1、麦肯锡大中华区金融机构咨询业务 2016年4月 概要 迈向未来的公司银行 中国银行业白皮书 2593 公司业务转型的迫切性转型的四大战略方向与十 大核心策略 转型实施方案与经验教训 II 2016年4月 麦肯锡大中华区金融机构咨询业务 倪以理 ( Joseph Luc Ngai ) l 香港 曲向军 ( John Qu ) l 香港 周宁人 ( Nicole Zhou ) l 上海 郑文才 ( Vincent Zheng ) l 北京 童翔云 ( Mike Tong ) l 上海 迈向未来的公司银行 摘要 1 第一章： 为何转型 公司业务转型的迫切性3 公司业务是银行业的中流砥柱 3 经济新常

2、态下银行面临的内外部挑战 4 公司业务未来发展的五大机遇 7 第二章： 如何转型 转型的四大战略方向与十大核心策略 9 方向一： 建立专业化高效的营销前台 9 方向二： 强化产品方案与综合定价能力 15 方向三： 构建科学的防治结合的信贷风险管控体系 17 方向四： 推广大数据与公司银行数字化 20 第三章： 如何成功实施 转型实施方案与经验教训 25 “四步走” 转型实施方案 25 转型的经验教训 28 转型成功实施的五大关键 29 目录 VI 1 经济新常态下中国银行业公司业务的转型刻不容缓、 势在必行。 未来十年， 中国银行 业将进入变革期， 凸显转型发展的新常态， 公司业务仍然是银行业

3、最主要的利润来 源和业务发动机。 同时也面临经济增长明显放缓导致贷款需求降低； 融资杠杆攀升及 信用风险累积导致去杠杆压力巨大； 利率市场化改革持续深化挤压存贷业务息差； 金 融脱媒加速挤占银行市场份额； 企业自金融模式出现导致银行优质客户流失等五大 外部挑战。 以及客户定位不清、 经营模式粗放、 风控能力欠缺、 人才缺口明显， 内部协 同缺位和科技支持滞后等六大内部挑战。 但同时， 交易银行、 资本市场及投行、 跨境 投融、 互联网+以及新兴行业等领域也为公司银行未来发展创造了五大机遇。 麦肯锡在借鉴国际先进同业转型经验及国内公司银行实际挑战的基础上， 总结了公 司银行转型的四大战略方向和十

4、大核心策略， 预计将为公司银行业务带来30%的营 收提升空间： 方向一： 建立专业化高效的营销前台 1. 转型策略一： 制定聚焦客户群的专业化开发策略 2. 转型策略二： 推广四位一体协同客户服务模式 3. 转型策略三： 搭建科学高效的销售管理体系 方向二： 强化产品方案和综合定价能力 4. 转型策略四： 打造综合金融产品方案 5. 转型策略五： 提升综合定价能力 方向三： 构建科学的防治结合的信贷风险管控体系 6. 转型策略六： 制定符合业务发展方向的风险战略 7. 转型策略七： 完善审批团队专业化及审批流程优化 8. 转型策略八： 建立高效的不良重组和清收机制 方向四： 推广大数据和公司银

5、行数字化 9. 转型策略九： 创建基于大数据的营销获客模式 10. 转型策略十： 提升公司业务数字化程度与覆盖面以增强业务效率 在借鉴最佳实践的基础上， 结合自身特点， 合理制定实施方案是成功转型的关键。 中 国公司银行要把握聚焦重点、 高层推动、 强调执行、 资源配置和坚持不懈这五大实施 关键。 积极应对可能会遭遇的短期效益下降、 推动过程漫长和绩效考核失位这转型 过程三大陷阱， 坚定转型信心， 持之以恒推进 “四步走” 转型实施方案， 即路线图设 计、 实现速赢、 三大能力建设和试点实施+跟踪监视， 方能成功打造迈向未来的公司 银行。 摘要 迈向未来的公司银行 摘要 2 3 2016年是

6、“十三五” 规划的开局之年， 宏观经济从 “高速增长期” 过渡到 “中速增长 期” ， 提高发展的平衡性和可持续性成为重中之重。 经济新常态对各行业的发展都 提出了新的挑战， 金融业的形势同样严峻。 如何适应新形势、 新趋势， 增强实力， 占 据金融生态系统高地， 是每一家金融机构都亟需思考的问题。 公司业务是银行业的中流砥柱 主要的收入支柱。 过去5年， 公司业务的收入占国内银行业整体收入的比例保持在 60-70%。 随着零售以及金融市场业务的逐渐提升， 公司业务的收入贡献有所降低， 但降幅并不明显。 根据测算， 到2020年的未来五年间， 公司业务对收入的贡献仍然 将保持在接近60%的水平

7、 （见图1） 。 过去十年以信贷业务及存款为主要推动的利息收入占据了主导地位(接近90%)。 未 来五年间， 非利息收入上升幅度将不断加快， 并在2021年达到27%左右。 关键的业务发动机。 在新形势下 ， 公司业务对银行整体的作用将转变成 “发动机” 式 全面推动。 具体来说， 就是以公司业务及相应产品为敲门砖， 与核心客户开创并建 立关系， 然后在此基础上进行交叉销售与价值链拓展。 第一章：为何转型公司业务 转型的迫切性 迈向未来的公司银行 公司业务转型的迫切性 公司业务占据中国银行业收入的60%左右，但未来五年增速将有所放缓 25% 公司银行 金融市场1 +6% p.a. 零售银行 2

8、020E 7,482 58% 17% +17% p.a. 2010 28% 5,723 62%22% 7% 71% 10% 2015 2,653 CAGR 2015-20 3% 4% CAGR 2010-15 26% 13% 21%17% 直到2020年 公司银行将 依然是国内 银行业收入 的重要支柱 受经济下行 和息差收窄 双重影响， 公司银行收 入增速将有 所放缓 1 包括同业拆借，债券交易及金融资产投资，人行准备金等 资料来源：中国人民银行；银监会数据；麦肯锡分析 图1 人民币十亿元,百分比 中国银行业收入占比 4 经济新常态下银行面临的内外部挑战 银行之间的竞争， 已经从以规模为导向，

9、 以获取市场份额为目的的跑马圈地式的 “老 战场” ， 转向以建立具备精细化、 专业化管理能力的银行为标志的 “新战场” 。 我们预 计， 未来以下挑战将成为影响公司业务最重要的因素： 外部五大挑战 挑战一， 经济增长明显放缓， 降低贷款需求。 中国经济增长从2014年开始明显减 速， GDP增速降至25年来的最低。 出口及固定资产投资减速更为明显。 大力推进的结 构调整、 去产能等措施将在短期内继续对经济增速造成影响。 在最新的总理工作报 告中 ， 中央政府将2016年的GDP增速设定在6.5-7.0%。 实体经济的疲软将直接影响 公司银行的业绩。 挑战二， 融资杠杆攀升， 信用风险持续累积

10、， 去杠杆压力巨大。 中国的债务杠杆率已经 达到GDP的2.9倍， 隐藏着巨大的潜在信用风险。 而中国银行业的整体不良贷款率已 经连续17个季度上升， 且短期内并无明显下降的迹象， 对中国银行业目前看似充足的 拨备产生巨大压力 （见图2） 。 挑战三， 利率市场化改革持续深化， 挤压存贷业务息差。 随着利率市场化改革的基 本完成， 传统公司银行赖以生存的息差逐渐收窄， 靠简单的吸存放贷 “躺着赚钱” 的 时代一去不复返。 未来五年， 中国银行业公司业务的净息差将延续过去几年的下降趋 势， 公司业务整体的净利润增速也将由过去几年的上升， 转变成平稳但略显下行。 （见 图3） 公司业务获利水平将进

11、入 “新常态” 。 迈向未来的公司银行 公司业务转型的迫切性 中国银行业不良贷款、不良贷款率呈现持续上升的态势 资料来源：银监会数据 4.34.3 4.9 5.9 8.4 12.7 1.7 1.3 1.01.01.0 1.1 0 2 4 6 8 10 12 14 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 01513 不良贷款不良贷款率 图2 千亿人民币，百分比 商业银行不良贷款、不良贷款率，2010-15年 5 挑战四， 金融脱媒趋势加剧， 挤占银行的市场份额。 随着资本市场改革的深化、 多层次 资本市场建设， 企业的直接融资渠道更加多元

12、化。 债券股票市场直接融资的规模快速 增长， 信贷融资的份额不断被蚕食。 同时， 互联网金融迅速崛起。 两者相结合， 传统 银行以融资为主导的业务模式、 市场份额面临巨大威胁， 不做出及时的积极的应对， 银行有被 “边缘化” 的可能 （见图4） 。 挑战五， 企业自金融模式的出现， 导致银行优质客户流失。 越来越多的超大型集团企 业， 正利用自身的行业整合能力、 强大的现金流及对供应链的把握， 逐步开始实现 “自 金融” 模式， 即资金需求与供给的内部循环。 这些传统上公司银行的重点核心客户 ， 摇身一变成了银行的合作伙伴甚至是竞争对手， 抢了银行 “饭碗” 的同时， 让银行深陷 核心客户流失

13、这一黑洞。 内部六大挑战 挑战一， 缺乏行业专长， 客户定位不清。 经济高速发展时期， 银行的行业研究形同虚 设， 往往只关注企业自身， 而忽视行业性趋势， 更遑论有目的性地对客户进行目标行 业的选择。 这导致大部分国内银行缺乏对行业、 市场深入而科学的研究， 无法制定明 晰而细分的客户战略。 前线团队外出营销时由于缺乏指引而产生 “乱枪打鸟” 的低效现 象， 在市场上缺乏精耕细作、 在客户拓展上简单 “垒大户” ， 缺乏对客户需求与业务机 会的深挖。 挑战二， 经营模式粗放， 业务模式单一， 产品能力欠缺。 国内银行的公司业务， 其传 统模式可以归结为 “资产拉动” 。 这一模式的直接后果，

14、 就是导致公司业务产品条线发 展迟缓， 客户经理只知贷款， 不知其他。 一旦要求向多产品的综合化金融方案业务模 迈向未来的公司银行 公司业务转型的迫切性 资料来源：中国人民银行；银监会数据；麦肯锡分析 1,047 1,094 1,233 983 +8% p.a. 201420162011 -2% p.a. 2021 3.27 3.88 4.76 4.89 2011 -1% p.a. 202120162014 -5% p.a. 经济继续下行以及息差的持续收窄导致公司银行净利开始下降 图3 人民币十亿, 百分比 净利润预测 百分比 净息差预测 6 式转型， 前线团队往往变得无所适从， 能力、 知识

15、与经验均出现巨大缺口。 而产品条线 的缺位或在人员数量/质量上的不足使得这一缺口继续加大。 挑战三， 风控专业化能力有待加强， 审批效率存在瓶颈。 大部分国内银行内部风险把 控专业化能力不足， 审批效率低下。 风险审批往往是 “一放就乱， 一抓就慢” 。 不是过 度放权给前线业务部门， 导致风险的失控； 就是推行审批集中后过度审慎， 导致审批 时间长、 效率低等矛盾频频显现。 同时， 银行往往缺乏足够专业化、 行业化的审批官 队伍及人才储备。 挑战四， 专业领军人才匮乏， 低产人员历史包袱沉重， 缺乏有效退出机制。 公司银行的 转型关键点之一是拥有充足和高效的人才团队， 而这恰恰是国内银行的主

16、要痛点之 一。 专业领军人才匮乏。 随着贷款一枝独秀的模式向交易银行和投行双轮驱动或者更 多样化的业务模式发展， 管理层忽然发现在很多关键的岗位上找不到合适的人 才。 比如结构性交易银行产品的开发经理。 低产能人员团队的包袱沉重， 缺乏优胜劣汰的退出机制。 岗位设置的随意性和人 员招聘的无序性， 造成低产能人员臃肿。 深层次的原因在于对营运成本的 “漫不 经心” ， 一来缺乏科学客观的计算与衡量， 二来对相应的成本指标也没有严格的 管理。 同时， 低产能人员团队的退出通道严重缺位， 缺乏优胜劣汰的退出机制与文 化， 或者有力执行。 挑战五， 内部协同机制缺位， 难以发挥协同效应， 内耗严重。

17、由于架构设计时没有对 公司业务内部各板块有明确的业务边界划分， 或者为了鼓励业绩实行所谓的营销端 打开； 同时在考核与激励机制设计上没有统筹考量， 导致大量低效的内部竞争、 而不 迈向未来的公司银行 公司业务转型的迫切性 来源：人民银行，银监会，保监会，麦肯锡分析 中国金融市场规模 人民币 万亿 6 43 53% 7% 25% 20 35% 26 31% 20142011 62% 65% 68% 12% 13 7% 6% 2016 银行贷款 股票 债券 2021 金融脱媒趋势加剧，贷款份额不断被资本市场业务蚕食 总计175%209%249%230% 债券1深度11% 14%29%17% 贷款深

18、度120% 136%132%141% CAGR 11-16 CAGR 16-21 11% 22% 14% 8% 14% 16% 19% 12% 1 债券不包括国债及政策性银行债券 2 股票市值只计算A股 股票市值深度244%58%87%71% 图4 28% 7 是协作情况的出现。 同时， 交叉销售等有助于提升公司业务、 甚至银行整体收益率的 战略举措， 由于缺乏统一管理、 协调机制失位、 或者激励程度不到位等原因往往无法 落地。 挑战六， 数据和科技系统对营销支持不足。 相当一部分银行的管理层往往对科技系 统的资源投入不足。 在营销管理层面， 数据体系混乱， 无法及时为管理层提供准确有 效的营

19、销数据， 使得销售管理无法实现数据化。 而电子银行系统又往往功能单一落 后， 无法满足客户多样化的业务需求， 影响客户体验的同时使得很多客户战略无法顺 利开展。 公司业务未来发展的五大机遇 机遇一， 交易银行业务。 中国企业在现代化、 国际化的道路上不断前进， 业务范围日趋 广阔与复杂， 从产业链的上下延伸， 供应链的横向发展， 一直到跨境业务往来的增强 等等， 都使得迅捷的支付能力与结算网络将成为判断公司银行优劣的基本指标之一， 而以供应链金融、 现金管理系统为代表的交易银行， 将成为客户需求最大的产品。 机遇二， 资本市场及投资银行业务。 2015年国务院印发 关于深化体制机制改革， 加

20、快实施创新驱动发展的若干意见 ， 要求发挥金融对技术创新的助推作用， 提高信贷 支持创新的灵活性和便利性。 今年2月， 银监会尚福林主席在2016年全国银行业监督 管理工作会议上， 明确表示鼓励金融机构针对有发展潜力的科技型企业展开投资与 贷款联动机制的试点。 投贷联动从长远看将是公司业务发展的趋势之一。 机遇三， 跨境投融业务。 以人民币加入SDR、 跨境人民币交易量不断上升、 自贸区金 融改革持续推进等一系列事件为主要标志， 凸显了人民币国际化进程正不断加速这 一趋势。 从传统的国际贸易结算、 融资到新兴的人民币跨境结算， 以及以跨境资金池 为代表的创新产品的出现， 都预示着跨境业务广阔的

21、市场空间。 随着中资企业 “走出 去” 步伐的加快、 企业客户对资本市场， 包括境外上市、 发债， 以及并购等需求也将飞 速增长。 机遇四， 互联网+业务。 在金融互联网浪潮冲击下 ， 企业客户对金融服务 “互联网化” 的 需求高涨， 从而为公司银行带来发展机遇： 第一、 将传统银行业务和互联网相结合， 比 如开拓基于互联网的交易银行产品， 极大的提升产品的竞争力与覆盖面。 第二、 传统银 行的支付结算及账户管理服务实现互联网化之后将更好的配合电子商务的发展， 加深 客户及市场业务的渗透率。 第三、 将互联网金融企业视为合作伙伴， 开展错位竞争， 共 同开发客户 ， 利用互联网的大覆盖、 大数

22、据开展精确度更高的定向及交叉销售。 机遇五， 新兴行业发展机遇。 “新常态” 下出现了包括技术变革、 金融深化、 人口质 变、 产业升级和大消费这五大新经济驱动因素。 其中产业升级和大消费两项将为银行 的公司业务带来全新的行业机会。 具体而言， 产业升级将全面带动工业升级， 大消费 发展的背景下 ， 服务业在经济中所占比重将不断提升， 以文化娱乐和休闲旅游为代表 的新兴服务业将在快速发展过程中催生大量金融财务需求。 而在消费升级的带动下 ， 传统的商业地产 ， 包括品牌零售等领域都将带来新的发展机遇。 为有效应对挑战、 抓住机遇， 公司银行业务的转型刻不容缓、 势在必行。 外部与内部 因素都对

23、公司银行的转型产生了巨大的倒逼和推动作用， 转型不再是要不要做， 而是 如何做的问题。 事实上， 多重挑战与发展机遇 “前拉后推” 下的中国公司银行， 转型已 经是 “如箭在弦， 不得不发” 了。 迈向未来的公司银行 公司业务转型的迫切性 8 9 我们在借鉴国际先进同业转型经验及国内公司银行实际挑战的基础上， 总结了公司 银行转型的四大战略方向和十大核心策略。 成功实施十大转型举措， 预计能够为国内 银行的公司业务带来至少30%的营收提升空间 （见图5） 。 方向一： 建立专业化高效的营销前台 前线营销团队是实现收入的基础， 也是转型不可或缺的关键主题。 从客户角度来说， 要建立有战斗力的前台

24、必须秉持 “以客户为中心” 这一核心； 以打造专业化团队为理 念。 这一方向涵盖三大转型策略： 聚焦客户群的行业专业化开发策略、 四位一体的协 同客户服务模式， 以及科学高效的销售管理体系。 转型预期收益： 针对前台的转型对业务的推动作用是最为直接与明显的， 营销前台转 型方向下三大转型政策顺利实施之后， 将带来以下三方面的提升， 并将直接带动公司 业务收入提升5-10%： 存量客户业务贡献提升 潜在客户转化成功率提升 前线团队获客效率提升 第二章：如何转型转型的四 大战略方向与十大核心策略 5-10% 转型策略一：制定聚焦客户群的专业化开发策略 转型策略二：推广四位一体协同客户服务模式 转型

25、策略三：搭建科学高效的销售管理体系 5-10% 转型策略四：打造综合金融产品方案 转型策略五：提升综合定价能力 5% 转型策略六：制定符合业务发展方向的风险战略 转型策略七：完善审批团队专业化及审批流程简化 转型策略八：建立高效的不良重组和清收机制 5% 转型策略九：创建基于大数据的营销获客模式 转型策略十：提升公司业务数字化程度与覆盖面 以增强业务效率 预期营收提升转型核心策略 转型四大战略方向与十大核心策略 图5 建立专业化高 效的营销前台 强化产品方案和 综合定价能力 构建科学的防 治结合的信贷 风险管控体系 推广大数据和公 司银行数字化 转型战略方向 迈向未来的公司银行 转型的四大战略

26、方向与十大核心策略 10 转型策略一： 制定聚焦客户群的专业化开发策略 国内银行通病就是追求大市场、 全行业的客户开发模式， 这直接导致了 一系列高集中、 强竞争、 低收益的问题。 一家有竞争力的银行， 必须将模糊或大而全的市场定位， 转 变成更为明确聚焦、 并且细化可执行的行业以及进一步的区域及客户定位， 逐步建立 行业专长与区域竞争优势， 确保以下能力的顺利构建： 细分客户定位。 要有明确的战略目标行业 （并拓展到二级子行业） ， 行业内按规模 或产业链位置细分的客户分层。 精确定向营销。 要有明确的营销指引， 指挥前线人员按照行业导向开展针对性精 确营销， 提升获客效率及销售机会转化率。

27、 行业解决方案。 要有针对目标行业客户财务需求的定制化的行业金融解决方案， 并不断通过客户与业务的积累进一步构筑专业经验。 配套资源支撑。 要有针对行业定位的一整套资源配置， 包括团队KPI考核、 架构与 人力、 风险审批、 内部资源配置等。 要推进前线团队的产能提升， 最常见的措施是针对存量客户的账户规划以及针对潜在 客户的沙盘计划。 存量客户账户规划提升钱包份额。 当银行投入大量资源与精力进行新业务新市场开 拓的同时， 却往往忽视了对现有客户应有的关注。 一方面很多客户依然维持着和银行 第一次合作时的产品类型， 另一方面银行也未采取积极有效的措施去提升客户的产品 使用数量及效率。 银行必须

28、从战略角度关注存量客户的潜在业务机会发掘。 要做到 这一点， 一个最有效的方式就是进行科学地有步骤地账户规划以提升客户钱包份额。 客户数据分析 通过及时更新的管理信息系统或者核心系统数据， 分析存量客户 在本行使用的产品个数、 产品利用率、 授信额度， 收入构成等数据。 钱包份额估算 通过客户信息收集及市场调查， 合理估算客户业务总量 （包括授 信、 存款、 结算量等基本业务信息） 及目前银行分布， 并在可能情况下了解相关价格 及与其他银行合作关系。 产品机会发掘 结合客户业务需求及自身产品特色、 竞争力， 发掘短期重点提升空 间。 举例来说， 如发现客户在其他银行拥有大量结算业务， 可以现金

29、管理系统为抓 手， 进行定向营销， 获取客户结算业务的同时设定目标成为客户的 “主办行” 。 销售计划制定 针对每一个具体产品销售计划， 明确责任人 （客户经理， 辅助产品 团队人员， 甚至在需要的情况下要求高层介入营销过程） 、 行动日期及最终目标业 务值/结果。 进度追踪检视 由专门团队或人员对账户规划的推进进程进行定期定量定规范 的检视， 确保整体的合理进度。 对进度落后的， 通过督促相关责任人进行推进。 账户规划其实是一个长期的不断更新的动作。 要让账户规划成为前线人员的 “规定动 作” ， 除了培训宣导， 以绩效考核对前线产生持续压力亦是有效的方法 （见图6） 。 迈向未来的公司银行

30、 转型的四大战略方向与十大核心策略 11 潜在客户沙盘计划拓展新兴业务。 行业化的战略要获得顺利落地实施， 就必须有相应 的营销手段及战术作为保障。 从精确营销的角度出发， 对前线人员营销方向、 尤其是 范围的设定与控制， 将是有效的手段。 一个常用的策略就是推广 “沙盘计划” ， 通过行 业研究、 策略制定及后续跟踪等步骤， 将传统的 “名单制” 营销手法加以系统化， 流程 化及高效化。 具体来说包括几个核心步骤： 行业研究 针对战略重点行业进行深入研究， 力求发掘行业特性及未来发展趋 势， 并以此为基础测算行业的金融需求， 从而配置设计相应的行业特色金融解决 方案， 作为营销的主要抓手。

31、名单制订 在行业研究的基础上， 探讨行业内目标客户的准入原则， 并结合自身 的区域覆盖及侧重， 按区域、 行业及规模等不同维度制定潜在客户名单。 营销方案 各区域、 分行销售团队按各自业务覆盖面对名单进行分配， 并按照 “一户一策” 的要求详细制定营销计划， 按轻重缓急分配相关销售资源。 跟踪检视 由公司银行自身的销售管理团队对整体进程进行定期的跟踪与检 视， 同时协调产品部门的支持力度， 确保潜在客户名单一定的成功转化率。 审批介入 作为获客关键点的审批， 必须积极充分参与整个沙盘计划设计及实施 过程。 从参与方式来说， 可以是前期对整体名单的预审甚至预批， 也可以是中期逐 户对新客户的预审

32、， 也可以是后期审批的绿色/快速通道。 当然实践显示最有效的 方式无疑是制定分行业的授信指引， 明确从风险角度对相关行业的授信偏好， 并 具体化到客户准入， 产品准入， 风险控制要求等一系列模块。 迈向未来的公司银行 转型的四大战略方向与十大核心策略 通过账户规划转变客户经营方式，挖掘现有客户潜力，提升客户整体回报率与综合产 品渗透率 提升客户业务规 模及回报率，深 度挖掘客户价值 增加高潜力 客户在我行 的钱包份额 提升现有大 客户的产品 渗透率和整 体回报率 改善或退出 负收入贡献 客户 到 客户经理、产品经理、风险经 理共同参与方案讨论与实施 制定针对每项产品的具体营销 计划，并定期追踪

33、实施进度 充分理解客户对各项产品的 整体需求，监控客户钱包份额 通过客户分层进行差异化管理， 并通过统一模板管理客户信息、 销售目标和举措 从 客户经理制定目标与举措较 少得到产品线及风险线的第 一手意见 无统一的目标与计划落地追 踪机制 较少基于客户整体财务需求 设定销售计划与目标 客户管理散乱，无统一的优 先级指导 图6 12 转型策略二： 推广四位一体协同客户服务模式 传统的银行理念中， 客户经理往往由于个人能力的不足以及缺乏合理设计的绩效考 核体系， 而在产品营销、 客户维护、 风险把控等多任务情况下显得顾此失彼。 在现代 化的理念中 ， 这种模式将被客户服务团队下 “四位一体” 协同

34、模式所取代， 即通过专业 分工后由客户经理 （负责业务拓展和整体客户关系管理） 、 产品销售 （负责产品方案设 计、 营销及落地） 、 风险经理 （负责客户风险分析、 报告准备及贷后管理） 和审批官 （负 责授信审批与整体风险把控） 四个不同职能共同进行客户服务 （见图7） 。 必须认识到， 四位一体不是一成不变的， 针对不同客群理应采取不同的模式。 举例来 说， 大型企业客户 ， 由于其产品需求的复杂性， 需要完整的四位一体。 甚至在产品销售 这一个环节， 就可以进一步按产品类型配置不同人员。 而对中小企业甚至小微企业客 户而言， 因其需求的简单性， 银行往往只提供标准化的产品。 在标准化的

35、产品销售工 具及信用分析工具的帮助下 ， 客户经理依然能高效的管理其客户组合 （见图8） 。 转型策略三： 搭建科学高效的销售管理体系 要确保全年的业绩指标顺利达成， 业务发展按照银行战略顺利推进， 一套横跨时间 轴， 覆盖机构纵深地销售管理体系是重要的保障， 也是转型需要最优先考虑的落地 措施之一。 而一套科学有效的销售管理体系原则上应包含机制、 团队和系统三大模块 （见图9） 。 而这三块， 也恰恰是国内银行公司业务最为欠缺的。 销售管理机制 国内银行基本上没有专门的销售管理制度。 业绩指标设计与分 配， 业绩与销售进度检视， 以及绩效与表现总结与考核， 往往都缺乏系统性、 制度 性的约束

36、与规范， 随意性较大。 风险经理风险审批官 产品销售客户经理 业务拓展 和关系 管理 产品方案 设计与 营销 信贷分析 与报告 准备 额度审批 及复审 转变为“客户服务团队模式” 对公业务板块产能提升，需要完成客户覆盖模式的转变，由“单兵作战”转变为四位 一体的客户服务团队模式 传统的客户经理模式 “单 兵作战”，对客户经理的市 场营销、产品知识、风控意 识等全方位知识技能要求极 高，如果银行客户经理团队 无法达到这一要求，就难以 全面挖掘客户需求 构建四位一体模式，可以利 用客户服务团队的专业分工， 各司所长，全面发掘客户业 务需求，加大市场份额，提 升客户体验 从 图7 迈向未来的公司银行

37、 转型的四大战略方向与十大核心策略 13 针对不同客户，在业务条线内部进一步进行客户分层，“四位一体”团队应该差异化 设置，以降低人力成本，提高运营效率 客户经理 产品销售 风险经理 风险审批 经理 客户 潜在财富500强企业 定制化、复杂化产 品及信贷需求 形成一个固定的团 队专职服务重点 客户 本地具一定规模企业 传统信贷及交易银行需求为主 设有灵活组合的客户服务团队 多个客户经理共享一个产品销售经理池， 风险经理池和风险审批经理池 中小型企业 传统信贷及标准化的交易 银行产品 客户经理直接向客户进行 标准化产品销售，只有在 出现信贷审批的情况下， 介入风险审批经理 资料来源：麦肯锡分析

38、固定专职服务团队模式 客户经理 大型企业 现金 管理 基础 贸融 结构性 贸融 客户经理 灵活组合服务团队模式 客户经理客户经理 基础 贸融 现金 管理 基础 贸融 结构性 贸融 现金 管理 产品销售 经理池 中型企业 风险经理池 风险审批 经理池 客户经理管家模式 客户经理 中小 风险审批 经理池 图8 销售管理体系的行业最佳实践及借鉴 整体化设计营销战略 分行业营销策略 差异化营销方案 成体系销售管理机制 分层次管理销售 例会 数据化指标为依 据与抓手 动态化的商机管 理流程与体系 管理 系统 管理 机制 管理 团队 1 设立专职销售管理 团队 进行管理层授权， 确保团队全权进行 销售业绩

39、、进度与 过程管理 提升营销前台销售 及过程管理技能 以KPI和绩效考核 为抓手，提升营销 前台对销售管理的 重视与投入 2 3 建立高效的客户管理系统 (CRM)，并包含以下模块： 全面完整的客户信息、提供唯一及以集团客户为单元的综合视图 综合化客户信息，包含外部市场信息及内部账户信息 与外部数据系统，以及银行内部核心系统的无缝对接 除了被动数据管理之外，还提供主动生成销售机会的功能，推动 营销进程 图9 迈向未来的公司银行 转型的四大战略方向与十大核心策略 14 反观国际领先同业， 都拥有一套完整的成体系的销售管理机制， 并与整体的营销 战略与侧重紧密配合。 以分层次的销售管理例会为平台，

40、 以细分的营销业绩为抓 手， 以高时效性的业绩看板为依据， 对各级前线团队的业绩进行检视与管理。 同时 在传统的结果导向的销售检视中积极引入 “过程” 管理的概念。 销售管理团队 很多银行经常简单地将销售管理团队等同于销售会议组织后勤 加数据收集整理， 因而对团队缺乏足够的授权， 除了被动的收集销售业绩与进度 数据， 没有任何管理的抓手。 更有甚者， 相当一部分银行根本就没有专门的销售管 理团队的设置， 而是各级机构自己找资源打理， 专业性及效率无从谈及。 而先进的销售管理体系需要专职专业的团队， 配合公司银行整体组织架构进行分 层设立。 同时， 通过充分的管理层授权， 明确该团队对整体业绩指

41、标与销售过程 管理的权威性。 销售管理团队不是简单的数据收集者或是会议协调人， 而是销售 管理体系的核心运作方， 是代表最高管理层肩负确保销售业绩达成， 前线销售有序 高效进行的推动者。 销售管理系统 销售管理是一门科学， 需要翔实可靠的数据做支撑， 工具来实 现。 但国内的银行这方面往往处于相对落后的情况： 或是核心系统数据完整性、 准确性差， 或是缺乏有效的过程管理数据。 要解决这一问题， 国际通用做法是建立完善的客户管理 （CRM） 系统， 通过内部核 心系统与外部系统的连接， 提供全方位的客户视图的同时， 为销售管理提供有力数 据支撑， 并进一步产生销售线索 （见图10） 。 各条线历

42、史和活跃商机 记录 各条线各类产品资产 余额 营业额 息税前利润 净利润 总资产 资产流转率 应收账款 总负债 客户ID/名字 客户地址 客户城市 关联公司信息 所在行业 客户类型（国企/ 民企/合资/外资） 员工数 客户来源 客户信用评级 外部市场情报系统 客户覆盖基本信息 交易信息财务信息 市场情报 联系信息 在CRM系统中，完整的客户信息视图不仅包括客户的基础信息，还有大量客户业务及 情报信息 客户联系人 客户联系人职位 客户联系人电话 客户联系人邮箱 主/副客户经理， 主/副交易银行产品经理 主/副投资银行产品经理 客户等级 客户活动记录（联系人， 时间，会议纪要等） 客户自身信息客户

43、业务及情报信息 资料来源：麦肯锡分析 图10 客户 迈向未来的公司银行 转型的四大战略方向与十大核心策略 15 方向二： 强化产品方案与综合定价能力 要确保前台各项业务举措顺利施行， 客户经理营销无 “后顾之忧” 并且获得强大的专 业支持， 强有力且高效的产品能力是不可或缺的。 而这一块， 恰恰是国内银行业在发 展历程当中资源投入与重视程度相对欠缺的。 未来的转型方向就是要改变现状， 打 造综合金融产品方案及综合定价能力。 转型预期收益： 针对产品与定价的转型对业务同样有非常直接的影响。 当此转型方向 下两大转型政策顺利实施之后， 将带来以下三方面的增加并将带动公司业务收入增 长5-10%：

44、客户利润贡献源增加 客户合作深度与粘性增加 客户关系整体收益率增加 转型策略四： 打造综合金融产品方案 一家有竞争力的银行的公司业务必须拥有丰富的产品体系， 包括交易银行、 投资银行 以及金融市场等一系列产品， 从为客户提供简单的贷款， 到为客户提供 “一站式综合 金融服务解决方案” 。 产品组合多元化。 传统的公司银行仅仅依靠存款与贷款 “两条腿” 走路， 其他的产品都 只是简单的配套， 产品的种类、 市场竞争力都明显不足。 新形势下要求公司银行实现 传统存贷款、 交易银行、 投资银行和金融市场四轮驱动的模式， 才能赶上不断提速的 市场步伐： 交易银行 要不断强化基础结算能力， 推进 “主办

45、行” 战略， 构建更紧密的客户关 系； 不断完善基础贸易融资， 开发结构性复杂性贸融产品， 相互配合打造供应链金 融体系。 重点投入升级现金管理系统， 作为加深客户关系的重要抓手和推进交易 银行产品条线的核心平台。 同时紧跟政策环境变化， 不断研发创新类产品。 投资银行 要密切关注监管动向， 响应号召在试点领域开展投贷联动业务， 支持 创新型科技企业发展， 为自身积累人才与经验。 同时不能忽略投资银行以资本市场 服务为核心的经营理念， 大力开拓投资服务类业务， 回归本源的同时开拓中间收入 新源头， 实现收入多样化。 金融市场 在保持传统的债券业务优势的同时， 要实现产品范围向国际领先的 FIC

46、C （固定收益、 货币及大宗商品） 业务转型， 经营模式向资产管理转型。 在产品方 面， 外汇及大宗商品对大部分国内银行来说是相对发展滞后的， 而这一看似非核 心的业务在企业的国际化专业化日趋加深的今天， 往往恰恰是完成客户 “拼图” 中 重要的一块。 金融方案整体化。 单一的产品已经无法满足企业客户日趋复杂和多样化的金融财务 需求。 公司银行需要为客户提供整体金融或财务支持， 从基础的账户与支付服务， 到 贸易结算、 融资、 再到更为复杂的现金管理、 外汇买卖， 甚至资本市场服务。 严丝合缝 地契合客户整体的业务流程、 产业链与供应链， 确保最大的客户钱包份额同时， 做到 综合金融服务商的定

47、位。 迈向未来的公司银行 转型的四大战略方向与十大核心策略 16 客户合作顾问化。 将客户关系从简单的资金需求供给， 提升到 “财务顾问” 的程度， 银 行通过与客户采购、 生产、 销售甚至发债上市、 海外拓展、 合并收购等各业务阶段的 产品对接， 融入到客户的整体业务， 成为客户业务发展的重要合作伙伴。 这种模式之 下， 客户不愿更不能离开银行。 同时， 对客户如此深度的了解， 为银行随时了解客户动 态， 信用状况变化提供了最好的支持， 实现了 “收益率上升、 风险度下降” 这一最理想 态势。 转型策略五： 提升综合定价能力 随着中国利率市场化改革的基本完成， 银行产品和服务的定价会在新环境

48、下出现 “质 变” 。 定价策略和方式的改变是利率市场化改革首当其冲的 “阵地” 。 成熟的公司银行 对客户一定是基于信用风险度进行贷款定价， 基于客户分层来进行中间收入定价， 并 最终通过 “全面银行关系” 考量来决定整体综合定价情况。 这样才能确保定价管理成 为公司银行整体精细化、 专业化管理的有机组成部分。 要想打造综合定价体系， 必须完成五大核心的构建： 贷款风险定价 尽管国内众多银行已经纷纷采用FTP方式进行内部计价与成本 管控， 但是对客户定价层面还是存在一刀切， 只看最低回报等粗放式管理的现象。 而这往往因为国内银行缺乏系统而科学的客户风险评级系统。 因此建立基于风险 的贷款定价

49、模型是确保定价准确性的基石。 客户综合定价 国内银行往往无法提供全面的客户回报综合视图。 而传统观念 下客户经理只关注贷款业务的直接收入， 无论是绩效考核还是内部文化都没有产 生足够激励去提升交叉销售， 并因而导致重点客户由于单一产品回报率低而被忽 视等不合理现象。 因此综合定价必须从战略重点客户做起， 并开发相关模型进行 系统性管理。 综合定价体系五大核心要素 定价数据系统 客户综合 定价 定价流程 管理 定价治理架构 E A B C D 科学的定价体系 贷款风险定价 图11 迈向未来的公司银行 转型的四大战略方向与十大核心策略 17 定价流程架构 传统模式下客户的综合回报往往由审批官把控，

50、 或者交由客户 经理 “自治” 。 但职责划分的不明晰与激励机制的缺位， 导致这种把控经常有名无 实， 走走形式而已。 要想确保治理的有效性， 必须建立专门的定价管理机构， 明确 职责并赋予相关管理权力。 定价流程管理 专门部门设立之后就是对整体流程的设定， 包括报价、 定价审 批、 综合回报监测等契合客户管理各步骤的管理流程。 同时必须确保综合定价管 理与客户经理的绩效考核紧密 “联系” 。 定价数据系统 必须投入资源建设符合银行整体定价策略， 在提供高质量时效 性的管理数据的基础上， 对定价趋势做出前瞻性的建立的综合定价数据系统， 并 配合定价流程， 作为定价部门有力的管理抓手。 方向三：