软体家居行业：乘东风龙头峥嵘凸显-20210525（49页）.pdf

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1、根据草根调研，全友销售增长主要依靠推进融合店、翻新、拓店或者推新实现单店坪效上升(没有新品增加和整改，常规增长10%+;如有新品推出和品类扩张，同店增速近20%)。全国2000+经销商，3800+专卖店，主要布局县级城市;其中综合店3000家左右(成品/定制融合)。业务分为成品、定制、橱柜和卫浴、软装，融合成效显著，其中定制板块(占比30%)增速较快，主要系，1)公司加大定制渠道的装修补贴力度;2)经销商粘性较强，二代接班学历素质高、经营意识强;3)总部19年专门投资建设定制厂房，前端生产能力较强。多品类运营能力搭建-信息化建设：产品的点货、分厂、配送安装等流程实现信息化，进出货系统、收货系统

2、全部并网运行;设计软件在酷家乐的基础上自主研发。规模制造+规模分销阶段：城镇化水平低、区域结构多元化、销售渠道单一，缺乏现代化物流与零售体系，如何将商品触达消费者是核心矛盾价格优势(规模制造)+渠道扩张(深度分销)支撑龙头公司崛起。规模/功能制造+高效零售：城镇化水平提升、基础设施建设完善、销售渠道多元化;产品要求从单纯价格向功能偏移，终端价格带下移，品牌商深度整合渠道(向渠道要价格)，渠道趋向高效、扁平化，品牌商对零售端介入加深。强化产品+运营赋能：产品要求从刚需向功能、个性偏移，需求洞察能力和产品迭代能力要求提高;同时流量碎片化且不断迁移，需要更灵活内部组织和外部合作来高效触达和聚集消费者。产品：单品类通过垂直一体化具有早期生产红利;多品类比拼中后台能力，多SKU效率更高、市场空间更大。渠道：搭建信息化、物流等底层成长能力，以美的为例，2012-2019年数字化入投入超百亿，推动前后端供应链优化。比如，建设美云销，实现代理商进销存管控及经销商的订货;推进扁平化管理、削减层级，全国设计超30个区域市场运营中心分管区域经销商，同时高效推动“T+3”业务模式变革改良以往压货模式。品牌：大众品的品牌溢价可遇不可求(格力价格较美的高10%-15%)，更多为产品背书引流(美的、海天)。

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