1、麦肯锡中国证券行业系列报告 知易行难： 探索券商数 字化转型成功之路 2021年12月 知易行难：探索券商数字化转型成功之路1 序言 拥抱变化， 证券行业数字化转型是大势所趋 第一章 他山之石， 借鉴国际券商数字化转型实践 第二章 找准方向， 明确券商数字化战略定位 第三章 高屋建瓴， 绘制券商数字化转型蓝图 第一节 数字化应用从客户体验出发， 响应业务场景的多元需求 第二节 数字化基础为业务提供坚实的技术支撑 第四章 创新治理， 为数字化转型成功保驾护航 第五章 循序渐进， 规划转型蓝图实施路径 结语 5 2 15 11 23 33 37 知易行难：探索券商数字化转型成功之路2 资本市场数字

2、化是大势所趋。 随着区块 链、 云计算、 人工智能等新技术应用日益 广泛， 各类市场主体均将数字化作为重中 之重。 作为资本市场数字化转型主力军， 证 券公司等中介机构近年来持续加大科技 投入。 2017-2020年券商整体科技投入年 均增长33%， 科技投入占营业收入之比从 4.2%上升到9.1%。 其中， 第一梯队券商在 科技投入上超过同业平均水平， 三年间科 技投入年均增长近40%。 数字化转型已成为券商的战略重点， 然而数 字化投入的结果却令人喜忧参半。 根据麦 肯锡全球调研显示， 全球范围仅有16%的 企业认为自己的数字化转型取得了持续成 效。 除了 小部分成功先行者之外， 许多券商

3、 都感觉自己在进行一场 “军备竞赛” 。 为了 赶超行业一流竞争对手， 券商需要在人才 、 知易行难：探索券商数字化转型成功之路3 科技等方面进行大量前期投入。 然而受制于 组织、 能力与文化， 这些数字化举措的落地 执行并不理想。 即使成功建立起部分数字化 业务， 其经济效益也不及预期。 这让多数资 源受限的中小型券商在进行数字化决策时迟 疑不决。 纵览众多国内券商的数字化转型实 践， 我们也发现一些共性问题： 问题一、 只有“数字化” ， 没有“转型” ： 部 分券商理解的数字化转型仍然是传统IT转 型， 转型方向以优化工具效率、 优化系统架 构、 引入新工具进行科技应用为主要目的； 而非

4、由业务战略驱动、 与业务有机结合的数 字化转型。 这样一来， 虽然券商的单点单线 技术能力有所提升， 但顶层驱动力不足， 业 务参与感弱， 组织支撑也不配套， 因此很难 取得可观的业务效果。 问题二、 盲目跟风， 路径和节奏不清晰： 我 们注意到券商的数字化战略高度同质化， 大 家一味追赶业界 “时髦” 趋势而未充分结 合自身业务基础， 未能制定出符合自身业务 目标的数字化蓝图， 数字化转型节奏与业务 发展需求脱节， 导致资源盲目投入与重复建 设。 问题三、 从业务构想到数字化实现的传导走 形： 即使客户核心需求较为明确， 但由于在 能力角色、 流程机制、 交付标准等方面存在 缺失， 客户需求

5、在转化为数字化产品的过程 中层层失真， 时常以 “拼凑” 功能模块交差， 最后的产出成为 “鸡肋” 。 以零售财富管理为 例， 大多数券商都提出 “极致客户体验” ， 但 落实到客户端APP上的表现却参差不齐。 问题四、 组织支撑体系不匹配， 治理水平成 为执行瓶颈： 众多券商普遍存在组织壁垒、 部门孤岛、 复杂冗长的审批流程、 自驱型专 业人才缺失和科技基础设施不足等软基因 问题， 这些问题大大阻碍了券商打造科技硬 实力， 券商组织文化变革往往 “没跟上” ， 产 品经理和项目团队在疲于应对冗长的审批 手续和繁复的跨部门协调过程中也消磨了热 情。 此外， 科技治理架构、 预算管理、 项目管

6、理等科技组织管理机制混乱， 也是导致数字 化转型失败的因素。 针对中国券商在数字化转型过程中的普遍困 惑， 我们基于国内外领先企业的最佳实践经 验， 围绕 “明确目标定位、 绘制一张蓝图、 创 新治理模式和规划实施路径” 四大维度， 提 出有针对性的破局良策， 希望助国内券商一 臂之力。 知易行难：探索券商数字化转型成功之路4 知易行难：探索券商数字化转型成功之路5 过去30年， 数字化一直在改变全球资 本市场的功能和格局， 国际领先投行 和券商积极拥抱数字化， 其数字化转 型之旅历经三个阶段： 第一阶段： 20世纪90年代 “零售线上 化” 伴随互联网发展， 券商开始推动零售 业务线上化。

7、这一时期也诞生了互联 网流量平台这一类新玩家， 它们通过 卓越的线上体验和超低费率快速积累 客户。 传统券商在佣金市场化后纷纷 进行财富管理转型， 加大科技应用， 通过搭建金融产品超市和线上线下联 动的平台化投顾体系实现降本增效， 在竞争激烈的零售财富管理市场获取 份额。 第二阶段： 21世纪起初十年 “机构平 台化” 机构销售交易逐步成为金融机构的重 要收入来源， 因此国际投行纷纷借助 数字化手段打造平台化机构业务。 这 些举措反映在前端包括机构客户平台 和销售管理平台、 电子化交易平台； 此 外， 其在中后台运营与风控方面也广泛 使用数字化工具。 除了权益类业务， 海 外FICC业务的信息

8、化水平较高， 领先 投行均投入建设了跨市场、 全品种、 多 币种的前中后一体化交易平台 （图1） 。 第三阶段： 2010年前后“全面数字 化” 随着大数据、 人工智能、 云计算等技 术发展， 国际投行加速数字化转型， 围绕零售、 机构、 投行、 资管等各业务 全价值链， 实现流程自动化、 运营智 能化、 管理精细化。 一方面， 金融危机 后投行需要通过数字化实现成本节约 和资源整合； 另一方面金融机构普遍 意识到数字化能力决定了未来的核心 竞争力， 因此充分利用金融科技自上 而下推动变革。 纵览国际证券行业的数字化转型历 程， 我们提炼出以下三点洞察： 知易行难：探索券商数字化转型成功之路6

9、 图1 从国际实践来看，权益和FICC业务整体数字化程度较高 外汇和大宗 商品 利率 信贷 股票 结构性产品 权益衍生品 主经 纪商 投行/资本市场 研究 资料来源：麦肯锡分析 数字化程度 低高 权益FICC投行/资本市场/研究整体收入规模 市 场 结 构 投资低延时交易平 台和自营量化交易； 部分快速发展的亚 洲市场（如中国、 韩国）还在定义高 频交易规则 通过技术赋能，更 好地实现存量管理 和获取客户流动性 高流动性的政府债 券和清算掉期正在 转向电子化；亚洲 监管机构在效仿欧 美监管，但在某些 情况下滞后1-3 年 场内为主， 高电子化和 流动性 混合 场外为主， 低流动性 高效的交易平

10、台和 交易后服务对私募 至关重要 非流动性产品需要 估值和风险平台来 提升效率；多交易 商平台在亚洲是创 新领域 倾向于高度电子化、 技术驱动的执行； 然而在亚洲，在岸 交易要求和当地法 规增加了复杂性 活跃的多银 行市场 透明和市场 驱动的定价 多经销商平 台 RFQ协议 以线下渠道 为主 复杂的模型 驱动定价系 统 创收对技术的依赖性有限 对复杂定价和执行工具的依赖有限 科技支出占收入的百分比较低 创收依赖于对价值链多个环节的大 量技术投资 需要高度复杂的定价和执行工具/ 平台 科技支出占收入的百分比较高 知易行难：探索券商数字化转型成功之路7 洞察一： 数字战略与业务战略密不可分 从业务

11、角度， 我们发现， 由于券商的业务特 质及数字化需求不同， 科技在券商不同业务 条线数字化转型中扮演的角色也各异。 总体 来说， 面向零售端的财富管理业务走在科技 引领创新的前列， 不断提升数字化体验已 成为所有券商发展零售业务的基本要求。 与 之相配套的有数字化投顾平台与大数据应 用， 旨在构建大数据驱动的平台化顾问型投 顾体系。 此外， 国际投行也在不断完善机构 客户服务平台、 机构客户销售管理平台 （机 构CRM） 、 FICC大交易平台与量化私募平 台， 以提升现有客户体验并捕捉新兴业务机 会 （图2） 。 以机构交易做市见长的券商需要 打造全品类整合交易平台， 赋能机构销售交 易业务

12、实现突破式发展。 在资管业务领域， 数字化能帮助券商捕捉投资机会并实现智 能风控。 在机构化和券商从方向性自营向 机构销售交易转型的大趋势下 ， 国内金融机 构客户的数字化需求攀升， 而在针对机构和 企业的2B业务数字化方面， 国内券商仍处在 起步阶段， 在业务结构和产品供给上都与成 熟市场存在差距。 图2 机构销售与交易相关数字化趋势 证券托管和 结算机构 交易商间经 纪机构 KYC / 参考 数据 数字化应用和工具 资管 机构 银行 对冲 基金 企业 其他 单交易商 平台 人工交互 语音，面 对面，电 子，彭博 即时通讯 等 多交易商 平台 直接API 数据 OMS / EMS (自动)

13、定价和 (自动) 执行 执行算法 交易处理，例如 确认工具、结算 引擎 风险与财务，例 如总账，估值引 擎 价格发现 图表和分析 研究的电子分发 订单输入和 工作流 潜客挖掘 客户跟踪和盈利交易前合规 基础设施 网络安全 市场数据 交易数据 客户和交易对方数据、员工数据 交易前分析服 务 销售支持赋能交易和执行 客户 市场基础设 施和服务提 供商 一站式平台销售赋能交易电子化流程自动化 12345 端到端价值链 X-Y%当前在能力上的技术支出占 总技术支出的比例 510% 35%35%1520%1015% 1020% 3040% 812% 数字化 投资重 点 各类客户工具 交易前分析服务客户交

14、互销售支持赋能交易和执行 交易后 （含中后台） 资料来源：麦肯锡分析 知易行难：探索券商数字化转型成功之路8 洞察二： 基于自身特点， 找准战略定位 从国内外金融市场的发展历程来看， 券商的 数字化转型与其战略定位紧密相连， 具体 有 “科技引领” 和 “聚焦突破” 两类发展定位 （图3） 。 纵观国际资本市场， 全球只有5-10 家领先券商可以实现科技引领的数字化战 略。 这类券商普遍业务规模大、 客户基础 强， 具有 “为技术买单” 的实力， 它们会全面 采纳价值链上的各种数字化技术， 并探索用 科技手段从根本上改变现有商业模式的机 会， 自建核心系统平台并实现能力输出。 而与 之相比，

15、大多数中小券商更适合聚焦的数字 化转型方式。 这类券商的数字化投资相对有 限， 量入为出， 以 “降本增效” 为目标， 看重 保护客户业务和压缩运营成本。 无论如何， 数字化给券商带来的潜在价值都十分显著。 基于两种数字化定位的券商都通过端到端 自动化投入实现了约25%的服务和运营成本 节约， 并能实现4%-12%的收入增长。 图3 国际投行对于数字化有“科技引领”和“聚焦突破”两个发展 方向 较强 科技投入预算 充足 积累了较多数 字化项目成功 经验 通常率先进行 数字化尝试 一般 科技预算有限 数字化成功经 验有限 通常是数字化 追随者 一般 业务侧重于非流动性、复杂 产品，对数字化需求低

16、 客户定制化需求较多，倾向 于线下沟通且对增值服务付 费意愿强 较强 业务侧重于高流动性、 平台型业务，业务规模效 应强 客户交易需求大，且对交易 成本敏感 数字化 能力 业务对数字化依赖程度 聚焦突破 对数字化投入领域进行选 择性投资,以实现投入产出 最大化 路径选择？ 大力投入数字化以避免丢失 份额、关注降本增效以提升 资本收益、或战略聚焦对数 字化依赖程度低的业务？ 科技引领 “全力数字化”，必须全 面打造数字化能力以维持 业务领先 资料来源：麦肯锡分析 知易行难：探索券商数字化转型成功之路9 洞察三： 敏捷组织和能力建设双管齐下 在深化业务数字化转型的同时， 国际领先金 融机构非常重视

17、组织支撑和数字化能力建 设， 它们将营收的15%用于数字化投入 （图 4） ， 并且大力吸引数字化人才 （许多投行数 字化背景人才 占比都在25%以上） 。 更重要 的是， 领先投行非常关注科技文化宣导、 高层 对科技的重视和推动、 业务与科技的高度整 合， 并借鉴科技企业打造敏捷组织， 从而实 现大规模数字化业务或成功孵化数字化创 新项目。 麦肯锡组织健康调研发现， 组织敏 捷性和经营业绩间存在明显正相关关系， 数 据库中70% “最健康” 的企业属于敏捷型组 织， 它们的数字化成功率显著高于同业， 并有 两倍的可能性取得优于同业的经营绩效。 国内券商可以充分借鉴国际证券行业的数 字化转型实

18、践， 基于自身战略重心和资源禀 赋有的放矢推动数字化转型。 大型综合券商 可通过全面数字化业务模式， 实现自身转型 的同时向中小型证券公司输出平台和技术 能力， 从而创造新的赢利点。 而中小型证券 公司凭借人员精炼的优势， 聚焦某一个领域 或者环节进行数字化建设， 建立有特色的数 字化转型模式， 从而在市场中以点带面， 形 成突围。 图4 领先投行通常将收入的15%用于科技投入 50 10 10 10 20 符合监管 信息安全 支持服务 业务支出 基础运维 100% 典型科技支出分布 增加维持减少 趋势支出重点领域 大多数券商旨在提升该类别支出比例，通过技术建立差异化优势 同时许多机构致力于降

19、低应用环境的复杂性，如系统解耦合等 包括运营和职能（财务、人力资源、法务、合规、市场销售等） 中的技术支出 主要集中在通过自动化和使用基于 SaaS 的解决方案（例如 HR Workday、Salesforce）来减少人工操作 主要包括在满足监管要求上的支出（如FRTB） 经过几年的增长后，大多数机构的监管支出已趋于平稳 包括网络安全和信息风险支出 过去几年大多数机构支出都呈上升趋势（年均增长 5-10%） 包括运行 IT 基础设施（数据中心、网络/电信、算力和 IT 服务等） 的支出 过去几年，投行主要关注降本，因此总体呈下降趋势： 日常和重复性工作自动化 越来越多地使用私有云和公共云 整合

20、遗留数据中心 通过外包降低劳动力成本 资料来源：麦肯锡分析 知易行难：探索券商数字化转型成功之路10 知易行难：探索券商数字化转型成功之路11 我们发现， 很多券商内部对数字化转 型的方向和目标并未达成一致， 公司 高层及员工、 业务线及科技线之间， 常 对数字化转型有不同的定义。 大部分 金融机构对数字化转型的定义仍然停 留在IT转型阶段， 即从技术视角出发， 以提升工具效率、 优化系统架构的科 技应用诉求为主要目标。 而从企业战 略视角出发的数字化转型， 则更强调 运用数字化手段提升企业的价值创造 效率， 支撑业务流程、 赋能业务发展、 甚至引领业务创新。 后面的定义揭示了 数字化转型由业

21、务战略引领、 同时也 是业务战略的重要承载。 券商数字化转型首先需要自上而下确 定愿景与目标。 我们认为数字化愿景 不应该是发展科技的口号， 而是公司 发展的有机组成部分； 数字化目标不 应该是IT部门的发展目标， 而是数字化 赋能下的业务发展目标； 而这一愿景与 目标的设定不仅仅是CIO的工作， 而是 由公司核心管理层共同制定、 为其背 书并共同推动。 科技与数字化在券商内部的定位不断 演进， 从 “支持” 、 “赋能” 到 “溢出” （图5） 。 针对上述三种定位， 我们认为 ： 券商需脚踏实地， 慎言 “科技引领” ， 因为缺乏业务场景的科技创新往往 导致缺乏获得感的无效投入； 科技最核

22、心的价值在于赋能业务， 在某些新兴业务领域， 科技可以向 前迈一步 ， 与业务实现共创； 实现 “溢出” 的前提在于业务领先， 业务先进性是科技先进性的基础。 现阶段国内大部分券商的科技还是 “支持” 定位， 科技作为 “业务部门的 支持者” ， 被勉励推着走， 主要是运用 技术手段满足业务最基本的系统平台 需求。 下一步科技可以考虑从局部赋 能演变成为全面赋能， 以业务价值提 升为导向进行科技布局， 推动科技团 队前置并成为业务的 “智力伙伴” 。 部 分业务领先的头部券商可以考虑通过 相关领域的科技溢出， 来实现业务模 式的创新发展。 知易行难：探索券商数字化转型成功之路12 图5 从科技

23、在金融机构中的定位来看，主要呈现出支持、赋能、溢出 三种模式 支持赋能溢出 科技引领作用 描述 绝大部分中国券商相关 案例 局部赋能全面赋能 大部分国际 领先投行与 券商 少数头部券商 科技定位于“业 务部门的支持 者”，被动地接 受订单 新技术应用有限 科技带来业务价 值，用于降本或 创收 用例转化相对有 限，仅用于部分 业务线 在业务线中嵌入 相关科技团队 以业务价值为导 向进行科技布局， 通过规模化用例 在所有核心业务 中创收降本 所有业务部门中 确立了核心战略 促动因素 科技能力成为核 心竞争力之一， 可作为业务部门 智力伙伴 通过对外输出技 术及综合解决方 案等，服务其它 金融或非金

24、融机 构，实现技术变 现，形成新的业 务模式 少数国际领 先投行和资 管集团 资料来源：麦肯锡分析 知易行难：探索券商数字化转型成功之路13 知易行难：探索券商数字化转型成功之路14 知易行难：探索券商数字化转型成功之路15 数字化转型是一项系统性工程， 应谋 定而后动。 所谓 “谋” ， 除了在思想上 需要公司自上而下就数字化转型的重 要性以及其所需投入达成共识之外， 在实操层面还需描绘好一张适合企业 自身的数字化转型蓝图。 麦肯锡观察到， 在当今行业快速发展 的环境下， 大部分券商在数字化投入 上被动地被监管要求、 业务压力和厂 商营销推着走， 疲于应付而缺乏前瞻 性的规划与布局， 导致头

25、痛医头、 脚痛 医脚， 体系越来越复杂而体验未必提 升。 当切换到客户与员工视角时， 常常 存在服务与体验横向割裂与纵向不贯 通， 其中横向割裂是指， 券商往往缺 乏对客户统一的前端销售组织， 甚至 出现 “多头销售” 现象， 为了得到综合 解决方案， 客户需要与多个条线对接 与沟通， 而员工对同一客户在公司办理 的其他业务一无所知。 而纵向不贯通 是指， 不同业务条线间甚至统一业务 条线内， 业务流程的前中后台存在断 裂或者数据断点， 导致客户响应时间 变长和服务质量变差。 与之相应， 对公 司内部而言， 由于难以构建针对客户、 资产与交易的全景视图， 这也给风险 管理与业务运营带来挑战。

26、因此要改变 “打补丁” 现状， “一张蓝 图绘到底”对于国内券商具有切实的 现实意义。 数字化蓝图从业务战略出 发， 明确企业希望通过数字化实现的 客户体验与员工体验愿景和目标， 以及 支撑这一目标的核心系统平台， 从而解 决数字化转型 “去哪里” 的问题。 数字 化转型蓝图不是传统的IT规划 （虽然 我们观察到很多券商把它做成了IT规 划） ， 而需要从其核心定位 “赋能” 的 本质出发构建逻辑框架： 赋能的对象需要从用户视角出发， 包 括外部客户、 合作伙伴和监管， 以及内 部的前线、 中后台员工及管理层； 赋能的内容需要以业务为导向， 涵盖 财富、 机构、 投行、 资管、 自营等主要业

27、务板块， 也包括支撑业务的各类公司 管理职能； 知易行难：探索券商数字化转型成功之路16 在这一框架下 ， 结合国际及国内领先实践， 麦肯锡提出券商数字化转型蓝图的高阶路 线图， 沿着客户旅程， 从数字化应用层和数 字化基础层两大维度， 描绘数字化转型蓝图 （图6） 。 图6 券商数字化转型蓝图 企 业 微 信 产品 服务 运营 管理 销售 管理 内部 应用 平台 合作 生态 业务 部门 数 字 化 应 用 数 字 化 基 础 集中运营管理平台 外部 应用 平台 管理 层 监管 监管报送平台 机构服务投行资管FICC投资交易财富管理 客户 机构客户服务平台 线上服务 平台 （App） 官网/小

28、程序/公众号 职能 部门 员工一站式办公门户 人力资源 管理平台 财务综合 管理平台 资金运营 平台 风险管理 平台 合规管理 平台 稽核审计 平台 员 工 一 站 式 办 公 门 户 （ 含 O A） 邮 件 / 会 议 系 统 / 网 盘 财富管 理中台 投行云 平台 对客户 私募主 经纪商 平台 FICC 大交易平台 对客户 法务管理 系统 权益类投资 交易平台 自营投资 管理平台 衍生品 业务管 理平台 做市业务 管理平台 对合作方 资管业务 一体化 平台 数字化 投顾 平台 销售交易 平台 业务管理 平台 工作 管理 基础 设施 核心 能力 服务器集群数据库集群分布式存储信息安全网络

29、管理 IT基础设施云平台 业务中台数据中台技术中台 数据治理 管理驾驶舱 办公和内部沟通 机构销售管理平台（机构CRM） 知易行难：探索券商数字化转型成功之路17 数字化蓝图的上半部分是赋能平台， 其中主 要的平台包括： 一、 财富管理三大平台 分别为对客户的线上服务平台 （即包含APP 在内的多渠道触点） ， 对投顾赋能的数字化 投顾平台以及财富管理中台， 以实现全业务 闭环。 线上服务平台： 券商的数字化重心已由 数年前为满足客户线上开户与交易需求的 客户端APP， 转变为按照客户类型重塑客 户旅程与优化业务逻辑的客户端APP升 级再造。 平台与设计逻辑在不断完善交 易型服务的同时， 也在

30、向配置型服务转 变。 数字化投顾平台： 作为前线投顾和客户 经理的赋能工具， 直接对接一线、 赋能 个体， 为投顾提供客源、 产品、 投顾等能 力支撑， 实现智能化资产配置和数据驱动 的客户经营， 中长期可打造开放的投顾生 态， 与外部投顾形成 “平台-投顾” 的雇佣 模式， 打造大财富管理生态圈。 财富管理中台： 财富管理业务实现端到端 线上化、 自动化和智能化运营， 构建资产 配置核心能力并沉淀到平台， 建立基于大 数据的客户精细化经营并围绕价值链规 模化运用大数据用例， 形成数据驱动的 决策、 运营与管理。 二、 机构与企业客户服务平台 包含机构与企业客户服务平台和机构销售 管理平台 （

31、即机构CRM） ： 客户服务平台： 旨在为企业与机构客户提 供统一的客户触点， 客户可以通过一个综 合性平台来获取跨部门、 跨资产类别的 研究、 交易、 产品与风控等服务。 领先投 行更进一步， 从服务客户到赋能客户 ， 将 服务提炼为各个功能模块， 以API的形式 与客户系统平台直连对接， 极大提升了客 户系统平台的功能。 机构销售管理平台： 在公司层面建立对 机构和企业客户的统一视图， 全面把握 特定客户的综合贡献与风险敞口， 通过该 平台实现跨业务条线的协同销售管理和 自身风险管理， 机构销售管理平台的关键 不在于功能堆砌， 而在于合理易用并通过 机制保障销售日常使用更新。 三、 机构业

32、务三大平台 包含权益类投资交易平台、 私募主经纪商平 台和FICC交易平台： 私募主经纪商平台： 为私募等机构打造 一站式主经纪商服务平台， 在托管外包 业务的基础上， 集成研究、 融资融券、 交 易执行、 产品管理、 资本引荐和行政支持 等一站式服务。 第一节 数字化应用从客户体验出发， 响应业务场景的多 元需求 知易行难：探索券商数字化转型成功之路18 权益类投资交易平台： 包含智能投研、 融 券、 机构交易等多个模块， 对投前研究、 投中管理、 投后分析有机整合的一体化 工作平台。 FICC大交易平台： 围绕市场行情、 投前、 投中、 投后价值链， 实现多资产 （利率、 信 用、 外汇、

33、 商品等） 覆盖的FICC综合交易 平台， 为客户提供全交易周期服务。 并进 一步通过开放即时通讯工具、 投研工具 和风控模块等赋能客户 。 四、 投行云平台 旨在提升客户交互与信息共享、 优化内部工 作效率， 实现投行业务流程线上化和标准化 的工作平台， 并进一步通过数据分析和机器 学习实现智能化。 五、 资管业务一体化平台 覆盖分销、 研究、 组合管理、 交易执行、 风 险管理资管价值链全流程资管平台。 六、 工作管理平台 为员工与管理层打造一个一体化工作平台， 可包括公司统一办公门户 ， 企业微信， 管理驾 驶舱以及财务、 风险等各职能部门的核心系 统。 数字化应用层需要满足公司统一的系

34、统与数 据架构等IT治理规划， 一般由业务与职能部 门共同主导， 尽可能满足各自业务发展的个 性化需求。 第二节： 数字化基础为业务提供坚实的技术支撑 数字化基础层由能力平台和基础设施构 成， 能力平台为业务提供可复用的业务能 力、 技术和数据； IT基础设施多以云服务形 式提供网络、 存储、 计算与安全等基础IT资 源与技术支持。 数字化基础层的搭建需要企 业级的统一规划与整合， 满足各个业务线的 共性需求。 我们认为券商应重点关注三大核 心能力： 一、 共享能力 共享能力指为业务提供可复用的平台化能 力， 包含研究、 定价、 交易等业务能力和客 户中心、 产品中心、 营销中心、 服务中心等

35、 公共能力中心 （图7） ， 其建设需要遵循“生 成沉淀共享反哺” 的路径， 有 目的沉淀与主动建设相结合， 在数字化转 型建设中逐步形成可复用的平台化能力体 系。 我们认为， 共享业务能力应该从业务平 台中 “自然生长” ， 而非从零开始大张旗鼓 打造， 当针对某些核心业务能力的需求增长 后， 可以将分散在不同场景的业务能力进行 整合， 在平台上沉淀为可被其他业务调用的 功能模块， 各业务部门调用后则可反向帮助 优化， 实现沉淀与调用的循环。 其中交易、 风控等具有强共享属性， 其能力中心打造需 要科技部门与其他中后台部门主导建设， 为 各业务部门提供支撑。 知易行难：探索券商数字化转型成功

36、之路19 二、 数据能力 指整合多渠道企业数据， 在统一标准下有序 完成数据采集、 集成、 分析、 应用、 数据资 产管理等工作， 实现 “有数” 和“治数” ， 提 供统一、 一致的数据服务， 可根据业务需求， 灵活搭建数据应用场景， 实现 “用数” 。 数 据能力的建设不能只是单纯的科技驱动， 需 要业务用例及场景驱动， 遵循“用数治 数有数” ， 能够以应用场景为驱动， 形 成 “用数治数” 、 “用数有数” 的闭 环， 才能在不断产生业务价值的前提下进入 良性循环 （图8） 。 三、 技术能力 包含开发运维一体化标准与平台、 统一的客 户认证体系与RPA等， 由科技部门主导， 统一 管

37、理企业技术资源， 对基础设施 （如计算、 存储、 网络等） 、 中间件和研发平台等进行抽 象整合， 为科技提供通用基础能力支撑。 基础设施包括公有云、 私有云、 物理机、 网 络设施等。 在 “云化” 的大环境下 ， 基础设施 能力可得性大大增强， 通过一体化云平台， 实现各类IaaS和部分PaaS资源的自服务申 请和自动交付， 满足公司级基础设施弹性交 图7 共享能力：有目的沉淀与主动建设相结合，在数字化转型建设中 逐步形成可复用的平台化能力体系 算法、模型、工具包、技术架构等沉淀调用及优化 资料来源：行业专家访谈 权益类交易 平台 FICC交易 平台 主经纪商 平台 财富管理 平台 资产管

38、理 平台 投顾/机构销售管理赋能平台客户服务平台 业务 平台 能力 平台 非穷尽 研 究 定 价 风 控 合 规 业务能力中心 交 易 客户 中心 产品 中心 服务 中心 销售 中心 公共能力中心 营销 中心 策略 中心 知易行难：探索券商数字化转型成功之路20 付需求， 为业务快速上线提供保障。 同时， 基于私有云平台建设各类PaaS服务产品， 为 持续集成、 微服务、 统一运维监控提供支撑 平台， 使研发和运维人员更加聚焦于业务应 用。 基于业务战略合理的投入产出 （如是否 需要建设量化算力） 成为这一领域的核心。 图8 数据平台：建立“用数-治数-有数”的双向循环 数据 资产 OneSe

39、rvice（面向应用和用户一体化的数据服务能力平台） 金融计算 能力 数据开发 能力 分析建模 能力 API开发与 服务能力 报表能力数据运营 能力 数据服务 平台 资产 分析 资产 目录 资产 搜索 资产 标准 资产 安全 资产 质量 资产 生命 周期 数据 资产 管理 平台 资产 运营 OneData（以业务板块+业务过程+分析维度+明细数 据/汇总数据进行建构） OneID（以对象+统计指标+萃取数据进行建构） 经纪 客户 标签 萃取 数据 中心 机构 客户 标签 产品 标签 企业 标签 员工 标签 更多 其它 数据 资产 建设 方法 数仓 规划 数据 规范 定义 数据 集成 数据 建模

40、 数仓 开发 机构 数据 集市 经纪监管 合规 资管投研风控信用 以采集（埋点、爬取、采购等）清洗、结构化、同步 等支持数据引入 垂直 数据 中心 资 讯 行 情 更 多 其 它 外 部 数 据 自 有 数 据 综合 柜台 系统 专业 机构 经纪 交易 系统 经纪 业务 运营 系统 自营 业务 投资 交易 系统 估值 服务 平台 CR M系 统 更多 其它 业务数据 应用场景 渠道获客精准营销智能风控信用评价运营管理合规经营 有 数 治 数 用 数 双向 循环 资料来源：麦肯锡分析 知易行难：探索券商数字化转型成功之路21 知易行难：探索券商数字化转型成功之路22 知易行难：探索券商数字化转型

41、成功之路23 券商常常忽视 “数字化转型” 的重点在 于 “转型” ， 数字化项目轰轰烈烈却浮 于表面， 往往在业务转型深水区遭遇 暗礁。 这主要因为传统券商的科技组 织、 治理及人才管理机制与当今以客 户为中心、 快速应对市场变化的客观 要求之间产生了冲突， 具体表现在： 对数字化的认知和行动： 往往高层 领导重视， 而路径依赖的中高层不 理解甚至抵触数字化转型， 导致蓝 图实施断档； 而中层基层员工长于 执行、 短于决策， 习惯事无巨细汇 报后再行动， 灵活性、 创造力和主 动性不足， 导致部分数字化项目进 展慢、 质量差。 科技与业务的关系及协同： 虽然券商 纷纷围绕零售、 企业和机构三

42、类客 户调整组织， 跨部门协同仍是券商 的痛点， 而数字化实施不但需要业务 与科技深度融合， 也需要多个职能条 线的参与配合， 协同要求极高。 对转型投入产出的衡量： 券商对于 科技普遍 “重投入、 轻产出” ， 科技 部门通常会自下而上汇总并逐年制 定预算和工作计划， 然而对于数字 化项目的量化目标、 业务价值和投 产比缺乏衡量标准， 导致对高业务 价值平台资源投入不足、 能力重复 建设等问题屡见不鲜。 科技组织及治理的有效性： 券商等 传统金融机构秉承条线式授权体 系， 层级多、 流程长， 一个产品开发 流程里有七八个决策者， 需要反复 审批、 层层妥协， 很难做到客户体 验最佳、 市场响

43、应最快。 科技团队的主动性及稳定性： 部分 券商重金招聘互联网技术人才却维 持传统薪酬体系和人才评价标准， 同时， 职场环境和组织文化与互联 网企业横向、 扁平的敏捷体系冲突 非常大， 导致科技人才 “吸引难、 留 存难” 。 知易行难：探索券商数字化转型成功之路24 针对上述矛盾， 传统解决办法是科技设计具 体的组织、 治理、 人力调整方案， 比如成立 IT治理委员会， 组织架构上科技团队前置或 者半前置， 科技考核激励与业务挂钩等等。 我们认为， 上述办法在与各业务部门自上而 下共同设计并实施的前提下 ， 的确有一定成 效； 然而在券商实践中 ， 要驱动这种转型， 需 要业务及科技两端均克

44、服传统理念， 以及更 具 “破局” 性的模式创新。 互联网企业得益于天生的敏捷机制， 可以快 速准确应对市场变化， 捕捉潜在商机， 深度 挖掘客户价值， 国内领先银行和券商以互联 网企业的组织架构为特点， 引入 “敏捷组织” 并落地实施， 取得了一系列成果。 这凸显出 快速市场反应和灵活的组织形式对企业的重 要性。 因此， 我们认为券商在推行数字化转 型的过程中 ， 离不开敏捷组织的保驾护航。 敏捷的本质是通过业务发展导向的组织创 新为数字化转型建立治理基础， 在严密的 组织系统内， 打破纵向条线隔阂、 打通横向 关节， 真正按客户或产品重新设计业务运营 模式， 对外提升客户金融服务质量， 对

45、内实 现高效率运转。 另一方面， 敏捷转型的根本 是实现人的转变， “让员工自己体验并嵌入 客户旅程” ， 通过优化组织架构、 决策授权、 考核机制和人事管理， 充分释放组织活力， 让中层和基层员工既精于执行， 又敢于创 造， 从 “要我做” 变为 “我要做” ， 以创业者 的主人翁心态积极对待工作。 很多券商表示 “敏捷转型就是搭建跨部门小 组， 这我们已经做了” ， 也存在 “敏捷仅适用 于IT或产品开发” 、 “部落只是部门换个说 法” 的声音。 要知道， 敏捷不是新生事物， 虽 然源于IT领域， 但其内涵已大大延展， 对于 个人或一个小团队可能很容易； 但对大型组 织而言， 必须要用系

46、统性机制来实现敏捷。 对券商而言， 实现敏捷需要基于公司战略和 数字化转型蓝图， 梳理各业务价值链， 打 破传统组织条线、 打通职能部门， 通过聚焦 业务场景而灵活快速地响应外界变化。 同时 改变领导本位文化， 大胆赋权一线， 充分发 挥员工潜能。 我们认为券商需要实现组织形 式、 流程授权、 目标考核和人才管理四个维 度的转变， 使敏捷产生真正的业务价值。 一、 组织形式： 通过跨部门敏捷团队打破协同障碍 敏捷机制下， 券商按照业务场景和任务目 标构建跨部门敏捷团队， 敏捷组长通过梳 理关键业务流程， 明确项目需要的各类型人 员， 组建跨条线敏捷小组， 且该敏捷小组成 员在项目开展期间主要对

47、项目经理负责。 例 如零售业务， 某海外机构围绕客户获取和客 户经营两大主题， 建立 “引客” 和 “留客” 两 大部落 （图9） ， 沿着客群、 产品和渠道等主 线， 在部落中设置年轻客群、 中年客群、 新 渠道获客、 产品开发、 客户关系管理、 客户 体验改善等数十个敏捷小组， 小组可在授权 范围内独立做出项目决策， 并对项目最终成 败负责。 为了满足传统机构更多元的组织需 求， 敏捷组织衍生出四大基础模块 （图10） ， 覆盖职能中心、 客服、 销售等。 这种 “横向 扁平” 的敏捷组织不仅能极大提升跨职能 协同效率， 还能在具体项目及交付目标之外 碰撞出跨界业务创新的火花。 知易行难：

48、探索券商数字化转型成功之路25 图9 某海外金融机构敏捷组织示意 了解 客户旅程 “引客”部落 零售 销售及服务 线上渠道 分支机构 产品销售 团队 顾问团队 产品销售 团队 顾问团队 客户覆盖 “留客”部落 富裕 私行 机构企 业 产 品 1 产 品 2 产 品 3 客户关系 管理 技术管理 （MoT） 价值最 大化/交 叉销售 客户线 上体验 优化 IT开发IT运营 数据分析全渠道 客户交付 人力 资源 合规风控财务品宣 综合 管理 客户运营团队1客户运营团队2客户支持团队客户服务团队 部落自运营团队专业资源中心敏捷前线 比较了解购买接受提升 资料来源：麦肯锡分析 对于财务、 合规、 风险

49、等职能部门， 券商业务 团队经常抱怨其 “态度不好、 速度又慢” ， 而这些职能部门也有苦衷， “做好是应该 的， 稍有瑕疵就被埋怨” 。 更关键的是， 对 于大多数项目几乎没有任何参与感， 久而久 之也就失去了积极性。 而在敏捷团队中， 支 持性角色的参与方式发生了质的转变， 特别 是合规、 财务等岗， 以前是层层审批， 现在 要嵌入到一个个团队或项目中去， 从原先被 动执行任务， 转为主动参与； 从局部流程的 工作交付， 向 “端到端” 结果负责； 而决策审 批时间只有原来的1/10。 通常会明确定义职 能部门人员的时间投入和交付节点， 尽量避 免职能员工 “多线程” 同时支持多个客群或

50、产品项目。 许多券商担心， 敏捷会与日益强化 的合规风控要求相冲突， 要解决这一顾虑， 券商可优化人事管理、 考核评价、 部门职责 等， 实现敏捷组织与券商风控合规体系相兼 容。 比如敏捷组长负责项目组中风险、 合规、 财务等员工的日常工作管理， 而原职能部门 则聚焦其专业能力认证、 持续技能培训、 专 业履职评价等， 双方共同对项目组成员进行 考核评价。 而原职能部门对于风控、 合规等 关键岗位， 拥有人员任免的 “一票否决权” 。 知易行难：探索券商数字化转型成功之路26 图10 敏捷组织的四大基础模块，用于构建各种敏捷原型 资料来源: 麦肯锡分析 跨职能部落 部落非部落 自运营团队专业资