1、01 中国共享服务 领域调研报告 2018年 联合调研单位学术支持单位 01 2017 年，ACCA 与中兴新云、通用电气（GE）全球 运营对中国企业的财务共享服务中心进行了广泛的调 研，探索了共享服务模式在中国的应用现状及未来发 展趋势。 2018 年，ACCA 与中兴新云、上海财经大学联合对 中国共享服务领域进行调研。此次调研聚焦于成熟运 营的财务共享服务中心，调研涉及战略定位、组织架 构、人员管理、业务流程、信息化应用、运营管理、 实施收益与未来发展等方面。为了研究标杆财务共享 服务中心的特点，我们对两百多家企业的财务共享服 务中心发放了调研问卷，并实地走访了各个地区、各 行各业二十余家

2、财务共享服务中心，与高级财务管理 者和共享中心负责人进行了深度访谈，为本报告的内 容提供了更深入的见解。 报告执笔人 孙彦丛 赵旖旎 郭奕 傅若希 ACCA 学术支持 上海财经大学 ABB（中国）有限公司 戴姆勒大中华区投资有限公司 德国大陆集团（中国）有限公司 餐利浦（中国）投资有限公司 广东海大集团股份有限公司 海尔集团公司 华新水泥股份有限公司 康宁（上海）有限公司 美的集团股份有限公司 山东鲁花集团有限公司 施耐德电气（中国）有限公司 顺丰控股股份有限公司 苏宁易购集团股份有限公司 通力电梯有限公司 万科集团有限公司 温氏餒品集团股份有限公司 西门子（中国）有限公司 兖矿集团有限公司

3、宜家（中国）投资有限公司 中国广核集团有限公司 中国石油天然气集团有限公司 中交第二公路工程局有限公司 中交第一航务工程局有限公司 其他若干未具名企业 鸣谢参与访谈的企业 （排名不分先后） 下载本报告电子版 02 我们很荣幸，今年 ACCA 可以携手 中兴新云和上海财经大学联合对“财 务共享服务”的发展进行研究，深入了解 中国共享服务的最佳实践，并分享我们的 发现 。 今年的调研，我们走访了多个具有代表性的 共享服务中心。最深刻的感受是，无论规模 大小、所属行业和发展阶段，共享服务中心 总是绕不过“人才管理”这一难题。人才的 吸引、留任和发展是萦绕在每位共享服务中 心负责人脑中的问题，是他们最

4、关心也最担 心的问题。他们在思考未来的共享中心需要 怎么样的人才观和人才发展方案。一旦方向 错了，未来就会碰上大麻烦，培养出来的员 工也许很快会被机器所代替。 此外，行业的职业操守和专业判断也至关重 要。怎样通过每位行业人士的努力，不仅 关注自身的成功，也推动商业社会的共同 繁荣？构建更加具有信任感的商业社会，是 每位专业会计师应传递的社会价值，也是 ACCA 肩负的使命和不断追求的方向。基于 此，我相信共享服务中心会有一个更加美 好的未来、财会行业会有一个更加美好的 未来！ 财务的未来是信息化、自动化、数字 化和智能化的融合。数据成为企业的 重要资产，也成为财务部门建立核心能力的 重要基础。

5、大数据、移动互联网、人工智能、 云计算、物联网等信息技术的进步，给财务 部门带来了前所未有的机遇。财务部门积极 尝试新兴技术，更快更好地采集数据、加工 数据和分析数据，实现财务数字化转型才能 真正帮助企业经营。 财务共享服务是财务的工业化革命，是将财 务基础业务不断专业化、标准化、流程化和 自动化的过程。财务机器人、财务共享服务 和财务转型是点线面的关系：财务 转型是“面”，是财务整体的转型再造；财 务共享服务是“线”，是财务流程的重构与 优化；财务机器人是“点”，是财务流程节 点上的自动化应用。企业财务部门需要在共 享服务的支持下，完成财务数字化和智能化 转型。 我们十分荣幸能够与 ACCA

6、、上海财经大学 联合对中国财务共享服务的发展进行研究， 将成功的经验和优秀的实践分享给中国企业 的管理者和财务人员，切实地推动中国共享 服务的发展。 财务共享服务中心的构建以及数字 化、智能化系统的广泛应用，使得 规则性强、重复度高、附加值低的会计核 算岗位的重要性日趋下降，而运用会计信 息参与战略规划、服务业务决策和创造公 司价值功能的重要性日益凸显。财务共享 服务应用强有力地推动着会计从传统核算 到业务决策和战略规划转型。 当前会计人才的培养应坚持以适应国家发 展战略的人才需求为目标，充分挖掘数字 化、智能化环境下的会计人才特征和能力 及其发展变化趋势，在教学过程中搭建多 种商业场景，构造

7、新型教学平台，提升学 生专通结合的综合能力、前瞻性和创新性 思维，增强学生对新环境的适应能力和市 场竞争力。 本次和 ACCA、中兴新云一起联合对中国 财务共享服务开展的调研活动，不仅可以 将已应用企业的成功经验和最佳实践分享 给更多的中国企业管理者和财务人员，而 且还为会计人才培养教学提供了丰富的教 学资料和商业场景搭建素材，也为财务共 享服务相关主题科学研究的展开提供了实 践基础。 我们非常高兴能够参与并推动中国共享服 务的发展进程和人才培养。 前言 ACCA 大中华区总监 梁淑屏 1 中兴新云总裁 陈虎 2 上海财经大学校长助理 李增泉 3 报告摘要 财务共享服务，是财务的“工业化革命”

8、，是财务不 断标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的过程。 经过十几年的发展，共享服务在中国企业中得到了积 极推动，进入了蓬勃发展阶段。2017 年我们对中国 共享服务领域的调研数据显示，398 家调研对象已有 54% 的企业建立了共享服务中心。在与企业沟通以及 行业观察中，我们发现，如何建立高效运营的共享服 务中心，如何更好地利用技术创新，如何推动共享服 务中心发挥更大的价值，共享服务中心未来该往何处 去这些问题，得到了前所未有的关注。 ACCA 与中兴新云、上海财经大学联合开展“中国共 享服务领域”调研，向企业财务高级管理者、共享服 务中心管理者及行业相关人士发放调研问卷，了解共 享服务

9、模式在中国的应用现状，探索成熟运营的财务 共享服务中心的特点，调研共收回 213 份有效问卷。 为深入了解成熟运营的财务共享服务中心的特点，我 们实地走访了全国各个地区、各行各业二十余家财务 共享服务中心，收集了共享服务行业资深专家们的深 刻见解，希望为中国企业提供借鉴和参考，推动中国 共享服务的发展。 此次调研清晰描述了共享服务模式在中国的实践应用 和成熟程度，总结了成熟运营的财务共享服务中心的 特点，分享了共享服务领域的优秀实践，并展望了共 享服务中心未来的发展趋势。 根据此次调研与访谈 , 我们发现成熟运营 的财务共享服务中心实现了 成熟运营的财务共享服务中心承担了企业或企业集团 内部大

10、多数分子公司、分支机构的财务基础业务。成 熟运营的财务共享服务中心业务标准化程度高、运营 管理体系规范，能够释放更多人力从事更高附加值的 工作，促进财务转型，推动企业价值提升。 服务对象广泛 服务于企业大多数分子公司、分支机构 1 财务共享服务中心的业务范围，集中于与管理决策相 关度较低、发生频繁且易标准化的财务核算流程，包 括费用报销、采购到付款、订单到收款、成本核算、 固定资产核算、总账到报表等。除了核算流程，36% 流程覆盖全面 承担核算、资金、税务相关的交易流程 2 成熟运营的财务共享服务中心，从交易数据采集、财 务处理到数据分析，流程自动化程度较高，应用了如 商旅系统、供应商协同平台

11、、增值税进项发票管理系 统、增值税销项开票系统、合同管理系统、电子报账 系统、电子影像系统、电子档案系统、资金管理系统、 银企互联等信息系统。信息技术的应用，极大提升了 财务共享服务中心的业务效率和服务能力，并推动财 务共享服务中心向企业“数据中心”转型。 财务信息化程度高 信息系统覆盖端到端的全过程 3 成熟运营的共享服务中心，业务标准化程度高，组织 内部按照流程、业务模块分工明确，保证了服务质量， 有利于最佳实践的推广。 专业化分工 流程化分工明确 4 成熟运营的共享服务中心，有完整的运营管理机制， 包括绩效管理体系、全面质量管理、流程优化机制等， 有利于财务共享服务中心的稳定运营和持续改

12、进。 基于调研结果与行业观察 , 我们将成熟共享服务中心 的特征概括如下 : 运营体系成熟 建立了体系化的运营管理机制 5 03 具备一定的人员规模。具备一定规模的共享服务 中心，更具经济效益，更有动力建立完善的运营 机制，不断提升业务的流程化与自动化程度； 为企业绝大多数（如 80% 以上）分子公司或 分支机构提供服务； 在费用报销、采购到付款、订单到收款、存货 到成本、固定资产核算、总账到报表、会计档 案管理、资金结算管理、纳税申报 9 大业务流 程中，覆盖多数流程 （半数以上受调研共享服 务中心已覆盖 8 个以上的业务流程）； 电子影像系统、电子报账系统、电子档案系统、 进项发票系统、销

13、项发票系统、银企互联系统、 资金管理系统、税务管理系统等信息系统，在 实践中应用较多（半数以上受调研共享服务中 心已应用其中至少 5 个信息系统）。 成熟运营的共享服务中心 的财务共享服务中心还承担了资金结算、发票管理、 纳税申报等财务流程。财务共享服务中心从核算共享 逐步向资金共享、税务共享一体的方向发展。 在调研中，我们也发现共享服务行业值得 关注的趋势如下 企业积极利用大数据、人工智能等新兴技术，将共享 服务中心打造成为企业的数据中心和信息中枢。企业 财务部门将在共享服务的支持下，实现财务的工业化 革命，建立起企业的数字神经网络，利用数据进行管 理、决策与创新。 共享服务呈现数字化和智能

14、化趋势 1 受调研企业认为成功运营共享服务中心最关键的因素 是在管理层全面支持下的，流程优化与再造和信息系 统整体规划与设计。对流程持续优化能确保共享服务 中心持续发展并为企业不断创造价值。同时，财务信 息化与自动化得到了共享服务中心的空前关注，成为 优化流程、提升服务效率与质量的重要工具。 流程优化与再造、信息系统整体规划与设 计是成功运营共享服务中心的关键因素 2 接近半数的受调研企业将共享服务中心建立在二、三 线城市或地区。共享服务中心的选址会综合考虑运营 成本、人力资源、基础建设等因素 , 越来越青睐武汉、 西安、苏州、 成都等二、三线城市或地区。 共享服务中心的选址逐渐倾向于二、三

15、线城市或地区 3 共享服务中心的运营管理体系日益成熟，作为向企业 集团内部业务单位或外部企业客户提供服务的机构， 共享服务中心的质量和效率等绩效评价体系得到了管 理者的最大关注，外包行业关注的服务满意度指标也 逐渐在企业共享服务中心引起重视。 共享服务中心越来越关注质量、效率和 服务满意度 4 不少共享服务中心渴望继续拓宽职能范围 , 发展成为 企业的全球共享服务 ( G l obal Business Services, 简称 GBS) 中心 , 为企业创造更多价值。同时 , 随着中国企 业的全球化发展 , 受调研的全球化企业已经或者规划 将海外的财务业务纳入共享服务中心。随着运营管理 体系

16、的完善与成熟 , 不少共享服务中心尝试向外部组 织提供产品和服务从而获得收益 , 由成本中心发展成 为利润中心。此外 , 越来越多共享服务中心也在逐渐 成为企业的财会人才中心 , 新进员工在 GBS 获得相应 的能力后 , 更容易成功成长成为业务和战略部门的支 持者。 共享服务中心将向人才中心、多职能中 心、全球中心以及提供流程外包服务的 方向叒展 6 调研显示，大部分企业通过运营财务共享服务中心， 实现了各地业务处理标准统一，利于总部管理；提高 了工作效率，促进了业务处理流程标准化。同时，大 数据技术的发展使共享服务中心可以对大量碎片化的 数据进行有效管理，实时进行收集、整理、分析及报 告，

17、满足企业财务监控、投资者关系管理、财务规划 及战略决策的需要。 共享服务在加强总部管理与控制、业务处 理标准化、形成企业数据中心、促进财务 转型等方面叙得了良好成效 5 04 05 二、中国境内共享服务行业叒展现状 一、调研的总体情况 延伸资料：ACCA 全球共享服务证书 延伸阅读 附录一：中国典型共享服务中心建立时间 附录二：中国共享服务中心分布地图 结语 1. 基本情况 2. 组织设计是共享服务中心的效率保障 3. 人力资源是共享服务中心“使能者” 4. 流程再造与优化是共享服务中心的核心能力 5. 信息技术是共享服务中心数字化转型的动力 6. 运营管理是共享服务中心持续发展的引擎 7.

18、共享服务中心带来的收益 8. 共享服务中心未来的发展 报告摘要 前言 2 3 7 10 12 13 14 16 18 19 34 32 21 24 20 7 6 目录 06 此次调研一共收到 213 份有效问卷。 受调研企业的行业分布 从行业分布来看，受调研企业所处行业占比排 在前三位的分别是制造业 （23.9%） ， 服务业 （17.4%） ， 以及批发和零售业（10.8%）。 受调研企业的公司类型 在 213 家受调研企业中，外资企业有 75 家， 占 35.2%；民营企业有 66 家，占 31.0%；国有企业 有54家， 占25.4%；中外合资企业有18家， 占8.4%。 受调研企业的规

19、模分布 受调研企业中，年收入未超过 50 亿人民币的企 业占 27.2%，年收入在 50 亿 -100 亿人民币的企业占 10.7%。大多数受调研企业年收入超过 100 亿人民币 （62.1%），与2017 中国共享服务领域调研报告 结果一致，规模百亿以上的企业，有更强的动力建立 共享服务中心。 叚调研企业的行业分布 叚调研企业的规模分布 叚调研企业的公司类型 一、调研的总体情况 07 共享服务中心持续运营时间 受调研企业中，75.1% 的共享服务中心持续运 营时间超过 1 年，42.6% 超过 3 年。建立共享服务中 心通常会先试点再逐步推广，随着时间的推进，共享 服务中心流程不断优化、运营

20、逐渐成熟，服务对象覆 盖面也越来越广泛。 1. 基本情况 中国共享服务中心以单一中心模式 为主 调研结果显示，70.8% 的受调研企业采用单一中心模 式，29.2% 的企业建立了多个共享服务中心。 建立多个共享服务中心的首要驱动因 素是基于企业分支机构的地域分布 建立一个统一的共享服务中心， 有利于流程的标准化， 最大限度发挥规模效应。多中心根据职能或服务对象 不同，可分为区域多中心、法人 / 业务板块多中心、 职能多中心。调研结果显示，基于地域分布，服务于 公司不同地区的分支机构是建立多个共享服务中心的 首要因素。 在调研与行业观察中，我们发现，建立多个共享服务 中心的企业，为了实现不同中心

21、之间的统一与协调， 通常会采用“一个总中心 + 多个分中心”的模式，总 中心管理多个分中心，保证流程的标准化和运营的协 调；或采用“多个分中心 + 流程负责人（Owner）” 的模式，即通过不同的流程负责人分别负责设计、推 广及优化某（几）项流程，保证多中心的流程标准化。 除此之外，我们还发现，为了避免自然灾害、系统故 障、恐怖袭击等不可预见因素导致单一共享服务中心 服务中断的飾险，一些企业会选择建立多个共享服务 中心。当一个共享服务中心服务中断时，其他共享服 务中心可作为灾备中心进行服务支持。 建立多个共享服务中心的首要驱动因素是基于企业分支机构的地域分布 中国共享服务中心以单一中心模式为主

22、 共享服务中心持续运营时间 二、中国境内共享服 务行业叒展现状 08 在岸 / 境内：即公司所在地的国家或地区（不一定在 同一城市）； 近岸：即毗邻公司所在地的其它国家或地区； 离岸 / 海外：即远离公司所在地的其它国家或地区。 一些外资跨国企业，在选址时关注人力成本、文化冲 突与时差，因此往往会选择在近岸 , 以及离岸 / 海外 多处设立共享服务中心。比如，印度凭借其低廉的成 本、庞大的劳动力资源和先进的信息技术基础设施成 为不少美国跨国企业离岸 / 海外共享服务中心的首选 地，而随着中国在教育、治理和基础设施建设的大力 投资，中国已经成为继印度之后新兴的共享服务中心 聚集地。 中国跨国企业

23、，在选址时倾向于选择在岸 / 境内设立 共享服务中心。中国企业在海外建立共享服务中心， 通常考虑到在当地有较大规模的投资，以及和当地经 营机构沟通的便利性和时差等因素。 根据我们对全球范围内共享服务中心的观察，大型跨 国企业选址有三种方式 全球化企业共享服务中心的选址 北上广深等一线城市仍是选址热门 调研结果显示，53.2% 的受调研企业选择将共 享服务中心建立在北上广深四个一线城市，这一比例 较 2017 年调研结果（63.7%）有一定幅度的降低， 共享服务中心的选址逐渐开始青睐例如武汉、西安、 苏州、成都等城市或地区。 总部沟通和后勤保障是共享服务中心 选址最重要的影响因素 受调研企业对共

24、享服务中心选址最重要的考虑因素是 靠近公司总部，便于总部的沟通与管理，这也是半数 以上共享服务中心设立在北上广深四个一线城市的 原因。 按企业类型来看，中国企业（包括国有企业和民营企 业）和外资企业对于选址有不同的考虑因素：中国企 业更多地考虑靠近公司总部（70.8%）或公司办公场 所所在地（56.7%），便于总部管控和依托公司的后 勤保障等综合资源；而外资企业则侧重于考虑可接受 的人力成本（50.7%）和接近服务对象时区、语言、 文化（49.3%）。 中石油财务部副总会计师、财务共享服务中心副主 任、共享服务西安中心主任 荆宝森 中石油共享服务中心采用“一个管理中心 +3 个区域分 中心 +

25、 若干服务中心”模式。为有效盘活优化公司内 部财务人力资源， 在选址上主要考虑迁移成本的问题， 因此主要根据业务范围、业务分布的区域、财务人员 的分布情况选址，尽量减轻财务人员迁移成本带来的 影响。 北上广深等一线城市仍是选址热门 总部沟通和后勤保障是共享服务中心选址最重要的影响因素 09 共享服务中心服务的区域逐渐拓展到 全球范围 在受调研企业中，58.0% 的共享服务中心服务于本企 业 / 集团在中国大陆地区的业务，20.8% 为企业全球 范围业务提供服务。 在经济全球化背景下，以及 “一带一路”战略带来的 “走出去” 的新机遇， 中国企业的海外投资增长迅速。 与相对熟悉的国内经营环境相比

26、，国际经营环境具有 高度的复杂性和不确定性，企业面临着更多的国际化 经营飾险。我们在访谈中发现，许多全球化的中国企 业已经开始筹备将海外业务纳入共享服务中心的服务 范围，或单独建立海外共享服务中心，从而为全球业 务提供服务。 多数共享服务中心的服务范围已覆盖 企业 80% 以上的分支机构 调研结果显示，74.0% 的受调研企业的共享服务中心 为本企业 / 企业集团中 80% 以上的分子公司和分支 机构提供服务。持续运营时间不超过 3 年的共享服务 中心，服务对象覆盖率低于持续运营超过 3 年的共享 服务中心。随着共享服务中心运营的不断成熟，其服 务标准化程度不断提高、运营管理体系不断规范，能

27、够为企业集团内大多数分子公司和分支机构甚至外部 机构提供服务。 中广核财务共享服务中心负责人 程超 2015 年集团第一家海外公司财务共享上线，逐步拓展 到全球范围， 目前集团财务共享相继覆盖到亚洲、 欧洲、 澳洲等海外分子公司。 多数共享服务中心的服务范围已覆盖企业 80% 以上的分支机构 共享服务中心服务的区域逐渐拓展到全球范围 010 大多数共享服务中心属于公司总部财 务部门下属组织单位 60.5% 的受调研企业的共享服务中心属于总部财务部 门下属组织单位 , 隶属总部财务部门有利于财务政策 的执行 , 上下级关系也有利于财务部门总体的管理和 协调。 在 25.2% 的受调研企业中 ,

28、共享服务中心与总部财务 部门平级 , 这一方式有利于共享服务中心直接获取公 司高层领导的支持和指导 , 更具管理灵活性。 值得关注的是 ,8.6% 的受调研企业将共享服务中心设 立为独立法人 , 在为企业集团内其他法人提供财务服 务时 , 有利于保证财务的独立性 , 并且更有动力降低 成本、提高效率 , 以及通过服务范围的拓展 , 实现价 值创造。 施耐德电气(中国)有限公司财务共享中心总监 王祎 施耐德财务共享服务中心以精益化和数字化为核心驱 动力 , 着力打造高效、灵活且具有前瞻性的国际一流 财务共享组织 , 并成为最叚员工欢迎的雇主企业 ! 2. 组织设计是共享服务中心的效率保障 后台职

29、能平台、财务转型基础和总部 财务管控方式是共享服务中心的主要 定位 不同企业对共享服务中心的战略定位有不同考虑 : 作 为公司的后台职能平台 , 提高资源的配置效率 , 以降 低成本 (69.0%); 作为财务转型的基础 , 提升财务对企 业经营管理的支持 (67.1%); 作为总部财务管控的方 式 , 加强对分支机构运营情况的管控 (61.9%)。 广东海大集团股份有限公司财务总监 杨少林 财务共享服务是财务职能在各经营单元中叒挥协同和 管控作用的重要管理工具 , 能够穿透到业务的底层 , 增 厚经营支持能力和集团管控力度 , 是集团财务管理的 战略性平台。 美的集团高级财务经理 吴小勇 经

30、营支持和价值创造是美的共享中心最重要的目标。 市场如同战场 , 叛化迅速 , 对信息反馈时效性的要求很 高 , 共享中心利用大数据手段为经营层提供实时支持 , 帮助业务部门主动叒现并快速解决问题。 同时 , 调研数据显示 , 企业愈来愈注重共享中心作为 数据中心 (50.0%) 的职能。财务部门是企业最重要的 数据中心 , 财务数据处理过程涵盖企业所有的经营环 节和流程 , 财务共享服务中心要利用数据展示企业经 营全景 , 为企业的管理、决策和创新提供支持。 大多数共享服务中心属于公司总部财务部门下属组织单位 后台职能平台、财务转型基础和总部财务管控方式是共享服务中心的主要定位 011 专业化

31、分工和组织设计与流程匹配是 共享服务中心内部组织架构设计的主 要考虑因素 调研结果显示 , 专业化分工、工作内容不断细化与标 准化 , 以提高组织效率 (85.3%), 以及组织设计与流程 匹配 , 每一流程团队作为一个组织单元 (68.7%) 是共 享服务中心内部组织架构设计最主要的考虑因素。 根据访谈情况与行业观察 , 我们发现 , 成熟的共享服 务中心是流程型组织 , 设置有 PTP (Purchase to Pay, 采购到付款 ) 中心、OTC(Order to Cash, 订单到收款 ) 中心 ,ATR (Accounting to Report, 总账到报表 ) 中心 等组织。

32、中石油财务部副总会计师、财务共享服务中心副主 任、共享服务西安中心主任 荆宝森 财务转型更多的是业务端的财务转型 , 不仅仅是共享 中心 , 实现业务与财务一体化对财务的要求非常高。 财务共享服务中心与战略财务和业务 财务之间的协作关系 调研发现 ,46.2% 的受调研企业目前尚未完成战略财 务和业务财务的体系化建设 , 但 46.7% 的受调研企业 的财务共享服务中心与战略财务和业务财务有固定的 沟通机制。很多受访企业表示虽然共享服务中心的运 营日渐成熟 , 但尚未完成业务财务转型 , 未来将逐渐 明确业务财务的工作定位和职责范围 , 进一步推动财 务转型。 顺丰控股财务共享中心负责人 李菊

33、花 共享服务中心会定期邀请战略财务和业务财务部门的 同事到共享服务中心参访 , 让他们了解共享服务中心 , 同时也听听他们的声音 , 共享服务中心在不断配合业 务需要做出改叛与提升。 西门子财务共享服务中心负责人 倪焱 西门子共享中心直接汇报给全球共享总部 , 更强调全 球化统一管理 , 区域管理逐步弱化。业务财务在西门 子主要做 controlling （控制） 方面的工作,如财务分析, 业绩管控 , 共享服务中心所处理的数据直接在业务财 务的信息系统中进行,方便业务财务直接读叙与使用。 同时 , 调研发现 , 对于共享服务中心持续运营时间超 过 3 年的受调研企业 , 战略财务、业务财务与

34、共享服 务中心有固定的沟通流程、定期会议和报告机制。企 业应当基于共享服务 , 推动财务转型 , 才能够真正帮 助业务进行经营管理 , 能够真正将数据转变为信息、 知识和智慧。 专业化分工和组织设计与流程匹配是共享服务中心内部组织架构设计的主要考 虑因素 财务共享服务中心与战略财务和业务财务之间的协作关系 012 3. 人力资源是共享服务中心“使能者” 人员数量 此次受调研企业中，72.5% 的企业共享服务中 心人员规模在 100 人以内，13.0% 的企业人员 规模在 101-200 人之间，4.3% 的企业在 201-300 人 之间，10.2% 的企业人员规模在 300 人以上。 相比外

35、资企业 , 中国企业共享服务中心的整体规模较 小 , 人员规模达到百人的中国企业共享服务中心占比 21.2%,而外资企业在中国大陆地区设立的共享服务中 心 ( 通常是企业的区域分中心 ), 人员规模超过百人的 比例为 39.4%。 共享服务中心的年度人员离职率 受调研企业中，39.3% 的共享服务中心的年度 人员离职率不超过 5%，28.2% 位于 5% - 10% 之间， 32.5% 超过 10%。 从企业类型来看 , 受调研的外资企业中，52.9% 的财 务共享服务中心人员离职率超过 10%，30.0% 的处 于 5% -10% 之间 , 在我们与外资企业共享服务中心 的访谈中 , 有一家

36、千人规模的共享服务中心管理者提 到，90 后员工的管理与骨干员工的保留 , 是其非常重 视的问题 , 该共享服务中心的人员离职率达到了25%- 30%；而 53.4% 的中国企业共享服务中心的离职率 不超过 5%，25.4% 的离职率处于 5-10% 之间，仅 21.2% 的离职率超过 10%，中国企业共享服务中心的 员工表现出较高的稳定性。 工作内容枯燥、缺少晋升通道和不能 满足预期待遇是共享服务中心人员离 职的主要原因 调研结果显示 , 工作内容枯燥重复 (57.9%)、缺少 职业晋升通道 (55.0%) 和不能满足员工预期的待遇 (54.5%) 是共享服务中心人员离职的主要原因。 德国大

37、陆集团 Head of Finance Service Center China 高旭 共享中心非常注重人员培养、激叒员工的潜力 , 鼓励 员工自我学习如 ACCA GBS 课程 , 对于通过考试的员 工给予报销考试费、书本费等鼓励 ; 与培训机构合作 , 为员工提供在线课程培训 ; 定期组织员工交流分享业 务操作及经验心得。 人员数量 工作内容枯爵、缺少晋升通道 和不能满足预期待遇是共享服 务中心人员离职的主要原因 共享服务中心的年度人员离职率 标准化和自动化保证流程质量 调研结果显示 , 流程标准化和集中化 (95.3%) 是 共享服务中心保证流程处理质量最主要的措施。 此外, 工作流程自

38、动化(65.1%)、 端到端的流程管理(37.3%)、 精益管理和六西格玛管理 (21.2%) 也成为保证流程处 理质量的有效措施。 流程管理是财务共享服务中心的重要能力 , 是服务效 率提升、持续优化的重要保障。对共享服务中心而言 , 无论是业务变化、 问题导向、 绩效要求,还是系统优化, 都不可避免地会带来流程再造的需求。 宜家中国共享服务中心总经理 王波 共享中心设立灵活的工作制度 , 员工一周保证 40 小时 的工作时间即可 ; 同时为有需求的员工提供在家办公 的可能性 , 调动员工的主动性 , 鼓励员工自我驱动 , 这 样以来，员工的责任感就会增强 , 从而能够最大化避 免质量问题。

39、 我们在访谈中发现 , 成熟运营的财务共享服务中心通 常设有专门的流程优化团队 , 建立了长效的流程优化 机制。 财务共享服务中心覆盖的业务流程 4. 流程再造与优化是共享服务中心的核心 能力 财务共享服务中心覆盖的业务流程 此次调研中 , 我们定义了 14 项共享服务中心的 业务范围 , 其中受调研企业共享服务中心的现有业务 范围 , 排在前五位的是 : 费用报销 (96.0%)、采购到付 款 (76.1%)、资金结算 (72.1%)、总账到报表 (71.1%) 及固定资产核算 (66.7%), 这几类业务交易频繁且易标 准化 , 是共享服务中心发展过程中形成的典型业务 , 最易实施。 共享

40、服务中心通常也承担一些税务职能 , 例如集中进 行发票开具 (43.1%) 和纳税申报 (36.3%)。 从共享服务中心流程数量分布来看 , 现有业务范围超 过 10 项的共享服务中心占比 23.1%, 现有业务范围在 6-10 项之间的共享服务中心在受调研企业中占比接近 一半 (48.8%)。 013 标准化和自动化保证流程质量 5. 信息技术是共享服务中心数字化转型的动力 财务共享服务中心应用的信息系统 受调研企业的财务共享服务中心 , 最常应用的 信息系统有 : 财务核算系统 (100.0%)、电子报账系统 (100.0%)、银企互联 (77.4%)、电子影像系统 (75.8%)、 资金

41、管理系统 (69.0%)、电子档案系统 (52.4%)。 一方面 , 共享服务的高效运营需要互联互通的系统平 台支持 , 信息系统的架构、功能以及与业务系统、其 他财务系统的集成 , 是系统规划的重要内容 , 关系着 共享服务中心能否实现端到端流程效率与流程自动化 的提升。 另一方面 , 数据的价值得到了共享服务中心的空前关 注 , 从企业经营数据的采集、处理到分析利用 , 共享 服务中心利用财务信息化的创新 , 更有能力将数据转 化成信息、凝结成知识 , 最后形成企业自身的智慧 , 这也是财务的价值实现。 财务需要与 IT 紧密结合 , 采集数据并连接企业利益相关者 , 这是企业财务必然的发

42、展趋势。 财务共享服务中心信息系统架构示例 财务共享服务中心应用的信息系统 014 015 应用财务机器人的业务流程 财务机器人适合大量重复和有明确规则的流程 , 受调研企业中 , 应用 RPA 最多的业务流程依次为账务 处理 (52.7%)、发票认证 (40.9%)、发票查验 (39.8%)、 银行对账 (37.6%)、费用审核 (30.1%) 和发票开具 (30.1%) 等。 近半数受调研企业已应用财务机器人 调研结果显示 ,44.8% 的共享服务中心应用了财 务机器人。 财 务 机 器 人 是 机 器 人 流 程 自 动 化 ( RPA,Robotic Process Automatio

43、n ) 技术在财务领域的具体应用 , 在 RPA 技术的基础上 , 财务机器人能够在特定流程节 点代替传统人工操作和判断。 大多数共享服务中心管理者表示 , 由于 RPA 能够为企 业带来诸多收益 , 例如提升工作效率、保证工作质量、 节约工作成本、增加企业价值、及时响应业务需求等 , 他们已经或规划 RPA 技术在共享服务中心的应用和推 广。同时 , 有受访谈者认为 ,RPA 的运用对于流程标准 化的要求非常高 , 共享服务中心需要进行仔细的分析 , 找出适用的流程场景 , 才能真正发挥作用。 财务机器人的应用场景需要符合两大要点 : 大 量重复 ( 让 RPA 有必要 )、规则明确 ( 让

44、 RPA 有可能 )。RPA 最适合于具有清晰定义和极少 例外情况下的重复和确定性过程 , 即应用于大 量既定规则的交易活动 , 利用特定的软件算法 , 与多个应用程序交互 , 自动完成各类管理任务 , 进而在用户界面 (UI) 层执行事务流程。 共享服务中心处理大量标准化的财务流程 , 为财务机器人的应用提供了良好的环境和天然的场景。 根据我们对行业的观察 , RPA 在财务领域的应用常见于 应用财务机器人的业务流程 016 6. 运营管理是共享服务中心持续发展的引擎 大多数企业尚未统计共享服务中心每 份单据处理成本 32.7% 的受调研企业对每份单据的处理成本进行了统 计 , 而大多数受调

45、研企业对单据处理成本的关注度并 不高。 68.1% 的共享服务中心的每份单据处理成本不超过 10 元人民币。建立科学的运营管理体系 , 对价值链上 的各项活动进行分析和设计 , 制定科学高效的运作体 系 , 不断优化、创新工作流程 , 将帮助共享服务中心 以低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。 由外包商进行交付的业务流程 共享服务充分发展后 , 将向社会化的方向进一 步延伸。各企业的财务工作可能会外包给社会上更专 业和更具有成本优势的财务外包公司 , 企业内部的财 务部门则专注于对信息的使用和管理。外包具有流程 高效率、灵活性、可扩展性 , 以及在合约的约束下不 断改进等优点。在受调研企

46、业中 , 30.3% 的共享服务 中心选择将部分业务流程外包。 影像扫描和费用报销是标准化程度最高的基础业务 , 因此是受调研企业选择进行外包的主要业务流程。 绝大多数共享服务中心尚未向外部提 供服务 虽然只有很少一部分 (6.4%) 受调研企业承接外包业 务 , 但受访企业大多表示要逐渐成为一个独立运营的 责任主体 , 再向外发展为一个独立的盈利组织 , 以服 务供应商的角色向企业内外部客户提供专业支持 , 独 立经营 , 创造价值。 外包和被外包是共享服务中心未来重要趋势 之一。 大多数共享服务中心未向服务对象收 取费用或内部结算 65.7% 的受调研企业将共享服务中心作为成本中 心 ,

47、未向服务对象收取费用或进行内部结算。与此同 时 ,28.6% 的受调研企业选择与服务对象进行集团内 部结算 ,4.7% 的受调研企业的共享服务中心向服务对 象收取费用。 外资企业的共享服务中心向服务对象进行内部结算或 收取费用的比例为 56.0%, 而这一比例在中国企业仅 为 20.0%。 ABB 集团副总裁兼财务共享服务中心负责人 韩磊 ABB 共享服务中心与服务对象签订服务水平协议 , 依 据单据量收费。共享服务中心不以盈利为目的 , 出于 国家政策和合规会进行公司间结算 , 利润 (costplus) 为 5%。结算时会先根据单据量计算 , 然后根据实际 的成本进行调整 , 再加上 5%

48、 的利润率。 大多数企业尚未统计共享服务中心每份单据处理成本 由外包商进行交付的业务流程 绝大多数共享服务中心尚未向外部提供服务 017 与外资企业相比 , 大部分中国企业运营共享服务中心 的时间相对较短 , 中国企业共享服务中心管理者在访 谈中提到 , 现阶段共享服务中心的主要目标是提高服 务质量、效率和满意度 , 未来会考虑内部结算或收取 费用。 同时 , 一些共享服务中心管理者在访谈中提到 , 通过 提高效率和加强质量能够提升服务满意度 , 而除去效 率和质量外 , 服务满意度这一指标较为主观、难以量 化 , 他们担心如果共享服务中心将服务满意度作为一 项重要的考核指标 , 将有可能触碰

49、共享服务在合规方 面的界限。因此对共享服务中心的绩效指标考核中 将业务处理质量和业务处理时效作为考核重点 , 虽然 会进行服务满意度调查 , 但是不会将其作为主要考核 指标。 业务处理质量、业务处理时效和服务 满意度是评价共享服务中心服务水平 最主要的标准 调研结果显示 , 业务处理时效 (92.5%)、业务处理质 量 (91.7%)、服务满意度 (65.8%) 是对共享服务中心 服务水平评价最主要的标准。很多中国企业的财务管 理者在访谈中表示共享服务中心要立足于服务的根 本 , 更多地关注运营质量 , 现阶段的目标是不断提高 服务水平。 中交一航局财务共享中心 曹育才 共享中心通过建立回访机制 , 提升服务水平。共享中 心人员深入业务现场 , 了解现场需求 , 解决实际问题 , 面对特殊要求开展专项回访。回访的模式本着沟通、 协调、改进、提升的目的进行现场办公 , 确确实实解 决了很多协调需求的问题 , 做好了管理提升、服务方 面的工作 , 提升了业务操作的规范 , 推进了会计核算 的标准化 , 促进了财务管理工作的需求。 许多共享服务中心管理者和高级财务管理者在访谈中 表示 , 人是企业最宝贵的资产 , 人才管理是成功运营 共享服务中心最重要的因素之一。此外 , 很多受访谈 者还强调 ,