荐的销售方式， 是让其在专业度和 行业发展上受到极大限制。 在本次课 题讨论的第一次座谈会上， 来自多家 保险公司的业界同仁一致认为， 代理 人的社会地位和薪资待遇多年来一直 没有提高， 特别是刚刚加入行业的新 人， 导致很多代理人过一段时间就会 选择其他行业。 门槛低是薪资低的根 本原因之一， 如果

43、这一问题得不到有效 改善和解决， 不仅业务质量无法提升， 代理人团队还将陷入队伍分化、 产能 不均、 流失率高的恶性循环。 近年来， 保险行业发展良莠不齐， 误导 销售、 虚假代理等现象频繁曝光， 直 接拖累了行业声誉， 造成底层代理人 职业负循环。 然而对提供高端保险财 税咨询服务的代理人来说， 行业对他 们的要求越来越高， 尤其今年突发的 疫情导致客户对这方面的咨询需求不 断增加， 形成良性循环。 多位受访公司 高管认为， 现在银保渠道发展受限， 寿险产品并不适合网销渠道， 未来寿 险销售主要还是靠代理人， 信任度和 熟悉度是寿险的核心， 这也要求代理 人队伍的进一步规范化和专业化。 未

44、来保险代理人必须走 “高产能、 精服 3.1 加快专业队伍建设， 从 “ 人海” 向 “健康人海” 转型 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 20 务” 的路线， 凸显互联网保险无法提供的服 务， 只有突破现有底层保代的生存压力， 才 能避免被淘汰的结局。 与此同时， 代理人流失率高也是目前保险行 业发展的困境之一。 目前， 代理人流失状况 十分常见， 中保协2018年的调查数据显示， 营销员学历普遍偏低， 高中及以下学历人群 占比超过65%， 工作年限普遍较短， 工作经 验一年以内的从业人员达54%， 人员稳定性 也差强人意， 脱落率高达50%。 多位高管在 访谈中均表示， 疫情期间的增员高潮

45、在疫情 后出现了 大幅减退。 刘总在访谈中提到， 人员 流失有内在和外在两方面原因， 内因是个人 预期的职级、 生活、 收入等因素与现实不匹 配； 外因是公司激励机制不完善， 底层代理 入行门槛低， 在互联网时代信息获取更便捷 的背景下， 人员存在其他更多选择。 流失率 高与增员难两个问题的原因同出一辙， 而这 一现状需要寿险行业提高整体代理人团队 素质， 提升人员薪资， 从 “人海战术” 向“健 康人海” 转型。 保险公司要帮助代理人学会 理解并运用数据分析， 定期调整自己的营销 策略； 同时对代理人进行定期培训， 确保代 理人对客户需求分析到位， 掌握足够的知识 和能力应用新工具， 顺利完

46、成从 “ 人海” 到 “ 健康人海” 的转型。 自今年2月以来， 在保险公司内部管理方面， 疫情倒逼企业数字化进程， 许多保险公司已 经全面利用各种远程办公系统协同工作， 有 的公司甚至还专门开展了针对远程协作模式 的培训， 提高协同效率。 在过去， 代理人需 要到办公室保证朝夕两会出勤率， 而如今， 很多人都开始在家远程办公， 使用互联网方 式开展云面试、 云招募、 云培训等。 然而我 们在访谈中了解到， 完全线上化无法达到和 线下一样的效果， 因此各家保险公司仍在 不断探索如何实现线上线下融合。 但可以预 见， 因应形势变化， 保险公司自身线上化运 营步伐会持续加速。 专业队伍的打造在保障

47、保险行业可持续性 中发挥着核心作用， 是向 “健康人海” 转型 的关键。 其中 ， 利用数字化科技工具有效赋 能代理人团队的管理最为有效， 主要包括招 聘、 入职管理与培训、 绩效考核与评估、 产 能管理四个维度。 数字化工具能为各销售总监提供抓手， 实现 团队规划、 日常行为管控、 把握业绩动态、 发 布任务公告等功能。 目前许多保险公司和保 险经纪公司均已大举投入这些维度， 并已初 见成效， 我们预计未来这一趋势还将持续。 3.1.1 智能增员， 广纳新型人才 作为代理人管理的第一步， 保险公司可通过 智能招聘和增员全流程线上化和无纸化实 现代理人队伍的快速和高效增员， 降低增员 成本。

48、更关键的是， 数字化增员可提升求职 者与理想代理人画像的匹配程度， 从另一 个维度提升该渠道的有效性。 通常情况下 ， 招聘一名合格代理人可能需要6-9个月的时 间。 大多数保险公司都设有标准化流程， 然 而， 此流程通常是冗长且低效的， 比如从现 有代理人社交网络搜寻人选、 多轮费时的访 谈和评估等方法都导致低转化率和低留任 率。 因此， 为避免陷入 “大进大出” 的窘境， 同时更多吸引愿意长期投入在代理业务的 人员， 保险公司需要策略性地利用数据分析 寿险行销变革暨保险代理人队伍赋能 21 工具更有效筛选流程， 确保识别出契合度最 高、 最有资质的求职者。 为了提高人才招聘 效率， 保险公

49、司可以总结优秀代理人具备的 关键成功要素， 以此为样本设计标准的人员 画像， 并设计一份调查问卷， 评估求职者是 否具备上述成功要素， 进而预测其转化率和 留存率。 这样一套标准化流程可以帮助险企 利用智能系统实现批量、 半线上招人， 在候 选人进入面试之前先筛选出一批更适合公 司的候选人。 此类洞见可帮助保险公司快速 圈定高潜力的求职者， 并与具有类似行为特 质的现有代理人团队配对后走入下一步招聘 流程。 一些处于行业领先地位的保险公司已 经开始利用数据分析来评估和改善人才储 备的质量 （图7） 。 3.1.2 系统培训， 打造代理人专业知 识与技能 入职管理与培训是赋能整体团队的初动力。 代理人应当与时俱进， 积极学习新传播媒 介， 通过数字化工具挖掘更多营销机会， 实 现新客批量开发和老客高效维护。 要改变代 理人整体行为， 就必需开展全方位的变革项 目， 而不 “仅是另一次培训” （图8） 。 科学化系统化入职培训和公司文化的培养 能够帮助新人快速适应工作节奏和内容， 提升专业技能， 更进一步认同体会公司的 文化和价值观， 新人的成就感和归属感也 会随之提升。 在入职培训中 ， 专业技能培训 和公司文化输出可以通过双重交互的形式， 由经验丰富的培训师设计培训计划， 辅以 图 7