1、资源聚焦中原会战，河南取得阶段性胜利。在产品萌芽期，企业需要投入大量的资源，帮助渠道和终端完成对消费群体的教育，形成初步的品牌认知，比如最初试点久泰的成都和刚经历完中原会战的河南。2020 年，国窖公司总经理张彪亲自挂帅，将河南分为豫中、豫西、豫北、豫南四个战区，分别由国窖销售公司在西南、西北、华北、中南的四个大区经理来进行直管，并在渠道上复制久泰模式，经销商持股，企业聚焦大量资源，厂商人员直控终端落实费用投入，销售口径收入自 19 年的 3.2 亿增长至20 年的 5 亿以上，21 年至今回款已超过 5 亿。因地制宜和分阶段的差异化打法有助于企业对薄弱市场进行攻坚。除成都和河南外，对于品牌力
2、受挫、优质经销商流失严重，市场开拓遭遇瓶颈的市场，比如经销商实力相对较弱的河北、难以招到商的华东、华南等部分市场，公司在发展初期同样是根据发展需要采用厂商 1+1 或是子公司模式。通过增派厂商业务人员，对渠道进行直投，显著降低经销商自行培育客户的教育成本，快速打开市场局面，并以品牌力和消费氛围重塑渠道信心，形成良性循环。 16 年华东市场对于国窖的认可度相对较低，存在品牌力不如洋河的认知情况，17 年公司提出“破局华东”，先是将上海、浙北、苏南作为核心，依次进行攻坚，提高品牌能见度的基础上对经销商网络进行完善，再通过找到经销商背后的核心资源，利用国窖模式重点推动。从渠道运作到消费者运作，通过品
3、鉴赠酒、回厂游及国窖荟等活动的圈层转化消费者，逐步达到全面开花的效果，19 年原本茅五的经销商明显增加了国窖产品的配额。20 年国窖在华东市场的销售规模突破 17 亿，21 年大概率完成25 亿以上，增速超过 40%。伴随市场规模扩张，企业发展从不计成本的投入到控费稳价的成长。从用户教育端来看，伴随着品牌的积淀，销售规模扩张，消费者对产品和品牌认度不断提升，主攻市场的势能逐步形成，消费者教育成本逐渐降低。而从费用投入效率来看，随着市场渗透率的提升，企业开拓渠道带来的收益逐步减弱。同时伴随着消费圈层的形成，企业品鉴，赠礼等行为的对于市场拉动作用边际递减。从渠道端来看，随着竞争加剧和获客成本降低，
4、经销商降价竞争的动力加强，企业费用投入更容易被经销商、终端用于价格战和截流套现。以刚迈过投入阶段的河南市场为例，近期渠道逐步从久泰转为大部分市场的厂商 1+1 模式，国窖在中原会战模式下，河南市场的费用率从 19 年的 13%左右提升至 20 年的 30%以上，而实际投至消费者教育的品鉴、旅游等费用花不完，不利于全盘的价格管控。基于优化费用的初衷且在当地经销商本身具有一定实力的基础上，国窖主动收缩费用和人员投入，渠道模式向 1+1 转变。全国范围内大部分重点市场，也处在业绩弹性释放的高增长期。经历了前期高投入阶段的品牌积淀，消费者边际教育成本受益于规模效应不断下降，同时渠道端由于价格透明度较低
5、，利润保持在较高水平，渠道推力较大，产品得以实现快速增长，而业绩弹性也受益于规模效应有所释放。17 年国窖在河北体量 3-4 亿元，费用率保持在 20%以上，且渠道费用占比达到 60%以上。18-19 年伴随着国窖在河北地区收入的持续提升，一方面是消费氛围形成，渠道利润除了销售价差外，经销商分红随着市场规模的扩大有所提升，企业可主动收缩返利补贴等渠道费用的投入以稳定整体价盘。另一方面，品牌培育的投入可以持续积累，企业投向终端和消费者用于做品鉴、赠礼等活动的品牌费用存在绝对值上限，费用率整体受到规模效应亦能有所摊薄。19 年河北市场国窖收入达到 10 亿元，公司费用率由 20%以上逐步降至 12%左右。而我们前文中所提到的华东、华南市场，同样在经历这种利润弹性释放的高增长期。
sgpjbg002
工作日 8:30 - 17:30
报告分类
