1、调味品企业经营管理解决方案佐佑顾问佐佑顾问成长伙伴成长伙伴Z U O Y O US T R A T E G I CP A R T N E R前言随着消费升级、移动互联网不断发展，调味品行业在多因素催化下，行业整合加快，竞争加剧业内梯队排位赛火热进行。 01 危机不得不做的全速扩张 02 消费升级健康、时尚、高端、细分、便捷成为趋势，品牌化不断加速行业迎来全新市场机遇诱发行业结构性变化技术升级越来越多调味品企业加入智能化升级大军，数字化、标准化、智能化将成为调味品产业标配新零售带动渠道创新，推动调味品企业经营模式转型升级行业加速整合，企业加速壮大，企业加速死亡巨大行业市场机遇下，强者恒强，留给大

2、多数调味品企业快速布局抢占市场的窗口期很短。此阶段所有企业都需要奋力迈上业务新台阶、跻身行业头部梯队、成为细分领域领头羊。行业|机会巨大企业|挑战更大不进则退，没有守成战略，只有主动出击竞争加剧，大企业要全方位巩固和放大领先优势，中小企业则迫切需要寻求出路，在尚未完全定型的市场中，破除业务增长瓶颈，加速经营扩张，实现竞争突围。出路|全速扩张物理空间客户空间产区空间领域空间从区域到全国To C与To B双管齐下从单品类到多品类产业链上下游延伸在行业深度整合、快发展、大扩张的背景下，调味品企业要在本轮竞争中脱颖而出、取得胜利，实现业务更上一个台阶，表面上拼的是扩张速度，实际上比的却是企业战略选择的

3、合理性和内部经营管理的质量。然而，大多数调味品企业在发展的高速公路上，却面临着员工能力跟不上、团队只看眼前利益、新业务难产等重重掣肘。困境生死时速下的重重掣肘提升现有区域的市场占有率？将现有品类产品从区域铺向全国？利用原有渠道，扩充新品类产品？从单一家庭消费端业务，逐步拓展餐饮端业务？战略层|路在何方 战略十字路口，往哪儿走战略只在老板一个人的脑袋里，其他人不关心大家掉在原始的工作中打转，创新的事情没有人来做战略有目标，没路径 战略有了，但形同虚设组织层|如何实现人才层|如何支撑区域、城市、县村镇差异大，没有针对性的营销策略和组织模式，扩张目标难以推进原有的品牌张力和渠道力用在新品类上出现“水

4、土不服” 老思维拓展新业务，困难重重销售提成制，导向短期利益，难以驱动前端销售随业务进行转型职能制组织模式带来多业务情况下营销、研发、生产跨区域协同困难 管理与业务隔一层，难吻合人才培养速度跟不上新区域、新业务、新渠道拓展的速度自己的人老被挖，对外挖人又要适应，成本还高本位主义严重，人才不愿共享、不愿输出，调不动人 业务大发展，企业却无人可用老员工躺在老业务的功劳簿上挣钱，不愿意做新业务新员工成长速度较慢，短期生存压力较大，流失率极高公司运转几乎只靠老板一个人，员工只做“份内事” 团队没活力，组织一潭死水 03佐佑解决方案调味品企业：破除业务增长掣肘，实现超常规发展 04 调味品企业正在沿着市

5、场、渠道、产品、技术、人才等方向，从大组织、大系统、大业务分解为有机的子系统。让每个系统目标明确，反应快速，运作敏捷，保持足够的活力和创新力，这就是调味品企业的经营裂变。有序经营裂变的前提是企业能够拥有一套非常集约、精益、高效的组织系统，源源不断为裂变提供能量和资源。调味品企业正通过品牌统一化、资源平台化、打通市场-研发-生产各环节、实现前后一体化，打造聚能型组织。从“机会”到“战略”：“激发催化”式机会分析与扩张路径选择从“战略”到“行动”：“上下同欲”式战略实施与落地战略层组织层人才层从“职能制”到“单元化”：重构“突围扩张”式组织模式从“分利益”到“促战力”：构建“经营裂变”式激励体系从

6、“岗位”到“角色”：搭建“供需平衡”的人才发展平台从“培养”到“实战”：构建“训战结合”的人才赋能机制定方向搭台子释能量佐佑为调味品企业提供“战略-组织-人”的系统化解决方案，破除管理掣肘，引爆经营裂变，加速组织聚能，实现竞争突围。 05 从“机会”到“战略”“激发催化”式机会分析与扩张路径选择典型场景01 01 佐佑解决方案02 02 向产业要空间：产业链前后一体化（如从产焦糖色到酿酱油）？向地域要空间：同业务不同区域拓展（如从西南到华南）？向品类要空间：同市场不同业务拓展（如从酱油到蚝油）？向领域要空间：同技术不同领域拓展（如从酿酒到酿醋）？向能力要空间：内部成本中心市场化裂变（从调味品公

7、司裂变出物流公司、包装公司）？对于调味品企业，行业处于深度整合期，竞争白热化，各家都在加力加速进行业务扩张，在此阶段，快速占领新的市场空间、构建业绩增长新动力显得至关重要。然而，调味品企业们在巨大行业机会面前，极容易挑花眼，没有结合机会特点和自身优势，盲目扩张，错失发展机遇。佐佑从机会分析到扩张路径选择，为调味料企业全面梳理战略脉络，帮助企业确定更加适合组织扩张发展的战略方向。 06 超行业增速如何实现？成长空间可实现性市场容量利润价值市场增量技术能力生产能力资源能力经营现状竞争对手情况机会点双维机会分析模型输入优先级选择输出机会分析团队激发研讨共识什么可做？什么能做？从“战略”到“行动”“上

8、下同欲”式战略实施与落地佐佑认为，调味品企业战略目标不能停留在纸质层面、口头层面以及老板意识层面，更重要的是各业务单元负责人与内部骨干员工对于公司整体战略的理解是一致的，并能将实际工作与战略目标关联起来，实现战略与行动相互统一。最终使得管理者与员工的眼光更长远，愿意与老板一起关心战略目标的实现。为此，佐佑构建了“战略澄清战略解码经营复盘”的系统路径，帮助调味品企业形成完整的战略实施能力。 07典型场景01 01 佐佑解决方案02 02 老板一个人明白少数人着急确定目标时，以自我为中心尽力而为被动接受任务大家都明白大家都着急客户导向，以客户为中心必须打赢上下同欲、主动请缨？战略的执行之困理念准则

9、导入01业务激发02业务策略分析04业务目标制定03能力差距分析05必须打赢的仗明确06行动计划制定07行动跟踪08机会风险分析09计划更新10 战略澄清(3-5年干成什么样） 战略解码（今年怎么干） 经营复盘（怎么干更好）多元案例激发创新实践萃取研讨共识促进融合传统职能分工式组织模式一定程度上束缚了企业突击能力，各级管理者基于自己的岗位职责进行工作，而对市场、客户、经营目标关注不足。遇战不能集中兵力、遇难相互推卸责任、遇败无法复盘总结。在行业风口机会当中，缺少责任担当，将难以冲出重围。佐佑通过对调味品企业的客户、渠道、区域、产品进行深度“经营单元化”，打造多级作战单元，提升组织张力，落实责任

10、目标，激发组织活力。从“职能制”到“单元化”重构“突围扩张”式组织模式中台能力集约模式设计中台核心价值搭建关键流程梳理典型场景01 01 8 餐饮单元工业单元以客户划分电商单元KA单元以渠道划分酱油单元醋单元以产品划分华北单元西南单元以区域划分敏捷前端+聚能中台，构建“突围扩张”式组织关键问题1：客户、渠道、产品、区域相互交叉，如何设置经营单元对业务扩张最佳？关键问题2：在各单元中，销售研发生产如何保证高效协同？关键问题3：二三级新单元如何持续孵化？佐佑解决方案02 02 一级二级三级 经营单元设计 中台聚能组织搭建 管理机制设计传统单元与新单元拆分关键角色定义与组合单元独立核算机制设计公司治

11、理及顶层结构设计风险决策机制设计资源匹配与共享规则设计营销体系设计研发体系设计供应链管理体系设计一线经营作战单元设计整体组织模式顶层设计经营单元化（多队伍扩张，二三级裂变）从“分利益”到“促战力”构建“经营裂变”式激励体系 9 在调味品企业快速扩张过程中，常常出现这样一些现象：1. 公司下达超常规挑战性目标，但业务单元没动力，不愿创新，不愿开拓新业务，甚至拒绝变革或改进；2. 一到发奖金，老板既要考虑平衡，又要考虑贡献，反复推敲定出个人奖金，员工还不买账，认为老板厚此薄彼；3. 企业业绩好，有钱可发，业绩不好，为了保留人，也得硬着头皮发。为此，佐佑面向调味品企业的各项业务、各类团队、各层人才建

12、立短中长期组合式裂变激励体系，真正实现动力激发而非利益分配。典型场景01 01 佐佑解决方案02 02 大力开展“师带徒”长期深耕大客户强力拓展新客户个人收入主要源于个人业绩计提以总业绩为计提基数销售与研发强协同只对当期业绩做计提销售和研发单独制定薪酬激励与绩效考核体系不匹配、不支撑业务扩张需求激励体系现状 经营撬动点解构围绕各单元以战略澄清与解码成果为输入经营要素分析，明确业绩增长点行动链分析，明确关键里程碑与行动要点 激励模式设计公司短中长期激励整体筹划各业务单元、各类人员激励模式设计组合激励模式设计 发放筹划与风险控制发放安排：逐年释放/结算/递延/翻倍退出机制：跨区调动/支援困难单元/

13、离职/晋升/退休/死亡/红线事件 激励力度设计激励总量：整体激励包/单元激励包/预留包激励水平：市场比/内部比/个人比内部极差：领军人与骨干/一线与支撑员工有干劲、有激情理想的激励效果管理者看长远、有担当企业发展有章法、有活力总背离、难达成互联网时代，以静态分工为核心、强调固有职责和边界的岗位管理逻辑被颠覆，“打破边界、快速协同、敏捷反应”的角色管理成为组织常态。对于以“业务经营单元”为核心的调味品企业，角色管理尤为重要。同时，随着业务快速发展，各类人才需求越发旺盛，但大多数调味品企业人才管理相对粗放，人才培育缺乏筹划，基本都是到急用人的时候才开始招人、选人。佐佑围绕岗位与角色两大体系，构建人

14、才发展平台，形成企业级人才蓄水池，实现日常蓄才、持续养才、流动用才。从“岗位”到“角色”搭建“供需平衡”的人才发展平台 10 典型场景01 01 佐佑解决方案02 02 新区域拓展需要人新品类拓展需要人新渠道拓展需要人新产品拓展需要人单元负责人核心骨干基础储备人才业务元老内部骨干新招人员培养难招人难流动快人才供需失衡，阻碍经营裂变需求端供给端人才发展与培养人才使用与锻炼岗位层级岗位层级岗位层级岗位层级业务小组城市单元战区单元事业部BU出水口入水口岗位体系角色体系“人才蓄水池” 人才发展体系构建岗位序列与层级划分单元角色定义与职责设计角色与岗位对应关系 人才动态管理各类人才盘点员工保级晋级机制设

15、计人才池流动机制设计从“培养”到“实战”构建“训战结合”的人才赋能机制对于调味品企业，各类各级经营单元负责人一定是激励和培养的重点群体，但目前大多数企业都面临着核心管理经营人才队伍总量不足、能力滞后、培养缓慢等问题。佐佑认为，调味品企业要解决此问题，不能简单依靠上几门课、传帮带的传统方式，而是需要适应各类业务场景管理需要，通过“训战结合”的方式，在战斗中发现人才和锤炼人才，让管理者有积极性培养人、输送人，最终实现高潜质人才的快速选拔、培养和提升。 11 典型场景01 01 佐佑解决方案02 02 师带徒入职新人业务元老需要快速成长需要融入组织需要能力升级需要释放潜能课程培训听课听热闹对业务促进

16、不明显能力提升有限师傅带人没动力徒弟过度依赖师傅徒弟成长缓慢人才培养缓慢且低效客户管理训新产品A开发公司统一组织针对不同群体各阶段的主题赋能培养新产品资本运作市场营销新产品B开发老区域F深耕新区域E拓展电商渠道开发团队管理区域开发1.0主题培养2.0主题培养餐饮端开发辅助支持深度参与以用促训训以致用边打仗边培养人，把培养人当作经营目标3.0主题培养主动推导战 赋能培养体系搭建课程与讲师体系设计培训评估体系设计培训组织管理体系设计 训战实施机制主题培养实施业务与管理经验萃取内部导师制激励机制设计典 型 案 例12 食品电商上市企业前期快速发展，成为行业top3产品服务雷同，打价格战，利润率极低流

17、量红利消失，获客成本不断攀升，销售转化率凸显颓势公司业绩增速放缓，高管团队普遍认为前路迷茫案例一战略澄清与解码：实现战略与行动“并轨” 13 序号必须打赢的仗成功时的样子1创建2个独立品牌品牌1销售x亿，品牌2销售x亿2新零售体系建设开设50家以上的门店，线上线下活动一体化3打造高端/个性化礼品系列SKU数量X个，平均收入X万4提升转化率转化率提升x%5TOP5战略单品全成本精进TOP5战略单品分布精进X%6品价比的提升选定不少于X个单品提升的品价比不低于X%7用户分类分级运营超级会员x万，人均消费x元/年，超级会员保有率X%8信息数据平台的搭建平台X月上线9和战略匹配的组织模式建设新的组织模

18、式X月发布并运行战略解码：形成2019年必须打赢的仗战略澄清与解码研讨会战略澄清：两大增长战略创新战略精近战略传统业务新品牌新业务基础夯实以To C为主的调味品企业连续3年业绩稳定在8个亿，基本无增长，且略有下滑业务无增长情况下，利润持续走低内部争斗较多，小群体意识突出，特别是销售团队内部人才流动率极低，整体年龄结构相对老化案例二管理诊断：渠道转型是破局关键点 14 一、前期成功要素分析二、业绩走下坡路要素分析关键撬动点：加速渠道转型，实现个性化经营，提高组织对市场的反应速度战略简单找准龙头品类聚能发力大单品1.文化简单提倡“憨厚严格”文化理念深入人心3.渠道清晰依靠“经销商”深耕农村市场2.

19、人员稳定本地人员，外派区域团队非常稳定4.市场竞争加剧，“大单品”的市场份额被竞品分散,缺乏有竞争力的新品面对销售终端由夫妻老婆店转向规模化门店的转变，经销商调整动作不足激烈竞争及渠道更新要求敏捷反应，但人员老化、应对乏力因素一因素二因素三案例二组织架构：调整渠道结构，落实完整销售责任一、调整前架构二、调整后架构制定销售策略、电商销售业务部区域事业部区域事业部区域事业部分管副总执行销售动作本区域所有渠道销售执行（除电商）策略部分管副总电商部渠道策略部电商渠道策略制定及执行其他渠道策略制定没有完整承担经营业绩的负责人及部门流通渠道部分管副总业务部制定销售策略、执行销售动作区域事业部区域事业部区域

20、事业部大客户部新营销部区域内流通渠道的销售制定及一定权限的策略制定策战一体渠道裂变发展 15 以To B为主的调味品企业从10个亿向30个亿迈台阶持续高速增长，首遇滑铁卢，首年业绩目标未达成部分核心销售团队被竞争对手挖走，部分客户流失内部管理问题频发，扯皮严重，营销-研发-生产矛盾激化案例三经营复盘：老客户维系和二次开发力度严重不足 16 2018年2019年实际新增回款C亿元老客户减少回款B亿元净新增回款A亿元X亿元Y亿元一、回款总数分析新客户贡献30%老客户增长贡献70%老客户流失20%老客户减少订单80%二、结构性分析实际新增回款C亿元老客户减少回款B亿元业绩目标未达成的原因：不是因为新

21、客户开发力度不够，而是老客户缺少维系和需求再开发，特别是大客户的流失和减少订单问题突出65%大客户贡献35%中小客户贡献50%大客户导致50%中小客户导致案例三营销激励：强化客户长线培育，引爆增量业绩创造力一、大客户持续维护与开发激励二、客户培育与流失奖惩机制拿下目标客户（有订单）订单累积200万订单累积500万10%30%10%订单累积1000万40%3个月9个月12个月大客户培育里程碑奖上一年回款额度本年度回款增额M%10M%计提奖金=上一年回款额度对应计提比例+本年度回款增额对应计提比例导向增量的销售提成客户等级奖励金额惩罚金额S级50X元-50X元A级20X元-20X元B级5X元-5X

22、元C级2X元-2X元D级X元-X元与上一年度对比，各等级客户每增加/减少一个，奖励/扣除团队相应金额奖金。 17 成立于1998年，是中国本土最早的管理咨询机构之一，国内领先的管理咨询机构。已形成系统完整的管理思想与丰富的实践案例，1000余家客户，超过2000余个项目案例。一个佐佑，整合全公司资源，提供公司级服务，保证专业品质。在北京、深圳、成都设有服务机构，快速响应，贴身服务。以“成效”作为服务评价的唯一标准，以“口碑传递”作为市场传播的最佳途径。与众多客户结成长期战略合作伙伴，老客户服务比例超过60%，平均合作时间达到6年。“最具满意度的管理咨询机构”，助力客户荣膺“拉姆查兰全球管理实践

23、奖”和“哈佛管理行动奖”。深圳北京成都 18 佐 佑 优 势ZUOYOU ADVANTAGES佐佑HR-BI数据系统 薪酬数据库 岗位价值评估常模 人才效能数据库 股权激励数据库 行业运营效能数据库 人力资源效能数据库佐佑咨询团队 高素质团队 专职咨询顾问 标杆企业行业专家 管理专业领域技术专家 企业改革实践顾问佐佑行业经验库 22年管理咨询经验 50余家食品行业客户，100余个管理咨询案例 成立了食品行业事业部 调味品行业变革趋势持续跟踪与研究 调味品企业标杆案例 19 人力资源体系建设与优化岗位体系薪酬套改等辅导实施落地效能薪酬总额管控机制职业发展通道HRM System Construc

24、tion & Improvement组织绩效与员工绩效素质模型与任职资格人力资源规划四元薪酬模式设计人才评估与发展后备人才选拔与培养领导力/胜任力新员工扎根管理专家人才培养项目CEO培养人岗匹配（竞聘）Talent Development人员招聘战略绩效与激励组合职业经理人机制里程碑激励创业激励项目激励业务单元激励任期激励股权激励Strategic Performance & Incentive Portfolio经营裂变与组织重构事业合伙人机制作战单元/阿米巴新业务孵化/业务转型机制设计事业部BU设计集团管控Aligned Organization组织模式与架构战略澄清与解码战略澄清战略激发战略解码经营复盘Strategy Delivery 服务成效：助力客户创造经营绩效佐 佑 服 务 内 容 20