1、集约化 智能化 跨越式 发展零售银行之路麦肯锡中国银行业转型与创新系列白皮书 2017年7月II倪以理 （ Joseph Luc Ngai ） l 香港曲向军（ John Qu ） l 上海周宁人（ Nicole Zhou ） l 上海喻宁（ Ning Yu ） l 上海张丽元（ Liyuan Zhang ） l 上海崔起（ Qi Cui ） l 深圳徐宁（ Rio Xu ） l 上海集约化 智能化 跨越式 发展零售银行之路目录第一章新机遇与新挑战塑造中国零售银行的新格局03摘要01第二章零售银行跨越式发展的八大策略12第三章中国零售银行跨越式发展的实施路径38集约化 智能化 跨越式发展零售银

2、行之路01摘要集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路02中国零售银行市场规模稳步成长。自2009年起， 中国零售银行业务收入以每年23%的速度递增， 预计到2020年， 整体规模将达到3.2万亿人民币， 成为仅次于美国的全球第二大零售银行市场。 伴随中国经济转向消费和投资的 “双轮” 驱动， 大众消费和理财需求迅猛增长。 零售银行的业务重心逐步聚焦在财富管理、 消费金融及小微金融等核心领域， 并成为银行优质资产的主要来源。银行内部零售业务的贡献日益扩大。曾经是银行主要收入来源的公司业务， 日益受到金融脱媒的影响， 并面临利差收窄、 不良率攀升等经营压力。 零售银行正逐渐成为银行收入增长的重要引

3、擎。 国内领先银行已经意识到转型迫在眉睫， 零售收入占比在过去几年中逐年提高。 以招行、 平安为代表的国内领先银行纷纷构建 “大零售” 战略， 由产品导向过渡为客户导向， 重构业务格局。零售银行进入4.0时代的致胜模式：1. 集约化、 场景化的批量获客模式实现零售银行的规模化增长2. 智能化、 精细化的大数据技术带来新的客户深度经营和风险控制3. 数字化和金融科技创造全新的客户体验4. 新的账户体系助力银行摆脱网点限制， 推动数字化和全渠道战略国内零售银行亦面临六大内外部挑战：1. 成本高、 投入大、 见效慢2. 总分行制难以推进专业化3. 风控分散带来巨大操作风险4. 利率市场化效应下负债成

4、本不断上升5. 客户流失率居高不下6. 互联网金融崛起蚕食零售市场麦肯锡归纳出中国零售银行跨越式发展的八大策略：1. 智能化大数据应用2. 场景化批量获客3. 精细化销售管理及专业化营销4. 低成本负债提升5. 打造强总行（专业化和敏捷组织）6. 提升客户体验7. 中后台整合优化8. 全渠道战略和智慧银行建设效果： 通过4.0时代零售银行八大策略， 根据麦肯锡实践经验， 能够有效带动每年20-30%的收入增长， 并在中长期促进AUM、 中收、 存款、 价值客户数四项指标显著提升， 推动强总行体系化的能力提升和客户体验管理体系的搭建。实施建议： 零售银行跨越式发展的实施需要分阶段、 有侧重地展开

5、， 并在每个阶段同时推动速赢。 第一阶段关注强总行能力建设， 通过销售管理迅速推动AUM、 中收和营收增长， 第二阶段力求在资产业务、 批量获客、 存款定价上确立全新业务模式， 第三阶段则通过大数据、 全渠道、 客户体验和中后台优化等实现全面提升， 建立核心竞争力。集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路03第一章 新趋势与新挑战塑造中国零售银行的新格局集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路04面对利率市场化和互联网金融崛起的双重冲击， 中国银行业的资金成本水涨船高， 利差持续收窄， 传统业务经受频频蚕食。 未来， 这一困局将持续困扰银行业。 目前中国经济正处于下行周期， 不断加大的企业信用风险

6、使得违约导致的坏账风险陡增， 为过去以公司业务为经营重心的中国银行业带来了重大挑战。 严峻的市场环境要求银行从根本转型。未来银行的出路在哪里？ 业界已有共识得零售者， 得未来。 发达国家和地区商业银行的零售业务比重通常高达50%以上， 零售业务已经成为中国商业银行利润的主要增长点。零售银行整体规模持续增长， 市场吸引力与日俱增中国零售银行业经历了三十多年的发展， 取得丰硕成果。 自2009年起， 零售银行收入以每年23%的速度递增，预计到2020年， 整体规模将达到3.2万亿人民币， 贷款资产规模将达到32万亿元人民币， 成为仅次于美国的全球第二大零售银行市场。伴随中国经济由投资、 消费、 出

7、口 “三架马车” 驱动转变为消费和投资 “双轮” 驱动， 大众消费和理财需求迅猛增长； 随着存贷比监管指标的取消和存款利率浮动上限的放开， 中国已消费金融、 财富管理和小微贷款将引领中国零售银行业务收入增长图 1资料来源：麦肯锡全球银行利润池模型40%4%11%20167%8%25%201340%按揭2020E3,15827%财富管理2小微贷款其他贷款1储蓄11%29%29%5%201116%23%8%22%36%1,26035%9%2,1791,80816%按产品计算的中国零售银行收入 (2011-2020)十亿元人民币，百分比15%年均复合增长率2016-2020百分比1 包括信用卡、无担

8、保个人贷款和汽车贷款2 包括结构性理财、共同基金、银保和其他收费的产品-2%19%19%5%12%25%16%0%19%10%12%年均复合增长率2011-2016百分比集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路05经实质上进入了利率完全市场化的时代。 2016年以来， 存款理财化进一步普及， 传统存贷业务的收入份额继续下降； 大零售项下的不同业务增速各异， 个人贷款项下的消费贷和经营贷， 以及小微企业金融、 信用卡、 财富管理等零售业务收益增长和预期增长较高， 将成为未来几年中国零售银行业收入的成长引擎 （图1） 。零售银行在银行内的收入贡献日益提高金融脱媒、 利差收窄和不良率攀升等不利因素挤压

9、了曾经作为银行主要收入来源的公司业务。 作为银行业务的另一个核心领域， 零售业务逐渐成为银行创收的重要引擎。 国内领先银行已经意识到转型的迫切， 逐年提高了零售收入占比。 （图2） 以招商银行、平安银行为代表的中国领先银行纷纷构建“大零售” 战略发展格局， 由产品导向转型为客户导向， 拥抱数字化及金融科技的潮流顺势而上， 挖掘客户价值， 重新构建业务格局。从长远来说， 大力发展零售银行业务， 已经成为银行业对未来竞争环境下战略选择的共识。 近年来， 新常态下的商业银行零售业务已经发挥了稳定全行业务的根基作用， 成为商业银行发展的压仓石和稳定器。 国内主要商业银行的零售银行收入贡献占比逐年提高，

10、成为银行收入增长的重要引擎图 2资料来源：银行年报; CBRC; China Banking Pool57473720151006910招商银行893425220+34%建设银行2115中信银行402001520142011中信银行58977605461建设银行605509397570+17%209201招商银行整体收入零售收入1占比29520433520448中信银行建设银行招商银行十亿元十亿元990757+17% p.a.1,6761,5831,3851,17

11、3%+12% p.a.6,2295,8825,4814,1963,4844,759中国银行业中国银行业272725252422中国银行业国际领先银行零售贡献高达40%1 不含小微贷款收入集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路06二、 进入4.0时代， 零售银行应把握新时代的趋势与机遇， 打造新的业务模式零售银行的发展大致分为四个阶段： 1995年前， 零售银行客户的业务需求相对简单， 提供围绕网点的存、 贷、 汇业务， 服务同质化程度高， 银行主要通过扩张网点覆盖获取客源， 在经济高速增长中占得先机。 零售银行在这一阶段依靠ATM、 电话银行等简单产品打造电子银行（我们称之为1.0版本） 19

12、95到2007年期间， 零售银行业务伴随着网络银行、 在线财富管理、 数字化信用卡的出现， 进入了高速成长阶段 （2.0版本） 。 同时，客户对产品和服务的多样化需求加剧了同业竞争， 银行需要推出差异化产品和服务在日益激烈的竞争中胜出 2007到2015年期间， 零售银行开始逐渐形成基于全功能智能手机金融应用、 移动支付和移动终零售银行迈入4.0数字化时代， 新机遇、 新模式、 新挑战图 31.03.04.0资料来源：麦肯锡分析2.0快速发展的科技变革不断提高的客户要求客户体验对银行数字化的要求低高 数字化时代，客户要求以客户体验为中心的全渠道、无缝式、定制化服务 非传统金融企业给银行业带来颠

13、覆式创新，不断提高客户对体验的要求数字化银行2016- 移动银行2007-2015网络银行1995-2007电子银行1980-1995 基于网络的银行 账单支付 在线计算器 在线个人财富管理 数字信用卡发放 ATM 电话银行 电话呼入 信用卡和借记卡占主导地位 PC端个人财富管理 全功能智能手机应用 网点规模缩小 ATM能力升级 移动存款 移动钱包 全渠道银行 实时点对点支付 机器人顾问 区块链 大数据 物联网集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路07端的移动银行时代 （3.0版本） ，这一期间银行增速放缓， 逐步走向 “新常态” ， 银行间的竞争日趋白热化 2016年开始， 伴随利率市场化、

14、对公不良信贷激增和互联网金融的崛起， 零售银行正在全面迈入由全渠道银行、 智能投顾、 区块链、 大数据和物联网为基础的数字化银行， 即进入零售银行4.0时代。 传统银行网点的功能遭到进一步削弱或转型， 竞争的核心逐渐转向如何满足客户便捷性需求， 提高用户体验 （图3）场景化批量获客模式帮助零售银行实现客户的规模化增长互联网的发展和智能移动终端的普及把客户行为从线下转变为线上与线下并重， 在平台和场景中获取金融服务已经成为主流。 未来的零售业务必须与各类社会生产、 生活场景整合，通过线上平台与各大电商平台、 社会资源平台对接， 批量获取并经营客户 ， 实现超常规发展 （图4） 。新机遇一： 生态

15、圈场景批量获客模式推动客户集约化、 规模化增长图 4个金700060445051070973小微教育园区电商天津水金湾学校采购网0900002051.851250050001.5300080025微医公交金卡衣28008000800900食住行医育寿教旅食农医物流商园区资料来源：麦肯锡分析1.5亿1.4亿1.2亿1.3亿1.5亿娱集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路08智能化、 精细化的大数据技术带来新的客户深度经营和风险控制长期以来， 国内银行在推动大数据的过程中面临多重挑战， 包

16、括产品驱动的同质增长模式、 薄弱零散的数据基础和匮乏的数据专家团队等， 不一而足。 然而我们认为， 如今大数据算法和机器学习的逐步成熟创造了 一个巨大的机会窗口。 在数据治理、 组织架构和双速IT三大基础设施之上， 通过大数据驱动的业务用例发掘价值， 用模型/销售留痕/闭环反馈提高收入、降低风险、 优化客户体验， 最终将其固化为银行的标准化作业模式。 客户思维、 敏捷开发、 搭建智能化、 轻型化、 规模化的数据链路是大数据驱动零售银行转型的必备元素。放眼未来， 全球银行业正跟随大数据引领， 开展重组变革实现精益增长， 搭建全新能力平台。数字化和金融科技打造全新客户体验银行积极通过大数据、 云技

17、术、 区块链和人工智能、 物联网等新技术， 大力提高数字化业务能力和客户体验。新技术实现了金融服务民主化， 助力金融科技公司迅速崛起。 同理可得，银行也能获取或发展类似技术， 强化自身的数字化能力。 比如区块链技术的去中介化属性可以推动银行的底层技术革新， 实现高速资产认证转移， 一改交易成本高、 时效慢、 体验差的传统作业模式； 大数据与高级分析可以帮助银行精准判断客户需求类型， 提高销售服务效率， 深挖客户价值； 云技术可以为银行的财务和运营管理降本提效。新电子账户体系助力银行摆脱网点限制， 推动数字化和全渠道战略新的监管政策下 ， 不同的账户模式业务要实现差异化定位。 II、 类电子类弱

18、功能账户有助于快速获客和快捷服务， 并为将来逐步升级为强功能账户打下基础， 创造更高客户价值。 人脸识别等新兴技术也允许银行开通远程开户功能。 银行需要重新审视账户体系定位与全方位发展战略， 善于捕捉政策红利。总而言之， 当前集约化、 智能化、 数字化成为零售银行新趋势， 国内银行业需要系统思考如何推动零售银行业务的经营转型和服务创新， 把握市场契机， 全面发挥零售业务潜力， 提高盈利能力， 实现更快发展。三、 零售银行同时面对六大内外部挑战国内银行在发展零售银行业务亦面对六大内外部挑战： 1） 成本高、 投入大、 见效慢； 2） 总分行制难以推动专业化； 3） 风控分散带来巨大操作风险； 4

19、） 利率自由化效应下获取低成本储蓄的难度日益增加； 5） 客户流失集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路09率居高不下； 6） 互联网金融崛起蚕食零售市场蚕食。挑战一： 成本高、 投资大、 见效慢国内银行零售业务的成本收入比往往高达60-80%， 远高于整体银行的成本收入比 （30-40%） ， 因此发展零售业务面临巨大的成本控制压力。利率市场化带来的存款及人工成本上升还将进一步推高成本收入比，我们预计整体零售业务的成本将出现5-15%的增幅。国内零售银行业务目前主要依赖线下网点和人力， 中后台比前台人员数比多达2-3倍， 不少理财经理需要同时服务800-1200名客户。 缺少集约式发展模式制

20、约了零售银行的进一步发展。挑战二： 总分行制难以推动专业化当前的总分行制度下， 分支行人员往往由分支行长统一调配， 工作内容和业务职责缺乏明确的定义， 同时考核与薪酬也难以直接与工作业绩挂钩，难以做到专业的人做专业的事。挑战三： 风控分散带来巨大操作风险风控分散在不同层级， 总分支行管控脱节， 专业分工不明确， 系统管理不到位， 导致理财、 线上贷款等业务的操作风险管理存在疏漏。中国总客户存款增长趋缓图 5中国总客户存款资料来源：麦肯锡分析十亿人民币197,418185,852174,926164,999155,708146,467130,656117,373107,05994,31082,6

21、7020220+12% p.a.191814+6% p.a.201112.714.113.59.611.312.16.36.06.06.26.2同比增长百分比资料来源：麦肯锡分析集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路10国内银行花大量投入获得了新客， 但开户后未能有效经营， 仅留存40%图 6平均新客户留存与准清零占比留存流失40%60%706055504006545首次交易后月份数6个月新客留存率百分比未有后续交易5个月65402个月 3个月 4个月第1个月50又有约15%的新客开户后第一个月内即进入准清零状态2015年下半年新客户留存率曲线资料来源：麦肯锡分析约35%

22、的新客开户即为准清零状态，且未有后续交易挑战四： 利率市场化加大低成本负债难度随着利率市场化开放， 低成本获取负债的难度日益增加。 根据麦肯锡中国银行数据模型显示， 国内银行的存款平均年增长率将由2010-2016年的12%降至2016-2021年的6%。 （见图5， 第9页）此外， 银行财富管理业务日益多样化， 保险、 基金、 信托、 私募等金融或类金融机构开始竞相提供理财资管服务， 丰富零售客户投资选择的同时进一步加大银行低成本获取储蓄的难度。挑战五： 客户流失率居高不下国内银行零售客户流失率普遍较高。据麦肯锡分析， 国内银行新客户中平均三分之一开户后未发生任何业务，一个月内更进一步流失平

23、均15%， 六个月后留存率不到一半 （图6） 。 同时大多数银行的存量客户每个月降级或流失约4%， 大约两年的时间就会经历一次客户的全部轮换。 如何用专业化、 数字化的全面销售管理方式经营客户、 降低客户流失率， 是国内银行需要思考的重要问题之一。集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路11挑战六： 互联网金融崛起蚕食零售市场中国互联网金融产业在过去几年以惊人速度迅猛发展， 多项市场关键指标已领跑全球： 互联网金融用户 人数超过5亿， 居全球首位； 在理财、 贷款、 支付三类主要金融功能上， 各类金融科技公司对国内传统银行业务造成了巨大冲击。 （图7）互联网金融正在全方位蚕食传统银行业务。 在过

24、去的五年中 ， 云计算、 大数据、 人工智能及物联网的发展催生了 一系列金融服务产品和业务模式的创新。 社交化、 个性化、 移动化等客户服务模式的兴起和数字时代的转变正在改变银行的经营模式。 为应对挑战， 银行需强化转型的指挥和管控能力， 提高敏捷度， 对互联网金融的新趋势保持敏锐嗅觉。 通过加快创新的速度、 深度和广度， 才能与互联网企业抗衡， 实现弯道超车， 保持金融服务的优势。中国领军的互联网金融企业已对国内传统银行业务产生了颠覆式的影响图 7P2P网络贷款的交易规模已超过20,600亿元人民币贷款理财互联网理财分流存款严峻，2016年互联网理财规模达到26,000亿元人民币支付第三方互

25、联网+移动支付交易规模已超过105万亿元人民币资料来源: 中国互联网信息中心（CNNIC）；艾瑞咨询（ iResearch）；麦肯锡分析截至2016年，中国互联网金融市场对网民的渗透率已达70%，用户数突破5亿人8,083亿元160,000亿元3408,400亿元4255,000亿元41 2016年底理财规模2 截止2016年底，累计放贷总额3. 截止2016年底，累计交易量4. 2016年交易额8,000亿元2集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路12第二章 零售银行跨越式发展的八大策略集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路13面对4.0时代的机遇和挑战， 麦肯锡总结国内外领先银行经验， 提

26、出零售银行4.0时代跨越式发展的八大策略。 （图8）打造零售银行4.0的八大策略图 8打造零售银行4.0的八大策略根据麦肯锡实施经验，可带来每年20%-30%的净收入增长，并建立平台化、规模化的持续增长能力大零售业务超常规加速发展资料来源：麦肯锡分析1打造强总行：构建强大的总行“大脑”，突出总行的“发动机”职能，建立敏捷组织架构，全面提升总行能力低成本负债提升：搭建金字塔差异化定价策略取代单一定价，精准匹配资源，全面提升业绩和利润管理能力精细化销售管理与专业化营销：建立总分支及个人目标管理体系，系统性、常态化进行销售检视督导；打造专业化营销体系与营销能力提升客户体验：通过五大战略举措打造卓越客

27、户体验，将提升客户体验从愿景变为现实，有效带动客户价值提升中后台整合优化：零售转型成功的重要基础是条线专业化，并优化整合中后台支撑体系，将中后台关键支持职能内嵌入业务条线全渠道战略和智慧银行建设：打通各渠道客户信息，推动全渠道战略，从根本上改变客户服务，提升移动平台竞争力，明确网点定位，运用新兴科技推动智慧银行转型2345678场景化批量获客：结合线上平台、线下场景，加强互联网技术应用，嵌入业务场景大规模发展客户智能化大数据应用：建立以数据驱动决策和业务能力，实现对客户的全生命周期经营与管理，提升交叉销售策略一： 智能化大数据应用智能化大数据应用是零售银行在未来十年制胜的核心能力。 根据麦肯锡

28、经验， 成功打造零售大数据能力需要四大举措。沿客户生命周期诊断分析， 找到价值提升关键点麦肯锡通过独有的诊断工具Digital Sprint， 围绕银行整体、 获客、 既有客户 、 流失客户 、 产品、 渠道等六大方面进行了26项分析， 在4-6周时间内找到提升客户业务的核心机会点。 （图9）分析显示， 零售银行收入变动主要来自既有客户的价值迁移， 而新客户在当期的贡献较低。 通过增加客户的产品持有数， 充分挖掘存量客户 ， 银行能够大幅提升客户价值和价值增长率。 （图10） 因此， 国内零售银行应该把经营提升老客作为第一要务。 另外集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路14运用麦肯锡独有的D

29、igital Sprint定量诊断，辨识价值来源和潜在机会点图 9资料来源：麦肯锡分析可提供工具主要的自动化分析机遇规模 给出业务前景并对客户机遇进行优先排序整体客户流量1客户迁移矩阵3存款余额及产品持有2产品份额，按价值十分位划分4客户深入分析 提出可采取的潜在行动以抓住机遇既有客户产品简介86顶层产品篮子渗透9获客获客，按渠道划分53资金及产品持有6流失客户月度早期预警1411客户忠诚度分析15下一个产品（NPTB）及交叉销售分析11合同/关系管理18客户流失建模20产品推广途径10前期接触7产品渗透矩阵16主动维系关系21向上销售12定期存款到期17客户价值及简介19事件分析13产品/渠

30、道深入分析 提出可带来更高价值和忠诚度的产品/渠道渠道渠道分析25产品产品及频率分析22产品篮子渗透及回报率24产品销售份额23Cohort分析26案例： 存量客户中价值客户的贡献对银行的创收至关重要， 而针对存量客户的交叉销售能大幅提高其价值贡献图 101 以开户次月计算6030135100新客获取5老客价值收缩5老客价值提升期初5老客唤醒流失 期末5,0002,0004,0006,0008,0007,0003,0001,0000客户价值元/人119客户行龄年57103关键发现1：存量客户中价值客户的贡献对银行的创收至关重要关键发现2：针对存量客户的交叉销售能大幅提高其价值贡献某银行2015

31、年下半年的收入结构（指数化）新客净贡献5%老客净贡献30%客户平均价值元/人3000200043007.0 x1.3x1.5x2.0 x1.1x集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路15应引入新客系统性提升机制， 加快提升收入贡献较低的新客户价值。聚焦收入增长， 通过大数据精准营销大幅提升收入大数据的应用能够在多个方面提升零售业务对外销售及收入提升、 内部风险控制、 管理决策和改善营运效率等方面都存在应用案例。 麦肯锡建议国内零售银行首先聚焦提升收入， 在诊断分析基础上， 沿着客户生命周期规划重点用例， 设计针对性举措。 图11所示案例中 ， 银行围绕客户生命周期的10个

32、重要节点， 开发首批大数据精准营销分析用例， 通过针对性的客户筛选、 产品和营销方案以及渠道等设计大幅提高收入。打造大数据营销闭环体系， 保障落地实施零售银行要建立强大的大数据精准营销能力， 同时要设计一条环环相扣的闭环通路，确保落地实施。 具体包括四个环节： 在前端收集客户信息、 规划用例分析、建立模型、 获得客户洞见；基于诊断结果设计速赢方案， 沿客户生命周期设计举措图 11大举措大基础流失客户预警产品到期维护上升客户交叉销售单一产品客户交叉销售新客获取新客户提升老客交叉销售客户挽留时间客户价值重点客户登船新客户向上升级不活跃客户激活批量获客客户推荐客户微市场地图营销完善客户细分与管理客户

33、细分方案线索管理、执行与检视客户体验与满意度定期检视搭建销售管理体系销售流程管控检视体系、绩效管理团队建设与培育激励机制1 贵宾银行新客登船，三类产品的新客登船2 包含产品序列模型和触发式线索10ab6集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路16 根据结果匹配所需产品、 服务和营销方案 （统称为综合解决方案） ； 在支行端引入销售线索跟踪系统， 检视管控执行过程； 基于结果分析、 前线及客户意见形成反馈， 持续改善大数据分析和执行能力。 其中客户洞见的规划和分析是大数据营销的核心能力。打造端到端大数据平台， 全面提升大数据分析与应用能力在用例推动试点的同时， 零售银行应规划

34、搭建端到端大数据平台， 打通数据管道， 搭建数据分析平台， 并将具体用例连接到软件应用和用户界面。目标是做到数据、 分析和前线操作之间的无缝连接， 全面提升大数据分析与应用能力。策略二： 场景化批量获客在零售银行4.0时代， 取得突破性发展的前提是整合业务场景、 对接各大平台， 做到批量获取客户并持续经营。 零售银行须重点关注各类零售电商平台、 个人与小微企业信息平台等接口， 并从多个方向寻找发展机会。为核心场景设计出针对性拓展策略麦肯锡针对八类主要批量获客传统和新兴核心场景设计了针对性拓展策略， 包括联名卡/认同卡、 代发工资、 代扣代缴、 小微集群、 主题卡、 电子会员、 批量收单、 同业

35、协同等。 根据不同客群背景、 喜好、 习惯等数据，打造针对性产品销售策略与服务模式， 突围抢占市场份额。 以电子会员场景为例， 银行可先依托微信 （或其他第三方支付） 平台， 为商户搭建会员平台， 提供营销活动推送和会员信息查询等日常维护； 透过微信支付获取客户关注商户微信公众号， 再分析客户微信户口的背景资料和习惯数据，找出每个细分市场所需要的产品和最有效的销售策略。 （图12）建立线上平台， 与外部互联网平台对接， 搭建平台金融架构通过与衣、 食、 住、 行、 育、 娱、 医、 寿等场景平台对接， 整合信息流、 资金流、 物流， 将银行金融服务嵌入场景服务， 为客户提供综合金融服务。 除了

36、可以扩大银行业务覆盖范围、 获取优质客户 ， 各平台也可以有助于银行增效降本， 加强上下游合作伙伴的忠诚度。打造全功能平台金融服务方案也对行内系统提出了较高要求， 例如： 对接信贷系统实现线上融资、 额度管集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路17电子会员场景： 搭建商户电子会员平台， 获取客户信息， 通过消费数据分析，识别高潜客户 ， 并结合立体式营销方案， 进行批量客户转化图 12超市办公用品购物中心体检电器户外用品银行商户微信会员平台餐饮旅行银行客户123客户转换获取会员信息电子会员场景：搭建商户电子会员平台，获取客户信息，通过消费数据分析，识别高潜客户，并结合立体式营销方案，进行批量客

37、户转化商户会员信息 年龄： 工作： 兴趣： 消费习惯： 1 以微信支付业务为切入口，交易完成后，客户自动关注商户微信公众号功能 依托微信平台，为商户搭建会员平台并提供日常维护，包括营销活动推送和会员信息查询2 获取商户会员名单和信息，包括年龄、电话、工作性质、消费习惯和兴趣爱好等 进行客户画像分析，识别高潜客户及其金融和生活服务的核心需求，推动后续精准营销3 结合立体式营销方案，进行批量客户转化 营销活动，如用该银行卡支付则享受积分/消费优惠 结合会员活动驻点营销 外呼团队和理财经理电话营销资料来源：麦肯锡分析理， 对接国际结算实现本外币融资等。 通过建设包括人脸识别等生物认证技术在内的支撑技

38、术， 打造数据应用平台和连接第三方金融信息平台， 可以进一步完善整个平台金融服务功能， 更有效达到批量获客， 提供综合服务。策略三： 精细化销售管理与专业化营销全面推动自上而下、 精细化、 专业化的销售管理与营销管理体系能够帮助零售银行建立起专业管理机制， 及时有效的指导并帮助前线开展业务， 有效触达目标客户 ， 从而实现产能与效率的大幅提升。 体系包括五个关键组成部分。推动业绩导向、 直奖个人的绩效考核机制根据麦肯锡行业实践， 销售管理的贯彻实施需要完善的绩效考核体系支撑， 建立以客户经理专业分工为基础、 职责与目标相契合、 以业绩为导向的绩效文化。 绩效考核方案设计有四大原则：集约化 智能

39、化 跨越式发展零售银行之路18 聚焦主业： 区分各岗位序列性质，设计差异化的绩效考核方案， 聚焦岗位主业， 提升专业化 多劳多得： 根据各岗位销售业绩或作业量计算绩效， 鼓励多劳多得， 不劳不得， 引导积极的业绩文化 考核调节： 通过各岗位KPI考核结果系数调节， 兼顾业务量与业务质量、 效率与风险等， 不片面追求业绩增长 统一透明： 由总行统一计价， 保证全行战略导向与激励传导的有效性。 分行对激励价格的可调节空间小， 避免分支行二次分配的弊端具体绩效计算应确保一线人员充分理解绩效规则， 充分发挥指挥棒作用。设计业绩检视模板， 理顺结果、过程、 原因与举措之间的逻辑关系国内零售银行的检视往往

40、停留在业绩结果展示， 难以给到前线具体的指导意见。 麦肯锡建议分别从收入、规模、 客户 、 产品、 渠道、 团队六个维在每个维度上， 可根据不同经营机构进行视角定制， 并且可以在任何节点切换解读逻辑， 从而进行定制化的经营情况分析图 13收入分解（按机构 分行）收入分解（按业务项细分）收入分解（按收入项细分）收入分解（按产品项细分）收入分解（按机构 支行）收入分解（按客户细分）在分解过程中，可以根据分析需求，随时选择下一切分逻辑，从而得到定制化的分析结果总行视角分行视角支行视角营销人员视角零售收入个金收入小微收入私银收入信用卡收入贷款收入存款收入结算收入财富中收利息收入净非利息收入国债收入按揭

41、收入抵押贷款收入理财收入基金收入保险收入活期存款收入定期存款收入信用贷款收入主动负债收入贵金属收入理财产品1的收入理财产品2的收入其他理财产品收入支行3理财经理数支行3的人均产能理财产品2的费率理财产品1的规模国债人均AUM基金人均AUM保险人均AUM理财人均AUM贵金属人均AUM新客数量期初管理的客户数流失客户数量人均AUM管理的客户数上海分行理财收入深圳分行理财收入广州分行理财收入其他分行理财收入北京分行理财收入支行1的销售规模支行2的销售规模支行3的销售规模其他支行销售规模集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路19度层层分解， 对总分支行及个人业绩展开从结果到原因的深入分析 （图 13）

42、 ， 通过对标目标及优秀机构找到差距和原因， 制定针对性举措。 零售银行可以根据这个分析框架和当前战略， 归纳出关键跟踪指标和模板，定期检视分支机构和理财经理。 以图14为例， 某零售银行订制的60页检视模板中 ， 包括了产品、 分行、 支行、个人的各层面检视指标。建立常态化业绩和过程检视机制国内零售银行一般每季度或每月对分支行进行较全面的检视。 麦肯锡建议， 总行应强化常态化检视机制， 按周检视分支行业绩， 及时督促指导，以支行为单位检验执行效果； 总行还要定期进行分行巡视和现场辅导， 以明确各层级分支机构应落实的工作。零售银行要落实严格有序的检视机制， 从总行到一般员工， 及时检查核心目标

43、和重点举措的执行情况。 银行应根据当前发展战略， 制订周检视模板， 考察反应总分支行和员工个人的业绩行为， 便于相关部门实时更新。制订符合银行发展战略的总分支行及个人的业绩和行为过程的周检视模板， 明确各层级各条线下一步工作重心图 14针对某类产品销量和目标完成率的分支行排名针对员工各项业绩表现针对所有分行在各项指标上的表现与排名针对某分行所有支行关键指标的表现与排名制订符合银行当前发展战略的总分支行及个人的业绩和行为过程的周检视模板，明确各层级各条线下一步工作重心部分周检视内容举例集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路20采用数字化销售管理工具辅助高效决策麦肯锡建议银行内部采用数字化销售管理

44、工具， 有效帮助前线了解管理客户 ， 明确建议销售产品和方案， 方便时间管理 （图15） ， 同时为各管理层汇总线索处理信息和销售管理指导提供便利。 全行销售管理体系能够汇总执行信息， 为管理层提供一站式销售视窗。打造专业化的营销管理体系与营销能力打造专业化的营销管理体系与营销能力包括四大方面： 产生洞见的能力： 营销活动的基础是客户与业务洞见， 首先对市场趋势与竞争者动态进行充分解读， 在此基础上明确客户群体，根据清晰的产品服务需求制定营销方案。 银行需要做到通过多种手段产生客户洞见；运用数字化工具，帮助前线运用管理线索的同时， 便于各层级检视管理图 15运用数字化工具，帮助前线运用管理线索

45、的同时，便于各层级检视管理集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路21打造专业化的营销管理体系 弓箭靶图 16打造专业化的营销管理体系 弓箭靶资料来源：小组分析 应当产生哪些客户洞见？ 应当通过哪些（创新）方式产生洞见？ 应当构建哪些获取洞见的能力？客户洞见(Customer Insights)A明确价值主张，匹配产品组合，满足客户需求产品（Product）B设计定价理念，制定定价策略，追踪定价效果定价（Pricing）C分解经营战略，制定营销策略，设计活动举措营销活动 (Promotion)D完善渠道体系，制定渠道方案，强化直销渠道渠道 (Place)E追踪执行情况，评估执行效果，搭建评估体系

46、执行评估 (Tracking & Evaluation)F客户洞见方案设计 (4P)执行评估FABCDE弓箭靶 指引业务的能力：营销活动是业务的前导， 应当在产品的设计与定价中为业务部门提供来自于市场与客户的输入， 一个优秀的营销方案应当包括： 产品组合、 定价方案、 活动策划和分销渠道体系的全方位方案设计 （4P） ； 持续创新的能力： 除了传统的营销渠道与模式外， 银行需要不断尝试创新， 采用创新的渠道 （如与第三方机构合作、 空中客服、 互联网媒体精准投放等） ， 以及创新的内容 （如数字营销、 高端品牌专卖会、 病毒式传播等） ； 评价跟踪的能力： 银行应当评估每一个营销活动的投入产出

47、， 针对不同的活动类型制定标准评估体系， 并应用到营销活动的设计与审批中。集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路22策略四： 低成本负债提升面对利率自由化带来的存款迁移、 存款理财化趋势， 低成本获取负债的挑战日益加剧。 麦肯锡总结全球领先银行存款提升策略， 总结出三大关键举措： 实行差异化定价 以产品创新带动存款 布局新的营销模式其中差异化定价是大多数银行尚未掌握的能力， 但同时又是现阶段应对利率市场化的重要手段。差异化定价现阶段， 国内多数银行的存款定价仍简单通过挂牌利率作为唯一的定价手段。 然而挂牌利率缺乏对客户的深入分析， 是以银行而非客户为中心的定价导向。 麦肯锡提出金字塔差异化定价

48、策略帮助国内银行取代挂牌定价实践， 精细匹配定价资源。金字塔差异化定价架构包括以下三层： 顶层 “一对一定价” ， 首先围绕价值度、 各类产品贡献等因素分析客户重要性和价格敏感度， 建立差异化定价模型； 其次制定不同客群的定价范围标准并模拟测存款差异化定价 开发结构化产品， 应对利率市场化， 改善利差图 17有效客户高端客户长尾客户钻石客户存款异化定价 开发结构化产品，应对利率市场化，改善利差XX存创新结构代发工资新获客代发工资存量提升XX宝零X宝定X宝定X宝大额高利率款定X宝大额高利率款定X宝无提前支取、大额高利率款大额存单无提前支取、大额高利率款大额存单1对1定价差异化定价挂牌利率11对1

49、定价专项营销双X账户X掌柜定X宝青少年/联名账户青少年/联名账户XX宝客户分层1 待一对一定价及定向优惠普及后降低挂牌利率新产品设计中存量产品待优化近期推广差异化定价策略通过一对一/一对多定价、存量产品优化及新产品体现XX宝大额特惠新钱特惠渠道特惠XX存双X账户外部事件挂钩利率集约化 智能化 跨越式发展零售银行之路23算， 确保不影响整体存款规模的同时降低存款总成本； 最后建立员工定价能力考核和绩效体系，给予适当授权。 （见图17） 中层通过 “定向推广” 。 首先识别定向优惠客群， 如近期有大额结算/存款异常减少的客群； 其次制定定向优惠价格， 针对新增资金、 特定渠道、 特定金额进行不同价

50、格优惠， 避免全面利率水平提升； 最后通过特定产品进行加载。 该策略只对目标客群进行定向宣传， 强调传播针对性和效果， 避免大众传播对其他客群产生负面影响。 底层以传统挂牌利率做支撑。 持续优化挂牌利率管理工具， 考虑全国整体市场的关联性、 区域特点和竞争情况， 适当调整挂牌利率。 选定条件成熟的区域先行试点， 随后逐步扩大至全国。麦肯锡在国内银行的定价转型经验证明， 金字塔差异化定价对资产提升贡献明显， 老客户储蓄增长高达 30%， 新客户的起始存款也显著提高。通过产品创新带动存款储蓄作为银行最基本的业务， 过去因受利率管制， 产品创新严格受限。 利率市场化给储蓄创新提供了 广阔的发展空间。