1、战略智慧CFO 是行动策划者， 是变革拥护者中国洞察IBM 商业价值研究院最高管理层系列： 2022 年 CFO 调研报告 目录02 引言04 第 1 章 在企业领导层中的重要地位CFO 的关注重点如何以及为何重回企业战略， 为何此时此刻需要积极进行反思11 第 2 章 不可或缺的业务合作伙伴卓越决策的重要性， 需要五大因素才能取得成功18 第 3 章 成功因素 1： 战略重点24 第 4 章 成功因素 2： 组织敏捷性27 第 5 章 成功因素 3： 以数据为中心32 第 6 章 成功因素 4： 重新定义人才36 第 7 章 成功因素 5： 智能化工作流程41 行动指南针对所有 CFO 的行

2、动号召， 以及为 4 种 CFO 原型有效发挥影响力而量身定制的行动计划稳定和转型的守护者面对最剧烈的变化， 人心向稳。 对于企业而言， 这通常需要让一位高管担负起维持企业稳定、 财务健康以及标准合规的重任， 而传统上这都是由首席财务官 (CFO) 负责。 担此重任的 CFO 必须以具体细节和现实情况为基础， 冷静、 客观、全面地了解全局。 CFO 可使用多种工具， 帮助实现成果。 变革时期，高管们最期待的恰恰是可靠的结果。在技术的推动下， 现代经济需要组织敏捷性和转型。 在疫情席卷全球， 系统面临中断之际， 这两种能力更加凸显出其重要性 不仅仅未来数周和数月需要这些能力， 在可预见的将来也是

3、如此。 CFO 再次站到聚光灯下， 首席执行官 (CEO)、 董事会和投资者比其他最高层主管更需要 CFO 提供指导、 洞察和行动。 我们最新的 CEO 调研表明， CEO 认为 CFO 将在未来 2 到 3 年内在组织中发挥最关键的作用。1引言2企业希望 CFO 不仅成为稳定的守护者， 而且充当转型的推动者；这既给 CFO 以及财务职能提供了更多机遇， 但也带来了更大风险。 为了克服这种职责上的矛盾， 在整个组织中推动实现更大价值， CFO 必须优化自身及其团队的潜力。 要做到 “百尺竿头， 更进一步”， 就必须采用全新的方法、 全新的工具、 全新的视角、 全新的组织架构、 全新的技能 （尤

4、其是与数据相关的技能） 及全新的使用原则。这正是 IBM 2021 年全球 CFO 调研明确传达的信息。 本报告基于详尽的全新定量研究、 对超过 18 年的数据的深入分析以及直接的定性访谈。 “财务职能可以提供与 CEO 不同的视角， 清晰地观察整个企业， 以了解风险、 机遇及其财务影响。 ” 加拿大某多元化企业的 CFO 这样说。“CFO 的职责范围一直在扩大。 ” 日本制造企业 Nitto Denko 的董事会成员、 执行副总裁、 CFO 兼企业会计和财务总监 Yasuhiro Iseyama 说道。 南非的信息通信技术集团 Alviva Holdings 的 CFO Richard Ly

5、on 表示： “新冠病毒疫情让财务职能展现出其适应能力。 ”引言 | 3“新冠病毒疫情让财务职能展现出其适应能力。 ” Richard Lyon， Alviva Holdings 的 CFO在经历了充满不确定性的 2020 年之后， 虽然发展前景从未如此晦暗不明， 但对于企业而言， 这也意味着新的机遇与风险共存。 要在这种环境中取得成功， 就需要有目的地培养敏捷性， 快速进行创新， 以及使用恰当的平台和生态系统。 CFO 在提供领导能力和洞察方面发挥重要作用， 帮助指引和调整企业的战略方向。 “CFO 的主要作用是确保企业保持正轨， 不断提高企业价值。 ” 总部位于东京的国际计算机内存制造企业

6、 Kioxia 的高级常务执行官（兼 CFO） Hideki Hanazawa 指出。 “他们负责规划企业应采取的业务战略、 确定如何优化资产组合并且评估进展和成果。 ” 但是， 定义业务战略和价值的方式发生了变化， 无论是外部还是内部。 此外， 无论是评估对新领域的投资， 还是重新审视现有计划，节奏都在加快， 但这以牺牲可预测性为代价。 组织需要 CFO 提供驾驭这种新局面的方法和准则。 第 1 章在企业领导层中的重要地位4就企业优先任务达成共识疫情进一步说明， CFO 的作用比以往任何时候都更加重要。 事实上， 根据 IBV 2021 年 CEO 调研， 受访 CEO 普遍将 CFO 和首

7、席运营官 (COO) 视为未来 3 年最重要的最高管理层合作伙伴。 CFO 也认为， COO 是最重要的角色， 其次是 CFO。 更重要的是， CEO 和 CFO 对组织的优先任务形成共识， 他们都将提高效率和改善客户体验视为最重要的任务， 紧随其后的是改进业务模式创新。 这些优先任务与 CFO 告诉我们的财务组织最有效的决策支持领域契合： 发现企业降本机遇、 管控企业风险、 评估有机增长机遇、 优化定价以及应对战略/业务模式的变化。图 1至关重要的职位CEO 和 CFO 都认同 CFO 职位的关键性问题： 除 CEO 外， 未来 3 年内， 以下哪些高管对于推动企业发展发挥最关键的作用？ 2

8、345159%COO | 首席运营官45%CFO | 首席财务官41%CIO | 首席信息官40%CMO | 首席营销官37%CTO | 首席技术官CFO 认为未来 3 年内组织中最关键的职位来源： 2021 年 CEO 调研： 识别 “必需” ： 制胜后疫情时代CEO 对最关键职位的看法1. CFO 57%2. COO 56%3. CIO/CTO 39%在企业领导层中的重要地位 | 557%从统计数据来看， CEO 和 CFO 是联系最紧密的最高管理层成员， 两者都将对方视为高管团队中第一或第二重要的成员。 他们还在组织的最优先任务方面保持一致看法 （效率和客户体验） 。 但是， 他们的观点

9、也存在一些主要差异， 而这有助于组织优化目标、 能力和准则： 与 CFO 相比， CEO 更看重牢固的客户关系， CFO 则更倾向于降低获得客户的成本。 在财务思维模式的影响下， CFO 重点关注与成本相关的底线， 而不是客户关系带来的无形利益。 CFO 比 CEO 更看重产品和服务创新。 CFO 认为应坚持长期创新与转型， 因为他们知道， 如果不改善产品和服务， 企业将面临失去客户和弱化关系的风险。 客户重视产品和服务创新， 而这可以转化为更多的销售量。 可持续性是 CEO 眼中的 5 大优先任务之一， 而在 CFO 眼中， 它甚至不在前 10 个优先任务之列。 这可能说明， CFO 目前将

10、可持续性视为运营或合规问题。 很难衡量和跟踪可持续性的进展， 受访高管告诉我们， 很难定义与可持续性计划相关的投资回报率。 随着新法规和监管要求的颁布， 这种情况可能会发生变化， 未来几年对 CFO 的报告要求将越来越高。 毫无疑问， CFO 对利润、 人员、 地球、 宗旨这四重因素的影响越来越大。这些差异凸显了这两个最高层领导职务在引领企业发展时进行沟通的重要性。 双方不可能在所有事情上都达成共识， 但维持和加深信任对于任何有效的合作关系而言都至关重要。 CEO 与 CFO 不同观点的价值观点6 | 在企业领导层中的重要地位发挥职能的战略作用CFO 如果上新闻头条通常都不是什么好消息， 因此

11、财务职能很少引起关注也就不足为奇了。 事实上， 称职的 CFO 通常是默默地提供制定和执行战略所需的准则。 但是， 默默无闻有时可能意味着被忽视。 “我们的财务组织正从财务管理者转变为价值顾问， 与企业领导合作， 建立、 影响和实现战略目标。 ” 南非标准银行集团首席价值官、工程主管兼技术与数字创新 CFO Sean Berrington 这样说。 “这是一段艰难的旅程。 我们努力摆脱日常的记账分录工作， 积极参与企业运营。 ”受访 CFO 认识到， 财务职能必须更有效地帮助企业制定和实施战略。 “挑战在于， 必须在投资回报率等传统指标与新市场模式相关的指标之间实现平衡。 ” Banco de

12、 Brasil 的 CFO Jos Ricardo Fagonde Forni 表示。 战略和控制的有效性逐渐降低图 2财务有效性 的转变 问题： 贵组织的财务职能在以下方面的有效性如何？ 传统的 财务职责绩效衡量与管理控制/风险管理战略规划与执行2013 57%50%20212013 47%47%20212013 44%64%20212013 38%51%2021降低 25%在企业领导层中的重要地位 | 7财务有效性降低 31%72%53%61%47%全球 | 大中华区不到 40% 的受访 CFO 表示， 财务职能可以有效地帮助规划和执行战略， 自 2013 年以来这个比例大幅下降了 25%

13、 （见图 2） 。 控制/风险管理的有效性的下降幅度更大： 同期下降 31%。这种有效性的降低可能反映了在面对疫情压力和意想不到的控制/风险管理要求的情况下， 企业所暴露的弱点。 但这也表明， 随着技术不断进步， 竞争力持续增强， 新的优先任务加速出现， 推动在整个价值链实现无边界化。 通过在正确的时间获得正确的数据， 快速选择正确的行动方案， 确保决策的执行畅通无阻。 在决策方面投入适当的时间和精力， 确保既能够提高效率， 又不会影响决策质量。 CFO 认为， 精密的财务职能可帮助企业在制定和实施战略时做出最困难的选择。 在 CFO 心目中， 最重要的角色是严格遵守规程的创新者： 他们可以有

14、效地将资本从表现欠佳的项目抽离， 重新部署到那些更有前景的项目。 紧随其后的最多提及的 3 个战略角色彼此密切相关： 衡量关键流程的绩效、 建议采取具体行动以消除差距，以及对场景、 相关结果和对企业战略的影响进行建模。“CFO 通过定期预测， 判断具体战略是否有助于提高企业的总体优势， 是否可以在各个时间段对业务产生影响。 ” 日本人寿保险公司 Dai-ichi Life Holdings 的董事兼常务执行官 Hiroshi Shoji 说道。 “对敏捷性的需求与日俱增， 这就要求我们从被动应对转变为主动出击。 ” 加拿大某多元化企业的 CFO 表示。 由于需要加快决策和实施速度， 财务职能必

15、须创建包含多个场景的备选预案， 并制定详细的行动计划， 描述如何在每种情况下推动营收增长， 把握新的商机。 8 | 在企业领导层中的重要地位CFO 的职责不止是预算和财务。 超过 40% 的受访 CFO 表示， 自己的任务是培养拥抱数字化的上海品茶。 成立于 2001 年的歌尔股份有限公司是全球微电声领域领导厂商， 也是包括虚拟现实 （VR） 、 TWS 无线耳机等多个领域的领先者。 以公司战略为引领， 结合数据管理现状和信息化现状， 歌尔与 IBM 合作启动了管理会计优化及关联交易平台项目。管理会计优化项目打通了 20 多个系统/功能模块的流转， 梳理项目主数据， 并建立了主数据管理机制。

16、优化后的管理会计系统能够支持项目制造成本核算， 实现项目利润还原， 满足项目制造全流程分析管控， 为支撑财务全面管理， 深入业务分析提供经营管理决策支持。关联交易平台项目针对十多种关联交易类型， 梳理了 20 多个关联交易流程， 构建了整合关联交易流程体系， 实现了关联交易系统化、 流程化管理。 此外， 还编写了覆盖全业务流程的操作手册， 确保业务模块人人可操作、 人人会操作、 人人在操作中受益。 该平台契合 IT 规划， 打通了关联交易与外围系统的接口， 总计拉通 10 多个系统， 实现了财务信息后台自动化、 准确化， 简化对账和结算。可视、 可控、 灵活、 高效的管理会计系统和关联交易平台

17、， 为公司未来快速稳健发展提供了良好支撑。 管理会计系统能够支持各层级并行结账、适时结账。 关联交易平台上线运行 6 个月后， 推广了全部法人公司， 系统作业效率提升了 40% 以上， 收益和效益逐步显现。歌尔股份： 打造管理会计与关联交易平台，实现管理可视可控灵活高效案例研究在企业领导层中的重要地位 | 9大众汽车集团的子公司 Volkswagen Sachsen 希望调整其可持续制造流程。 为了向更环保的电动出行模式转型， 该组织需要更新、 更好的信息。 它依靠财务职能提供更深入的制造分析， 以便更好地指导如何提高效率， 以及如何最大程度减少对环境的影响。为了实现这些目标， Volkswa

18、gen Sachsen 使用企业资源规划 (ERP) 系统实施新的标准化财务流程。 此次升级使决策效率提高了 20%， 并获得了更深入的洞察。 订单输入流程中的员工投入减少了 50%， 使他们能够腾出时间从事业务开发等更高价值的任务。 Volkswagen Sachsen案例研究10 | 在企业领导层中的重要地位影响数字化转型根据我们最近的 IBV “数字加速” 报告， 企业认识到转型的必要性和机遇 转型对于完成优先任务和做出正确战略选择而言都不可或缺。 事实上， 60% 的受访高管计划加速企业的数字化转型， 以重塑和改进业务。2 CFO 在影响组织数字化转型方面具有独特的优势： 他们可以设定

19、财务基线， 构建业务案例， 帮助确定每项计划的价值， 并跟踪收益实现情况。 近 3/4 的全球和大中华区受访 CFO 确认， 他们在整个企业的转型工作中发挥关键作用。 毫不意外的是， CFO 认为自己在企业数字化转型工作中的最主要职责都与财务相关： 管理预算和获得资金。 然而， CFO 的职责不止是预算和财务。 超过 40% 的受访 CFO 表示， 自己的任务是培养拥抱数字化的上海品茶。 第 1 章 CFO 需要思考的 3 个关键问题财务职能如何改变工作方式， 以提高企业的敏捷性和创新能力？哪些战略决策能够从数据驱动的洞察中获得最大收益？财务职能可以使用哪些新方法来衡量数字化转型中涌现出的机会

20、的价值？在企业领导层中的重要地位 | 1112 | 基本优先任务12第 2 章不可或缺的 业务合作伙伴为了让 CFO 实现当前目标并满足整个企业不断增长的期望， 财务职能必须成为不可或缺的业务合作伙伴。 这意味着需要在整个组织范围为有效的决策提供支持。“财务职能参与到决策过程的许多环节， 通过向决策者提供适当的建议， 指引他们做出正确的决策。 ” Nitto Denko 的 Yasuhiro Iseyama 说道。然而， 财务职能将近一半的时间仍然用于事务性活动， 在我们 18 年的研究中， 这一点保持相对稳定。 只有不到 10% 的时间专用于与决策支持有关的分析和行动。 对于财务组织而言，

21、能否腾出时间应对战略挑战是个问题， 尤其是在财务职能没有适当的工具和系统以实现传统工作 （付款和结账等） 自动化的情况下。 财务职能将近一半的时间仍然用于事务性活动， 在我们 18 年的研究中， 这一点保持相对稳定。 图 3有助于增强 决策能力的 5 个因素更好的 决策 以数据 为中心智能化 工作流程重新定义 人才增强决策能力战略 重点组织 敏捷性做出更好的决策要做到这一点， 财务领导需要以不同的方式思考， 并以战略性、 结构化和高效的方式提高自己的决策能力。 可考虑以下增强和改善决策的 5 个因素 （见图 3） ： 战略重点 组织敏捷性 以数据为中心 重新定义人才 智能化工作流程这些因素结合

22、后， 可以显著扩大财务职能的范围和影响， 帮助提高效率和有效性。 基于我们的调研数据， 利用这些因素的财务领导表示， 财务成本占收入的比例降低了 8%， 制定和执行战略方面的效率提高了 3 到 4 倍。通过明确战略重点， 财务职能可使用历史和实时数据， 充实战略决策过程， 优化流程绩效， 从而改善成果。 此外， 财务职能可以实时提供强大的洞察， 基于对结果的谨慎预测和风险预估， 指导决策管理。不可或缺的业务合作伙伴 | 13组织敏捷性提供灵活的运营模式， 快速应对机遇和市场变化。 以数据为中心的基础是强大的数据管理和治理， 支持围绕数据打造上海品茶。 这有助于做出更准确、 更可靠、 以事实为基

23、础的决策。重新定义人才要求财务组织将呈指数级发展的技术与使用它们并从中受益的人员无缝结合。 仅靠技术无法提供决策支持洞察， 需要投资培养分析技能， 增加具有数据意识的人才。 智能化工作流程改变工作方式， 推动实现业务成果。 这些工作流程在分析、 AI 和自动化的支持下， 将企业的前后台相连， 创建更有效的端到端体验， 从数据中学习， 然后根据反馈不断改进。14 | 不可或缺的业务合作伙伴利用 5 个关键决策因素的财务领导表示， 他们在制定和执行战略方面的效率提高了 3 到 4 倍。 受访 CFO 原型的特征为了按照增强决策能力的这 5 个因素衡量财务组织的进展， 我们根据组织在以下 4 个核心

24、决策维度的有效性， 对其进行分组： 效率 投入恰当的精力应对风险速度 比竞争对手更快地做出决策不可或缺的业务合作伙伴 | 15图 4决策原型疫情催生不同的解决方法注： 数据四舍五入后， 总百分比可能略高于或低于 100%。 问题： 贵组织的财务职能在支持企业决策的以下方面的有效性如何？ 做出正确的决策比竞争对手更快地做出决策将决策转化为行动针对决策投入恰当的精力15%22%战略顾问35%40%慎重决策者20%15%行动设计师29%23%受约束运营者低 高行动偏差 将决策转化为具体步骤准确性 从决策产生的积极结果。我们确定了以下四种 CFO 原型， 各有其优势和挑战： 战略顾问、 慎重决策者、

25、行动设计师和受约束运营者 （见图 4） 。全球 | 大中华区图 5决策优势决策优势有助于在运营利润方面实现卓越的财务绩效10%9%8%7%6%5%4%2018 与 2019 2020 问题： 贵组织在 2018 年、 2019 年和 2020 年的平均运营利润是多少，对 2021 年上半年的预估值是多少？9.5%8.2%7.9%8.1%7.9%10.0%7.8%7.6%7.6%6.3%6.1%4.7%运营利润战略顾问慎重决策者行动设计师受约束运营者战略顾问 在 4 个决策维度上均获得高分 出众的财务绩效 （见图 5） 和决策支持方面的有效性是其优势所在。16 | 不可或缺的业务合作伙伴预计 2

26、021 年上半年慎重决策者 擅长针对当前的决策投入恰当的精力 在决策速度方面落后， 导致该群体在 2020 年疫情期间的收入增长不理想 （见图 6） 具有一定的决策准确性， 可以将决策转化为行动。行动设计师 擅长将决策转化为行动 出色的行动能力帮助他们在 2020 年实现出众的收入增长绩效 在针对决策投入精力方面比较薄弱 具有一定的决策准确性和速度。不可或缺的业务合作伙伴 | 17图 6行动优势将决策转化为行动帮助组织在 2020 年疫情期间实现出众的收入增长10%8%6%4%2%0%2018 与 2019 2020 问题： 贵组织在 2018 年、 2019 年和 2020 年的平均年收入政

27、府机构、 高等教育机构为平均预算的增长率以及 2021 年上半年的预期值是多少？10.0%战略顾问慎重决策者行动设计师受约束运营者7.3%5.6%5.9%5.6%6.3%7.0%7.8%7.6%0.2%4.3%0.2%收入增长率预计 2021 年上半年受约束运营者 4 个维度的评分都较低 效率和有效性表现较为不理想。这些群体根据每个企业的结构以及财务职能的定位来定义。 全球疫情带来的挑战及其对企业造成的快速、 大规模的冲击， 使这些原型之间的差异更加明显。 在接下来的 5 章中， 我们将进一步研究每个成功因素， 并重点介绍 CFO 原型的不同表现。 根据他们的相对表现， 我们总结出为每种原型量

28、身定制的行动建议。第 2 章 CFO 需要思考的 3 个关键问题财务职能如何应用数据和 AI， 显著提高企业的决策能力？财务职能如何帮助组织从部署敏捷实践转变为成为敏捷组织？财务职能中具备数据思维的人才如何改变人们对财务在组织中所发挥作用的看法？18 | 不可或缺的业务合作伙伴全球疫情带来的挑战及其对企业造成的快速、 大规模的冲击， 使四种 CFO 原型之间的差异更加明显。 19 第 3 章成功因素 1： 战略重点CFO 和财务职能提供方法和准则， 帮助组织制定和实施战略。 这包括采用和实施新技术和高级分析； 利用生态系统和开放式创新， 推动新的业务模式； 在最高管理层以及合作伙伴之间开展协作

29、， 以制定指标和策略， 并不断进行调整。 “CFO 的角色已经从财务管理转变为 CEO 的战略合作伙伴。 ” 印度 Dalmia Cement 的 CFO Dharmender Tuteja 说道。 “财务促进决策， 财务是战略与执行之间的关键纽带， 监测战略执行的情况，并控制风险。 ” 中国伊利乳业集团财务负责人王爱英说道。 “CFO 的角色已经从财务管理转变为 CEO 的战略合作伙伴。 ” Dharmender Tuteja， CFO， Dalmia Cement战略重点 | 19不直接负责， 而是发挥影响力要取得成功， 就必须重点关注于制定和执行企业战略， 确保这些战略得到最高管理层以及

30、 AI 确定的关键绩效指标 (KPI) 的支持。 这意味着 CFO 需要从相互竞争的优先任务中脱身， 例如单独负责或共同负责的企业数字化转型工作。如果财务领导支持和影响转型， 而不是直接负责， 就有助于产生最好的结果 （强调决策， 并将决策转化为行动） 。 单独负责或共同负责企业数字化转型工作的战略顾问和行动设计师的比例都较低 （均为 22%） ， 而慎重决策者为 35%， 受约束运营者为 38%， 大中华区的比例为 29%。这种对战略的高度关注对于战略顾问而言非常重要： 83% 的战略顾问表示， 财务职能在重新部署资本以满足战略目标方面发挥着重要作用； 74% 表示， 财务职能非常了解企业的

31、业务推动因素。 超过 2/3 的战略顾问不断寻找可能的机会 （和威胁） ， 衡量关键流程的绩效， 并预测业务环境的变化。 这些战略顾问在战略方面发挥的作用要比其他 3 个原型高出 25%-50%。 这个群体还能够更有效地支持平台和生态系统， 包括设立目标、 衡量绩效、 提高利润以及开发新的产品、 服务和体验。20 | 战略重点要取得成功， 就必须关注于重点 这意味着 CFO 需要从相互竞争的优先任务中脱身， 例如负责企业数字化转型工作。 CFO 提供的洞察有助于加速控制成本， 引导资本投入新的机遇领域， 创造新的收入来源， 并持续调整和引领企业的战略方向。这 4 种原型在决策支持活动的有效性方

32、面有所不同 （见图 7） 。 我们的数据充分表明， 有效性与这些决策支持领域的 AI 实施水平密切相关。 与紧随其后的原型相比， 实施 AI 来评估有机增长机遇的战略顾问的比例要高出 30%。图 7更好的支持， 更好的决策 = 更好的结果有效的决策支持可帮助企业掌握战略方向， 实现收入增长和有效管控风险评估有机增长机遇发现企业降本机遇应对战略/业务模式 的变化管理企业风险评估并购机会24%54%40%84%36%61%50%84%19%53%41%83%28%51%49%71%24%49%32%64%决策支持方面的财务有效性战略顾问慎重决策者行动设计师受约束运营者战略重点 | 21最高管理层合

33、作财务职能与最高管理层密切合作， 创造竞争优势， 增强适应能力。随着战略计划的实施以及投资产生回报， CFO 与其他最高管理层成员一起评估是否以及如何实现预期的回报， 解读细微差别， 并进行适当的调整。 要能够快速进行调整， 就必须与最高管理层同事持续进行开放的协作。 CFO 协作必须覆盖 IT 和业务领域。 战略顾问是在决策支持方面表现最出色的 CFO 原型， 与其他几种原型相比， 他们与其他高管同事的合作水平更高， 特别强调与 CEO、 COO 和首席风险官 (CRO) 的协作 （见图 8） 。 图 8合作优势合作程度与合作对象决定效果问题： 贵组织的财务职能在多大程度上与以下最高管理层成

34、员在企业战略制定和执行方面开展合作？ 最高管理层 成员战略 顾问慎重 决策者行动 设计师受约束 运营者首席执行官81%63%65%54%首席运营官80%71%67%57%首席风险官78%65%66%45%首席数字官71%58%66%54%首席战略官69%65%65%47%首席数据官66%63%55%44%首席技术官63%56%60%47%首席可持续发展官61%54%59%44%首席营销官60%45%60%48%首席信息官60%54%60%51%首席创新官59%40%51%39%首席人力资源官58%47%46%36%首席转型官51%48%48%40%首席供应链官47%45%54%40%合作程度高

35、22 | 战略重点制定和执行战略 图 9制定企业战略 方面的有效性决策能力帮助战略顾问确定企业的发展方向战略顾问慎重决策者行动设计师受约束运营者大中华区受访者85%50%53%29%84%50%41%22%执行企业战略 方面的有效性令人惊讶的是， 其他 3 个原型报告的最紧密的合作对象是 COO， 而不是 CEO。 与其他几种原型相比， 受约束运营者与 CRO 的协作程度要低得多， 这影响到他们对与企业战略相关的全部风险的理解。数据、 AI 和 KPI财务职能可以帮助企业在制定和执行战略方面做出艰难的选择， 包括支持受 AI 影响的 KPI。 企业的战略执行受到 KPI 的指引。 AI 可以帮

36、助确定需要衡量的结果、 衡量方法以及结果的优先顺序。 这些 KPI 为企业战略的执行建立问责机制。 由 AI 优化的战略 KPI 通过分析增强监督。3 超过 80% 的战略顾问已出于该目的采用 AI，慎重决策者为 61%， 行动设计师为 57%， 受约束运营者为 33%。战略重点旨在产生影响。 与受约束运营者相比， 战略顾问制定企业战略的有效性要高出近 4 倍， 执行企业战略的有效性要高出近 3 倍（见图 9） 。 而慎重决策者和行动设计师擅长做出出色的决策， 在制定和执行战略方面的有效性处于中等水平。 战略重点 | 2356%63%通过在内部和外部 （包括合作伙伴关系、 网络和生态系统） 提

37、供基于数据的洞察、 针对价值创造的衡量以及绩效管理， CFO 及其财务团队可以成为支持企业战略的核心。第 3 章 CFO 需要思考的 3 个关键问题财务职能应优先采取哪些主要行动， 以便最有效地支持企业战略的制定和执行？在不直接负责的情况下， 财务职能如何给组织的数字化转型带来最有意义的影响？财务职能如何以不同的方式管理数据， 以便更好地推动可预测的绩效？ 超过 80% 的战略顾问已经采用 AI 来优化 KPI， 通过分析增强监督。 24 | 战略重点作为家集饲料研发、 生产、 销售、 与技术咨询为体的大型饲料企业，该企业希望打造个统高效的、 目标导向的、 流程驱动的、 全面集成管控的信息化智

38、能运营与管理平台， 以满足集团不断丰厚的信息化需求和运营管理需求， 推动企业现代化管理和国际化发展， 实现跨越式发展的核心目标。IBM帮助该集团整体规划了业务架构和系统架构， 应用SAP S/4 HANA解决方案， 按照集团核心业务流程主线进行设计， 从采购到付款、 销售到收款、 生产与库存、 财务一体化管理和基础数据管理， 全面涵盖企业的核心业务需求。该项目以业务为驱动、 以目标为导向， 规范优化并固化业务流程， 提升精细化管理水平， 实现了公司层面的业务、 财务、 数据和系统全面融合。 建立了全方位管理的核心业务执行系统与ERP的集成， 实现了系统指导生产领配料、 线边库存可视化、 财务业

39、务一体化、 业务板块运作一体化。国内某大型饲料企业： 数字化智能运营与管理平台，助力实现跨越式发展战略目标案例研究战略重点 | 25财务职能通过实现组织敏捷性， 高效地管理资源、 决策和绩效， 从而成为稳定和转型的真正守护者。 这是一种更扁平、 更快速、 更灵活的结构， 为决策建立问责机制， 并实现规模经济。 “我们希望打破长期存在的孤岛式结构， 在敏捷环境中以更高的协作水平开展工作。 ” Banco de Brasil 的 CFO Fagonde Forni 这样表示。 “我们希望更快地分配资源， 推动各项计划有序实施。 ”这种敏捷的环境优先考虑超越组织层级结构的协作， 旨在提高灵活性， 并

40、实现高效的实时决策。 财务人员通过加入流动的员工队伍， 灵活地参与各个计划和优先任务。大约半数的慎重决策者和行动设计师已经创建了专门从事决策支持的跨职能团队， 而做到这一点的战略顾问有 70%， 大中华区有57%， 受约束运营者则只有 38%。 此外， 为了快速形成洞察， 战略顾问采用敏捷方法的比例要比 CFO 的平均水平高出 65%。 他们为员工队伍进行的敏捷和设计思维技能的投资要比其他原型多出 58%。 慎重决策者、 行动设计师和受约束运营者往往会错过在成本、 质量和周期时间方面提升绩效的敏捷能力。26 第 4 章成功因素 2： 组织敏捷性敏捷决策的清晰度、 速度和责任感通过将敏捷方法应用

41、于特定财务领域， 有助于提高决策的清晰度和速度 （见图 10） 。 更多的工作可以自动完成。 消除工作交接。 用于分析和行动的时间增加。 “我们以敏捷方式运行月末财务流程。 ” 南非标准银行集团的 CFO Berrington 解释道，“我们还组建了专门从事规划和分析的团队。 我们将每一天都看作月末， 目标是降低复杂性， 简化工作， 创造机会将工作转变为增值活动。 ”决策治理有助于提高决策的速度。 “在疫情期间， 我们组织的决策速度明显提高。 ” Dalmia Cement 的 CFO Tuteja 表示。 “我们通过构建方案和执行预测， 缩短了反馈循环， 从而能够快速调整方向。 ” 3/4

42、的战略顾问、 65% 的行动设计师、 58% 的慎重决策者和 48% 的受约束运营者建立了决策评判标准。 通过加强决策问责机制，使工作人员能够及时应对出现的机遇和风险。 在过去两年中， 74% 的战略顾问实施了更完善的问责机制， 而其他原型的 CFO 只有半数到 2/3 做到了这一点。 敏捷性的实际运用 图 10在财务职能中 应用敏捷方法战略顾问慎重决策者行动设计师受约束运营者76%56%48%47%资本投资规划、 预算 和预测68%60%56%51%51%42%38%31%问题： 在贵组织的财务部门中， 敏捷方法在哪些领域得到应用？ 资源分配敏捷方法的应用组织敏捷性 | 27通过为特定领域汇

43、集技能 （例如， 通过共享服务或卓越中心） ， 使服务可扩展。 这叫做 “技能经济”， 也就是人们在人工智能和其他技术的帮助下在共享服务中合作实现的规模经济， 这有助于确定业务驱动因素和关键指标， 提供统一的规划， 激发奇思妙想， 并支持整个组织的协作。 近 2/3 的战略顾问建立了 AI、 分析和自动化， 这个比例要比其他 CFO 群体高出 50% 以上。第 4 章 CFO 需要思考的 3 个关键问题财务职能如何打造更灵活的员工队伍？不断发展的决策治理如何在不影响决策质量的情况下提高决策速度？基于小组的方法或其他系统在哪些方面发挥作用， 支持更好、 更快地做出决策？28 | 组织敏捷性为有效

44、支撑长期战略发展目标的实现，国内某领先乳制品集团与 IBM 合作，于 2015 年启动了财务管理转型之旅。由于各事业部的业务及运营相对独立，该集团原来的财务管理也是相对独立的，导致财务管理的标准化程度和效率较低，也很难开展管理分析和管理支持。经过五年的持续转型，该集团实现了从变革财务、效益财务、向智慧财务的转型。该集团的财务转型分为三个阶段：首先是财务共享建设与卓越运营。该项目梳理了核算相关端到端的现状流程，设计了财务共享中心的组织模式、流程体系、运营体系，通过建设全面、高质量的财务支撑能力，推动企业的财务管理转型。其次是业务财务组织一体化。该项目通过业务财务与共享财务之间的职责界面厘清和协同

45、，推动了财务组织整体转型以及业务和财务的融合。最后是管理会计平台建设。通过该平台助力财务能力全面提升，向价值创造转变。经过五年的建设和运营，该集团显著提高了财务标准、数据透明、财务效率及集团管控力度，实现了 200 多个流程的优化、流程标准化和管控系统固化，财务流程效率累计提升了 286%，月结工作效率提升 1.5 个工作日，削减了 500+ 会计人员的新招聘需求，支撑了企业营业收入从 600 亿到 900 亿的增长。国内某领先乳制品集团： 财务管理转型升级，从 “创变” 、“创效” 到 “创智”案例研究组织敏捷性 | 29更轻松地访问、 集成和评估数据有助于做出明智决策， 明确在何处以及如何

46、推进价值创造。 “我们需要分析数据， 快速做出判断， 并在紧迫的时间范围内开展特定场景的模拟。 ” Dai-Ichi Life 的 Shoji 这样说。 第 5 章成功因素 3： 以数据为中心3073% 的战略顾问表示实施了云核心 ERP，比排名第二的原型 (52%) 高出 40% 以上。 通过实现财务 IT 和数据能力的现代化， 让这些目标成为可能 （见图 11） 。 云核心企业资源规划 (ERP) 支持财务职能远程访问并存储海量数据。 73% 的战略顾问表示实施了云核心 ERP， 比排名第二的原型 慎重决策者 (52%) 高出 40% 以上。 获得技术支持的财务人员可以使用数据可视化工具深

47、入挖掘数据， 更快地处理信息， 并利用洞察提高绩效。 图 11实现财务 IT 现代化更轻松地访问、 集成和评估数据云核心 ERP数据可视化/ 探索工具标准化数据架构ERP 和财务应用 实例的合理化企业数据仓库基于云的企业绩效管理/ 财务规划与分析 （ERP 以外）问题： 贵组织在多大程度上实施了以下计划？ （百分比显示 5 分制中选择 4 分和 5 分的回答， 其中 1 = 一点没有， 5 = 在很大程度上） 。34%52%48%73%28%56%47%72%21%51%46%71%34%58%42%68%31%55%50%65%战略顾问慎重决策者行动设计师受约束运营者大中华区受访者33%54

48、%48%63%实施程度以数据为中心 | 3166%59%52%55%59%52%图 12实现财务数据能力现代化战略顾问遥遥领先标准财务 会计科目表通用财务数据 定义和治理企业范围报告的 合理化与标准化企业范围的 信息标准通用的非财务数据 定义和数据治理问题： 贵组织的财务职能在多大程度上实施了以下数据管理计划？ （百分比显示 5 分制中选择 4 分和 5 分的回答， 其中 1 = 一点没有， 5 = 在很大程度上） 。37%59%58%80%35%57%55%79%32%57%52%72%37%67%63%70%30%51%44%64%战略顾问慎重决策者行动设计师受约束运营者实施数据管理计划标

49、准化的数据架构确保了数据的透明度， 使大规模将 AI 应用于数据集变得更加容易。 财务职能并不讨论数据是否正确， 而是使用它们做出决策。碎片化系统提供相互冲突的数据， 导致决策支持团队频繁返工。通过对 ERP 和财务应用实例进行合理化改造， 通常有助于简化流程， 降低成本， 最重要的是， 提高效率和有效性。 企业数据仓库支持财务职能将不同来源的数据转化为分析洞察， 将经过整理的数据应用于决策， 并从熟悉的数据集产生新的联系以创建新的智能。这些举措与一系列数据管理工作相对应 （见图 12） 。 32 | 以数据为中心重要经验 | 33案例研究三一集团： 构建数字化审计平台，迈进智慧监审时代作为中

50、国最大、全球第五的工程机械制造商，伴随业务的快速发展及疫情带来的对传统审计的挑战，三一集团亟需实现审计智慧升级。IBM 帮助三一集团构建了数字化审计平台，包括审计管理、审计数据分析模型、风险点库、线索及综合管理等子系统。同时，构建风险数据模型速赢，唤醒沉睡的业务数据，实现智慧经营风险洞察及识别，为风控工作奠定数据基础。项目助力该集团迈进以风险为导向，以流程为纽带，以数据为支撑的数字智慧监审时代，促进经营管理健康提升。在第三届“鼎革奖”中国数字化转型先锋榜中，三一集团斩获年度企业内控转型典范奖。以数据为中心 | 33 重要经验 | 34案例研究香港忠意保险香港忠意保险是意大利金融公司 Assic