在后疫情时代加速发展中赢得20年代的冠军（英文版）（13页）.pdf

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在后疫情时代加速发展中赢得20年代的冠军（英文版）（13页）.pdf

1、在经典的战略模型中，企业在定义明确的行业内竞争，提供一套稳定的产品，并追求静态的优势形式，如规模和差异化。然而，近几十年来，业务环境变得更加复杂和动态。经济、政治和竞争的不确定性增加;行业界限模糊;技术正在商品化，或使现有产品和商业模式更快地过时。为了在新的环境下重新制定战略，我们认为企业必须掌握新的竞争维度。公司需要在组织学习的速度上进行竞争，快速发现环境中的变化，评估影响，并相应地调整产品和商业模式。他们还需要建立抵御意外冲击的能力，并利用想象力创造出能够推动未来增长的新产品或商业模式。整个COVID-19危机期间所经历的迅速变化强调了学习和适应的必要性。由于健康问题、活动限制和经济挑战，

2、消费者需求发生了不可预测的变化，而那些能够更好地驾驭这种动态环境的公司获得了优势。例如，在艾滋病流行的早期阶段，由于消费者削减了可自由支配的开支，疏远措施阻碍了销售，对手动和电动工具的需求急剧下降;但在几周内，受家庭改善活动增加的推动，房价反弹超过了之前的水平。 2021年波士顿咨询集团第三投资公司(Boston Consulting Group 3 Investment)在反弹尚处于初期时，斯坦利布莱克德克(Stanley Black&Decker)扩大了市场份额。这场危机造成了公司业绩的显著分散，例如，在中国(冲击和复苏最早出现在中国)，领先和落后公司之间的股东总回报率差较上年几乎翻了一番。但随着危机的减轻，恢复能力的必要性不会消失;韧性对长期成功的影响不成比例，在潜在冲击中茁壮成长的需求比以往任何时候都更大。同样，许多企业也重新审视了自己的形象，以应对流感大流行带来的新需求，即使是在医疗保健和教育等传统上发展缓慢的部门，也需要更多的企业来应对本十年剩余时间将带来的多方面挑战。

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