2021年全球零售银行业报告（33页）.pdf

编号：46007

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1、正如我们在2019年零售银行业报告中所观察到的那样，银行所拥有的多个传统竞争优势，包括庞大的忠实客户基础，都在面临巨大压力。数字化网络正不断削弱实体网点作为市场准入门槛的作用，也对传统银行的专属数据优势及所在市场的规模化优势带来了威胁。我们的调查显示，新冠疫情加速了这一趋势，客户正在重新审视各种行为与各类商业关系。尽管大多受访者表示仍信任自己的银行，但有相当大比例的受访者（约四分之一）表示，他们计划在未来六个月内更换银行。年轻客户尤其可能做出改变，他们也更愿意把钱存入数字银行。为了决胜未来，永葆竞争力，银行不能因循守旧，死守现有的成本结构。我们的分析显示，相比于一般银行，顶级银行的运营成本低4

2、0%左右，员工数量也少50%左右。这些银行规模更大，交易量更多，但出乎意料的是，他们网点却并非绝对以交易为中心。具体来讲，顶级银行每个网点的全职员工人均开户数要多69%，每个客户的网点交易次数要少80%。顶级银行的呼叫中心更为高效，其客服座席处理的呼入电话平均比一般银行多10%。顶级银行处理的电话中有65%可以无需人工介入，而一般银行仅能达到45%。但即便是最领先的银行也仅仅是将数字化工作集中于部分业务，而非全面转型。在业务和整个价值链的先进技术（如人工智能）应用上，银行还处于早期阶段。如果我们取目前顶级银行的最高职能（前25%）为建模基础进行测算，理论上，未来银行运营成本会比今天的一般银行要低69%。当然，没有一家银行在实践中能够达到如此高的效率。但行动刻不容缓，尚未开始计划成本结构变革的银行很快就会发现自己已经落于下风这种情况的发生甚至比想象中更快。尽管银行在数字化领域投入已久，但大多数零售银行一直难以优化客户体验、增加收入、构建可持续发展的能力、降低成本并提升内控质量。主要问题来自于缺乏统筹。很多数字化举措孤立进行，带来的改变有限、不成体系、难以形成突破式进展，甚至有时举措还会因各种原因造成搁置或出现重复劳动。整合方案新思路零售银行可以通过定义、重塑、整合价值流（即银行为满足客户需求而开展的一系列增值活动），提升数字化程度，来实现目标。

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