1、 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 1 前言 3 未来十年影响汽车行业发展的驱动因素 4 2025年汽车行业价值链预测：四种合理情境 10 2025年的整车企业 18 未来价值链转型路径 36 结语 59 联系人 60 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 3 前言 Dr. Nikolaus Helbig 合伙人|战略与运营 德国 Dr. Jrgen Sandau 合伙人|战略与运营 德国 何马克博士 汽车行业领导合伙人 中国 汽车业价值链颠覆性时代即将到来 有关汽车业生态系统的颠覆性甚至历史 性变革的新闻频频见诸报端， 近年来已经 主导相关行业热议。 整个汽车行业价值链 的根本性重整

2、似乎在所难免。 然而， 许多 发展仍属推测， 未来路在何方仍未可知。 比如， 电动出行何时才能 （最终） 被市场 广泛接受？ 尽管不确定性仍旧存在， 汽车 行业领导者们却需要在当下做出投资决 策， 如此才能在市场需求出现时具备相应 的专业技术、 生产能力和稳定的供应链。 重压之下， 决策者不得不采取行动。 可问 题是： 在不确定的时代， 什么才是正确的 决策？ 我们推出 未来汽车行业价值链： 2025年 以后 报告， 目的在于为汽车行业决策者 提供方法和工具支持， 以解答这一问题。 我们与资深汽车行业研究人员和从业者 紧密合作， 研究并确定推动未来价值链发 展的最为重要的驱动因素。 我们重点关

3、 注价值链的上游部分， 即从研发到外部物 流， 原因在于我们预测这一领域的资产、 人员和供应结构将会发生巨变。 因此， 我 们采用了基于情境的商业建模方式， 识别 出2025年整车企业价值链可能具有的四 个合理设定。 如今， 我们已经开始利用模 型测算的结果， 协助汽车行业决策者系统 核验自身的预测和战略计划。 通过出版 此次报告， 我们欣然与更广泛的公众分享 我们的行业洞察。 此报告拟定的情境大部分要求整车企业 具有极大的变革意愿。 毋庸置疑， 今天的 价值链决策将对未来整个汽车行业生态 系统中的资产、 员工人数以及供应商结构 产生巨大的影响。 情境和模型测算对支持此类里程碑式的 决策具有十

4、分重要的价值。 面对当前变革 的速度和影响， 我们比以往任何时候更加 需要采取果敢的行动。 希望各位在阅读我们关于未来汽车行业 价值链的洞察和见解过程中能够获得愉 悦的体验。 未来十年塑造汽车行业的 驱动因素 汽车行业的历史性变革正在我们眼前 展开， 有关正在进行或将要进行的市场 变革、 新业务模式或新价值链的新闻几 乎每天都见诸报端。 热情高涨的支持声 音均指向变革为客户、 环境抑或企业带 来的绝佳机遇。 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 5 不可预知的未来 尽管汽车行业具有未来会更加光明与美 好的愿景， 越来越多的批判人士却不断发 表意见， 提出极为务实的问题： 面对来自 财大气粗并

5、积极进行投资的科技巨头的 竞争， 传统整车企业如何在与日俱增的压 力下保持竞争力？ 日益重要的汽车软件和 互联服务将对研发能力和供应商选择产 生什么影响？ 提供移动出行和数字化服务 将需要什么样的资产结构？ 如何对人员进 行培训以确保他们具备 “数字化技能” ？ 电动发动机的组件远比内燃发动机的组 件更少， 这意味着成千上万名工人将会失 业， 如何解决这个问题？ 对于依赖整车企 业提供就业岗位的城市和地区及其周边 区域而言， 这一切将会产生什么样的经济 影响？ 本报告试图在汽车行业价值链向着2025 年前行的过程中探索其潜在的发展趋势。 我们的目的是综合考虑多个相关情境， 制 定战略， 在充满

6、不确定性的时代为读者 提供支持并推动决策。 因此， 我们在每个 情境中均量化了相关影响， 从而有能力做 出明智的决策， 并助力整车企业以战略执 行者的角色推动汽车行业价值链按他们 所期望的方式向2025年及以后发展。 图1： 整车企业目前正向自己提出的问题 城市化水平不断提高、公共交通不断扩大的 时代需要什么类型的汽车？ 互联电动汽车是技术发展推 动还是市场需求拉动？ 整车企业是否应自行生产电动 汽车的电池？ 2025年整车企业将依靠什么 取得收入？ 若整车企业只销售移动出行服务， 谁来组装汽车？ 整车企业是否能够重新夺回技术链，重新整合 供应商？ 利用私人数据赚钱是否合乎道德伦理？ 整车企业

7、是否仍旧向终端 客户直接销售汽车？ 2025年的汽车是什么样子？ 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 7 研究方法 没有人能够预测未来。 尽管如此， 我们仍 然能够从一些几乎每天都能看到的迹象 中一窥未来的发展趋势： 自动驾驶汽车投 放市场， 或公开宣布大量裁员， 等等。 这 些迹象并不完全指向同一个方向。 基于情 境进行思考将有助于寻找答案。 决策者 们需要了解影响未来发展的基本动因， 才 能在面对不确定性时做出正确的决策。 在与整车企业专家、 移动出行企业家、 研 究人员、 游说人士以及信息技术和电池开 发人员进行大量访谈的过程中， 我们确定 了超过60个最可能影响未来汽车行业价 值链

8、发展的驱动因素。 我们将这些具有大量研究数据支撑的驱 动因素排序并形成四个情境叙述， 概述 2025年汽车行业价值链可能的形态。 在 这些情境叙述的基础上， 我们与整车企 业高管及独立行业专家开展了多个专题讨 论会， 以对这些叙述提出质疑并进行改 进。 这些讨论对市场和价值链产生了一系 列影响， 并指出各情境下整车企业需要进 行的部分战略性要务。 监控发展的迹象并利用一体化财务模 型量化相关影响， 有助于了解关键变 革步骤 3D打印、 无人驾驶、 搭载IBM Waston物联网技术Olli公 交车正式上路 科技时代 梅赛德斯车载操作系 统兼容iOS 世界报 汽车制造商戴姆勒出 售所持特斯拉股份

9、， 套现超过6亿欧元 南德意志报 鉴于报告的目的是促进面临不确定性之 时的决策， 量化所预测的市场转变及其 对价值链的影响便十分必要。 基于情境 叙述和利润模型、 财务对标数据库 以及驱动因素的预测性发展， 我们模拟了 2025年各个情境下典型整车企业的损益 表和资产负债表。 计算各个情境的财务绩效指标能够确定 各项战略决策的优先性。 了解单项计划如 何影响整个企业的财务业绩、 稳定性以及 劳动力队伍， 在必须评估不同方案之时便 具有极大的价值。 在必须集中评估不同 潜在情境下的大量战略决策时更是如此。 当然， 触及如此遥远未来的财务模型不 可能达到100%准确， 但是， 即使仅仅是了 解潜在

10、财务影响程度的排序， 也对决策具 有极大的价值。 然而， 对2025年整车企业利润模型和关 键绩效指标的预测性概述， 并不能回答 所有决策者都会提出的两大问题： 如何实 现？ 以及从何处着手？ 因此， 本报告结尾 勾勒了从今天开始到2025年整车企业可 能进行的价值链变革路径， 以及在这过程 中可能会出现的 “痛点” 。 为此， 我们特别 着重探讨了汽车行业价值链资产、 人才以 及结构等话题。 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 9 图2： 汽车行业未来发展的迹象 宝马、 英特尔及Mobileye 合作于2021年推出自动 驾驶汽车 彭博科技 宝马研发董事Klaus Frhlich声明 “

11、不会 交出操作系统的控 制权” 德国 经济周刊 马斯克输了吗？ Next专家预测 特斯拉将会崩塌 德国金融网 特斯拉公布Model S及Model X车型 重大升级 商业内幕 优步第一批自 动驾驶车辆本 月抵达匹兹堡 彭博社 戴姆勒、 宝马和奥迪买下汽车制造商 HERE， 宣布收购诺基亚地图业务 管理者杂志 菲亚特联合谷歌开发 自动驾驶汽车 德国时代周刊 谷歌携手菲亚特克莱 斯勒开发自动驾驶小型 货车 华尔街日报 德国出台政策， 购买电动汽车 将补贴4000 欧元 明镜在线 优步六个月 “失血” 超10 亿美元 CNN 谷歌无人驾驶汽车 闯红灯发生严重 车祸 每日电讯报 苹果公司洽购超级跑车制

12、 造商迈凯轮 金融时报 特斯拉自动驾 驶致死事故的 背后 纽约时报 情景思维 2+ 2025年汽车行业价值链 预测： 四种合理情境 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 情景思维 11 2025年的汽车产业价值链将由多个影响 力强大的因素推动。 基于情境的思考可 以帮助我们在高度不确定的发展趋势下 做出决策。 我们采用四个典型情境来描 绘未来的汽车产业价值链。 对汽车行业价值链影响巨大的驱动因素 由于我们无法精确预见影响汽车产业未 来发展的种种驱动因素的特点及其变化 趋势， 且许多情况下这些因素和趋势甚至 充满变数， 因此我们必须借助情境思考。 为从大量的观察结果中构建合理的未来 情境， 必

13、须更加明确潜在的驱动因素及 其影响。 我们研究了一系列对汽车行业价 值链未来发展具有直接或间接影响的驱 动因素， 这些因素分别属于社会变化、 科 技进步、 经济转型、 环境趋势和政治发展 等多个范畴 （见图三） 。 我们根据这些因素的不确定性程度及其 对整车企业汽车价值链的研发、 采购、 制 造或物流等环节的影响加以评估。 以3D打印为例： 3D打印是一个颇有影响 力但不确定性也很强的驱动因素， 对供应 链的多个环节都有潜在影响。 这一技术 能减少原型制作的耗时， 甚至加快整个 设备的制造， 从而辅助创新过程。 假设员 工接受充分培训， 车厂便可以自主制造多 种零件， 从而大幅削减对供应商的依

14、赖。 这一点以及交货时间的缩短还会影响生 产和物流： 零部件可以在有需求时直接打 印出来， 而且无需运输。 重量更轻且成本 更低的产品可以降低库存和操作成本， 交货时间的缩短可以精简供应链结构。 然而， 3D打印依然前途未卜： 生产成本过 高而生产速度过慢， 尚且无法进行大规 模应用。 与此相比， 诸如 “客户和监管机构的安全 意识” 之类的驱动因素则显得更为确定。 从影响力上看， 我们可以认为新型替代动 力系统势头强劲， 而物质财富这一因素则 稍显逊色。 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 13 图3： 驱动因素与分类 社会 （S） 环境 （E） 经济 （E） 知识产权法力度 贸易自由

15、公共交通基础设施状态 数据储存 基础设施投入 数据货币化 新加入企业对市场的控制 销售渠道 购买vs租赁 生产地 企业估值 融资选择 股东权益 亚洲市场的增长 资本成本 安全意识 人才竞争 物质财富的重要性 车辆共乘 对整车企业的信任程度 即用即付模式 定制化程度 驾驶在未来的地位 城市化 污染者付费原则 垃圾回收技术 环境问题 零污染生产 替代动力系统 “STEEP” 作用力 政治 （P） 科技 （T） 自动驾驶 能源储存 轻量化科技 3D打印 车辆联网性 汽车创新源头 人工智能 通信网络 网络安全标准严格程度 汽车功能 人机对话 图4： 驱动因素影响力和不确定性的评估 高 高 不确定性程度

16、 低 低 中 影响力程度 中 白标车 对整车企业的 信任程度 供应商角色 汽车功能 主要的动力总成技术 知识产权法力度 贸易自由 数据储存 油价 电池可用性 零污染生产 国家公共交通基础设施 企业估值 资本成本 消费者力量 供应商成本压力 汽车创新来源 再制造流程 电动出行商业模式 无线通信网络 人机对话 替代动力系统 人才竞争 环境问题 人工智能 充电 车辆联网性 轻量化技术 3D打印 可更新车辆 自动驾驶 新兴企业市场控制 个人信息保护 自适应汽车 生命周期 人造和有机部件 能源储存地点 能量储存 整车结构 网络安全标准严格程度 生产地 供应商力量 销售渠道 自动化生产网络 所有权形式 数

17、据货币化 基础设施投入 端到端出行服务 股东权益 购买 vs 租赁 融资选择 亚洲市场的增长 物质财富的重要性 即用即付模式 汽车共乘 城市化 安全意识 驾驶的未来地位 定制化程度 环境监管 污染者付费原则 关注区域 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 15 确定影响力最大和不确定性 最高的驱动因素， 是绘制清晰 明确、 意义重大的情境的关 键所在。 将各种驱动因素可视化成云图 （图4） ， 便 能立刻观察到一些特定规律， 突出最值 得关注的象限： 在绘制远景情境时， 必须 聚焦于最重要的驱动因素， 即那些不确定 性最强、 影响力也最大的因素。 想要构建 清晰明确、 意义重大的情境， 这些

18、因素至 关重要。 其中一个例子就是 “替代动力系 统” ， 如纯电动汽车 （BEV） 、 插电式混合 动力汽车 （PHEV） 、 增程式电动 （REX） 或燃料电池 （FC） ， 该技术要求企业在劳 动力、 物流渠道和制造流程方面进行重大 变革， 并引发不可预测的市场突破。 “汽 车互联性” 是另一个案例。 汽车互联的商 业模式蕴含着巨大潜力， 但技术成果的盈 利前景尚未明确， 更不必说变幻莫测的监 管趋势。 我们采用由长远战略研究中心 （Center for the Long View） 开发的有 效方法， 筛选出以下关键不确定性因素， 并利用这些因素构建了四个典型情境： 图5： 2025年

19、的四个情境 数据和出行管理者 裹足不前的车企没落的巨头 硬件平台提供商 汽车功能 技术潜能 全面开发 整车企业主 导汽车行业 供应商力量 技术设想未能实现 力量制衡力量制衡 2+ 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 17 情境三 “没落的巨头” ： 汽车仅仅是一种交通工具， 品牌吸引力 已经削弱。 科技热潮降温， 高科技汽车 的崛起已经停滞。 随着出行成为一种普 通商品， 利润空间不断缩小， 整车企业纷 纷开始注重流程改进， 提高成本效率。 优步等外部竞争者已进入市场， 并与供 应商逐渐形成排他性合作， 提供经济实 惠的大众移动出行服务。 随着私人汽车 保有量的减少， 车队管理对整车企业的

20、 重要性愈发凸显。 整车企业魅力不再， 难以吸纳新的人才。 情境二 “裹足不前的车企” ： 整车企业通过大量游说阻止了新兴高科 技企业进入市场。 然而， 这种防御性的 策略也减缓了技术发展的步伐， 监管措 施导致许多极具潜力的新技术无法进入 市场。 技术尚未成熟的自动驾驶汽车事 故频发， 消费者信心受挫。 2+ 情境四 “硬件平台提供商” ： 信息技术企业已经颠覆了汽车行业价值 链。 整车企业主要为互联网巨头提供白 标车。 在这一格局中， 整车企业只有凭借 提供信息娱乐和出行高端服务平台， 以 及/或者强大的品牌形象才能不被边缘 化。 由于整车企业无法充分兑现营收潜 力， 单车利润率随之下滑。

21、 情境一 “数据和出行管理者” ： 在这一情境下， 互联性能成为区分竞争的 关键。 电动出行 （包括电池驱动、 插电混 合动力汽车、 增程式电动和燃料电池） 、 自动驾驶和一体化出行已经大众化。 整车 企业是汽车行业的主导者， 能够制定行业 标准， 提供丰富的产品和服务组合， 而创 新型外部竞争者必须按照整车企业设定 的规则参与竞争。 高端品牌和地位对消 费行为有决定性影响， 整车企业的工作也 备受人才的青睐。 2025年的整车企业 通过模拟2025年一家典型整车企业的处境， 我们发现： 汽车 生产业务仍处于核心地位， 但其他商业模式在企业总收益中 占比可达40%。 在这些情境下， 整车企业劳

22、动力人数的削减 最高可达50% （不考虑供应商员工规模的潜在增长） 。 金融服务 数据及 出行管理 汽车销售 白标车制造 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 19 2025 年的整车企业 年 数据及 出行管理 汽车销售 白标车制造 向个人或企业客户 销售汽车 汽车销售 整车企业未来商业模式 假设有一家典型的整车企业， 总部位于 欧洲， 没有明确市场定位， 既服务于高 端市场， 又面向大众市场， 但品牌享有盛 誉， 利润流雄厚。 年营业额约为600亿欧 元， 税息折旧及摊销前利润 （EBITDA） 为12.5%， 在欧洲众多汽车制造商中位居 前列。 由于EBITDA体现营业利润， 已被 选定

23、为衡量盈利能力的主要关键绩效指 标。 利息、 税收、 折旧和摊销没有在模型 中体现， 因为它们的变化趋势未必与运 营效益直接相关， 很难准确预测。 到2025年， 上文所述的技术进步或许已 经实现， 亦可能没有实现。 行业竞争格 局以及产业链各环节的优势可能保持不 变， 亦可能发生改变。 对于一家典型的 整车企业而言， 2025年的世界究竟是怎 样的呢？ 在以下章节中， 我们将这一家整 车企业称为 “未来汽车企业” 或简称 “该车企” ， 并统称所有汽车生产商为整 车企业。 当前， 该车企主要运营两种商业模式： 汽车生产和销售 （2015年营业额： 450 亿欧元） 以及金融服务 （2015年

24、营业 额： 130亿欧元） 。 我们相信， 到2025 年， 另外两种商业模式将会对未来汽车 企业具有重要意义。 生产白标部件或车辆 （即未贴牌的产品， 由其他企业进行销售） 将成为第三种业 务模式 （取决于所属情境） 。 白标产品的 主要客户将是谷歌、 优步等新进汽车行 业竞争者。 他们将专注于自身的强项， 即 以用户为中心的软件， 而将硬件开发留 给未来汽车企业这类整车企业。 未来汽车企业的第四种商业模式则是从 出行服务和用户数据中获得利润。 这种 模式一方面包括汽车共享和共乘服务 （出行管理） ， 另一方面， 车企将从联网 服务和数据中获取收益， 即提供信息或 娱乐的软件和应用， 或其他

25、利用大量车 内或外围数据变现的方法。 尽管预测未来几年内会出现上述变化， 整车企业的传统核心竞争力汽车生 产仍将是其核心业务。 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 21 代工生产发动机、 底盘乃 至整车拼装 汽车融资租赁服务共享经济 （汽车共享及 共乘） 、 信息娱乐订阅、 广告以及其他将数据 变现的方法 金融服务白标车制造数据和出行管理 整车企业未来商业模式 图6： 中国、 北美自由贸易区和德国汽车销售趋势对比 考虑共享经济影响的汽车销量 （百万辆） 未考虑共享经济影响的汽车销量 （百万辆） 如图6所示， 德国和北美自由贸易区的汽 车市场已经饱和， 因此2025年汽车销售 可能持续低迷。

26、 但是中国的汽车销售预 计会大幅增长 （为避免过度复杂， 本模 型没有考虑其他亚洲国家） 。 因此， 尽管 受 “共享经济” 的影响， 汽车销售至少会 持稳。 “共享经济” 会给汽车销售造成负 面影响， 因为汽车共享和共乘会导致用 户购车意愿降低。 四种不同的商业模式在成熟度上可能差 异巨大， 这取决于以下哪个情境或驱动 因素将会成为现实。 下面， 我们来仔细 研究一下未来汽车企业在四种情境下的 表现。 2025 2015 中国 北美自由贸易区 2015 2025 22.2 3.2 27.66.3 33.9 15.63.6 19.2 17.5 德国 2015 2025 2.4 0.6 3.0

27、未来汽车行业价值链 | 2025年以后 23 情境一： 数据和出行管理者 图7： 情境一的汽车销售趋势 2025 20151.6 1.8 +7% 汽车销量 （百万辆） 行业格局与市场环境 在这一情境下， 互联性能是区分成败的 关键。 电动出行、 自动驾驶和一体化出行 已经成为人们生活的一部分， 依托于未 来汽车企业所拥有并掌控的平台解决方 案， 消费者要求获得额外的信息娱乐服 务。 品牌吸引力对消费行为起着决定性 的作用。 对于未来车企而言， 保证自动驾 驶系统、 电池和其他的高科技部件的最 高质量标准， 是赢得客户忠诚的关键。 除 了互联服务， 汽车价值链还延伸到了智 能交通基础设施， 如智

28、能充电桩和出行 管理系统。 目前， 这些发展趋势已经初见 端倪。 德国汽车企业奥迪、 宝马和戴姆勒 收购诺基亚Here地图服务的举措， 正印 证了汽车行业巨头某些战略要务符合这 一远景设想。 图8： 情境一关键财务数据 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服务 未来汽车企业掌控互联服务标 准的制定权： 到2025年， 20%的 EDITDA来自出行及数据管理。 整车企业利润池 未来汽车企业仍然是汽车产业价值链的 主导者， 并且掌控最终装配和动力系统 生产。 模拟结果显示， 2025年汽车销量 较2015年仅有7%的小幅提升， 究其原 因， 是消费者对汽车共享和共乘的需求

29、 显著增长。 电动出行已经成为一个重要的动力技 术， 新型替代动力系统在售出车辆中占 比达到33%。 得益于自动驾驶等新增功 能， 汽车平均价格上涨， 车辆生产收益与 2015年相比也因此增长了37%。 此外， 由于效率提升 （工业4.0） ， 汽车销售的 EBITDA比2015年高出60%。 金融服务业 务收益亦随汽车销售增长。 由于互联服 务和现代生活基础设施所需的标准均由 未来汽车企业掌控， 未来汽车企业从出 行和互联服务中取得的收益和EBITDA 分别占总体的20%和19%。 未来汽车企 业营业额达到210亿欧元， 在预计规模 为6,600亿欧元的市场中占有相当大的 份额。 在所有业务

30、模式中， 未来汽车企业 的收益增长71%， EBITDA增长91%， 表 现卓越。 2025 20151,6 621721 4513 2 3 103 60 2025 2015 9.22.02.7 0.3 (12.7%) 14.3 (13.9%) +60% +33% + % +91% +50% 销售额（十亿欧元） EBITDA(十亿欧元) +37% +33% + % +71% +37% (13.2%)(11.5%)(14.9%) 5.8 1.5 0.2 (11.6%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(12.8%) 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 25 图9： 当前和未来采购重点

31、当前重点未来重点 硬件 发动机 内饰 底盘 替代动力系统 （电池动力、 混合动力、 增程式电动和燃料电池） 半导体 智能传感器 电池 软件和数据 出行数据 （地图、 路况信息） 辅助系统 设备整合 （移动电话） 设备平台 天气数据 消费者数据 出行数据分析 后端开发 人工智能 服务平台 价值链结构 1) 资产 在这一情境下， 未来汽车企业的生产效 率有所提高， 而且具备了数字化服务能 力， 因而较为成功。 企业一方面投入了大 量资源进行电池技术研发， 另一方面大力 推进软件和互联服务的开发。 未来车企 不仅向内发力， 还与信息技术企业建立 战略合作， 并收购专攻自动驾驶、 互联服 务和大数据分

32、析等领域的初创企业。 制 造业抓住工业4.0的各种科技机遇， 专注 于效率提升。 这使企业汽车销售收益中 制造成本的占比下降了一个百分点。 2) 供应结构 由于要从科技巨头和专业化公司采购感 应装置、 软件和数据分析应用， 未来汽 车企业的供应商范围出现横向扩展。 挑 战也随之产生， 因为未来汽车企业将不 得不与这些新的供应商交易相比传 统供应商， 这对未来车企而言是完全陌 生的。 与小型企业或初创科技公司之间 新建立的关系管理起来尤为复杂， 因为 研发和决策期的敏捷度与以往的情形截 然不同。 谷歌等战略供应商还会成为未来汽车企 业在出行服务领域的竞争对手。 但是， 由 于未来汽车企业在汽车行

33、业仍然占据主 导地位， 因此在和传统供应商打交道时， 仍具有较强的议价能力。 物流方面将迎来新的挑战， 一是随着共 享汽车车队规模迅速扩展， 需要妥善管 理； 二是车用电池的使用亦需进行报废 管理。 数字化物流渠道 （例如线上汽车 配置工具和软件更新） 以及小规模生产 的备件供应将成为未来汽车企业成功的 关键因素。 图10： 情境一劳动力变化趋势 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服务 3) 劳动力 电动汽车占比的扩大和自动化程度的提 高大幅削减了汽车生产过程中的劳动力 规模， 由此带来的制造环节裁员规模达 20%。 不过， 未来汽车企业对于研发和数 字化人才仍颇具吸

34、引力， 因为高科技性 能和出行管理服务是车企价值主张的核 心。 这有助于未来汽车企业招纳所需的 13,000名员工， 以建立并扩大出行服务 业务版图。 2025 2015 113 员工（千人） 15% 2% +% 2% 10% 10100 3 8510 3 13 111 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 27 情境二： 停滞不前的车企 图11： 情境二汽车销量趋势 2025 2015 0,80,8 1.6 2.0 +21% 汽车销量 （百万辆） 行业格局与市场环境 未来汽车企业在与来自硅谷的市场新兴 力量的角逐中最终胜出。 在一系列由于 自动驾驶技术不成熟而导致的重大事故 后， 信息技术

35、巨头们已经不再对消费者 接受新技术抱有信心， 并放弃了在出行 领域的探索。 正如优步自驾车在加州遭 遇禁令， 此类监管条例的出现均是这一 情境的发展迹象。 用户数据保护成为顾 客和立法机构最关心的问题， 数字化附 件组件还未大规模应用于汽车。 未来汽 车企业继续发挥其优势， 确保质量的同 时维持合理的价格。 数字化发展不断进 步， 但创新技术在汽车上的应用进展十 分缓慢。 这种情境处于不稳定的状态， 因为行业内已经出现的技术机遇尚未得 到利用。 这一情境中， 新兴出行 科技已经失去消费者的 追捧， 因此汽车行业价值 链变化并不显著 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服

36、务 图12： 情境二关键财务数据 整车企业利润池 获益于市场增长的同时， 未来汽车企业 维持了其主导地位。 车辆销售较2015年 显著增长 （+21%） 。 汽车销售在企业总 收益中占比75%， 仍是主要收益来源。 得益于工业4.0的部署， 生产效率有所提 高， 汽车销售EBITDA提高了66%， 同时 供应链效益管理得到完善， EBITDA利润 率因此提升一个百分点。 电动出行成为 了一个独立的商业模式， 但与情境一相 比其重要性显著降低 （占单位产品销售 额总额18%） 。 互联互通势头不再， 出行 和互联服务也因此未能成为一种商业模 式。 整个企业的收益增长达49%， 主要 由汽车销售和

37、相关金融服务的强劲增长 带动。 整体EBITDA随车辆销售相应增长 了一个百分点。 价值链结构 1)资产 在第二种情境里， 汽车行业价值链不会 出现重大改变。 先进科技和创新技术仍 在供应商的推动下齐头并进。 由于出行 服务并未占据重要地位， 企业研发注重 的是内燃机效率提升、 新材料开发以及 辅助驾驶系统等产品创新， 力求保留其 产品独特性。 动力系统的生产趋于复杂， 因为内燃发 机动 （仍占主流） 和新型替代动力系统同 时存在。 效率提升、 高质量的动力系统和 内饰成为关键竞争力。 企业已经扩大产 能， 以应对大规模生产的需求。 (11.5%)(14.2%) 1967 3 892025 2

38、015 60 2025 2015 9.52.2 0.3 (12,1%) 12.1 (13.6%) +66% +48% n/a +62% +55% 收益（十亿欧元） EBITDA (十亿欧元) +49% +48% n/a +49% +48% 4513 2 5.8 1.5 0.2 (11.6%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(12.8%) 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 29 图13： 情境二劳动力变化趋势 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服务 2)供应结构 未来汽车企业相对供应商的议价能力仍 然较强。 汽车行业生态系统由于缺乏来自 企业和新技术的推动

39、， 过去数年发展缓 慢。 未来汽车企业最近才开始与创新伙伴 及初创企业合作， 但合作规模并不大。 3)劳动力 由于电动汽车在总体汽车销量中占比很 小， 人员削减方面的压力较小。 与其他情 境相比， 此情境属于低科技环境， 加之 汽车销量攀升， 用工量实际上比2015年 增加了5%。 2025 2015 119 员工（千人） +5% +13% n/a +5% +4% 10511 3 11310100 3 情境三： 没落的巨头 图14： 情境三汽车销售趋势 35% 2025 20151.6 0.80.3 1.1 白标车制造 （百万辆） 汽车销量(百万辆) 行业格局与市场环境 监管机构和消费者已经对

40、汽车行业失去 信心， 行业在立法者的推进下向电动出 行转变。 这一趋势的迹象之一是德国政 府对电动汽车的补贴政策， 而德国消费 者对此却反应平淡。 曾经让智能汽车备 受推崇的科技热潮已然降温， 但有一个 例外自动驾驶汽车成为人们日常生 活的一部分。 优步等外围企业纷纷大规 模进军汽车行业市场， 并与主要汽车供 应商、 城市、 基础设施建设企业联手提 供经济实惠的大众出行服务。 这些企业 已经掌握信息科学和机械制造的整合技 术， 成为自动驾驶技术领域的佼佼者。 未 来汽车企业因此饱受错位竞争之苦， 品 牌吸引力和品牌价值都一落千丈。 此外， 汽车行业魅力消退， 难以招募新的人才， 进而制约了商业

41、创意的诞生。 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 31 图15： 情境三关键财务数据 对供应商议价能力的减弱导致 车企采购成本上涨14%。 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服务 整车企业利润池 私家车保有量下降， 未来汽车企业在日 益激烈的竞争中市场份额下滑。 车辆销 售收益因此骤降。 未来汽车企业对供应 商议价能力减弱， 制造效率提升乏力， 汽 车销售EBITDA进一步下降 （-65%） 。 不 过， 在此情况下， 企业可以顺势扩大白标 车制造业务， 向新兴企业提供整车和零 件。 白标车业务分别占企业总收益和整 体EBITDA的22%和21%。 与此相比， 未

42、 来汽车企业在出行服务和互联服务领域 未能占据重要地位。 总体来看， 未来汽车 企业受到严重挤压， 收益和EBITDA分别 下降了46%和56%。 价值链结构 (a) 资产 随着高科技热潮消退， 研发重点转向削 减生产成本。 成本效率高的大规模制造 流程的重要性愈发凸显， 机器人已在最 大范围内得到应用。 成本压力促使整车 企业之间加强开发和生产合作。 (b) 供应结构 供应商和新兴出行服务企业的联盟削弱 了未来车企的议价能力， 也导致了供应瓶 颈， 因为未来车企不再是供应商优先考 虑的客户。 未来车企因此只能通过内包 并与其他整车企业联合的方式， 深度挖 掘附加价值。 成本压力要求企业通过需

43、 求管理提高供应链效率。 2025 2015 5 7 331 2025 20151,6 2.02 3.3 (10.1%) 65% 58% n/a 56% +199% 收益（十亿欧元） EBITDA (十亿欧元) 56% 58% n/a 46% +277% 20 604513 2 0.7 (9.2%) 0.6 (11.5%) 5.8 1.5 0.2 (11.6%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(11.5%) 图16： 情境三劳动力变化趋势 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服务 (c) 劳动力 汽车产量减少， 成本压力增大， 未来车企 大幅压缩劳动力， 全职员

44、工人数比2015 年减少50%。 2025 2015 113 57 员工（千人） 56% 55% n/a 50% +165% 10100 3 115448 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 33 情境四： 硬件平台提供商 图17： 情境四汽车销量发展趋势 2025 20151.6 0,8 +29% 1.30.8 2.1 白标车产量 （百万辆） 汽车销量 （百万辆） 2+ 行业格局和市场环境 这一情境下， 汽车已成为一种以软件为 依托、 具有标准化界面的高科技产品， 相当于今天的智能手机。 硅谷科技企业 和其他一些新势力已经成功进军汽车行 业， 不仅提供软件核心元素， 而且掌控了 出行服务

45、和数据管理业务。 众多消费者 对这些新兴科技品牌的汽车青睐有加， 未来汽车企业仅仅提供外壳和平台。 然 而， 在占比较小的高端细分市场里， 仍有 客户选择直接从未来车企购买汽车。 车 企成为白标车制造商， 而硅谷负责构建 顶端解决方案， 这种层层叠加的汽车生 产流程导致追责机制愈发复杂。 谷歌姊 妹公司Waymo于2017年底特律车展上 推出的一款基于克莱斯勒平台的自动驾 驶汽车， 不正是这一发展趋势的先兆？ 图18： 情境四关键财务数据 整车企业应开放平台， 并积极投入企业间合作 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服务 整车企业利润池 对消费者而言， 未来汽车企业的

46、品牌吸 引力已经不复从前。 私家车客户群体比 2015年缩减52%， 因此直接出售给终端 客户的汽车数目也有相同比例的缩减。 车辆销售因此仅占企业总收益的37%。 尽管如此， 由于剩余车辆主要销往高端 细分市场， 因而EBITDA利润率比2015 年更加强劲。 随着汽车销量下降， 金融 服务业务也相应缩水， 收益和EBITDA 与2015年相比下降了40%。 然而， 凭借 向商业伙伴销售的额外130万辆白标 车， 总销量达到了210万辆。 白标车业务 俨然成为整车企业的主要业务 （占总收 益的52%） 。 由于车企占据汽车平台供 应主导地位， 又受益于工业4.0带来的生 产流程效率提升， 白标

47、车业务EBITDA利 润率表现强劲， 达13%。 而出行服务则 不属于未来车企的业务范畴， 因为增值 数字化服务和共享出行由其他领域的企 业运作。 总体上看， 未来汽车企业表现 良好， 收益高 （比2015年高出26%） 且 EBITDA强劲 （比2015年高出32%） 。 价值链结构 1)资产 为了维持其平台的主导地位， 未来汽车 企业的研发重点是进一步开发系统界 面。 另外， 企业致力于硬件改良， 而将 软件开发的主要任务交给硅谷的新兴势 力。 鉴于企业间客户 （B2B） 想介入开发 过程， 未来车企不得不将其意见纳入考 量， 因此研发过程愈发复杂。 作为平台 提供方， 未来车企需要处理好

48、这些不同 的利益诉求以及差别显著的汽车和计算 机硬件生命周期。 实际上， 与收入相关 的研发费用增加了。 为满足白标车客户 的需求， 车企需要在制造环节上更加灵 活。 例如， 为了在地理上靠近其商业合 作伙伴， 企业可能要斥资迁移厂房。 而 生产流程高度模块化， 以实现硬件和软 件生命周期的灵活性。 39288 752025 2015 2025 2015 53.95.0 9.9 (13.1%) 31% 40% n/a +32% +2k% 收益（十亿欧元） EBITDA (十亿欧元) 37% 40% n/a +26% +2k% 604513 2 5.8 1.5 0.2 (11.6%) (12.8

49、%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(11.5%) (13.9%) 0.9 (11 .5%) 未来汽车行业价值链 | 2025年以后 35 图19： 情境四劳动力变化趋势2) 供应结构 由于相对供应商的议价能力减弱， 未来 车企必须加强和软件公司、 数据分析企 业的关系。 与2015年相比， B2B客户的 期望促使未来车企提升其物流的灵活 性。 3D打印可以助力小规模备件的供 应。 物流方面， 迅速成长的分享型经济 使得车队管理成为一个关键问题。 3) 劳动力 未来汽车企业的电动车生产占比较大， 并且生产自动化程度提高， 因此尽管收 益增长， 劳动力规模却缩减了24%。 汽车销售 （传统核心业务） 白标车制造 数据和出行管理 金融服务 2025 2015 442 85 113 员工（千人） 61% 55% n/a 24% +1k% 10100 3 39 转型过程中， 每家整车企业都应重点关注六大核心战略领 域。 整车企业将根据当前能力、 转型方向、 投资需求以及 公司DNA， 结合其所期望的2025年情境，