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1、人力资源共享服务 2016中国地区 人力资源共享服务调研 目录 序言 调研参与情况概述 八大关键发现 对人力资源共享服务的建议 1 2 4 14 1 2016年中国地区人力资源共享服务调研 序言 一封来自中国人力资本战略转型服务负责人的信 世界 500 强企业建立人力资源共享服务中心 早已成为人力资源战略转型的标配。中国地 区,虽在十年前,有少数中国企业已经开始 搭建人力共享中心, 但并不普遍。 而近两年来, 逐渐在一些规模较大、人力资源管理成熟度 较高的企业内掀起了一股搭建人力资源共享 服务中心的热潮,那么中国企业在人力资源 共享服务方面的发展水平究竟如何?为帮助 中国企业了解中国地区的人力
2、资源共享服务 现状,洞察人力资源共享服务中心的发展趋 势,了解人力资源共享服务中心运营中的主 要挑战与成功要素,从而提升人力资源整体 服务水平,发起并组织了 2016 年中国地 区人力资源共享服务调研,旨在汇聚各方企 业智慧,就中国企业构建人力资源共享中心 的关键议题展开研究,洞察趋势,提出解决 之道。 这份报告是基于 2016 年针对中国地区人力资 源共享服务调研的结果上编制而成。通过调 研,对人力资源共享服务在中国地区的运营 现状、价值进行了评估,识别出人力资源共 享中心建设过程中面临的定位、组织管理、 运营管理等问题,并初步建议了如何解决这 些问题。 这项调研结果包括了如下八个方面的关键
3、发 现,这些关键点引导着目前和未来人力资源 共享服务的发展和价值创造: 中国企业正积极组建或准备组建人力资源 共享服务中心, 且将其视为人力资源管理的 发展趋势 人力资源共享服务的范围正不断扩大, 规模 效应、 价值增值逐渐显现 人力资源共享服务中心的选址呈现集中化趋 势 中国企业人力资源共享服务的支持比高于全 球水平, 规模效应更明显 人力资源共享服务的服务模式建立, 需要变 革管理作为助推器 人力资源共享服务组建过程中出现的人员流 失问题需要关注, 上海品茶被推崇为人才吸 引及保留的首要策略 人力资源共享服务的成立目的与实际结果差 异较大, 需要通过进一步的管理优化促进目 标达成 定位不清
4、、 系统支持不力与降本增效不明显 是中国企业人力资源共享服务中心组建中的 主要挑战 抓住这些关键点, 可以帮助我们更好的规划人 力资源共享服务的未来模式, 更好的理解人力 资源共享服务所带来的价值。 同时, 我们也要 认识到, 人力资源共享服务模式的搭建, 需要 依赖于组织内部的业务管理者、 人力资源管理 者和信息技术管理者之间的良好沟通与协作。 我们建议企业在组建或运作人力资源共享服 务中心时, 能够对以下四方面给予更多的关注: 人力资源共享服务的定位要明确, 保证发展 方向的正确性和目标设定的客观性 规划时需同时兼顾成本收益分析, 清晰地展 示出人力资源共享服务能为企业带来的价值 和投入产
5、出情况, 为人力资源共享服务模式 的推进提供信心保障 关注人力资源共享服务中心的人员培养, 保 证服务持续改进, 促进管理持续提升 注重在企业范围内对人力资源共享服务带来 的价值达成共识, 提高人力资源共享服务的 影响力, 促进人力资源共享服务模式的推进 这份报告旨在探索如何在中国企业中发挥出人 力资源共享服务的效用。 我们相信, 在倡导 “共 享经济” 的大环境下, 通过对人力资源共享服 务问题的探讨、 未来发展趋势的探索, 人力资 源共享服务在中国企业中的模式会日渐清晰, 价值会逐步显现。 我们希望这份报告对贵公司有所帮助, 并期待 收到您的反馈。 郑骅 中国人力资本战略转型服务负责人 人
6、力资本咨询合伙人 2 2016年中国地区人力资源共享服务调研 调研参与情况概述 图表1. 参与调研人员组成 1 图表2. 参与调研企业行业分布 调查对象的基本情况如下: 参与此项调研的受访者中,人力资源 COE专家与SSC部门人员占近60%,构 成了此次调研的主要对象。此外,此次 调研的声音还来自于企业中的高管、非 人力资源部门的人员以及HR部门岗位人 员/HRBP对人力资源共享服务中心的看 法(见图表1)。 36% 14% 23% 18% 9% COE专家高管SSCHR部门岗位人员/HRBP其他 36% 14% 23% 18% 9% 0% 5% 9% 9% 9% 18% 23% 27% 公共
7、部门 金融服务 能源与资源 房地产 教育 生命科学与医疗 科技、传媒及电信 消费及制造业 1“其他”包括市场经理、信息系统主管 2016 年中国人力资源共享中心(HR Shared Service Center,简称“HRSSC”)调研主要收集了横跨消费与制 造业、科技与电信、生命科学与医疗、金融、能源、地产 与教育多个行业的国有、民营以及外资企业的人力资源专 家、共享服务中心负责人与人力资源业务骨干的观点与建 议。这些受访企业的总部遍布全国,年收入规模均达到 5 亿元人民币以上,人员规模大多在 3,000 人以上。 参与调研的企业,从行业分布来看,涵 盖了除公共部门以外的 7 大行业 (见图
8、 表 2)。 3 2016年中国地区人力资源共享服务调研 50万以上 10万-50万(含) 10,001-10万(含) 3,001-10,000(含) 3,000(含)及以下 5% 9% 32% 13% 41% 私营/民营企业 国有企业 合资企业 外商独资(含港资) 36% 36% 23% 5% 图表3. 参与调研企业企业性质 图表4. 参与调研企业2015年企业收入(单位:亿) 图表5. 参与调研企业员工规模 图表6. 参与调研企业总部地区分布 参与调研的企业,不同的企业性质均有 覆盖,其中 72% 来自于国有和民营 / 私 企 (见图表 3)。 1,000以上 100-1,000(含) 3
9、0-100(含) 5-30(含) 5(含)及以下 14% 0% 32% 36% 18% 华北 华南 华东 华西(含中部及西北) 其他5% 9% 36% 27% 23% 参与调研的企业收入规模均在5亿以上。 其中,企业收入规模集中在 5-30 亿的居 多,其次是 100-1,000 亿 。 参与调研的企业员工规模跨度大。 其中, 企业人数在 10,001-10 万间的居多,其 次是 3,001-10,000(见图表 5)。 参与调研的企业总部来自全国各地。其 中,企业总部位于华北地区的居多,其 次是华南地区(见图表 6)。 4 2016年中国地区人力资源共享服务调研 此次通过二十多题的调研, 总
10、结了如下八个方面的关键发现, 它们分别是: HRSSC在中国的设立情况与趋势、 HRSSC 的 主要服务范围、 人力资源共享服务中心的选址策略、 人力资 源共享服务中心的规模与服务支持比、 人力资源共享服务中 心的组织结构及组织变革带来的影响、 人力资源共享服务中 心的人才吸引及保留策略、 人力资源共享服务的价值贡献和 成本与收益状况、 组建人力资源共享服务面临的挑战和机 遇。 以下将对每个发现作逐一阐述。 八大关键发现 5 2016年中国地区人力资源共享服务调研 7% 33% 53% 0% 7% 14% 18% 0% 32% 36% 图表7. 针对中国地区,HRSSC的设立情况 图表8. 未
11、来3-5年中国地区的企业对HRSSC的投入预期 筹备中, 计 划1-2年内运 营, 27% 短期内不计 划设立, 32% 已设立, 41% 其中, 已设立或计划设立HRSSC的企业 2015年收入 (单位:亿) 员工规模 50万以上 10万-50万(含) 10,001-10万(含) 3,000-10,000 3,000(含)及以下 1,000以上 101-1,000(含) 31-100(含) 6-30(含) 5(含)及以下 小幅增加, 62% 大幅增加, 29% 无明显变化, 9% 1. 中国大多数企业已经或筹备设立 HRSSC, 且将其视为人力资源管理的发 展趋势 参与调研的企业中, 我们发
12、现有 68% 的 企业已经设立或在未来的 1-2 年内计划 设立人力资源共享服务中心, 而且, 这些 企业的人员规模多数都达到 3,000人以 上, 收入规模均在 5 亿以上。 这表明随着 企业业务的不断扩展, 人力资源共享服务 中心将会成为这样的大企业进一步管理 提升的关注重点。 同时, 我们可以看到超 过 90% 的参与调研的企业也认为人力资 源共享中心是中国未来 3-5 年人力资源管 理优化的发展方向。 从调研结果中对人力资源共享服务的 发展趋势可以看出,人力资源共享服 务的发展步伐在逐渐加快。 6 2016年中国地区人力资源共享服务调研 图表9. HRSSC共享了哪些HR职能 0%20
13、%40%60%80%100% 培训管理 外派管理 人力资源规划与体系建设 供应商管理 绩效事务处理 晋升管理 员工咨询与热线服务 其他福利 员工关系管理 招聘事务处理 人工成本管理 统计分析及管理报告 薪酬事务处理 员工档案管理 入职、离职、调岗、退休管理 社保/企业年金/公积金管理 2. 人事与薪酬稳占 HRSSC 服务范围首要 宝座,分析报告与成本管理成为 HRSSC 服务的新宠 企业首先考虑将社保管理、入离调转、 档案管理和薪酬事务处理这些人事与薪 酬的内容纳入主要的共享服务范围,这 点毫无悬疑,而且与世界 500 强领先企 业成立的人力资源共享服务中心的服务 内容具有一致性。而且,有趣
14、的是,“统 计分析报告与人工成本管理”这两项服 务内容在 2013 年的调研中,企业 的热衷程度还仅是 15%-30%,但在今年 的调研中,大家希望 HRSSC 提供分析与 支持性服务的要求已经提升到了 55% 左 右,成为了新的服务关注点。 7 2016年中国地区人力资源共享服务调研 3. 中国企业 HRSSC 的设立地点呈现出 集中化趋势 参与调研的企业中,HRSSC 的工作点设 置呈现出集中化趋势。华北地区企业, 多集中在北京;华东地区企业,多集中 在苏州、上海;华南地区企业,多集中 在广州、深圳。在考虑因素方面,成本 作为设立 SSC 的最主要因素,而政策监 管在选址时基本没有纳入考虑
15、范围。成 本做为主要考虑因素,这与 2015 年全 球 SSC 的调研结果相一致。 人力成本 租金成本 税务影响 政策监管 服务需求量 地理上靠近总部 劳动力供给(包含数量,质量) 67% 62% 52% 52% 29% 24% 0% 杭州 深圳广州 上海 SSC设立地点 企业总部所在地区 北京 武汉 重庆 苏州 天津 无锡 华东 华南 华北 图表10. HRSSC的工作点所在城市 图表11. HRSSC选址时的主要考虑因素 调研发现,中国企业在选择 HRSSC 的工作点时,虽然与全球共享中心选 址中同样考虑了人工成本因素,但此 项因素并没有起决定性作用。中国企 业同时还会兼顾考虑在地理位置上
16、是 否靠近总部、劳动力供给情况以及服 务需求量等因素。这也是为何我们可 以发现北京、上海、广州、深圳这些 人工成本并不便宜的城市反而成为企 业纷纷设立共享中心的工作地点的原 因所在。 8 2016年中国地区人力资源共享服务调研 图表12. 服务于中国地区的HRSSC共有多少员工 图表13. 服务于中国地区的HRSSC当前服务比 4. 中国企业 HRSSC 人员基本在 50 人以 内,且服务支持比高于全球平均水平 目前运营中的人力资源服务共享中心的 人员规模,有 61% 的企业配置的员工数 在 2150 人之间,51 人以上的企业占 26%。与全球调研的运营规模具有趋同 性。根据 2015 全球
17、共享服务的调 研结果可见,共享服务运营人数在 100 人以内的占到 57%。 调研发现,中国地区的人力资源共享服务 0% 13% 61% 13% 13% 5人(含)以下 6-20人 21-50人 51-150人 151人及以上 37% 63% 1:151-1:120 1:201及以上 目前运营中的人力资源共享服务中心的服务比,均达到 1:150 以上,多数企业的服务比水平在 1:200 以上。 人力资源共享服务中心的规模和服 务比,与全球共享中心相比,整体水 平相当,且中国企业人力资源共享服 务中心的服务比更高。但是,中国企 业的人力资源共享服务中心目前大 多还处于事务中心的阶段,服务内容 相
18、对单一,还有许多服务内容并未纳 入共享服务中心,仍由目前人力资源 部门承担着。从国内的人力资源共享 服务业界看来,与成熟企业水平(经 验值 1:300+)相比,还有很大的 提升空间。 9 2016年中国地区人力资源共享服务调研 5. 按职能划分的 HRSSC 组织结构较为 中国企业所接受,同时,变革管理也成 为人力资源共享中心成立的助推器 调研发现 图表14. HRSSC的内部组织架构及分工设置2 图表15. HRSSC建立后,对原有HR职能的影响 12% 88% 剥离或转移部分原有的HR职能 和人员,并结合外部招聘,成 立HRSSC 仍在原有的HR部门内部,由原 有HR 人员任职 0% 33
19、% 44% 44% 56% 78% 提高薪酬水平 重新评估岗位等级 开展技能培训 鼓励竞聘和自主申请岗位 提供新的组织架构和岗位描述 变革沟通宣贯 图表16. 企业采取什么措施来应对HRSSC带来的组织变化 2 按职能:指按照人力资源管理的模块划分,如薪酬、招聘等 按职能 按区域 按照区域和职能 按流程 矩阵式 48% 13% 13% 13% 13% 1. 多数企业的 HRSSC 组织架构的划 分会选择保持原有的职能管理方 式,这种方式的好处是,对原有 的业务流程冲击较小。同时,一 些地域覆盖范围较广的大型企业, 会分区域设立多个人力资源共享 中心(见图表 14)。 2. 绝大多数企业选择通过
20、内部转岗 和外部招聘相结合的方式组建人 力资源共享服务中心,这也符合 中国企业平稳过渡的氛围(见图 表 15)。 3. 企业在组建人力资源共享服务中 心过程中,会对原有组织的产生 较大影响。但随着企业对变革管 理的认识逐渐加深,许多企业已 经采取变革沟通和进一步明晰权 责的方式来应对变革产生的组织 变化(见图表 16)。 10 2016年中国地区人力资源共享服务调研 图表17. HRSSC人员流失率(过去一年平均水平) 图表18. HRSSC保留关键人才方式 6. 中国企业 HRSSC 的人员流失率远高 于全球水平,上海品茶推崇为人才吸引 及保留的首要策略 过去一年中国企业的 HRSSC 的平
21、均人员 流失率集中在 11%-20% 之间。与 2015 全球 SSC 的调研结果(42% 的企业 流失率在 5%)相比,高出许多(见图 表 17)。 企业采取上海品茶影响关键人才的方式 非常突出,占到 78%,其次是更多的晋 升和轮岗机会。与 2015 全球 SSC 的调研结果相比,通过上海品茶来吸引 并保留人才(66%)与中国企业采用的 方式相同,但不同的是,全球企业还会 通过企业品牌 / 声誉(60%)来影响关 键人才,这种方式在中国企业中使用的 较少。 0% 42% 29% 0% 29% 21%及以上 16%-20% 11%-15% 6%-10% =5% 11% 33% 33% 33%
22、 44% 78% 工作灵活性 企业声誉 绩效工资 培训机会 更多的晋升和轮岗机会 上海品茶 调研发现,企业在人力资源共享服务中心组建过程和运营过程中,都会面临比 较严重的人才流失问题。组建 HRSSC 带来的组织变动岗位调整,对员工的影响 较大。企业需要花费更多的精力来吸引和保留人力资源共享服务方面的人才。 很多企业,会选择通过轮岗等方式提供更多的学习机会和搭建宽泛的可跨部门 晋升的职业发展通道来保留人才。另一方面,企业也可以通过上海品茶、企业 声誉的影响力,避免员工间的利益权衡问题,同时对员工和企业产生潜移默化 且持续性的正向引导,且在企业管理中的作用愈加重要(见图表 18)。 11 201
23、6年中国地区人力资源共享服务调研 7. 中国企业 HRSSC 成立目的与全球企 业类似,但结果却不十分理想,投入产 出率有待提高 降低运营成本、缩减 HR 人员编制、提高 HR 服务质量和提升员工满意度最受关注。 与全球调研的选择共享服务的企业的目的 基本一致。根据 2015 全球共享服务 的调研结果可见,业务部门自愿选择共享 服务的目的前三名是成本更低、专业和服 务质量更好(见图表 19)。 但目标设置和实际达成之间存在一定差 距。大部分目的都只能做到部分实现。 其中比较突出的两个方面,一是在缩减 人员编制方面,从调研结果看到,只有 1/4 的企业达成了目标;另外在降低运 营成本方面,期望和
24、实际效果的差距也 较大。 人员缩减方面 从人员实际缩减的比例来看, 均在 20% 以内, 其中10% 以内的占大多数。 有 29% 的企业表示基本没有人员缩减。 这 个结果与 2015 共享服务全球调研 的 HR人员缩减情况相比, 明显偏低, 德 勤全球调研结果的人员缩减比例集中在 30% 以内 (见图表 20)。 运营成本降低方面 企业希望通过组建人力资源共享服务缩 减运营成本。 但从调研结果看到, 只有 1/5 的企业达成了预期目标, 3/5 的企业 部分实现了运营成本降低, 还有 1/5 企 业没达成预期目标 (见图表 21)。 010%20%30%40%50%60% 推动HR服务模式变
25、革 提高HR专业性 流程优化 加强总部管控 提升员工满意度 提高HR服务质量 缩减HR人员编制 降低运营成本 (1)已实现(2)部分实现(3)未实现 29% 42% 29% 0% 0% 基本为0 1-10% 11%-20% 21-40% 41%及以上 图表19. 企业建立HRSSC的目的 图表20. HRSSC开始运营后1年内,实现的HR人员缩减程度 12 2016年中国地区人力资源共享服务调研 图表22. 建立HRSSC后,企业的人力资源工作效率提升程度 图表23. HRSSC的投资回收周期 运营成本没有降低, 我们可从以下三个 方面寻求一些答案。 投入方面 HRSSC 的运营投入, 系统平
26、台占比 最大, 其次是组建 HRSSC 的办公 设备采购支出。 系统平台的支出与 2015 共享服务全球调研的结果 一致, 投入占比最大 (见图表 21) 。 工作效率提升 效率提升程度均在 20% 以内, 其中 效率提升在6%10%的占大多数 (见 图表 22)。 投入回收周期 投资回收周期 3 年居多, 平均投资 回报期为2.9 年。 与 2015 全球 SSC 的调研结果相比, 略有差距。 2015 共享服务全球调研的投资回收 周期的结果显示, 实施后一到二年 占 34%; 实施后两到三年占 30%, 平均投资回报期为2.3 年 (见图表 23)。 所以, 从上述三个方面的调研结果不难看
27、 出硬件投入大、 效率没上来、 投资回报周 期长, 当然在短期内就很难实现运营成本 降低的目的了。 29% 42% 29% 0% 0% 5% (含)以下 6%-10% 11%-20% 21%-40% 41%及以上 5年(含)及 以上,14% 1年(含) 以内, 14% 2年,14% 3年,58% 图表21. 企业在上一财年HRSSC的运营投入主要在哪些方面较之前增加3 系统平台 其他 外包费用 人员培训 办公设备采购 67% 44% 22% 11% 11% 3 其他包括有流程梳理、人员人工 13 2016年中国地区人力资源共享服务调研 8. HRSSC定位不清、系统支持不力与降 本增效不明显是
28、主要挑战 人力资源共享服务组建遇到的挑战,最 突出的有定位不清、信息系统不支持和 既有人员能力不足及对业务造成冲击。 调研发现,企业面临的主要挑战,从原 因分析,可以归纳为定位和目标问题、 人员能力匹配问题、信息化建设问题和 变革管理问题。而且,参与调研企业分 别给出了如下的建议: 定位和目标方面: 调研企业给出的建议 是通过 HRSSC 整体规划进行问题分析 和设计解决方案, 如 “密切与业务结合” 、 “明确功能定位” 、 “流程再造是关键” 。 人员能力不足问题: 调研企业给出的建 议是通过规划设定好能力要求, 为能 力培养和人才选拔建立标准, 如 “建立 人的职业发展概念, 并帮助人的
29、发展, 跨 BU 跨职能的转换” 、 “培养招聘专业 HRSSC人员” 、 “外包” 、 “理解不同行业 BU 的需求, 建立相应的人才发展计划” 。 信息系统方面: 调研企业给出的建议是 对流程固化、 辅助效率提高、 推动人力资 源转型的作用, 要求企业在信息系统方 面持续投入, 如 “线下流程优先梳理, 然 后做线上固化” 、“整体规划、 分步实施” 。 对业务的冲击方面: 调研企业给出的建 议是在项目开展过程中贯穿变革管理, 减弱冲击, 如 “信息化与企业变革结合起 来” 、 “领导重视, 转变观念, 并不断完善 配套措施” 、“建立sop 标准化流程” 、“采 用精益管理” 图表24.
30、 HRSSC成立过程中遇到的主要挑战 HRSSC定位不清晰,或与HRBP,COE职责切分不明确 规模效应不足,服务效率低 组织内部抗拒转变,或业务部门不支持 与其他职能部门职责切分不清 外包服务商管理出现问题 既有人员流失,招募困难 运营成本超出预算 裁员存在法律风险 既有人员能力不足 组织架构变化较大,造成业务冲击 缺乏规范的流程制度 信息系统不支持 0%10%20% 30%40% 50%60%70%80%90% 14 2016年中国地区人力资源共享服务调研 目的要明 企业通过人力资源共享服务的战略定位, 明确人力资源共享服务履行的职能、保 持与企业战略的一致性,以及能为企业 带来哪些价值。
31、保证企业的人力资源共 享服务发展方向的正确性和目标设定的 客观性。 根据企业人力资源共享服务的内容和成 熟度不同,可以分为事务中心、服务中 心以及卓越中心,三种模式: 事务中心: 在业务流程标准化、 信息化 的基础上, 对操作性事务进行集中处理, 例如薪资集中处理; 服务中心: 集中处理达到一定规模化, 并强化各类基础数据维护与分析能力, 将数据转化为标准化报表并能提供支持 决策与查询服务, 例如招聘需求分析、 人 力成本分析等; 卓越中心: 结合大数据, 强化人力资源 管理分析能力, 为高层决策提供支持, 例如前瞻性人才缺口分析、 流失人才预 估等。 企业通过对自身的成熟度分析, 找准自己
32、的定位, 为下一步的人力资源共享服务组 建设定清楚的目标。 同时, 企业在专业化分工的发展趋势下, 要明确人力资源共享服务的职责和专家 团队、 业务合作伙伴的协作模式, 通过建 立明确的服务模式, 并且进行相互协作, 使人力资源管理效能在战略实施、 业务支 撑以及服务方面得到提升。 对人力资源共享服务的建议 收益要清 人力资源共享服务,对企业的战略意义 重大。该项投资能为企业带来什么样的 价值,投资回报周期是多久,是企业在 做每一项投资时,都会思考的问题。通 过收益分析,我们清楚的向企业展示 HR SSC 到底能为企业带来多少价值,投入 产出比如何。 通过收益分析,对 HR SSC 建设项目的
33、 投入、收益以及投资回报周期进行清晰 详细的了解;通过收益分析,对组建 HR SSC可能带来的管理提升, 进行了验证。 管理收益: 推动组织精简化、 实现人力 资源部职能人员的精简, 使人力职能人 员的增长能够大幅低于业务的增长, 提 升人力服务支持比; 解放 HR人员, 为业 务部门提供更贴近业务的人力解决方 案与服务, 以及提供更准确及时的报表; 对于纳入人力资源共享服务的流程, 提 供归口, 解决员工信息查询需求; 效率收益: 将数据管理、 工资发放、 人事 报表以及共享内容的前端流程进行优化 重组, 通过信息的统一录入, 对信息进 行归口管理、 设定信息录入标准、 对信 息维护的时效性
34、提高; 通过数据标准化, 提升信息完整性与合规性; 通过流程的 优化, 提升信息收集、 录入及维护的效 率和准确性, 缩短审批时间; 通过优化 与共享服务内容有关的前端流程的环节、 明确时间节点等方法, 提升流程运转效 率; 财务收益: 通过设定经济模型, 从人工 成本、 运营成本、 租金成本和 HR SSC 一次性投入成本四方面进行经济分析, 并预测投资回报的周期。 基于以上八个方面的关键发现,结合以往的企业咨询项目经验,我们将此次调研获 得的对人力资源共享服务有借鉴意义的成果和价值归纳为目的要明、收益要清、持续提 升和扩大影响四个方面,希望能为企业带来启示。 15 2016年中国地区人力资
35、源共享服务调研 持续提升 人力资源共享服务为企业带来的价值是 持续的,企业对人力资源共享服务的需 求也是不断变化的。随着人力资源共享 服务的不断发展,服务的范围会逐渐增 大,服务的内容会不断加深,业务单位 对人力资源共享服务的需求也呈现出多 样化,对提供人力资源共享服务的专业 人员的要求也在不断提高。 人力资源共享服务的能力提升: 为应对 业务单元的多样化需求, 为企业带来持 续的价值提升, 要求人力资源共享服务 中心要不断进行自我能力建设, 从服务 本身的广度、 深度满足业务的多样化需 求; 从服务质量方面, 要建立 SLA 考核 机制, 保证为客户提供的服务水准; 人力资源共享服务的人才队
36、伍培养: 人 力资源共享服务的发展需要一支专业的、 有能力的、 稳定的人才队伍。 通过建立 能力要求、 建立员工职业发展通道和设 定晋升标准, 吸引和保留企业需要的优 秀人才。 并通过培养计划, 不断提高技 能水平, 使员工得到最快速的能力提升、 尽快胜任岗位需要、 为企业发展带来价 值提升; 人力资源共享服务的持续技术投入: 共 享服务中心的建立到持续能力提升, 始 终离不开信息技术的配合。 人力资源共 享服务模式的建立、 服务能力的提升, 需要依赖多种技术战略的配合实现落 地, 是人力资源共享服务从规划阶段初 始就要考虑进来的成功关键因素。 通过 投资人力资源共享服务技术相关领域, 固化服
37、务模式、 规范业务流程, 进而加 强客户服务的互动性、 提高共享服务的 分析能力、 提升中心的运营能力。 扩大影响 人力资源共享服务模式的搭建,是人力 资源战略转型的基础阶段,是对原有人 力资源管理体系的变革过程。 转型过程, 影响面广泛且影响深远,必定会受到重 重阻碍。通过进行变革管理,识别变革 的影响,明确各个利益方的参与关系。 在变革初期进行规范可预测性管理,降 低员工对于企业变革产生的抵触情绪、 明确项目的 “速赢”点 ,协助项目顺利 推进和实施,并提供后续支持。 对管理变革达成共识: 通过对人力资源 共享服务的价值、 领先企业的先进做法 进行宣传、 讲解, 关注与领导层达成共识, 并
38、获得企业领导者的支持; 关注利益相关者的参与: 将人力资源共 享服务可能影响到的利益相关者的关注 点进行汇总分析, 邀请其共同参与到人 力资源共享服务的组建过程中来, 一起 就建设问题展开讨论, 通过对人力资源 共享服务的价值认同和参与消除阻碍; 开展宣传, 扩大影响: 通过多种形式向 全体员工宣传 HR 转型、 组建人力资源 共享服务的意义和作用, 并有组织有计 划地开展知识转移, 、 进行持续的宣传 和培训。 通过宣传和知识转移, 积极扩 大影响力、 提高参与热情、 推动人力资 源共享服务的建设和企业人力资源转 型。 2016年中国地区人力资源共享服务调研 联系我们 亚太及中国区 王大威
39、人力资本咨询 主管合伙人 电子邮件: 中国区 郑骅 人力资本咨询 合伙人 电子邮件: 17 关于全球 Deloitte(“”)泛指一家或多家有限公司(即根据英国法律组成的私人担 保有限公司,以下称“有限公司”),以及其成员所网络和它们的关联机构。 有限公司与其每一家成员所均为具有独立法律地位的法律实体。有限公司 (又称“全球”)并不向客户提供服务。请参阅 有关有限公司及其成员所更为详细的描述。 为各行各业的上市及非上市客户提供审计、企业管理咨询、财务咨询、风险管 理、税务及相关服务。透过遍及全球逾150个国家的成员所网络为财富全球500 强企业中的80%企业提供专业服务。凭借其世界一流和高质量
40、的专业服务,协助客 户应对极为复杂的商业挑战。如欲进一步了解全球大约244,400名专业人员如何 致力成就不凡,欢迎浏览我们的Facebook、LinkedIn或Twitter专页。 关于大中华 作为其中一所具领导地位的专业服务事务所,我们在大中华设有24个办事处分布 于北京、香港、上海、台北、长沙、成都、重庆、大连、广州、杭州、哈尔滨、合 肥、新竹、济南、高雄、澳门、南京、深圳、苏州、台中、台南、天津、武汉和厦 门。我们拥有近13,500名员工,按照当地适用法规以协作方式服务客户。 关于中国 于1917年在上海设立办事处,品牌由此进入中国。如今,中国的事务 所网络在全球网络的支持下,为中国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供 全面的审计、企业管理咨询、财务咨询、企业风险管理和税务服务。在中国市 场拥有丰富经验,同时致力在中国会计准则、税务制度及培养本地专业会计师方面 的发展做出重要贡献。敬请访问 ,通过 中国的社交媒体平台,了解在中国市场成就不凡的更多信息。 本通信中所含内容乃一般性信息,任何有限公司、其成员所或它们的关联机构 (统称为 “网络”)并不因此构成提供任何专业建议或服务。任何网络内 的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任。 2016。 欲了解更多信息,请联系中国 CQ-080SC-16