1、佐佑管理咨询公司3I4I农牧行业是一个复杂并充满魅力的行业，它以农为本，又融合了服务业和工业的特点，传承并发扬着朴素却又深刻的智慧。农牧企业面对的是最复杂的经营管理，既要从容应对眼前的机遇与挑战，又要跨域行业周期，放眼长远。中国的农牧企业已经取得了令人瞩目的成绩，规模和盈利能力均实现高速成长，并且成长势头愈发迅猛，不断加速。在整个行业快速发展进程中，企业应做好两方面的工作：一方面是把握战略机遇期，实现规模的快速扩张，在市场由分散向集中演进时确立自身的行业地位；另一方面是立足长远，在行业分散性红利充足时积蓄实力，夯实经营管理水平，筑造坚实壁垒。农牧企业的快速成长拼的是组织繁殖能力、抢攻作战能力和

2、以战养战能力。 组织繁殖能力让企业不断创造出新的利润单元，多元、多级的业务单元浸入市场，充分释放组织活力与张力，快速复制成功的经营管理模式。（如组织裂变、团队裂变、打造多级作战单元） 抢攻作战能力让作战团队拥有明确的战略目标和昂扬的战斗激情，通过连续的冲刺让快速实现中长期目标变为可能，不断引爆新业务。（如战略绩效与累积到站激励、爆点激励、里程碑激励） 以战养战能力让每一个业务单元用攻山头、扩队伍、找补给的方式实现自我壮大，不单纯依赖企业输送营养，而是仗打到哪里就在哪里找粮草，向市场要回报。（如分类分级业绩奖金模式）5I农牧企业的长期发展根本在于成本水平，靠的是在周期性波动中基础足够牢固，屹立不

3、倒。 提升运营效率，让企业的优势能力沉淀并持续广泛发挥效力，放大能力资本、实物资本和人力资本的价值，实现资本的长期快速价值转化。（如中台建设、资产公司与运营公司分离模式） 稳固事业栋梁，让企业拥有自己的“十八罗汉”、“蓝血十杰”，闪耀群体企业家精神。（如打造事业合伙人、股权与分红激励组合） 内化信仰传承，将企业的愿景、价值观融入员工的能力提升和日常行为，形成源源不断的内在动力，凝聚同心共力的强大队伍。（如价值观引领、人才体系搭建与训战结合）“管理十战”是佐佑顾问在对农牧企业实践、观察、研究中提炼的十大战法，全部经过实战检验。我们相信管理可以成为农牧企业的核心竞争力，管理也能为农牧企业创造巨大的

4、成长空间与加速度。6I行业扫视：风云际会见英雄困局掣肘：拔剑四顾心茫然管理十战：长风破浪会有时第一战 快速突击扩张：组织裂变与团队裂变第二战 释放组织活力：打造多极作战单元第三战 沉淀组织能力：小前台、大中台第四战 放大资本价值：资产公司与运营公司分离第五战 战略目标落地：战略绩效与累积到站激励第六战 新业务新爆点：爆点激励/里程碑激励第七战 好市场大回报：分类分级业绩奖金模式第八战 稳固事业栋梁：股权与分红权激励组合第九战 锻炼强大队伍：体系推进+训战结合第十战 孕育同心共力：价值观引领+文化凝聚佐佑顾问 成长伙伴7I8I近年来，受非洲猪瘟、中美贸易战、禁抗环保、食品安全等因素影响，利好与利

5、空叠加，农牧行业变化剧烈。每一个农牧人都在一波波变化中，思考未来农牧行业的发展局势。在日益加剧的竞争格局中，农牧企业如何强化核心竞争力？风口到来之时，又如何抓住高行情机会，实现快速突破？非洲猪瘟：非洲猪瘟给中国供应链、供应结构、消费结构都带来了巨大的变革及深远影响持续多年的环保风暴：从中央政策来看环保风暴还将持续，引发行业大洗牌政策的推出：一方面禁抗政策自2020年1月1日已开始实施，对饲料行业冲击较大；另一方面农业农村部2020年一号文件中强调了对生猪标准化规模养殖项目、水产健康养殖示范创建项目等28类农业项目重点扶植，乡村产业发展司2020年乡村产业工作要点中更是明确指出“2020年扶持并

6、推介一批主导产业突出、原料基地共建、资源要素共享、联农带农紧密的农业产业化联合体”，区域养殖扶持力度加大多轮反复中美贸易摩擦：目前虽已落下帷幕，却难以消除再次爆发的风险“所有的变局都是机会”，虽然行业正在发生巨变，但挑战与机遇一定是并存的。饲料业务根据中国饲料工业协会统计， 2019年全国猪料产量同比下降26.6%，叠加了常规猪周期低谷期与非洲猪瘟的双重影响，替代性供应拉动禽料增长了17.1%，但禽料增量不足以弥补猪料降量的影响，因此全年整个行业饲料产量也将出现近六年来首次同比下降。但随着国民对牛羊肉、鱼虾蟹等水产品消费不断提升，特种水产料、反刍料、功能料、生物环保饲料等异彩逐渐凸显，无论是利

7、润率还是增速均大幅领先行业整体平均水平。伴随产品的调整，中国饲料的工业地位也在转变，从强大的工业变成服务于养殖业。这一点在大宗料品上尤为显著，甚至已有很多企业将集团内饲料业务定位为养殖业务的加工车间。特种料也在不断加强着与养殖业务、养殖客户的深度结合。9I肉禽业务2019年非洲猪瘟导致的猪肉短缺拉动了禽肉的替代性供应，所以尽管禽养殖量相比过往多年而言处于较高水平，但禽产业全年都处在价高利好的景气状态。但非洲猪瘟带来的替代性需求总会随着疫情缓解而减弱，长期的禽价高位运行也引发了禽养殖的又一轮产能扩张，使得行业内供求关系发生逆转，全国 2019年白羽肉鸡种鸡存栏同比增长11.8%，禽肉产量也同比增

8、长了12.3%，过剩风险在逐步加大。且整个行业的白羽肉禽业务仍将面临环保升级、育种难、优化渠道等挑战，如何在禽肉销售中得到更高溢价的回报，成为突破的关键。同时，很多大型饲料企业在进入养殖业时，肉禽养殖成为试水首选，这大幅加剧了肉禽业务的市场竞争；而中小企业之间的局部资源竞争也将持续。规模养殖场、现代农业合作社、家庭农场依然是重要的客户端。2019年饲料行业集中度空前，目前35家饲料企业占有65%的市场份额，且有更加集中的趋势；而同时，养殖水平的提高要求了产品性能需更显性，客户的选择也更理性。在机遇与挑战面前，饲料企业纷纷探索产业链升级与延伸，通过延伸产业链，来制造差异化门槛，增加客户链接能力。

9、生猪养殖业务2019年由于非洲猪瘟的影响，全国生猪出栏下降21.6%，猪肉产量下降21.3%，全年猪肉供应一直处在偏紧的状态，自然带动市场价格上升。市场整体迎来生猪盈利和产能扩张高周期。除了生猪养殖传统的“温牧正天”头部外，以新希望、扬翔为代表的晚起步、高起点新起之秀也正在快速扩容，猪！猪！猪！成为超半数农牧企业发展的关键词。行情虽好，生意却不好做。养猪从来都是一门重资产、重资源、重技术、重人力、高门槛、融合多个学科技术的复杂生意，非洲猪瘟的爆发使得行业门槛进一步提高。在第一轮疫情的冲击下，几乎所有公司都受到了不同程度的影响，但影响的程度和建立防控能力的速度却有着明显差别，产能相对大和分布区域

10、相对广、资金实力、学习能力和管理水平、调动资源的能力等方面将在非常具体的层面影响企业的心理和实际动作，进而影响后续防疫和扩张成绩。而技术驱动型的高管团队、高效的管理和执行力、公平而10I到位的结果激励这三点尤其决定了一个企业能否高效防好非洲猪瘟，并进入扩张的快车道。在此基础上，资本的支持能够到位，资源的储备足够提前，才能保障企业的扩张既有速度又有质量，层层苛刻的挑战最终筛选出来的强者毕竟是少数，而他们目前正全力抢占市场份额，所有后来者、外来者都将必须经历过相应的过程才能进步。在这个纯供给侧洗牌的巨大而古老的市场里，强者总是能在巨大的变化中把坏运气转化为机遇，再把机遇牢牢把握住并沉淀成实力，在过

11、去三十年的每轮猪周期里无不如此，反反复复。未来十年，非洲猪瘟长期存在的基础上，防疫成本和死亡成本的抬高、企业成本显性化和人力成本的上升都是传统模式必须面对的挑战，这个转型期间，行业平均成本一定程度上是抬高的，而对于掌握核心能力(充足的母猪+固定资产+合理的产能布局+防控水平+管理水平)的企业来说，成本下降速度更快，回报率有望不降反升。食品业务食品业务与饲料、禽猪养殖在本质上存在巨大差异，当生意需要面向消费者时，其关键驱动因素将不仅仅是产品与质量，渠道、营销、品牌将更为关键。食品业务无论是生鲜还是肉加工品，细分领域的竞争更为激烈，电商、资本、科技、小众消费等因素正推动着行业变化。首先，电商鞭促了

12、渠道转型与升级。各大食品公司近年来纷纷试水电商，而农牧电商则让价格更透明，直接导致经销商的单位利润下降。所以渠道正在探索从月薪制（差价）到年薪制（综合利润）的转型升级，而经销商们则开始尝试经营转型（如现代化合作社）与管理升级（如经销商企业化管理）。其次，资本颠覆力与科技创新力逐步凸显。常言说“做得好不如买得好”，在消费者市场更为突出，在资本加持下，经营压力和渠道压力大幅降低，有更大的空间进行业务创新和探索，并配以大力度的公关与营销，从而在消费者心中树立起品牌形象。最后，小众化模式开启区域产业链雏形。近年来，小众化消费开始萌芽，以走地鸡、跑山猪、五黑鸡等特色产品为代表。从市场来看，终端消费分离是

13、必然趋势，但必须看到，有机、生态、无抗等概念如何引导产业链，仍需继续探索。11I12I农牧行业的参与者们纷纷看到了市场大发展机会，但快速布局抢占市场的窗口期却很短。产业链打通、养殖模式创新、从区域走向全国、并购与加盟等探索模式纷纷涌现，八仙过、各显神通。但在高增长、快发展、大扩张的背景下，企业经营管理却面临着重重掣肘：公司有战略、有方向，但没人真正关心增长目标，变成墙上的口号人家的新产品供不应求，我们的新产品迟迟研发不出来不盯不放心，盯又顾不过来，老板分身乏术，如何“弹钢琴”销售定价、投资、采购，一个小动作都牵扯到大笔的资金，谁能做好决策机会摆在那里，但没带头人，亟需更多的“得力干将”去领军以

14、前日子穷，大伙能拼命。现在有钱了，没人愿意动股权给了大家，反而做成了大锅饭，有人抱怨不公，有人躺着赚大价钱挖来的人，除了老板没人说好，干不到半年被迫走人自家好不容易培养出来的人才，却被竞争对手挖走尽管程度不同，但农牧企业整体都面临着上述问题，为了突破困局，已经有很多企业开始了应对探索。为了战略落地，释放组织张力，各企业在组织架构、作战团队、考核与激励上采用了“五花八门”而又“卓有成效” 的措施。例如单独划分成立特种料事业部，专人专事的做大战略性业务；例如引进OKR、KPT等绩效管理工具，分解和落地战略目标；例如独立的建设奖金包、独立的拿地激励、独立的扩繁专项奖等，都是为了推动战略性任务的执行。

15、股权激励似乎成为了农牧行业的一大“标配”，众多公司纷纷推出股权激励计划（温氏股份、牧原股份、正邦科技、雏鹰农牧、益生股份、大康农业、天山生物、新希望六和等）。确实，长效激励与农牧（特别是养殖）行业的周期性特点更加匹配。养殖业的波动性和投资回报周期长的特点要求保持人员的稳定，从而实现技术的稳定性，长效激励更有助于实现员工和公司长远利益的统一。13I为了解决人才稀缺问题，高薪挖人似乎是目前采用最多、也最快速见效的方式。确实，无论是禽的“家产万贯，带毛的不算”还是猪的PSY和防控防疫都是要靠一线养殖人员的倾心投入，而高资本投入下的工业化、标准化规模猪场则对现代化养殖人才更是渴求，生产管理、兽医、营养

16、、育种等方面人才在市场上是各企业抢夺的重点，年薪300万的场长、200万的技术员屡见不鲜。但显然，一昧的高价挖人并不是企业长远发展之计。更多的农牧企业开始重视起自己专业人才培养和储备，企业大学、校企合办也是遍地开花。但在实操面前，往往有非常多的矛盾与困惑。高薪挖来的人，要么融入难，要么很快被跟高薪挖走；内部培训效果不明显，无法跟上前方“打仗”需求；指标设立了，但落实效果却差强人意；股权分的时候大家开心，但一两年后，工作又回到老样子。佐佑顾问长期跟进并追踪农牧行业发展变化，并在行业内深耕实践，以第三方专业视角、丰富的实践经验，提出农牧企业管理“十战”，旨在为农牧企业战略落地、组织创新与人才发展提

17、出有效解决方案，推动农牧企业进入发展快车道。14I第一战 快速突击扩张：组织裂变与团队裂变第二战 释放组织活力：打造多极作战单元第三战 沉淀组织能力：小前台、大中台第四战 放大资本价值：资产公司与运营公司分离第五战 战略目标落地：战略绩效与累积到站激励第六战 新业务新爆点：爆点激励/里程碑激励第七战 好市场大回报：分类分级业绩奖金模式第八战 稳固事业栋梁：股权与分红权激励组合第九战 锻炼强大队伍：体系推进+训战结合第十战 孕育同心共力：价值观引领+文化凝聚15I传统的职能分工式组织模式一定程度上束缚了企业突击能力，各级管理者基于自己的岗位职责进行工作，而对市场、客户、经营目标关注不足。遇战不能

18、集中兵力、遇难相互推卸责任、遇败无法复盘总结。在行业风口的机会当中，缺少责任担当，难以冲出重围。佐佑提出横纵组织裂变模式，一方面释放组织张力、落实责任目标；另一方面聚焦业务机会，形成针对性打法，实现：第一战 快速突击扩张：组织裂变与团队裂变抓住外部有机遇，内部有人承接战略风口期，快速抢占地盘，实现战略卡位冲破发展瓶颈，实现跨越式、指数级增长破解1个团队、1个领头人困境，实现业务创新、规模扩张、业务突破让更多人承接目标，实现组织整体规模的放大第一式：内部价值环节市场化示例：佐佑实操某饲料企业生产基地市场化裂变生产基地销售团队实现销售利润最高 什么方式去卖 卖什么品类实现加工成本最低 如何安排产品

19、加工顺序 加工工艺能否改进经营者操作者按照需求量生产按定价销售生产部门执行操作经营单元对内核算定位“内部价值环节市场化”指将原本完全对内的功能部门打造成经营单元。一方面可以通过内部虚拟核算的方式实现，例如生产部门和销售部门通过内部结算价独立核算生产单元的“核算利润”；另一方面，在市场化程度更高的情况下，可以让生产单元承接外部加工订单，从而提高设备利用率、提升核心竞争力。16I第二式：对外业务作战单元化“对外业务作战单元化”指围绕客户或场景，将核心功能聚集在一个单元内，让这个“相对独立完整”的经营单元承担经营业绩。特别是用于新渠道、新客户、新产品的开发与拓展中，这样能够保证新业务不被传统大规模的

20、业务体量所掩蔽，保证新业务有人负责。示例：佐佑实操某食品公司对外业务作战单元化裂变业务部制定销售策略、电商销售分管副总策略部分管副总执行销售动作本区域所有渠道销售执行流通渠道部电商、社群渠道的策略制定和销售执行分管副总业务部制定销售策略、执行销售动作区域事业部区域事业部区域事业部大客户部新营销部流通渠道的策略制定和销售执行商超渠道的策略制定和销售执行原组织模式调整组织模式区域事业部区域事业部区域事业部流通渠道部商超渠道部电商渠道部第三式：细胞增殖式裂变“细胞增殖式裂变”常常用于快速扩张、抢占地盘和市场阶段的公司。让一线经营单元，通过输出人才和管理，复制一个又一个完整的业务单元，同时分享到裂变复

21、制带来的地盘扩大和收益增加。示例：佐佑实操某养殖公司细胞增殖式裂变一级聚落可以开拓二级聚落，并向下分享三级聚落超额利润5年三级聚落分享5年周期，分享下级聚落分三级，上级聚落支持下级聚落发展（ 人才输出、技术支持、资源协调），并分享下级聚落超额经营利润三级聚落1三级聚落2三级聚落3支持发展支持发展一级聚落二级聚落三级聚落二级聚落1二级聚落2一级聚落分享金额=下级聚落超额利润激励总包*分享比例分享比例逐年递减12二级聚落三级聚落第1年30%10%第2年30%10%第3年20%10%第4年20%10%第5年10%10%17I横纵组织裂变模式解决了组织的张力问题，组织的活力则需要更多级作战单元的打造。

22、通过对业务、区域精细化的“经营单位划小”，激发每个站长、场长的经营活力，实现：第二战 释放组织活力：打造多极作战单元第一式：单元划小，从BU到CU精细化运营，围绕不同客户、不同产品进行针对性运营，从而挖掘更大利润培育新兴业务，避免在传统大规模业务覆盖下，新业务没人做、没人关心落实经营责任，让经营管理主体释放活力更多的人关注并参与经营，为公司战略目标实现负责提供成长机会，在实战中提升能力，储备人才队伍对业务进行划小，形成经营单元(Business Unit , BU)，一般是按照客户、产品、区域进行划分。在一些大型组织中还会在BU下再次划小成作战团队（ Combat Unit , CU）从而让更

23、多的人为经营结果负责，释放组织张力。示例：佐佑实操某饲料公司单元划小北方区域饲料事业部反刍饲料线路猪饲料线路禽饲料线路小特饲料线路技术中心生产中心财务中心人力中心品管中心营销管理部采购中心集团南方区域饲料事业部反刍饲料线路猪饲料线路技术中心生产中心财务中心人力中心品管中心营销管理部采购中心区域BU产品CU落实经营责任，让释放经营活力更多的人关注并参与经营，为公司战略目标实现负责提供成长机会，在实战中提升能力，储备人才队伍18I第二式：内部核算与激励第三式：运行机制业务快速发展、持续优化调整的事业部，“高效、及时、快速”是组织管理基本原则，因此通过会议与报告为载体的“运行机制”进行管理。在搭建出

24、明确的经营单元后，最佳状态是能够核算出各单元的“核算利润”，让各单元都为自己能控制的因素负责。同时，“奖金是挣出来”，从各自的核算利润中计提，引导人才关注本单元业绩。示例：佐佑实操某饲料公司内部核算生产BU销售BU总部管理部门收入吨加工费用（内部定价）制造成本场地设备折旧费工人工资生产BU管理人员工资收入销售费用销售成本吨加工费用（内部定价）办事处办公场地费销售业务人员工资销售BU管理人员工资销售费管理费用总部办公场地费管理部门员工工资公司高管工资销售费用公关招待费市场营销费用财务费用税息三项费用摊销三项费用摊销生产BU核算利润销售BU核算利润x 计提比例x 计提比例示例：佐佑实操某农牧集团会

25、议运行机制会议主题时间参与群体会议成员事业部经营委员会周例会每周一1. 确定本周工作要点，BU关键任务推进进度及问题沟通决策2. 各区域问题反馈，各部门协同事项沟通3. 考核激励、子公司总经理及以上干部调配等事宜沟通决策事业部董事会、关键部门负责人事业部月度经营检讨会每月5-10日1. BU月度经营结果及重点经营问题沟通2. 各线路/产品重点工作讨论决策3. 次月核心经营问题沟通安排事业部董事会、关键部门负责人、优秀后备干部事业部季度/半年复盘会每季度首月BU战略执行复盘跟踪及问题解决事业部董事会、关键部门负责人、优秀后备干部事业部供产销联动会议每月10日前1. 采购、生产和市场数据通报2.

26、专题研讨与行动方案3. 优秀案例分享事业部董事会、专业部门（如采购、生产、市场）负责人、优秀后备干部事业部业务专项会每年一季度，分线路召开1. 业务线路落实工作目标及关键措施、跟踪检讨执行情况2. 开展专业培训、创新研讨、专项解决等线路核心人员，如线路管理人员、线路核心骨干19I业务规模的扩大带来管理范畴和决策复杂度的提升，越来越多的领导者表示自己“管不过来”、“每天接50几个电话”，这些情况直接的原因是组织管理成熟度没能赶上业务扩张速度。为解决这个问题，越来越多的企业借鉴“小前台、大中台”的原则成立运营中心，作为业务运营决策的参谋机构提供分析和建议。大中台运营中心：信息集成+决策模型+执行跟

27、进小前台业务部门：决策执行+效率/效益提升第三战 沉淀组织能力：小前台、大中台通过运营中心的成立，实现：决策责任和风险控制不能只放在总经理一人身上，要通过运营中心，形成决策模型并推进决策实施，保障组织运作；伴随规模变大，运营复杂度提高，通过运营中心跟踪执行情况、及时发现问题并纠偏，成为向下管理的抓手；建立组织化决策/运营机制，减少人员变动带来的影响；成为培养后备干部的输出站/必经路。大中台：信息集成+决策支持（双主线：排产计划+销售计划）小前端：执行+效率/效益1.集成信息：收集内部与外部信息成本，市场价格，猪体重，客户需求，采购中心、生产中心和销售中心反馈信息，外部市场竞争对手信息2.分析决

28、策：将所有信息汇总分析，形成决策模型，转化为调度建议并汇报至决策小组决策排产计划、采购计划、定价、销售计划3.执行跟进：跟进采购中心、生产中心、销售中心执行情况功能定位采购中心销售中心采购计划定价销售计划排产计划种猪调度屠宰计划自养计划放养计划种猪养殖厂商品猪养殖厂养殖户屠宰厂运营中心示例：佐佑实操某生猪养殖公司运营中心定位20I示例：佐佑实操某生猪养殖公司销售计划制定中运营中心作用信息收集决策模型决策输出执行跟进1.市场价格与额定毛利肥猪价格额定毛利130以上30%22030元20%31520元10%41215元5%512元以下转冻品2. 参考价格区间参考价格定价区间1昨天市场平均价10%2

29、昨天实际销售价10%3完全成本+额定毛利5%1.各区域/品类实际销售价格2.实际售价与定价区间偏差3.市场特殊情况收集1.种猪销售量2.种猪销售价格区间3.仔猪销售量4.仔猪销售价格区间5.肥猪销售量6.肥猪销售价格区间数据类型核心信息项信息来源一消费端1市场消费量从饲料销量推算+销售员上报2全国市场猪肉消费习惯销售员/财务部二供应端3市场存栏量从仔猪销售量、饲料销售量推算，结合销售员上报4市场份额从饲料销售量推算，配合门户网站等市场容量信息推算5省内及全国市场种猪、仔猪、肥猪平均价格行业门户网站/公众号等6猪肉替代品与互补品价格（如鸡鸭肉、牛羊肉价格）行业门户网站/公众号等三历史情况7昨天实

30、际销售的种猪、仔猪、肥猪价格与销售量销售员/财务部8去年同期实际销售的种猪、仔猪、肥猪价格财务部9经销商与直销价格销售员四成本情况10 种猪、仔猪、肥猪（鲜品+冻品）完全成本财务部11 疫情处理费用分摊财务部12 运输费用+运输成本（损耗/死亡率）外部车队运输询价、财务部其他13 政策因素、物流阻断等特殊情况3. 特殊情况触发 当仔猪销售毛利率肥猪销售毛利率*1.5时，对外销售仔猪存栏的50% 当仔猪售价100元/公斤，20%的三元猪转作繁殖项目内容要点周期参与人报送方式备注1关键信息推送养殖情况与销售信息通报当日种猪、仔猪、肥猪出栏量、存栏量当日实际销售的种猪、仔猪、肥猪销售量与价格当日新疆

31、市场及全国市场种猪、仔猪、肥猪销售量与平均价格每天18:00事业部经营决策团队+分子公司总经理+事业部及分子公司核心部门经理定时推送可与集团信息中心沟通，在微信/钉钉上二次开发定时推送功能2销售决策会决策销售与养殖计划通报消费端、供应端、历史情况、成本情况及其他特殊情况关键数据信息，结合分析模型制定种猪、仔猪、肥猪销售量和销售价格区间每周一事业部经营决策团队+分子公司总经理线上会议3总结纠偏会总结与优化优化/拓展信息来源分析实际售价与定价区间偏差优化分析模型每月事业部经营决策团队+分子公司总经理+事业部核心部门经理线下会议运营部月度部门会议或月度经营分析会专项议题4总结分析会总结与计划总结当年

32、度事业部整体及分项经营情况（包括采购、养殖、销售等，种猪、仔猪、肥猪分类分析）分析事业部与目标之间差异分析行业竞争对手，并提出借鉴点提出事业部经营改进计划年度事业部经营决策团队+分子公司总经理+事业部核心部门经理线下会议年度总结会专项议题示例：佐佑实操某生猪养殖公司运营中心运行机制21I不少企业学习并采用股权的方式激励员工，但效果往往并不显著，一个重要的问题被忽略，那就是：重资产下，人力资本价值被资产价值挤压。特别是在亿元投资门槛下的养猪业务，即使以净资产折扣让员工入股，经营团队的持股比例不过3%、5%，和个人的管理责任完全无法对等。在行业周期资产扩大的情况下，员工跟投不起，持股比例再一次下降

33、。佐佑创新设计并实施“资产公司与运营公司分离”的持股模式，以达到：第四战 放大资本价值：资产公司与运营公司分离重资产下员工股权激励有效性提升，公司风险可控，员工出得起资资产部分保值增值，现金流稳定运营部分高效精干，活力激发，利益与责任对等可应用于托管模式，便于整合社会资源、快速扩大布局第一式：业务模式资产投资公司与养殖运营公司通过业务协作、配合发展，共同承担生猪养殖整体发展责任；并通过对接外部产业资源（资金募集对外养殖服务）扩大养殖规模、快速控制产业链。养殖运营公司和资产投资公司直接的业务往来为资产租赁，并通过养殖利润分成方式互相支持配合、合作共赢：示例：佐佑实操某生猪养殖公司资产与运营分离模

34、式收入肥猪销售收入对外服务物料集采等创新业务收入（如兽医服务、技术升级、养殖服务等）租赁费（稳定现金流）养殖运营公司利润分成其他资产运营创新业务收入肥猪生产成本（饲料、引进后备母猪、外购燃料及动力、工资及福利费、兽药、代养费、财务费用、管理费用、销售费用、死淘成本、设备维修费等）租赁费养殖运营公司利润分成成本制造费用（工程建设费、折旧费、土地租金）资金成本工资及福利费12%保证资产投资公司成本基本持平，40%70%利润分成为资产在养殖业务中的价值回报区域养殖运营公司集团养殖运营公司资产投资公司租赁费（固定资产投资额的12%）租赁费（内部）（根据区域情况调整租赁费率10%-15%）22I第二式：

35、管理与激励模式示例：佐佑实操某生猪养殖公司资产与运营分离模式控股养殖运营公司核心人才资产投资公司资产租赁区域养殖运营公司控股控股生猪养殖业务运作养殖运营关键人才持股持股持股集团资产投资关键人才持股区域运营关键人才持股管理模式1激励模式2资产投资核心人才和养殖运营核心人才同时持有两家公司股权，确保资产运营与生产经营并重资产投资关键人才与养殖运营关键人才分别持有两公司股份对接资本市场：在未来政策允许、模式创造出业绩、条件符合的情况下，养殖业务可启动上市计划，此时股权有更大溢价空间资产分离：分离“资产投资”和“管理运营”两部分固定资产投资归入资产投资公司中管理人员与生物资产归入养殖运营公司养殖运营公

36、司定位：从养殖运营角度支持养殖整体发展为养殖运营负责开展对外租赁、对外服务、物料集采等创新业务租赁资产来源：自有资产外部资产：视市场机会考虑租赁外部资产，包括地方优质猪场、竞争对手优质资产等，扩大产业规模资产投资公司定位：从资产管理角度支持养殖整体发展为资金募集、投资建设负责开展养殖资产相关业务资金募集来源：自有资金金融机构资金地方性个人资金（如资金闲置的地方老板)区域员工的项目跟投资产标的：生猪养殖新建项目、厂房改造、养殖资产相关创新业务等固定资产23I在行业高周期下，很多公司制定了相当程度的跨越式目标。但现实情况却不容乐观，战略目标挂在墙上，实际工作与战略结合度并不高。往往只有老板关心战略

37、目标，业务单元忙于日常经营。这就需要通过“战略绩效”与激励让业务单元把战略当回事，做到：第五战 战略目标落地：战略绩效与累积到站激励将实际工作与战略目标关联起来，战略与行为相统一让大家愿意在年度做一些当期无效益但指向35年战略目标的经营动作在日常工作之外，作战部队负责人与老板一起关心战略目标的实现将35年战略目标与年度财务预算结合，既有基础增长又有挑战增长发挥核心人才的主动性和承重墙：避免业务单元没动力、不愿意创新，甚至拒绝作为变革/改进试点的状况第一式：战略绩效与年度经营绩效区分年度经营绩效与战略绩效，将3年战略目标落实到人。一方面，除业绩类指标外，制定“战略关键任务”类指标，明确战略实现路

38、径；另一方面，将战略绩效目标落实到人，形成各级组织绩效与个人绩效，明确每个人的“责任田”，解决“大锅饭”问题。战略绩效目标年度经营目标200222023自上而下分解来自战略规划挑战性自下而上加和来自每年根据实际经营情况作出的财务预算基础性KPT（战略关键任务）KPI（业绩指标） 销量、收入、利润 利润率、市占率、人均效能 XXX项目落地且年均禽出栏XX只 新开发XXX客户XX家且销量达到XX吨 新建XX生产线且产量达成XX头 XX饲料基地建成且产量达到XX吨 示例：佐佑实操某农牧集团战略绩效与年度经营绩效24I第二式：核心人才指向战略目标的激励为促进战略绩效目标的达成，在

39、年度绩效基础上进行补充，搭建基于战略绩效目标的人才激励。一方面导向战略目标，避免纯股权分红导致的唯利润短期行为；另一方面，结合农牧业务特征，将激励范围涉及一线人才，形成合力。示例：佐佑实操过的多元战略激励里程碑激励 里程碑分解为3个节点 早达成、早激励，鼓励快速做到里程碑虚拟股权 / 杠杆跟投超额利润分享行业景气线机制节点奖励30万吨40万吨50万吨2万4万6万针对超额业绩，进行“增量”奖励当年目标值或去年同期分期递延，滚动累加长期绑定满一年满二年满三年第01期发放第02期发放第03期发放40%70%100%5年TUP（时间限制性虚拟股权：分期解锁+分红权+虚拟股权溢价）2020年授予虚拟股5

40、万股*1元/股，从2021年开始每年释放1/3分红权，2024年截止虚拟股以3元/股强制退出年份202020224股权溢价授予5万股*1元/股强制退出5万股*3元/股分红/5万股1/3分红5万股2/3分红5万股分红5万股分红饲料销量存量部分：不计提增量部分：开始计提专项任务激励专项任务奖励xxx项目落地且年均禽出栏XX只10万开拓1家销量达XX吨的xxx客户10万2020年实现新增种猪项目的落地10万xx饲料基地建成且产量达到XX吨10万基于战略设立专项任务，达成获得奖励递延机制利润额吨利润350元/吨50%当年发放50%以丰补歉吨利润120元/吨补歉发放景气上线景气下线

41、平抑行情波动导致的激励不均衡，形成持续战斗力；超出部分以丰补歉，3年一周期清算25I新业务代表了新希望，企业在发展过程中，一定在不断挖掘新的增长点。但在传统业务的规模和利润之下，新业务因为体量不够大、贡献不够多、创新难协调难，往往没办法在公司内部受到重视。如何给予新业务成长运作空间，则需要新业务的单独管理与激励模式，实现：第六战 新业务新爆点：爆点激励/里程碑激励给予新业务一定的发展空间与容错机制明确新业务的目标与发展路径推进新业务快速成长、快速盈利，把握关键节点的实现新业务带头人感受到激励与动力，并具有时间紧迫性第一式：新业务到站激励新业务在一定时间内处于孵化发展期，不适合用传统业务的规模、

42、利润来进行考核和激励。佐佑开拓性实施“到站式激励”，围绕业务开展的各个环节，设置引爆点，鼓励在约定时间节点内快速实现公司战略目标。示例：佐佑实操某集团生猪养殖业务到站式激励信息获取项目评估、商务洽谈、尽职调查项目签约土木开工场房交付项目移交，协助跟进仔猪出栏目标1目标2x事业部目标1y事业部目标2经营团队平台支撑 爆点激励 关键里程碑激励 集团级到站式激励 事业部级到站式激励26I第二式：“标准头”产能计件激励示例：佐佑实操某猪养殖公司“标准头”产能计件激励在相对较长期建设或酝酿的业务中，为了促进建设期的快速推进，同时又要保证建设质量，可采用佐佑创新性设计并已有实操验证的“标准头”产能计件激励

43、。例如在某生猪养殖企业中，将建设和储能阶段的工作，按照关键节点折算成“标准猪头数”，整个建设周期按固定价格n元/标准头支付，没到达一个节点，即按兑换系数结算，从而实现建设期与经营期的对接。环评/取水/招标I-180建设施工-180种猪场+育肥场0.10.10.20.30.3土地产能场房产能母猪存栏产能仔猪存栏肥猪出栏（经营奖金包）建设阶段储能阶段经营阶段育肥6个月母猪妊娠+仔猪哺乳保育6个月洗消+母猪隔离驯化及参配2个月合同签定竣工验收第一批母猪妊娠第一批仔猪完成保育第一批肥猪出栏土地信息寻源立项备案（计件激励包）产能单价n元/标准头X产能数量X纵队计件激励包=本纵队计件激励包+原种场建设期计

44、件激励包计件激励包= （产能数量*产能兑换系数）*产能单价(利润）产能兑换系数27I不少农牧企业的管理还相对粗放，年终奖励的发放规则不够明确。一到年终，老板既要平衡，又要考虑，反复推敲才能定出每个人的奖金。而员工还往往不买账，认为老板厚此薄彼。企业业绩好，有钱可发；业绩不好，为了保留人，也得硬着头皮发。佐佑建议建立分类分级的业绩奖金模式，让全员奖励与业绩挂钩，做到：第七战 好市场大回报：分类分级业绩奖金模式奖金分配机制与业绩挂钩，避免人情因素奖励聚焦新增长、新目标，避免躺在历史功劳簿上止步不前作战单元经营团队拥有适度分配权、裁量权打破岗位绩效工资制，实现基于价值、业绩的人才激励人才激励先和组织

45、绩效挂钩、再和个人表现挂钩，实现整个团队目标一致、同心同力第一式：业务单元奖金包以奖金包方式进行激励，一方面直接挂钩组织单元业绩；另一方面，打破岗位绩效工资制，实现基于价值、业绩的人才激励。示例：佐佑实操某农牧集团三级奖金包ABC2020年0.513.32021年4.523.4增量410.1增量系数/占比78%20%2%BU片区A分子公司A分子公司B分子公司C禽料猪料x料专业部门专业部门专业部门片区B一级二级三级1.“共同做大一个蛋糕”以“年度利润目标”完成情况计提BU奖金包BU奖金包作为基础，按贡献分享2.单元奖金包增量贡献占比为鼓励增长，奖金包内部以“增量占比”确定分享比例分享比例=利润增

46、量占比*0.5+规模增量占比*0.5例：各单元门槛可设置为去年的70%80%，该部分属于正常履职，需与经营结构挂钩（规模厂销量占比、高端料占比）3.个人奖金个人奖金金额=奖金包*分配系数*个人考核系数个人分配系数：经营负责人：根据职级确定专业人才：根据岗位、职级、人员能力综合确定个人考核系数：按职级分层考核，作为单元负责任的管理抓手28I第二式：基于业务单元特点的奖金计提示例：佐佑实操某饲料公司不同区域激励方式针对不同业务分特点设置多种挂钩方式，建立有效、明确的规则，使激励真正发挥“指挥棒”作用，体现：全员业绩挂钩：全员与作战单元的业绩直接挂钩，打江山、分田地向市场要奖金：不是老板和总部发的，

47、而是自己从市场挣出来的业绩代码类别特点激励导向激励方式A类金牛区经营状况良好，量利的重要贡献点年度量利指标均能保持一定增长速度激励体现出业绩贡献，避免鞭打快牛鼓励业绩保持并与公司共同长期发展年度现金分红（虚拟股权）体现长期发展设置里程碑激励B类突破区经营状况和盈利能力一般，规模20万吨以下，利润200万以下量利每年基本持平，无较大增长强调增量和业绩突破考虑经营改善和打基础周期，需长期捆绑激励，不仅仅是一年一算，而是长期事业年度纯增量激励体现长期发展设置里程碑激励C类特困区好资产经营不善连年亏损且无显著改善开放股权，吸引特殊经理人公司与经理人共同承担经营风险，分享收益开放股权，实股激励根据市场空

48、间、规模现状、利润现状、过往业绩将片区分为三类明确战略导向，传递业绩要求，针对性设计激励方式1229I行业巨头投资扩张，新型现代农牧人才历史储备不足，争夺激烈，以高薪、高待遇掠夺式挖人的现象屡见不鲜。企业人才流失加剧，人才保留和吸引成为农牧企业管理的新命题。佐佑建议通过打造事业合伙人，以中长期激励捆绑核心人才；但同时激励不能常态化，仍要保持现有人员的战斗力，避免躺在历史的功劳簿上一劳永逸：第八战 稳固事业栋梁：股权与分红权激励组合撬动挑战性业绩目标实现，为公司发展提升注入新动力保留现在的关键人才，吸引公司发展所需人才绑定经理人利益，规避短视风险中长期激励机制化、规则化第一式：多种中长期激励组合

49、一提及中长期激励，大家首先想到的方式便是股权激励，但仅认为只有分了股权才能中长期绑定是狭隘的。事实上，中长期激励的核心是让经理人个人回报与公司长期发展绑定，实现的方式更是有现金型、股票型等多种，即使是股权型也还有实股、虚股、期权等多种方式。重要的是体现激励的目的，模式的选择只是手段。长期激励模式股权型（实股）现金型（虚股）分红权（干股）股票期权直接入股股票增值权虚拟股权超额业绩激励股权奖励（送股）期股（分红转实股）所有权、表决权、分红权、增值权 “真金白银”出资，收益风险对等，绑定性较股票期权更强 激励惩罚对称，需要面对股价下跌的风险；制定业绩目标、约束条件等要求较高 一定的出资压力 快速成长

50、中具备较强的吸引力，对人才而言没有即期出资压力，同时对人才的绑定性并不强 没有限制条件，一般以较低的价格出资成为股东，成为企业的拥有者，激励效果明显，绑定效果较好 缺乏业绩条件的限制和约束，不适合大范围的使用 激励对象无需出资即可获得股权 同股同权，激励效果明显 不会对企业现有股权结构产生影响；激励对象现金购买压力较小；能为企业获取一定量现金流 对企业未来现金流会造成一定影响；没有法律意义上的所有权、表决权，不能被继承，激励效果不如真正的持股计划；通常激励收益金额较低 优势：不会对企业现有股权结构产生影响；激励对象无出资压力 劣势：兑现时对企业现金流会造成一定影响；激励效果不如持股计划；预期收