1、激扬变局中，铺就企业成长的高速路电子元器件企业管理问题研究- - 佐佑佐佑咨询消费电子行业管理研究系列报告咨询消费电子行业管理研究系列报告 - -|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告前言电子行业是代表一个国家工业化水平的支柱，也是市场化水平最高、发展最为迅猛的行业之一。年初在拉斯维加斯举行的CES（国际消费类电子产品展览会）中注册名含“深圳”字样的参展企业有482家，占全部参展企业总数的超过10%。中国电子企业已经成为国际舞台上最重要的一个群体，黄金时代已经到来。站在巨大的机遇面前，我们更需要冷静的头脑，毕竟曾有过那么多的辉煌和黯淡。iPhone用十年让富士康成为了世界上员工数量最多的公司

2、，让镜头供应商大立光電年收入增长700%、显示屏玻璃供应商蓝思科技市值翻倍、芯片供应商台积电净利润增长三倍，也让触控屏幕供应商胜华科技破产退市。十几年来电子行业风起云涌，HTC、夏普、东京电子等如雷贯耳的名字如今却步履维艰。所以，我们很有必要在憧憬未来的同时，认真思考如何让目标成为现实。这其中的问题更加实际、致命，而且迫在眉睫：如何突破大客户？怎样深度绑定我的客户，占有最大的采购份额？技术壁垒稳固吗？应该挖竞争对手团队，还是自主培养？应该加大投入还是外部收购？是不是真正做到了垂直一体化？应该控股、参股还是间接控制来提高话语权？终端更新换代这么快，还要继续扩大产能吗？应该在哪个方向上投入技改？大

3、部分中高层管理人员缺少活力，只能僵化的做事情，跟不上企业的节奏，很难有让人眼前一亮的时候。要换人吗，还是激励的不够？其实这才是真正的战略。从战略构想到经营蓝图，再到更加现实的目标与行动，企业的未来就是这样一步一步走出来的，领导人准确的战略判断与组织正确的理解执行都不可或缺。研究了电子行业众多的成功与失败，我们认为企业应该以更加深邃而清晰、灵活而有序、高效而便捷的方式确保战略目标的实现。企业应该通过一系列的经营管理动作，让这个过程体系化、可控制。在这个飞速发展、竞争残酷并充满不确定性的行业里，让整个企业审慎并坚决的朝既定目标前进，这是管理所带来的最大价值。目 录一、较 量：莱宝高科，失去话语权的

4、行业龙头 / 1二、抉 择：劲胜精密，进军上游实现自我救赎 / 4三、机 遇：爆发中的电子行业 / 7四、行 动：正在发生的创新与布局 / 10五、赢 家：产业链思维、布局意识与爆发力 / 13六、战 略：从构想到行动，落地最后一公里 / 15七、变 革：模式匹配业态，体系灵活调整 / 19八、凝 聚：争流百舸，成事在人 / 22|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告一、较量：莱宝高科，失去话语权的行业龙头时间回到八年前，2010年的电子市场异常火热，智能手机、物联网、LED、触摸屏、连接器、被动元件等概念在股市上被轮番炒作。此时的莱宝高科毫无疑问是市场上的明星，通过向苹果产业链上的触摸屏龙

5、头TPK公司供应GG工艺的感应器Sensor模块，莱宝高科在2010年取得了4.51亿元的净利润，同比增幅高达155.35%。结合当时的苹果概念，莱宝高科的股价在1年之内涨幅达5倍。但在歌舞升平的背后，风险开始出现。TPK从2010年下半年开始，向产业链的上游延伸，收购达鸿科技公司从事Sensor模块的自我供应，自产自销，布局一体化战略，莱宝高科开始一步步遭到挤压。电子产业的发展是明显的从下游看上游，在产业链上减少和上下游公司的交互环节，做到产业链的垂直一体化是卡住身位的必须条件。如果一家公司的产品在产业链的中游，那么必须依赖上游的原材料，同时订单的数量也严重受制于下游终端产品的企业。这容易带

6、来的一个结果就是，公司的话语权、定价权、自主权将会削弱，同时应对市场变化的机动能力将会滞后。莱宝高科在这一点上吃了苦头，当竞争环境产生变化时缺乏有效的应对能力，从此之后一蹶不振。反思莱宝高科的挫败，有几点是时至今日仍然需要我们保持警醒的。1佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |过于依赖单一客户。作为第一家明确进入苹果公司旗下产品供货体系的A股上市公司，莱宝科技可谓“成也苹果，败也苹果”。根据其最大客户TPK在2010的上市公开说明书显示，莱宝高科为TPK第六大原材料供应商，并且是TPK中小尺寸触摸屏最主要的供应商，大约占TPK中小尺寸触摸屏采购量的80%。进一步推断，莱宝高科占据了当时苹果

7、手机相关采购70%的份额。而在莱宝高科自己的业绩结构中，2010年触摸屏业务占76.33%，2011年上半年则进一步上升至83.96%，此时的莱宝高科已经接近成为苹果的一个生产车间。仔细想想，其实这对苹果、TPK和莱宝高科都是一枚定时炸弹，只是TPK抢先出手了，在2011年5月TPK收购台湾达虹公司，引爆了这枚定时炸弹。达虹与莱宝高科生产同类产品，虽然TPK受达虹自身产能所限，不会立即减少莱宝高科的订单，但就此获得了谈判筹码。无论价格还是出货量，莱宝高科陷入了全面被动的局面。门槛太低易被替代。整条触摸屏产业链可大致分为原材料、触摸屏传感器和触摸屏模组三大块，原材料主要是玻璃基板、ITO靶材、P

8、ET基材，美、日、韩三国均可生产玻璃基板，但靶材和基材基本由日本厂商垄断。莱宝高科位于触摸屏传感器环节，这一制造环节没有什么特别核心的技术，新进入者只要具备资金实力，就可聘请或挖来掌握了镀膜和光刻技术的人员，之后从日本购入生产所需的设备即可。在2011年，莱宝高科、长信科技、欧菲光等行业内公司相继扩产，超声电子、南玻A、华东科技等公司也先后涌进，整个市场瞬间变成供大于求的局面，价格一路下跌。产业链上下游挤压。由于触摸屏传感器在产业链中地位不高，因此对上下游议价能力偏弱。上游原材料方面，全球八成ITO靶材由日本企业垄断，2011年日本地震后涨声一片。往下游看，话语权还是掌握在终端品牌厂手中，同样

9、只能被动接受。苹果为应对安卓手机兴盛要积极保证市场份额，大家都有压缩成本的动力，要求触摸屏价格下调。而TPK发现自己的毛利率还不如莱宝高科，自然也有削减莱宝高科盈利空间的意愿。由此一来上下夹击，莱宝高科的日子愈发难过。就在莱宝高科举步维艰的同时，行业内的另一家公司欧菲光却展示出了极强的市场应变能力，实现了飞速的发展。我们可以看一看欧菲光的辉煌战绩：2008年，进入触控屏领域，到2010年布局电容式触控屏，2013年做到世界第一；2012年，进入影像系统领域，目前手机摄像头模组出货量全球第一；2014年，进入生物识别领域，半年建成中国最大的指纹识别模组工厂，目前是全球最大的指纹识别模组供应商；2

10、017年，上半年实现营业收入151.2亿元，同比上升37.3%，归属股东净利润6.20亿元，同比上升68.7%。2|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告一在触摸屏市场风起云涌的几年间，欧菲光表现的冷静而果敢，其准确的市场判断和卓越的执行速度令人惊叹。客户结构上，抓住低端智能机大量出货的契机，形成了数量庞大的客户群，在2013年时三星、联想、华为、谷歌、索尼、华硕、宏基、夏普、戴尔、宇龙酷派、小米、金立、海尔、海信、天语、OPPO、惠普、松下等终端厂商全部都是欧菲光的客户。产业布局上，通过整合触摸屏和液晶显示模组产业资源实现产业链垂直一体化，与此同时进入摄像头模组和指纹识别领域，事实上在201

11、7年其触控屏产品业务营收占比只有35%，而光学产品业务收入达到了43.87%，智能汽车业务也开始产生收入。技术门槛上，2016年欧菲光研发投入14.48亿元，营收占比为5.41%，而在触摸屏板块市值排名第二的合力泰研发投入3.47亿元，营收占比2.93%，对比之下根本不是一个量级。如果这些动作发生在莱宝高科身上，也许今天的整个智能手机市场都会不一样吧。3佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |0.971.270.74-4.711.31-800.00%-600.00%-400.00%-200.00%0.00%200.00%-6-4-20220015201620.2932.

12、7839.8135.6751.36-20.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%0204060200152016二、抉择：劲胜精密，进军上游实现自我救赎2016年，手机结构件厂商劲胜精密实现营业收入51.36亿元，净利润1.31亿元，这并不是多么亮眼的成绩。不过我们把它过去几年的营收和利润放在一起看的时候，却会惊奇的发现它曾经掉进“坑”里去，又神奇的跳出来了。这一定是一家有故事的公司。图表1 劲胜精密2012-2016年营业收入（单位：亿元）图表2 劲胜精密2012-2016年净利润（单位：亿元）2014年之前的劲胜精密，还是一家以手机塑胶结构件

13、为主要收入的公司，其塑胶结构件占比达到了81.4%，强化光学玻璃占大约6%，而金属精密结构件不到3%。4|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告自从苹果iPhone5全面导入金属手机壳后，手机的外观越来越受到客户的重视。相对于塑胶手机壳，金属手机壳具有更强的质感和触感，尤其在苹果手机引领了金属手机壳的潮流之后。塑胶手机壳随着市场逐渐萎缩，竞争越来越激烈，毛利率下降非常明显。2015年，劲胜精密营业收入35.67亿元，下滑10.39%，净利润巨亏4.71亿元，大幅下滑73.52%。在生死关头，劲胜精密做了两件事，公司大规模向金属壳业务转型，同时通过在2015年11月并购东莞创世纪机械公司，切入更

14、上游的金属加工数控机床。经过2015年的调整，虽然当年巨亏，但是出现了两个巨大的变化，一个是金属壳业务收入占比从不到3%上升到25%，一个是数控机床等高端生产装备当年销售收入实现1.07亿元，营收占比2.99% 。图表3 金属结构件销售额及占总营业收入比图表4 高端生产装备销售额及占总营业收入比1.198.9212.990.00%10.00%20.00%30.00%0369520161.0715.470.00%10.00%20.00%30.00%40.00%048520165佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |到2016年，劲胜精密营业收入51

15、.36亿元，大幅上升43.99%，其中金属壳业务收入已经达到13亿元，保持25.3%占比，数控机床金属加工设备等高端装备制造业务，营业收入15.47亿元，占比为30.12%，较2015年度提升了27.13个百分点。目前国内几大电子产品金属壳生产厂家，除了劲胜精密用自家设备外，另外两家比亚迪和长盈精密也购买劲胜精密的CNC数控机床用来加工金属壳。该业务毛利率高达40.32%，几乎高于其塑胶结构件毛利率水平一倍。除了金属加工数控机床以外，劲胜精密的玻璃精雕机得到国内玻璃巨头蓝思玻璃、欧菲光、伯恩光学等主流玻璃盖板加工企业的认可，月产能已经达到600台，出货在快速增长。此外劲胜精密的3D玻璃热弯机也

16、在研发中。还有一件值得一提的事情，劲胜精密对数控机床产品主要机型的操作系统在申请软件著作权，非常明显这是在构筑技术壁垒。总结劲胜精密过去起起伏伏的三年，给我们非常好的启示。一是顺应市场规律。在需求发生变化的时候当机立断，毫不犹豫的去拥抱客户需求。二是精巧的战略路径。通过对上游供应商的收购，既大幅提升了原有产品的短板，又开拓了新的市场，把竞争对手变成了客户。三是开阔的认识格局。跳出自身产品所在的业务切片，在产业链中寻找更富饶的价值空间。四是紧迫的竞争意识。在新领域建立优势后迅速着手构筑进入壁垒。从欣赏的眼光来看，我们甚至可以说劲胜精密这次的自我救赎充满了艺术的美感，在一个瞬息万变的市场环境中实现

17、优雅的转身，犹如帆船穿过巨浪，依然乘风前行。6|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告三、机遇：爆发中的电子行业近年来，居民消费水平与消费类别向品质化、多样化转变，“消费升级”开始深入人心，与个人生活发展相关的消费支出持续走强，人均居住、用品及服务、医疗保健、交通通信等方面增速均实现了同比上升。深入探索消费升级的内在结构，我们发现电子产业已经成为了支撑动力。智能化、信息化不再是独立的趋势，而正在成为生活必需品，渗透在生活的方方面面，覆盖着商品消费与服务消费。科技创新作为实现消费升级的关键助推力，需要电子产业带动硬件与智能终端双向升级，起到核心支持作用。在发展最为迅速的各大行业之中，电子元器件成

18、本占比越来越高。以汽车行业为例，汽车的创新70%来源于汽车电子产品，电子产品成本占整车比例已经从上世纪70 年代的4%，成长到现在的30%左右，预期到2030年该比例将可达到50%。图表6 1950-2030 汽车电子成本占比变化图表5 消费升级渗透商品消费与服务消费智能化、性能升级智能化、性能升级商品商品消费消费服务服务消费消费消费升级消费升级品质化品质化手机手机汽车汽车体育体育医疗医疗娱乐娱乐家居家居自动驾驶、夜视自动驾驶、夜视可穿戴设备可穿戴设备智能医疗智能医疗AR、VR智能家居智能家居商品注重商品注重硬件升级硬件升级服务注重新服务注重新型智能终端型智能终端7佐佑咨询 消费电子行业管理研

19、究系列报告 |从发展规律来看，电子产业启蒙于美国，产业化于日本，加速于韩国、台湾，21 世纪以来中国逐步登上电子产业发展舞台。随着终端市场逐步转移至我国大陆地区，产业链转移是终端消费市场引领下的必然。2016年11月29日，国务院正式印发了“十三五”国家战略性新兴产业发展规划，提出到2020年形成新一代信息技术、高端制造、生物、绿色低碳、数字创意等5个产值规模10万亿元级的新支柱产业，并在更广泛领域形成大批跨界融合的新增长点。在规划提出的新支柱产业和重点工程中，电子产业无疑发挥着核心作用。（见图表7）从资本市场的态度来看，2017年底财经媒体对硅谷投资人的调查显示，人工智能、自动驾驶、生物医药

20、、区块链技术是最受关注的四大投资方向，大家普遍认为工业里的物联网应用、网络安全等整个生态的投资在未来有巨大机会。“万物互联是快速发展的必然趋势，物联网产业，尤其工业物联网会渗透在各个行业，其上下游产业链都存在巨大的市场空间和潜在机会，需要全栈高可靠安全管理、智能高敏传感、低功耗高效能通讯、超越互联网的海量大数据处理与分析、边缘计算、人工智能和商业智能输出等众多技术的支撑和协调，这中间会诞生众多新型并有潜力的公司。”在热点投资领域的背后，电子元器件产业有着极高的渗透程度，发挥着极其关键的作用。投资者用实际行动和结果证明了电子元器件产业的巨大潜力，这也意味着将有更多的竞争者进入该行业，同时也对创新

21、能力提出了更高的要求。从整个市场容量来看，仅在智能手机连接器、触摸屏、金属壳、玻璃盖板等非常细分的领域就产生了伯恩光学、蓝思玻璃、比亚迪、合力泰、胜利精密、欧菲光、立讯精密等多家收入超过100亿的大型公司，而且未来几年还会有东山精密、劲胜精密、长盈精密、中航光电、星星科技、得润电子、信维通信等公司陆续跨过100亿人民币的门槛，光是精密结构件一项就会诞生十几家大型公司。所以，我们有理由相信，电子元器件产业未来前景一片光明。8|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告9图表7 电子产业转移的发展阶段子子佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |四、行动：正在发生的创新与布局这是一个充满了变化和不确定

22、性的时代。智能手机领域，全面屏、曲面屏、折叠屏、石墨烯电池、无线充电、玻璃材质、AI芯片、屏下指纹、面部解锁等等先进技术已经进入应用，华为已经把旗舰手机发布会开到了海外，经常可以在新闻中看到海外发售时人山人海的排队。通信领域，5G牌照可能在2018年底或2019年初发放，2018年将会进入密集投资阶段，光芯片、光器件、光模块、光设备、光纤光缆、ODN等光通信产业链企业已经行动起来，物联网、VR/AR、工业控制、智能汽车、自动驾驶等应用场景已经开始涌现。我们看到，汽车电子产品的创新引发了自车载电子电器到整车装备产品升级的热潮；冰箱连上了互联网，学会了“沟通”，开始能“感知”各方面的信息，具备“思

23、考”能力；YouTube正在全力推广全景视频频道，纽约时报和ABC 新闻推出了VR 新闻，VR 电影Allumette在纽约翠贝卡电影节上获得疯狂好评。在消费升级与产业升级的带动下，电子市场变化快，一至两年便推陈出新，很难看到仅布局某一维度的供应商。智能手机增长放缓后供应链洗牌胜出企业均是行业翘楚，垂直整合程度很高，因此未来横向整合，由单一元件向模组、由模组向功能单元或解决方案升级是必选路径。龙头企业必须先人一步，整合优势资源，往新趋势迈进才能把握下一个行业制高点。优质电子企业都在利用研发优势布局外延市场，前期积累的制造实力会助力其复制成功，在多个领域开花结果。图表8 优质电子企业业务发展路径

24、10|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告在重新布局之下，对电子行业来讲，成功不再是前期廉价劳动力带来的结果，成本只能成为企业提高盈利水平的手段，而扎实的技术与依托于技术的产能才是企业成为国际化新兴电子产业一份子的原因。我国电子企业之所以能在更多的细分领域登上全球舞台，与多年加大研发投入息息相关。我们看到，一些行业领跑者已经开始行动。全球两大玻璃盖板龙头之一蓝思科技与CanaanTek 合作开发的盖板产品独具竞争力，把射频天线模块和玻璃、陶瓷机壳盖板集成在一起，使得信号质量更高，通话更加畅通，且显著降低终端厂天线采购成本，新产品集成了天线、touch、指纹识别、虹膜识别等，有助于提升产品附加

25、值，价值量成倍提升。天线厂商信维通信投入自有资金3亿元加码声学，投资范围包含声学摸拟仿真软件、硬件研发设备、自动化成套生产线、智能化设备、精密测试仪器等，射频与声学单体一体化后无需天线支架，能在手机内部腾出更多空间，满足轻薄化设计需求。图表9 以2012年研发投入为基数，核心代表企业研发投入呈逐年上升趋势11佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |连接器行业龙头立讯精密稳步延伸业务链，增强与苹果、华为、微软、索尼、华硕等一线品牌合作，同时大力拓展新版图：收购苏州美特，快速进入声学器件领域，优势互补实现双赢；收购科尔通，进入天线领域，与华为、艾默生等通信产业巨头达成合作；收购源光电装，进入汽车

26、电子领域，与日本住友电装合作，承接住友电装订单，快速扩大汽车线束销售；收购德国SuK公司，增强汽车精密塑胶件实力，获得宝马、奔驰等客户。这个如同奥林匹克一样的赛场，更高更快更强已经成为了通行的准则。每一家身处其中的企业，都应该具有先人一步的意识，都应该去追求创新和突破。时不我待，机会转瞬即逝，成败一夕之间。12|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告五、赢家：产业链思维、布局意识与爆发力欣赏了那么多的优秀企业，也看过了不少的失意英雄，在成功企业的身上，我们无一例外的都看到了几个卓越品质，那就是产业链思维、布局意识与爆发力。产业链思维是电子行业的基本思维模式，也是这个行业从业者所必备的素质。当我

27、们在讨论一样产品的时候，不可能脱离下游的终端、上游的供应商以及无时无刻不在的竞争对手，甚至我们要考虑消费者的需求变化、原材料的价格波动，这是一种系统化思考的方式。但仅仅做到这样是远远不够的，更重要的是，我们不应该把自己当做原点，从自己出发向上、向下、向周围看，而是要从整个产业链去看全局，在这条河流中我们在哪里、我们应该在哪里、我们可以在哪里。当劲胜精密做出并购东莞创世纪机械公司这个决策的时候，他们心里所想的一定不是塑胶结构件，他们会想到进入上游来降低整体成本，想到用CNC数控机床在竞争对手身上获利，想到更高毛利率的机械加工设备是否才是自己更应该进入的领域。而莱宝高科当初如果把视野放得更大一些，

28、找到在产业链中适合自己生存的位置，是否在TPK收购达鸿科技从事Sensor模块自我供应时也不至于受到致命的打击。企业是一个撬动点，真正经营的是整个产业链。布局意识是由竞争环境所决定的。棋手对弈，先手往往占有巨大的优势，能否化被动为主动是决定胜负的关键。顶级的棋手能够往前推算十几步，优秀的棋手能够往前推算五六步，一般的棋手只能推算一两步，推算的步数越多，越可以预测并控制未来的结果，这就是布局。所以布局意识的关键是动态的看问题，并且在关键之处卡住身位。佐佑曾经在一次给客户组织的战略澄清研讨中听到一个讨论：对于华为、OPPO这样的大客户，应该采取什么策略？当几个事业部的负责人在如何实现利润上争论的时

29、候，公司董事长讲了自己的判断，对这样的大客户最重要的是“进入”，不要在意眼下的赚多少、能不能赚钱，自己进去了竞争对手就进不去，自己就可以掌握主动权，从长远来看百分之百是有利的。这就是我们理解的布局意识，放眼长远，卡住身位，先人一步。如果说产业链思维和布局意识主要是对企业高级管理者的要求，那么卓越执行的爆破力就是对企业军团化作战能力的要求。很多时候，并不是企业领导者缺乏经营上的判断，而是组织缺少将意识转化为行动并取得预期成果的能力，在电子行业由于对行动的速度提出了更高的要求，所以我们认为这种组织能力已经超越了一般的执行力，而是在短时间内快速达成目标的爆发力。13佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列

30、报告 |当我们为莱宝高科的挫败唏嘘不已，也为欧菲光的成就啧啧赞叹之时，我们应当认识到这并不简单是两家企业领导者之间的一念之差，而是两家企业组织能力全方位的差距体现。对比莱宝高科和欧菲光2012年的年报，有一些信息值得注意：欧菲光强调规模化、稳定可靠的供货能力，研究苹果对供应链的要求，而莱宝高科只字未提；欧菲光强调优质的客户资源优势，推崇快速的市场响应能力优势，莱宝高科也只字未提；欧菲光的触摸屏升级产品在2012年第二季度就开始显现出利润，而莱宝高科的触摸屏升级产品在2012年9月份才开始小批量供货，有的项目要到2013年8月才开始投产；莱宝高科在行业发展趋势展望中引用专业市场调研机构的报告，指

31、出搭载触控功能的笔记本电脑和一体化计算机在2012至2015年的出货将大幅增长。而欧菲光在2012年就已与三星、联想和华硕开展了中大触摸屏供应商的认证工作，有望在2013年创造显著的利润。谁的眼光更高、行动更快、执行力更强，一目了然。一个成功企业之上一定有一位优秀的企业领导人，他的身边一定有一个极富战斗力的群体，他们的身后也一定是一个具有卓越执行力的组织。这样的企业可以把握正确的战略方向，找到合适的战略路径，通过群体智慧解决过程中遇到的阻碍，一以贯之的执行战略动作并达成战略目标。我们把这种企业定义为具备战略执行力的组织，它可以用科学合理的方式去应对市场变化，捕捉机会，抵御风险，它不是靠运气，而

32、是真正能够把握机遇。当我们努力争取在行业中占据一席之地的同时，也应该向内看，让把握机遇成为企业的核心竞争力。把握机遇最有效且稳定的方式是提升企业的战略执行力，通过战略执行力的提升不仅可以让企业在快速变化的市场环境中及时作出应变，有力的抢占先机或者扭转不利局面，更可以将目标转化为有效的行动，并最终按企业领导者的预期去达成目标，实现跨越发展。14|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告六、战略：从构想到行动，落地最后一公里对电子企业来讲，大方向通常是取决于企业领导人，这是符合行业规律的。在电子行业投研领域鼎鼎大名的赵晓光曾说过：“互联网行业是完全靠人的行业，团队至关重要，股权分配至关重要。因为重置

33、一个企业的成本很低，核心成员不开心，完全可以一走了之。而电子行业作为制造业，企业家比团队重要，高额的重置成本，导致拂袖而去、重建企业会面临资金投入、专利、客户导入、良率切换等前后问题。因此董事长对决定企业的价值更为重要。”在2013年，赵晓光让团队统计了日本、台湾和大陆上市公司董事长年龄：大陆，43岁；台湾：56岁；日本68岁。从大方向的把握上，我们认为这个结论是没有问题的。问题在于接下来的行动往往和大方向不一致，甚至南辕北辙。论语有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。其实如果能做到这种程度，相信很多老板都会开心得不得了。我们见过很多企业领导人强压怒火，不厌其

34、烦的给下属解释工作，市值千亿的公司老板给事业部负责人掰开了、揉碎了讲解该怎么做经营分析。每到这个时候，我们都会提醒企业领导人，不是你的任务没有讲清楚，也不是他们不知道怎么做经营分析，而是很可能他们不知道你真正想要的是什么，全公司只有你一个人看到了大象，其他人看到的只是腿、鼻子、耳朵、尾巴，他们交出的答案怎么可能和你一样呢？所以，在目标的问题上，最重要的是落地，要把“老板智慧”转化成“企业智慧”，让公司自上而下如臂使指，确保小目标、实际行动与大方向保持一致。总结过往的实践，可以通过三个步骤来解决这个问题。第一步，战略澄清。首先把眼光放的适度长远一点，面向未来三年，澄清企业的战略方向，将战略构想分

35、解为可落实的行动，让企业上下对战略理解及实现路径达成共识，形成经营蓝图。在业务大方向选择、销售额和利润基本面确定的前提下，这一步主要做三个动作：一是基于客户、产品、技术三维联动的业务激发，找出在大方向上所有业务的可能性。图表10 佐佑三维驱动业务分析模型15佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |图表11 佐佑业务激发成果示例寻找业务可能性序号产品客户技术1CLIPSAMSUNGVIVOOPPO华为富士康HONEYWELLFibit精密冲压精密深拉伸精密注塑LDS精密焊接模切自动化模具机加工CNC2屏蔽罩3Insert Molding4精密拉伸件5柔性线路板6RTP-电阻式触摸屏7CNC类产

36、品8触控显示类产品9压铸类产品10二是业务策略选择分析，通过分析成长空间和可实现性，确定众多业务可能性的优先级。业务域主要产品业务业务策略高低区触控显示类产品、加大投资（设备、人力）及前期研发投入快速启动高中区柔性线路板、扩大市场份额加快量产步伐精益生产，降低成本中中区屏蔽罩、控制成本（严控）及投资谨选客户中高区Clip、新市场/新客户/新领域开拓扩大市场份额低中区CNC类产品、利用现有资源获取销售份额不用再投资图表12 佐佑业务策略成果示例明确战略实现路径16三是制定具体的业务策略，至此战略方向与实现路径基本清晰。|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告业务类型产品及目标研发/技术生产/交付

37、销售组织能力高低区触控显示类产品 研发人员配置快启招聘 加强同客户PD沟通技术 样品给客户，展现能力 提前布局生产 设备投资 运营人力配置 特定客户销售 全面研发搭配平台建立研发/生产团队Type C中中区屏蔽罩 研发人员配置/核心技术人员培训 精益生产提升毛利率 自动化能力提升 慎选客户 注意利润率 拓展手机以外的客户引入专业团队特定CNC产品图表13 佐佑能力差距分析示例寻找改进途径/方法二是明确“必须打赢的仗”。所谓“必须打赢的仗”，带有几个明显特征：重大影响：是对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的，是撬动及支撑业绩达成的主要因素。非打不可，输不得！有挑战，令人兴奋：不是惯常做法能轻

38、易解决的，真正的挑战产生真正的能量。集全司之力：需要群体努力，跨部门、长周期才能完成的。聚焦、取舍：数量适度，聚焦产生真正的能量。必须打赢的仗：优化组织协同，提高转型能力主帅：刘XX是什么1、是实现从功能型文化向流程型文化转变的重要基础2、是企业基础管理提升的保障，是长远发展的需要3、是创造不同部门间高效、协同的流程文化不是什么1、不是简单的作风整顿2、不是部门功能文化的延续3、不是为了多设几个岗位和部门4、不是人力资源部单个部门的工作成功时的样子/衡量标准1、形成支持企业发展和组织转型的、科学规范的组织架构和岗位职责体系2、总部管理流程更加合理，部门间职责更加清晰，运转更加协调高效4、建立一

39、个分层级的响应机制和制度规范，内部满意度达到70%5、对管理人员考核及选拔的能力得到提升6、建立首问负责制，总部职能部门响应速度得到30%提升图表14 佐佑必须打赢的仗示例17第二步，战略解码。这一步是基于经营蓝图，由远及近聚焦未来一年目标，将未来一年目标落实到具体行动方案，从而实现从战略到行动的转化。这一步也要完成三个动作：一是对各类业务的小目标达成共识，并且找出现状与目标的差距，讨论未来发展改进的途径与方法。佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |五、 企业生命周期内的激励策略三是对每一个“必须打赢的仗”制定行动计划。必须打赢的仗打造*伟大产品，同时在*中端市场形成显著规模，树立*在业内

40、的领先地位成功时的样子：序号行动计划完成时间里程碑衡量指标责任人责任部门所需支持1收集全球领先技术信息及资源，明确几个革命性的突破点4月中旬 2月底输出企划书初稿 4月初形成终稿实际突破点的个数（X个）AA 产品规划2组建开发/获取关键技术的“独立团”，提供关键技术保障4月中旬 3月中团队全部到位，4月中正式运作伟大产品的数量（X款）BB 开发部 产品规划 资源开发 设计部3设立专项资金，与上游合作供应商形成合作同盟，联合开发几项领先的元器件、关键资源7月底 3月确定供应商 5月1项 7月2项关键资源获取数量（X个）CC 资源开发 产品规划划拨专项资金4直接购买符合伟大产品理念的技术7月中旬

41、5月中旬决策 7月中旬购买获取的直接技术（X个）AA 技术： 产品规划 商务： 高管团队高层参与沟通决策5组建一支产品经理团队，引进世界级的产品经理导师，予以辅导，快速提升其能力7月底 产品经理提升计划发布合格产品经理（X名）BB 产品规划部 人力资源部 研发干部部图表15 佐佑行动计划成果示例第三步，战略复盘。按“差距丈量、机会发现、计划更新”三步曲开展，旨在落实行动、深挖机会、把握风险，促进年度业务目标达成。“差距丈量”包括预算解剖、行动跟踪和月度检视。首先预算维度负责人汇报预算实际完成情况，再由各主帅汇报自评结果（红/黄/绿灯），各月度重点行动计划主责人也会接着汇报自评结果（红/黄/绿灯

42、）及具体说明。红绿灯的管理使任务完成情况的监测变得更加直观，有利于经营结果的总结反思，对各计划的落实主体也有更强的监督效果。“机会发现”让参与会议的成员从内部和外部寻找近期获得的成功或失败的意外事件，并从中捕捉和分享潜在信息，进行原因和影响分析，找到有利于公司发展的商机，由此制定相应的对策。“计划更新”是基于业绩目标差异、亮红灯的行动跟踪和机会与风险分析，以及日常工作中总结出的其他重点工作，对阶段性经营状况总结反思，也为下一阶段工作安排指明方向，成为下个战略复盘会的差距丈量标尺。孙子兵法 谋攻篇讲：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御

43、者胜。此五者，知胜之道也。”通过战略澄清、解码、复盘，让上下同欲，才是制胜之道。18|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告七、变革：模式匹配业态，体系灵活调整电子企业业务变化快、重组并购多，组织架构经常会发生变化，这是一种常态，没有哪一个确定的组织架构能适用于所有情况。在组织架构的适应调整中，必须处理好几个问题：走产品路线还是客户路线；业务垂直一体化要细分到什么程度；哪些核心能力要掌握在公司手里，哪些功能要平台共用，哪些功能要拆分下沉。这些问题都是动态变化的，要不断的适应经营需要重新取得平衡。腾讯的组织变革历程可以给我们一些启示。早期的腾讯采用的是职能制组织架构，此时公司规模小、人心齐、管理

44、简单，组织设置并不复杂，把重点放在了产品研发和市场拓展方面。这种架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。图表16 腾讯创业初期的“职能制”组织架构随着公司快速发展，一些问题逐渐显现出来。面对外部，公司刚刚上市，必须保持一定的增速，需要快速响应网络媒体等新市场机会，同时竞争对手却越来越多；面对内部，高层的精力、专业不足以管好每一块业务，部门墙现象严重，跨部门协调成本高、阻碍大。按腾讯自己的话说，“职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励，大家仿佛都不是一家人

45、！”面对内忧外患，腾讯在2005年启动了第一次组织变革，从职能分工转为产品导向，分为互联网、互动娱乐、无线增值、网络媒体四个BU业务单元，集团层面设立总经办（战略规划及职能支撑）、用户研究与体验中心（产品体验、客户需求发掘）、技术职业发展管理委员会（预研及研发统筹、运营支撑）三大类部门。19腾讯研发行政人力资源内审市场运营信息公共安全CEO 马化腾马化腾张志东张志东曾李青曾李青许晨晔许晨晔张志东张志东佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |图表17 腾讯第一次变革（2005年）后组织架构图这次组织变革让腾讯走出了内忧外患的困境，继续走在高速发展的轨道上。但没有完美的组织架构，BU制组织架构的

46、通病“大公司病”开始显现。过度依赖QQ，恶性争夺资源，破坏QQ品牌形象与用户体验，部门矛盾和创新不足，新产品业务边界不清晰，组织决策复杂、效率低，高层领导拉帮结派，业务发展遇到瓶颈，除游戏业务外毫无亮点。为了解决这些问题，腾讯在2012年启动了第二次组织变革，通过一次“大调”+六次“微调”将集团调整为事业群制架构。调整后的组织架构组织单元边界划分清晰，矛盾清除，更加专注聚焦理解和快速响应用户需求，事业群发挥“小公司”敏捷、快速的优点，集团平台强有力支撑，推动腾讯核心业务从社交一个方向，向社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六个方向突进。这次组织变革的组合拳让事业群充分发挥了小公司精神，更加灵活、

47、敏锐、创新，集团平台也充分起到了支撑与资源池的作用，“站在巨人的肩膀上解决问题”。图表18 腾讯一次“大调”+六次“微调”组织变革时间轴20|佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告图表19 腾讯事业群制组织架构从腾讯的组织变革可以看到，在架构的设置上，客户及产品单一时适用职能制的组织模式，统筹研发、销售、生产等力量，当同一业务形态下多产品运作时，适用BU制的组织模式，各事业部内部掌握核心价值流程，避免资源争夺，激发自我驱动，到了多业务形态下，适用事业群的组织模式，集团总部作为管控中心，各事业群内部形成独立的价值流程闭环。在调整的推进上，“大改”要起到“定调子”的作用，根据战略及业务规划选择组织

48、模式，但并非每次都能做到一步到位，而是通过后续一系列“小调”来使变革不断接近预期，更好地应对不断变化的外部环境。21佐佑咨询 消费电子行业管理研究系列报告 |电子行业的专业性极强，细分专业众多，专业跨度大，复杂性高，而且技术更新极为迅速，这不仅对研发人员提出了很高的要求，市场、运营人员在理解业务变化时也会面临很大的挑战。在人才的获取上，大家的策略各有不同，有些喜欢挖人，有些擅长自己培养，在这方面各大企业的手段都比较成熟，总有一种适合自己的方式。但是在人才管理方面，佐佑发现大多数电子企业还很不成熟，表现为岗位和职级体系混乱、新老团队融合缓慢、人才激励机制粗暴盲目等，反而制约了人才能力的充分发挥。

49、一个问题是岗位和职级体系混乱。通常为了吸引人才，会给他一个看上去比较有吸引力的职位，所以我们在企业中看到了大量的所谓总监、经理，经理管理经理、经理管理总监等现象也屡见不鲜。久而久之，所谓总监、经理等职位头衔变得廉价，而且对企业内部秩序的建立造成了极大的干扰。人才之所以看重职位头衔，说到底是关心自己的职业前途和收入回报，应当通过建立更加清晰的职业发展通道、给予更富活力的施展空间、设计具有牵引性和竞争力的人才激励机制来满足这方面的需求。而对于岗位和职级体系本身，还是要从企业自身的经营管理需要出发，明确规则秩序，在内部营造有序的运作环境。另一个问题是新老团队融合缓慢。电子行业里人才的流动是很正常的现

50、象，整个团队跳槽或者通过收购的方式整合几支队伍也经常发生，原来彼此是竞争对手，做事的理念、原则、方式和组织环境都不太一样，一下子捏合到一起还要快速的产生战斗力，其中的困难可想而知。当年联想收购IBM的PC业务时做了大量的工作，至今还经常被拿出来讨论。根据佐佑观察，促进人才融入的最佳方式就是让大家一起去达成一个有挑战性的目标，这个目标可以不是很大，但一定要具有挑战性，并且最终的成效清晰、辨识度高，能够让团队获得直接的成就感。比如一起拿下一个有难度的客户、完成一项技术攻关或者让一个新产品顺利实现批产。这样共同的经历可以让团队成员在更深的层次上进行碰撞，彼此之间快速的相互了解与磨合，新进入的人才也可