1、年全球零售银行业报告跨界竞争日渐加剧，数字精简优势凸显波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球48个国家设有85家办公室。欢迎访问我们的网站：了解更多资讯。年月 | 波士顿咨询公司跨界竞争

2、日渐加剧，数字精简优势凸显MICHAEL GREBENICOLE MNTERBRAD NOAKESJEANWERNER DE TSERCLAESBEN WADEIAN WALSH年全球零售银行业报告 | 年全球零售银行业报告目录 导读复苏初现，但颠覆性的挑战步步进逼银行必须精简，大刀阔斧地精简成为卓越零售银行的四项要求 走向复苏全球零售银行业收入增至1.6万亿美元地区增长趋势及展望 行业趋势银行面临宏观经济和监管方面的不确定性因素 客户正在驱动数字变革零售银行需提高品牌推荐度新的挑战者正在颠覆竞争格局 运营和数字化领先者财务表现更佳财务表现客户服务和销售能力高效有效的流程和精简的组织架构基础能

3、力 何以致胜？实现卓越零售银行目标如何取得切实成果 附录 推荐阅读 致读者波士顿咨询公司 | 尽管金融行业复苏初现，零售银行业仍然面临颠覆性的严峻挑战。银行若想致胜必须尽快实现数字化精简，即发展数字化能力，大幅精简业务流程，以快速、高效、高质量的服务改善客户体验。数字化精简是BCG在充分研究零售银行业后,在第六份年度零售银行报告中提出的核心观点。今年，我们拓展延伸了研究视角，提出了基于广泛数据的卓越零售银行对标研究（REBEX，retail-banking excellence），由本报告及其对标研究、调查结果、数据库和各种工具所组成。我们希望借助该分析，洞察全球趋势及顶尖零售银行的最佳实践，

4、并找出改进零售银行的关键抓手。今年，我们的卓越零售银行对标研究中包括了范围更广的对标研究、数据库和各种工具。本报告开篇概述了零售银行业的财务表现。根据BCG银行业收入数据，2015年全球零售银行业收入增长3%，达近1.6万亿美元，各地区情况差异较大1。接下来，报告研究了零售银行业的竞争趋势和增长动力。BCG在9个国家进行了独家消费者数字银行调查，我们根据调查获得的消费者数字化行为和预期的数据，对银行数字化变革进行了分析。例如调查发现，在中国，同时利用人工和数字两种渠道的客户为富裕客群的概率是其他客户的二到六倍，但是服务这些客户的难度也更高。本报告还研究了零售银行业在BCG品牌倡导指数调查（Br

5、and Advo-cacy Index，BAI）中欠佳的表现，零售银行业的品牌推荐度比大多数行业都要低，和一些行业相比差距甚至超过30。本报告深入分析了与传统银行竞争的金融科技公司和其它新的竞争者所带来的影响，而同时这些公司也会与传统银行合作。然后，此报告还揭示了BCG针对领先零售银行运营和数字化能力的年度对标研究结果，评估了顶尖零售银行的趋势和脱颖而出的能力。和去年一样，在运营和数字化方面的领先者表现最佳，例如税前平均单客利润比中等银行高出50%。另外，报告附录中还提供了对标研究、BCG银行业收入研究、品牌倡导指数调查和消费者数字银行调查数据。导读 | 年全球零售银行业报告如今，全球顶尖零售

6、银行不断扩大领先优势，而希望跻身前列的银行需要大刀阔斧推进数字化变革。本报告最后一个章节讨论了银行实现这一目标的具体可行步骤。复苏初现，但颠覆性的挑战步步进逼银行将不得不在挑战和风险中实现数字化变革。尽管市场复苏初现，银行的盈利压力并没有随之减少：数字技术正在颠覆整个零售银行业，竞争也在日趋白热化；监管将持续趋严；因为罚款和重组成本拉低了利润，而收入增长只能勉强满足不断提高的资本要求，因此净资产回报率（ROE）的提升依然有限。此外，亚马逊、Airbnb和优步等数字创新公司已经提高了客户对服务、速度和便捷度的期待，而且让客户希望银行既能够通过数字渠道与其顺畅沟通，又能够在关键时刻提供人工服务。同

7、时，金融科技公司正在颠覆整个行业，蚕食贷款、个人金融、支付、零售投资等传统业务的利润。所有这些金融服务和其它领域的竞争者都有可能使客户不再将零售银行视为媒介，而是和普通公共设施并无二致的机构。因此，银行必须抓紧行动，防止客户关系被进一步颠覆。银行的战略和文化也需要作出相应的改变。银行不能继续采取以产品为中心的战略，而是要真正满足具备数字能力的客户的需求，而且这些需求会不断变化。分销模式也应当将数字和人工服务有机融合在一起。随着客户逐渐转向数字渠道，传统银行的实体网点客流量不断减少。因此银行需要在定位和吸引客户方面提高主动性和精确性。为了生存下来，银行必须重新构想客户体验的每一个要素，迅速深化、

8、扩展和量身定制客户关系。银行必须精简，大刀阔斧地精简顶尖银行纷纷向新兴金融科技公司学习，甚至是与之合作，融合新的数字化解决方案，并提供绝佳的客户体验。为了与金融科技公司合作并利用其优势，银行需要具备新的合作能力。要想提高对客户需求的认识，提供客户真正在意的产品和服务，银行则需要掌握新的数据管理和分析能力。如今，大多数银行在消除不利于客户体验的各种因素方面，还有很长的路要走。第一步就是要进行精简，而且必须大刀阔斧。技术革命使银行有机会通过数字化实现精简不再是小修小补，而是根本性地去除业务中各种复杂的部分，具体包括提供规模合理的产品线；重新设计客户流程，以便客户自然地在各个渠道之间切换；利用数字技

9、术改进端到端的核心业务流程，以此改善客户体验，提高运营效率。根据BCG第六次全球卓越零售银行年度对标研究，领先银行都采取了以下措施，包括减少开户等核心业务流程的处理时间，提高直接渠道交易的比例，以提高运营效率。同时，在零售银行能力评估方面，领先银行正在将资源从中后台向直接面对客户的顾问岗位倾斜。对标研究中，几乎所有银行都在运营方面有所改进，但是领先银行的优势非常明显，而且还在不断扩大。简而言之，运营和数字化能力以及大幅精简的需求越来越高，而且效果也更为明显。中等银行有望削减15%到25%的运营开支，税前利润波士顿咨询公司 | 将提高20%到30%，税前利润率也将提高5到10个百分点。银行如果想

10、采取这些变化并将其保持下去，就需要对整个组织架构进行全面改造。此事说易行难。银行需要快速行动，设计和采用新的工作方式，部署横跨产品开发、运营、法律合规、IT以及测试等各个职能部门的团队，简化工作流程，减少产品从开发到上市的时间。银行还必须吸引、留住稀缺的创业型人才，变革上海品茶，建立数字化思维，以支持全行范围内的合作与探索活动。成为卓越零售银行的四项要求在未来几年，领先银行将继续扩大领先优势。为了跻身前列，其它银行需要实现以下四个主要目标： 了解、加强并深化客户关系。银行需要从以产品为中心转变成以客户为中心，考虑通过数字平台，扩大产品服务范围，以提供非传统服务。 利用数字技术从前台到后台重塑客

11、户体验。了解在各个渠道之间自然切换的客户流程，消除潜在的妨碍因素，将中后台纳入数字化行动路线图中。 创建敏捷、简单、高度协作的组织。树立适应数字化时代的文化；部署跨部门的团队，缩短工作流程；适应在不确定性中作出决策；争夺稀缺的创业型人才。 提高数字化能力。尽早暴露问题以降低失败成本；通过实战经验提高数字化能力。根据BCG全球客户体验的调查结果，我们相信上述目标正是领先零售银行在持续改善业绩的过程中运用到的重要抓手和实践做法。注：1. BCG银行业收入数据库是BCG独家数据库，跟踪整个行业的全球财务表现，可以按国家、地区、产品以及银行类别（包括对公、零售和私人银行，资产管理以及公司投资银行）查找

12、数据。本报告所称零售银行收入包括银行从中小企业获得的收入，但是不包括私人银行的收入。2015年全球收入仅为估计值。 | 年全球零售银行业报告全球零售银行业在经历了收入增速不一、利润压力巨大，以及监管干预强化的艰难时期后，复苏初现。各个市场和经济体都迎来了不同程度的稳定和增长。然而，利率水平仍然处在十年以来的低谷，而且各方对利率何时回升仍有分歧（其它宏观经济趋势将在下一章讨论）。全球零售银行业收入增至1.6万亿美元BCG银行业收入研究显示，2015年，全球零售银行业收入估计增长3%，从去年的1.54万亿美元增长到1.59万亿美元（参阅图1）。预计未来五年零售银行业可能会实现相对复苏，增速已经接近

13、危机前水平（参阅图2）。2015年，美洲和西欧地区零售银行业收入占全球市场的62%，但是对收入增长的贡献率不到30%。新兴市场，尤其是亚洲经济体是增长的主要动力，而且这一趋势还将继续保持下去。收入增速超过运营成本增速，经营利润稳步增长。尽管监管处罚和重组成本不断提高，但是由于贷款损失拨备下降，风险总成本有所降低。但是，利润增长并没有减少净资产收益率的压力，因为随着利润增长，资本要求也水涨船高。地区增长趋势及展望2015年，各地区零售银行业的表现差异仍然明显，近期展望也各不相同。亚洲仍然是行业增长引擎，西欧依旧增长乏力，而北美地区则看到了增长的迹象。2015年12月，美联储近十年来第一次宣布加息

14、，尽管加息幅度很小，这仍然被视为美国货币政策逐步收紧的开始。然而仅仅三个月之后，欧洲央行则作出了完全相反的决定，降低基准利率和银行存款利率，扩大“量化宽松”的债券购买规模，并调低对欧洲经济增长的预期。在市场震荡和对金融稳定性不确定的背景下，欧洲央行的这些举措使得人们更加担忧美联储、欧洲央行及英格兰银行、中国人民银行和日本银行在内的全球主要中央银行是否能协调彼此的货币政策。美洲（占全球收入37%）。2015年，北美零售银行业收入增长约为1%。许多银行出现零增长甚至小幅负增长。银行存款增长强劲、资产质量也很稳健，但是由于基准利率偏低、消费信贷增长平平，利润增长比较缓慢。银行监管正在提高北美银行的成

15、本和运营复杂程度。尽管银行作出了种种努力，即便是表现最好的银行也未能提高运营效率。在这种背景下，银行开始决定在多渠道能力方面进行重大战略投资，包括制定新的营业网点模式、开展数字化销售和服务以及发展先进的数据获取和分析能力。顶尖银行主动定下近期行动目标，从定价、运营模式精简、端到端流程再造以及采购等方面重新设计客户流程；制定清晰的中期战略和运营模式，明确重要抓手，例如实现快速创新，发展数字化和数据分析能力。走向复苏波士顿咨询公司 | 20019 20062010?%?2,0001,5001,0005000?5.8%3.1%4.6%20016201520

16、0008200720065.12.88.07.913.32.70.75.99.610.9?4.02.47.39.911.3?来源：2015年BCG银行业收入研究；BCG分析。注：全球零售银行业收入估计基于地区金融和宏观经济数据得出，覆盖约2100家银行。2015和2019年数据为预估值。2015年实际收入估计值将在2015/2016年度报告出版后，于2016年春季得出。增长率计算包含四舍五入。501,0003%20%?05001,00011%200103013%4846581,0005

17、0006%20638%05001,000201585201910%632010408%401,0001%20%?来源：2015年BCG银行业收入研究；BCG分析。注：全球零售银行业收入估算基于地区金融和宏观经济数据得出，覆盖约2100家银行。2015和2019年数据为预估值。2015年实际收入估计值将在2015/2016年度报告出版后，于2016年春季得出。增长率计算包含四舍五入。图1 | 新兴市场驱动零售银行业收入增长图2 | 全球收入增长预计将在2020年前回到危机前水平 | 年全球零售银行业报告2015年，拉美零售银行业增

18、长乏力，若以美元计价则更是如此。由于货币贬值、利率降低、风险与监管成本提高，净资产收益率出现下滑，但仍保持在15%到25%的平均水平。尽管成本收入比往往低于50%，拉美零售银行仍然致力于提高运营效率，并考虑提高收费和佣金水平，以减少对利息收入模式的依赖。拉美零售银行也在积极创新，尤其是在电子支付领域，以提高银行业务的渗透率。近年来拉美零售银行业的区域化兼并浪潮正在逐渐消退。兼并交易将有所减少，而银行也会转而关注兼并完成后的整合行动，以实现兼并效益。西欧（占全球收入25%）。西欧零售银行业收入增长乏力，受到欧元区、英国以及其它西欧市场利率处于历史低位的影响。在许多西欧市场，由于更为优质的贷款替代

19、了危机前贷款，资产减值重返长期水平。但是在一些市场，银行仍然困难重重。在许多市场，监管成本和罚款金额大幅提高，更高的资本要求对净资产收益率形成了更大的压力。在这些趋势的作用下，我们看到西欧地区各个市场的零售银行业表现差距不断扩大。表现最好的几家银行将成本收入比目标定在40%到45%，而许多银行还在尽力将其降到70%以下。银行监管正在提高北美零售银行的成本和运营复杂程度。许多西欧零售银行已经对资产负债表进行去杠杆化，聚焦核心客户，精简组织架构和产品线，并甩掉了资产减值的遗留包袱。这为专业参与者和金融科技公司提供了市场空间，以服务特定客群。同时，西欧零售银行也经历了大量交易从实体网点转向直接渠道的

20、过程，因此面临两难困境：银行既希望能够精简网点布局（以降低服务成本），又希望能够保持与客户的接触（在关键时刻为客户提供更受欢迎的人工服务）。放眼未来，西欧零售银行将继续关注作为客户的主要银行如何增加收入，如提供多种产品，优化各种渠道以提供更优质服务，以网点优化和端到端的数字化来控制成本，改进运营和反应速度，并确保合规操作落实到整个经营模式，而非单独的业务流程。亚太（占全球收入30%）。亚洲仍将是零售银行业的全球增长引擎，利润增长率保持在15%到20%之间。由于该地区许多新兴市场扩张较快，销售能力和网点优化是占领市场份额的关键所在。目前亚太地区的领先银行已经认识到，端到端的数字化是提高效率、降低

21、成本、改善客户体验的重要方式，因此正在加快推出富有创新的数字化产品服务。而各国层面的新动态，例如印度放开利率管制、颁发新的差异化银行牌照等也帮助促进了增长。澳大利亚银行表现继续强劲，净资产收益率在15%到20%之间。尽管亚洲新兴市场各有特点，但是非银行数字化机构的出现都是各市场关注的焦点之一，尤其是在支付和消费信贷领域。许多机构的创始理念就是“移动为先”，这一理念或许能帮助亚太地区在普惠金融领域实现重大进展。此外，受中国业务的创新启发，亚太地区领先银行都在强化与生态系统合作，扩大与客户的接触，鼓励客户提高参与度。澳大利亚银行表现继续强劲，受相对较高的利率水平和欣欣向荣的房地产市场支撑，银行净资

22、产收益率达15以上，成本收入比例也比较低。在数字渠道使用方面，澳大利亚已经遥遥领先其它国家和地区。银行服务也加速脱离实体网点，网点人员数量和规模都有下降，而网点总数几乎没有变化。相较于其他地区的银行业，澳大利亚银行在提高效率、降低成本方面仍有一定空间。非银行数字化参与者也在进入澳大利亚，尽管这些机构的数量不断增加，但是还未能明显抢占传统银行的市场份额。虽然澳大利亚银行的监管负担也在不断增加，但相比英国等其它发达市场而言仍有几年的差距。中东欧（占全球收入4%）。2014年，俄罗斯零售银行业受到金融震荡的波及。卢布快速贬值，市场动荡加剧，资金供应短缺以及机构下调评级，导致零售银行业收入增长陷入停滞

23、（过去同比增长率可以达到25%到30%）。为应对上述负面影响，俄罗斯银行业在2015年大幅缩减网点，通过远程技术服务客户。在某些情况下，政府机构还对实力较弱的银行进行接管。如果2016年俄罗斯经济能够向好，同时受益于风险和资金成本降低，俄罗斯零售银行利润额和贷款额有望双双上升。2015年采取的各项降低成本的措施，也将在2016年波士顿咨询公司 | 产生效果，缓解盈利压力。在波兰，许多零售银行都开始利用客户关系管理系统，将客户细分，并通过更为有效的获客方式、更强大的移动银行功能以及数字化精简来改善客户体验。在中东欧其他经济体，渠道优化和销售队伍效力是零售银行关注的重点。各家银行也加强了消费信贷业

24、务，以充分挖掘消费者日益增长的消费潜力。中东和非洲（占全球收入3%）。2015年，受益于客户存款较低的资金成本和风险，中东地区零售银行的净资产收益率保持在15%上下。未来如果加息，将进一步扩大低成本的存款息差，对银行利好。海湾合作理事会成员的银行资产增长率高达8%，这些银行通过营销等手段吸引存款，以应对流动性趋紧的问题。和其他市场一样，对中东银行而言，数字化也是重中之重。本地银行已经提出了数字化行动主张，充分利用该地区互联网和智能手机普及率较高的优势。海湾国际银行的零售银行Meem已于2016年成立，成为沙特首家全面采取数字化手段的银行。2016年，中东零售银行预计还将承受较大的利润率和流动性

25、压力，资金成本预计平均上升50个基点。银行将继续通过改进定价、精简运营模式、投资数字化能力来加以应对。同时，银行也必须吸引年轻的新客户，这些客户能够熟练运用各种数字化手段，并深受失业率不断上升的困扰。在北非和撒哈拉以南非洲，2015年银行最关注的是建设基础设施和基本能力，以取得中长期胜利。其中包括制定明确的战略和价值主张，对客户进行细分并提供差异化价值主张，发展先进的IT和销售组织以应对未来挑战。和其它地区一样，在非洲，移动金融服务尤其是转账和支付功能继续快速发展。对许多居住在撒哈拉以南的非洲人民而言，这是他们第一次接触到正规的银行服务（详见BCG报告Africa Blazes a Trail

26、 in Mobile Money: Time for Banks and Mobile Operators to Devise Strategies，2015年2月发布）。 | 年全球零售银行业报告行业趋势许多市场正在恢复增长，尽管增长步伐不一，但仍能促进零售银行业的整体发展。但是与此同时，银行也在面临各种不同的挑战和不确定性，包括宏观经济波动、监管日趋严格、客户对数字化期待提高，提升品牌推荐度的需求以及新对手的出现。银行面临宏观经济和监管方面的不确定性因素加息很有可能改善银行盈利状况，但是并非所有银行都能受益，改善的程度也有所不同。首先，在监管强化的背景下，很难说银行息差能够提升多少盈利状况

27、。而且，即便出现加息，由于越来越多的零售储蓄者能够通过互联网了解信息，更清楚有哪些回报更高的投资机会，因此可能放弃银行储蓄，即可能出现“数字挤兑”。激烈的竞争和更多的资产减值损失也可能降低加息带来的收益。从过去经验来看，在许多市场，加息并没有从实质上改变整体净息差。而且，许多银行出于政治考虑，也不得不保持较低的贷款利率，同时提高存款利率，保护受长期低利率困扰的储蓄者。在某些地区和某些业务领域，比如在反洗钱领域，引入监管新规的步伐放缓了，但是这并没有减少银行面临的不确定性因素，主要是因为许多银行还没有找到既能满足监管要求，又能控制合规成本的有效方法。银行面临的一个重大不确定性因素就是未来即将出台

28、的巴塞尔协议四。其中的资本要求可能会对银行盈利模式和经营模式产生重大影响。在获得更多指导之前，银行管理层在战略上不会有任何新的举动。银行应当预见到，更高水平的风险加权资产要求将成为“新常态”，并应从现在开始进行情景规划，设计产品组合与融资选择。在成熟市场中，消费者保护仍是监管者的首要工作之一，这从对零售消费者相关业务的高度介入中可见一斑，例如英国对保险支付安全与集合账户的保护。监管者还将继续采取行动，确保消费者得到公平对待；对银行保护资金安全，隔离保护储蓄者资产的要求也会相应提高。这些要求对欧洲银行而言尤其是严峻的挑战。而在东南亚等相对不太成熟的市场，监管者目前更关注的是系统稳定性，而非行为监

29、管执行和消费者保护。到目前为止，银行普遍将合规要求纳入现有的流程当中，增加组织层级，以应对新的监管规定。合规职能因此变得过于庞大，是银行可以加以改进的职能部门。银行可以全面重设和优化繁琐的合规流程，将“智能合规”融入数字化客户流程中（详见Enabling Sustain-able Compliance at Banks，BCG文章，2015年9月出版）。客户正在驱动数字变革零售行业的数字化先驱，例如亚马逊、Net-flix和优步这些能够提供全年24小时服务的公司，正不断提高客户的期待。客户现在希望银行也能够通过简单、自然的界面提供快捷便利的服务，同时在需要的时候获得人工支持。换波士顿咨询公司

30、| 言之，客户希望获得一种结合数字与人工服务的混合体验（参阅BCG于2015年3月发布的聚焦报告The Bionic Bank）。Apple Pay和Google钱包等创新工具也在改变银行竞争格局。新的产品和支付方式对传统银行产品提出了挑战，威胁到银行与客户的传统关系。除非采取行动，否则银行将面临“商品化”加剧的风险：客户会认为银行提供的是类似公共设施的服务，这将导致银行利润率降低、定价能力减弱。银行避免落入上述命运的方式之一就是提供差异化的产品和价值，营造绝佳的客户体验。然而这也是一种挑战。如今，客户交易的渠道和步骤都呈现增加的趋势。客户总是被其它服务所吸引，注意力不再集中，经常使用多个产品

31、应用软件，分好几个阶段，甚至是在几个设备上完成银行业务。由于移动设备屏幕很小，也没有银行顾问提供指导，银行若能够跨越这些重重障碍，为客户提供流畅、简洁的数字化体验，将脱颖而出，赢得客户的忠实拥护。数字技术和数据分析工具使银行不仅能够满足客户的需求，还能够降低成本，提高效率。顶尖银行正在牢牢把握机会，从中获利。而未能抓住机会的银行则会被远远甩在后面。从BCG经验来看，提高数字化能力能够有效改善银行的财务和运营表现，包括客均收入提高50%，客户渗透率提高30%，运营成本降低20%等（参阅图3）。数字渠道，尤其是移动渠道在全世界范围内发展都非常迅速。BCG消费者数字银行调查结果显示，越来越多的客户将

32、数字化功能作为选择银行的首要考虑因素。但是，BCG研究也发现，在关键时刻，消费者仍然需要与银行进行个性化、面对面的交流。1此外，这些同时利用数字和人工渠道，寻求混合体验的客户往往价值更高，因为他们收入更高、资产更多、持有的产品也更多。BCG研究还表明，使用多种渠道的客户比使用单一渠道的客户期待更高，服务难度更大（参阅图4），要求银行提供更为简洁、快速、集成和个性化的产品服务。银行如果能服务好这些客户，也更有可能服务好其它客户。?50%?5%?20%?25%?75%?80%?30%?30%?40%?25%?20%?1?30%?40%?75%80%?+20%25%?4x5x?20%?50%?+30

33、%?20%?来源：BCG分析。1 根据最佳实践银行表现综合得出。图3 | 提高数字化能力能够改进银行表现 | 年全球零售银行业报告由于严重的数据窃取和账户入侵事件频发，客户对网络安全的担忧也与日俱增，这要求账户数据得到妥善保护，同时又不牺牲其使用银行产品服务的质量、速度和舒适度。当零售商或约会网站等第三方服务供应商发生信用卡数据泄漏，或未能阻止账户被窃时，如何界定银行的责任目前还没有定论。零售银行需提高品牌推荐度银行若是希望对客户体验进行评价和改进，可以通过提高一个简单而有效的指标，即口碑推荐或称品牌推荐度来实现。该指标也是业继表现的最佳预测方式之一。但与其它行业相比，大多数零售银行以及行业整

34、体的品牌推荐度并不高。BCG品牌倡导指数调查（BAI）在全球8个国家进行了12万人次调查，对来自35个行业的650个品牌的口碑影响，包括推荐和差评进行评估，将结果加权汇总，为各个品牌在每个国家的推荐度进行打分。2015年调研显示，零售银行的品牌推荐度远远落后于其它大多数行业，尽管直销银行的表现略胜一筹（参阅图5）。在全球范围内，只有37%的客户会推荐他们正在使用的零售银行。而直销银行在所有市场中的品牌推荐度都高于传统的实体银行。这些直销银行大多规模较小而且刚刚起步，没有营业网点和柜员，只提供流畅的互联网或移动银行服务，令客户无需等待。直销银行客户平均推荐度达44%，有时甚至超过60%-助其在2

35、015年账户数量强劲增长。在德国，受推荐最多的三家银行都是直销银行。事实上，在大多数市场，品牌推荐度前三的都是规模相对较小、深耕细分领域的银行。几乎所有这些领先银行的客户都向BCG表示，青睐这些银行是因为它们服务更好、更值得信赖、产品种类也更多。很可能是目前针对大型传统银行的种种不满导致客户产生强烈反应，也强化了客户对上述指标的期待。当然也存在一些例外：日本客户认为网点和ATM机的地理位置非常重要，而西班牙客户认为费用水平很重要。的确，75%受访者表示，“客户服务”是口碑推荐最重要的考量因素，“信任度”则排名第二。提供绝佳的客户体验有助于提升品牌推荐度，降低客户流失率，因为现有客户会购买的产品

36、数量更多、向亲友推荐业务的可能性也更高，进而有助于银行业务的持续增长。值得注意的是，由于社交媒体的出现，客户评价传播变得更为容易了。 新的挑战者正在颠覆竞争格局在世界各地，许多规模较小的机构正在向传统零售银行发起挑战，与传统核心产品展开竞争，而且这种竞争常常受到监管者的鼓励和支持。尽管其中一些新兴机构的业务方式与传统银行有所不同，但是这些机构都有各自的卖点，如提供更优质的服务、更低廉或更“合理”的收费，或是更能解决客户问题。这些卖点是否属实仍需时间检验，但是目前这些机构已经开始大规模颠覆整个行业。无论是发达市场还是发展中市场都是如此。例如印度在2015?222222212?333333323?

37、111111131?222222111?333333333?111111222?“?”?1?“?”?2?“?”?3?来源：2014年及2015年BCG消费者数字银行调查。注：纯数字客户指每两到三个月至少进行一次网上银行交易，而且每年在实体网点交易不超过一次的客户。纯网点客户指每两到三个月至少在实体网点进行一次交易，而且每年网上银行交易不超过一次的客户。多渠道客户指每两到三个月至少进行一次网上银行交易，而且每年至少在实体网点交易一次的客户。平均数根据客群人数加权汇总得出。图4 | 多渠道客户要求更多，服务难度更大波士顿咨询公司 | 年就为20家新的专业银行颁发了经营牌照，而前几年每年只颁发几张，

38、甚至不颁发牌照。这些挑战者中，有许多都是金融业务能力很强的科技公司，专注于传统银行较难盈利的领域，例如提供近优质贷款，以提供定位清晰的、富有创新的产品，以快速响应、简单便捷的服务致胜。以Avant为例，这家位于美国的消费信贷公司开发了自动征信筛选流程，利用机器学习预测客户信用违约的可能性，使公司能够在客户提交申请后15分钟内完成贷款审批。近年来，金融科技初创公司如雨后春笋般出现，利用新技术提供金融服务，而且没有传统银行历史遗留的成本架构和监管限制的包袱。这些金融科技公司所提供的服务涵盖了零售银行和其它银行的许多传统业务条线，从信用卡和贷款到支付、跨境转账、电子货币等不一而足。例如位于英国的初创

39、公司Tradle为银行提供手机应用软件，进行客户情况评估，简化新开户流程。申请者通过软件就可以完成所有验证手续，上传所需文件。金融科技公司融资规模加速扩大。BCG金融科技公司数据库数据显示2，金融科技公司融资总量从10年前的110亿美元增加到2015年底的460亿美元。这些公司深耕个人或公司银行业务，其中最受投资者青睐的是贷款和众筹、数据与分析以及支付领域（参阅图6）。Social Finance（soFi）、支付宝、Avant、One97 Communications和Square这几家非上市公司累计融资总额均超过5亿美元。估值超10亿美金的“独角兽”初创公司超过15家，总估值达490亿美元

40、。在全球3100家金融科技公司中，北美占大约1700家。通常，金融科技公司凭借卓越的客户服务7470574850384243372550607080?71?4?3?4?4?9?2?6?6?272050607080?1?10?3?来源：IntelliSurvey，对来自美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、西班牙及日本的12.3万名受访者进行了调查；BCG分析。注：直销银行指没有实体网点的零售银行。BAI将推荐和差评数进行加权统计，计算品牌推荐度。受访者被要求回答是否推荐自己在过去12个月里使用的零售银行（可能不止一个）： 我主动向他人给予过推荐（没

41、有他人询问）。 我在他人询问时给予过推荐。 我既没有推荐也没有差评过。 我在他人询问时给予过差评。 我主动给予差评（没有他人询问）。1 各类的平均值。图5 | 零售银行品牌推荐度低，但是直销银行品牌推荐度较高 | 年全球零售银行业报告来抢占市场份额，重新制定定价规则，从银行手中争夺利润。例如，自2010年以来，P2P贷款规模增长超过150%，一定程度上解决了普通消费者和小企业从传统渠道融资难的问题。但是金融科技在各个市场表现差异较大。2015年，金融科技贷款占比在中国估计超过10%，而在美国和英国仅为2%，在许多欧洲市场不到1%3。金融科技发展的两大主要动力是移动银行使用率和无抵押贷款渗透率。

42、更为严格的银行监管降低了传统贷款的利润率，也可能从侧面促进金融科技的发展。例如在美国，信用卡法案和美联储综合信用分析和评估（CCAR）压力测试分别对个人贷款和小企业贷款业务产生了影响。有一些人认为，从长期来看，金融科技公司收入和利润在整个市场的占比仍然会比较低。但是，如果金融科技公司能够在利润率更高的领域提升市场份额，这些人恐怕需要修正之前的观点。例如在英国P2P领域，购买汽车和债务重组业务分别占比46%和25%，这两个业务都比其它传统银行业务，例如短期贷款和小企业贷款利润率更高4。传统银行的价值将面临新市场参与者的威胁，后者向借款人和贷款人提出更具吸引力的价值主张，设计更高效的端到端流程，从

43、数据和分析中洞察市场。但是，领先零售银行可以通过借鉴、采用金融科技公司的创新方法、工具和能力来大幅改善经营业绩。实际上，已经有许多银行通过加速计划和竞争项目，对金融科技公司进行大量投资。例如巴克莱银行的“全球加速计划”在Techstars公司的支持下，为初创公司提供办公场所、专业知识、辅导培训以及种子基金，以此获得初创公司6%的股权。其它银行如桑坦德银行也在赞助各类比赛，鼓励金融科技人才涌现。与此同时，汇丰、Capital One等银行正在成立金融创新实验室。这些实验室根据自己的风格独立运营，招募初创人才，合作伙伴遍布整个科技行业。在某些情况下，银行也会收购成功的金融科技公司，或者与之合作，将

44、其整合到银行的运营中。例如西班牙的跨国银行“西班牙对外银行”（BBVA）凭借其数字化应用软件获得多项大奖。2014年，该行在数字化方面进行了至少两项重要收购：美国纯数字化银行Simple和专门收集公开大数据的Madiva公司。此外，该行还与支付服务商Dwolla合作，为客户提供0.08.06.04.02.020146.91.30.82.40.80.82011?2.20.50.80.50.50.70.40.420132.60.40.50.60.420122.60.59.43.22.21.50.61.0+165%20150.40.5?来源：Quid数据库，覆盖3059家金融科技公司；Expand

45、Research；BCG Digital Venture；B Capital Group。注：不包括兼并和上市。数据截止到2015年12月。图6 | 金融科技公司投资最青睐贷款、支付和数据与分析领域波士顿咨询公司 | 快捷的网络和移动支付服务，并于最近收购了位于英国的纯移动银行Atom的部分股份。注：1. BCG对消费者数字化零售银行的研究在以下9个国家进行：美国、西班牙、荷兰、英国、意大利、法国、比利时、中国和巴西。BCG询问客户当前对银行数字化产品服务的期待、使用各种渠道的情况，以及对超过100项创新数字化功能的感受，包括是否愿意为某个产品服务付费，以及拒绝使用某个产品服务的原因。2. 2

46、000年到2005年成立的金融科技公司到2015年累计融资110亿美元。2000年到2015年成立的金融科技公司到2015年累计融资460亿美元。3. Global Marketplace Lending: Disruptive Innovation in Financials，摩根史坦利研究报告，2015年5月19日出版。4. Understanding Alternative Finance: The UK Alternative Finance Industry Report 2014，Nesta与剑桥大学合作撰写，2014年11月出版。 | 年全球零售银行业报告BCG卓越零售银行对标研

47、究展示了20家全球领先银行的运营和数字化实践和表现，从规模和能力两方面进行考虑，共选取了40家机构。我们将这些银行称之为“超级战队”。 2015年卓越零售银行对标研究对这些代表全球2.2亿客户、2.63万家网点的超级战队进行了评估。今年的对标研究显示，运营和数字能力方面领先的银行仍然收获了大部分的财务回报，平均税前利润比中等银行高50%，平均每位客户运营开支少30%，主要得益于较低的人力和IT成本。对标研究的关键是核心运营，包括按业务活动构成评估全职员工（FTE）生产率、业务处理时间、自动化程度，以及对银行数字化成熟度的评估，例如能够通过各种数字渠道提供哪些功能和服务。今年对标研究样本范围非常

48、广泛，对有关零售行业表现、运营和数字化能力的五个部分进行了全面的分析。这五个部分分别是财务表现、客户服务和销售能力、高效有效的流程、精简的组织架构以及基础能力（参阅图7及附录“卓越运营和数字化能力的五大抓手”）。财务表现BCG对标研究显示，运营和数字化能力领先的银行在财务方面的优势非常突出。排名前25%的银行每位客户平均税前利润为367美元，比中等银行的239美元高50%。净利息收入差距当然是原因之一，但更重要的是领先银行能够从非息业务中实现更高的客均收入。领先银行对净利息收入的依赖程度更低，只占其总收入的70%，而在中等银行该比例达到84%。在前25%的银行，每位客户的运营开支比中等银行低3

49、0%，这主要得益于较低的人力和IT成本。领先银行平均成本收入比仅为47%，而中等银行是54%。但是，BCG也发现，对标研究中各家样本银行的风险成本差异不大。领先银行风险成本为16个基点，而中等银行为19个基点。相比中等银行，领先银行对净利息收入的依赖程度更低。客户服务和销售能力银行正将客服互动和交易业务从实体网点不断转向直接渠道，包括移动和网络交易1。自2013年以来，中等银行的直接渠道交易比例已经翻了一番（参阅图8）。 银行鼓励客户通过直接渠道自助操作基本功能，将其它渠道用于满足更复杂的客户需求和基于客户关系的销售活动。如果银行能够展示数字渠道便捷的使用方法，这种向数字化渠道的迁移难度会更低

50、。在今年的对标研究中，我们发现领先银行新开户中，有40%是通过实体网点外的直接渠道。在前25%的银行中，有大约71%的客户使用网络银行，占全部交易量运营和数字化领先者财务表现更佳波士顿咨询公司 | 的43%。移动银行使用率也很高，在前25%的银行中达到66%，但是只有15%的交易是通过移动设备完成的。许多银行也在通过各种激励措施，鼓励客户使用直接渠道。今年受访银行中，有50%表示为使用直接渠道的客户提供奖励，例如网络银行客户专享优惠存款利率。与此类似，大约三分之一的受访银行表示，对可以通过直接渠道完成，但选择在实体网点进行的交易收取费用，以此鼓励客户使用直接渠道。顶尖银行也在通过开发各种功能，

51、鼓励客户使用移动服务。但是，尽管银行在直接渠道方面作出了种种努力，实体网点仍然是银行与客户沟通交流的关键组成部分。尽管数字化功能逐渐成为客户对银行的一?15?4?3?2?来源：BCG卓越零售银行能力对标研究。图7 | BCG运营和数字化能力对标研究衡量五个部分零售银行若是希望有所改进，扩大市场份额，需要用好运营和数字化能力的五大抓手。从年度对标研究和与客户交流的经验中，我们总结得出了最佳实践和成功要素。财务表现。财务表现最好的银行不仅客均利息利润更高，而且客均非息收入也更高。每位客户运营开支较低是另一个重要原因，这主要依靠更低的人力和IT成本来实现。客户服务和销售能力。领先银行需要提供全渠道的

52、有效销售和服务，多个渠道之间的无缝切换，并提供购买简单、销售容易、服务便捷而且可以立即生效的产品。高效有效的流程。领先银行开发简单快捷、自动化、无纸化的流程，利用流程工具以及自动化任务管理工具。其目的不仅是降低成本，还在于提供绝佳的客户体验。精简的组织架构。在顶尖银行中，组织架构是真正以客户为中心的。面对客户的岗位比例应较高，而中后台应较为精简。这些银行取消了多层管理层级，拉近了管理层与一线员工的距离。基础能力。领先银行正在减少业务复杂性，发展数字化能力（例如丰富移动设备的功能），利用数字化技术将端到端流程自动化，并提高数据管理和分析能力，更好地满足客户需求。卓越运营和数字化能力的五大抓手 |

53、 年全球零售银行业报告项基本要求，客户仍然希望能够在特定的情况下，与银行进行个性化的、面对面的交流。因此，实体网点的密度和模式正在发生变化。银行希望在不影响与客户接触的前提下，降低布点成本。银行也在降低网点密度，尝试低成本的网点模式，开发视频服务能力，采用中心辐射型网点布局，即将主要网点作为中心提供全部服务，而其它位于“辐条”上规模较小的办事处负责自助服务。我们预计未来还将出现更多其它类型的模式，例如只能进行交易的网点、“轻型”网点、综合服务网点或者旗舰网点等，以及不同的营业时间和员工配置。这些新模式需要水平更高、差异化更大的服务支持，例如无纸化服务、专家通过视频、移动界面或预约功能提供远程支

54、持等。BCG2015年卓越零售银行运营能力报告中，强调了银行向“混合模式”发展的重要趋势。今年对零售银行的研究，进一步证明了这一趋势还将继续发展。领先银行将更多的全职员工安排在网点的顾问岗位上，2015年人员比例达到45%，2014年为41%（参阅图9），而在中等银行的顾问岗位，2015年的人员比例为38%，2014年为31%。2015?2013?1?22532304020022(%)12014?2013?02015?2014?2013?ATM?ATM?484037200100233(%)?31?11?来源

55、：BCG卓越零售银行能力对标研究。注：数字渠道包括网络和移动渠道。由于存在四舍五入，百分比之和可能不等于100%。1 交易指导致账户余额变动的客户行为和请求（对电子交易而言，只计算人为进行的交易，首次设置完成后进行的自动交易均不计算在内）。2 互动指客户与银行接触，包括到访实体网点、在线登录或拨打客服电话等由客户进行的、不导致账户余额变动的活动。图8 | 银行不断鼓励交易活动和客服沟通转向直接渠道，尤其是移动渠道与此同时，前25%银行的顾问也将更多的时间用在准备和参加与客户的会面中。这些需要预约的活动占用领先银行顾问60%的时间，而在中等银行则是50%。对于领先银行而言，如何提高网点员工的生产

56、力仍将是工作重点。为满足客户需求，银行不断改进移动渠道，增加新的移动应用软件功能。例如受访银行中有93%表示提供线上转账和实时账户查询功能；有73%计划增加向其它银行进行移动支付的功能，而目前具备该功能的只有20%； 87%有意向通过移动设备摄像头提供支票存款功能，而目前具备该功能的仅有7%（参阅图10）。领先银行也在增加移动渠道的产品数量。大部分过去只能在网点或者网络银行购买的产品，如今也能够在移动设备上获得，例如无担保贷款、按揭贷款和开立投资账户等。但是在一些国家，银行与客户进行远程互动仍然受到监管部门的限制，部分产品只能在实体网点提供。许多银行力求使客户能够在多个渠道之间无缝切换。所需信

57、息在各个渠道都有保存，客户无需重复登录或输入相同的数据（参阅附波士顿咨询公司 | 录“波兰mBank让客户用上数字化工具”）。高效有效的流程和精简的组织架构银行不断将端到端流程进行精简和数字化，以降低成本、提高效率、改善客户体验。但是，唯有前25%的银行能够为信用卡、无担保贷款等相对简单的产品提供完全数字化的业务流程。对于按揭贷款等较为复杂的产品，即便是前25%的银行也还在使用人工数字的流?25%?%?2430296765401312012?285828284?%?来源：BCG卓越零售

58、银行能力对标研究。注：由于四舍五入存在，百分比之和可能不等于100%。1 百分比提供的是最佳表现银行全职员工的岗位分布的总体概况，而并非前25%银行的平均岗位分布。计算是基于每一个KPI的前25%银行每年全职员工的岗位分布情况，故此图表现的结果是假设一家银行在所有KPI都取得最好成绩的时候，理论上应该呈现的最优员工岗位分布。2 包括经纪人、中介、第三方销售人员和移动销售人员。图9 | 在领先银行，面对客户的岗位将继续占多数，顾问地位不断提升mBank是波兰领先的数字化银行，在东欧地区拥有500万客户。2013年，该行对网络银行平台进行全面改造，在短短14个月内设计、测试并推出了超过200项新功

59、能。改版后的银行网站界面较为直观，客户可以通过类似谷歌的搜索平台与自助服务功能与银行进行互动。客户可在同一平台上对所有账户和产品进行评价，利用专业工具对其消费习惯进行分析，根据即将生成的账单预测账户余额，向社交媒体和手机上的联系人转账等。客户将受到根据其业务活动和偏好制定的产品推荐，并可通过电话、网络和在线视频获取人工服务支持。这些全新的数字化工具都是mBank在所有市场进行的多渠道战略的重要组成部分。在本土市场波兰，mBank通过差异化的网点模式加强了网点布局。例如其轻型网点专注于客户获取，并利用数字化工具提供便利的客户体验，凸显其数字化战略。在捷克，mBank扩大分销网络，以扩大客户规模，

60、提升服务便捷性。例如mBank正在与捷克一家财务规划公司合作，在该公司70家网点分销mBank的产品。而且mBank还计划开设20到30家网点，以全新的现代化模式运营。波兰mBank让客户用上数字化工具 | 年全球零售银行业报告?0474753539393100100050? POS035367808793100050ATM?050100?7033?207347?7来源：BCG卓越零售银行能力对标研究。注：POS指销售点。图10 | 银行正在扩展移动渠道功能和特性2014年12月，位于美国的PNC银行推出“房贷申请追踪”功能，使客户仅通过网络和移动渠

61、道，就能管理房屋按揭贷款从申请到获贷的整个流程。申贷人可以在网上提出申请，提交个人信息，上传相关验证所需文件；他们可以在网上或是通过手机应用软件浏览贷款申请状态，在申请关键阶段，接收电子邮件和应用软件的提醒。这种信息服务可使房贷申请者与客户经理在线保持联系，上传任何需要补充的验证文件。申贷人甚至可以设置一定的浏览权限，允许其房产经纪人浏览贷款申请状态。贷款申请追踪功能的好处如下： 将端到端申请流程自动化。 改善客户体验。 缩短处理时间。 允许申贷人实时监控申请进程。 申贷人无需花费大量时间前往实体网点。PNC银行将申贷流程转向线上并提供追踪功能波士顿咨询公司 | 程（参阅附录“PNC银行将申贷

62、流程转向网上提供追踪功能”）。尽管不少银行在应用软件自动化方面取得了成功，极少有银行能够在中后台业务也实现高度自动化，因此各家银行的生产力水平差距也非常明显。以无担保贷款业务为例，前25%的银行中负责开户的全职员工能够在一年内完成约1万次开户，而在中等银行只能完成4000次。在管理现有账户方面也存在类似的差距。在前25%的银行，负责售后管理的全职员工平均每人可以管理约2.3万个现有无担保贷款账户，而在中等银行只能管理1万个（参阅图11）。总体来看，得益于精益的运营流程，前25%的银行服务一定数量的客户所需的运营全职员工比中等银行少得多，每位负责运营的全职员工可以服务约4400名客户，而在中等银

63、行仅为2900名。银行为改善流程做出了种种努力，所有产品的处理时间都在不断减少。以无担保贷款为例，处理时间的中位数已经从2012年的2个小时下降到2015年的50分钟。为进一步改进端到端流程，银行正在缩小外包业务的范围，让某些业务回到行内进行。在前25%的银行，2015年全职员工中有7%是外包的，而两年前这一比例为11%。负责整个端到端流程将有助于银行对其进一步优化。随着银行将注意力转向优化端到端流程，从事面对客户岗位的全职员工比例也在不断上升。在前25%的银行中，2014年有近85%的全职员工从事面对客户的岗位。在中等银行这一数字是74%，比2014年的71%略有上升。然而，随着面对客户的全

64、职员工人数比例不断提高，今年研究发现，前25%银行的销售生产力有所下降，例如每位面对客户的全职员工人数的新开户数量下降了20，和最近几年稳步上升的态势形成了对比。中等银行的销售生产力过去一直没有提高，而现在也有所下降。因此，银行将面对的挑战是在提高销售人员地位的同时必须不断提升销售生产力。尽管银行在端到端流程方面取得了相当大的成绩，在流程标准化和效率提升方面仍有许多空间。不少银行已经开展了第一轮精简流程?13.316.6?25%?0.30.8?25%?4.110.2?25%?8.511.5?25%?23.110.3?25%?21.333.6?25%?32.6?75.8?25%?6.3?3.8?

65、25%?1?2?来源：BCG卓越零售银行能力对标研究。1 包括负责现有账户的运营全职等效人员。2 包括负责新账户的运营全职等效人员和负责开户风险管理的全职等效人员。图11 | 中等银行在提高管理和开户效率方面有较大潜力 | 年全球零售银行业报告的重新设计。但是，许多银行才刚刚引入无纸化流程、流程化的工具和自动任务管理等，还需要第二轮提效行动，将各种实践操作融合到业务中去。尽管对标研究调查的所有受访银行都表示制定了数字化行动路线图，但是目前最大的推动力仍然是促进销售和改善客户体验，而不是提高流程的效率或质量。只有19%的受访银行表示其数字化行动的重点在于流程自动化。基础能力银行正在降低产品复杂性

66、，以削减成本、改善客户体验。降低复杂性能够提升后台效率，为销售人员和客户精简前台流程。领先银行不断减少非活跃（只进行执行管理）的传统产品；此类产品在前25%银行的数量平均为4个，而在中等银行为18个。根据BCG调查，领先银行的产品数量不断减少，比2年前的调查结果减少了35%。领先银行也在精简IT架构，使流程更为快捷、灵活、高效。其中包括理顺各个应用软件的功能，例如用新的应用软件代替过时的应用软件，或是将多个应用软件进行合并。这些举措可以将IT成本削减15%到20%，使整个架构更加灵活、快速。减少技术复杂度也可将IT成本削减15%，并提高技术的敏捷程度。银行已经开始关注数据管理和分析能力，以促进

67、销售、改善客户体验，但是未来还有很长的路要走。银行正在致力于提高其它渠道的客户开发和转化率，以提前应对未来网点人流量减少的不利情况（在网点开发潜在客户较为简单）。银行在客户开发方面仍有许多机会。目前，只有11%的受访银行认为，自己的潜在客户有四分之三以上是优质的。银行应该提高数据管理和分析这两项关键能力，以扩大潜在客户规模，提升潜在客户质量。2015年，关注潜在客户质量的银行的客单销售额是关注数量银行的三倍，前者的优质潜在客户转化率超过50%。如今，只有31%的受访银行使用基于需求的数据分析来改善客户开发的质量、促进销售。然而，所有潜在客户中有将近一半是由客户向银行咨询时开发的。只有33%的受

68、访银行使 用 交 易 或 客 户 行 为 数 据 来 开 发 潜 在 客户，56%使用内部生成的静态数据，还有11%同时使用内部和外部数据。改善数据存储对有效管理多渠道，为客户提供“单一视图”和更好的客户体验而言十分关键。但是，只有三分之一的受访银行表示为所有渠道提供单一的客户ID，而这是为客户提供多渠道无缝衔接体验的关键能力之一。注：1. 互动指客户主动与银行接触（例如前往实体网点、登录账户、拨打客服电话等），但不导致账户余额变动的活动。交易指导致账户余额变动的客户行为或请求。电子渠道的交易只计算第一次交易，不计算重复出现的交易。波士顿咨询公司 | 随着全球表现最佳的零售银行不断扩大其领先优

69、势，希望跻身前列的银行需要大步向前，推进数字化变革。无论银行目前面临的颠覆性挑战程度高低、数字化进程多少，都是如此。数字开发周期非常快，远远超过传统的产品和服务周期。然而，目前许多银行还在采取过于繁琐和谨慎的传统方式，没有适应当前激烈的竞争，导致市场份额缩水。实现卓越零售银行目标鉴于数字化技术无处不在、进入成本低，而且潜力巨大，银行必须开发全新的数字化产品和服务，并将内部流程数字化。只有进行专门的、全面的数字化变革，才能实现下列四个卓越零售银行的目标，脱颖而出，成为领先银行。 了解、加强和深化客户关系。 重新设想客户使用数字化技术，从前台到后台的整个体验旅程。 构建敏捷、简单、高度协作的组织架

70、构。 加强数字化能力。了解、加强和深化客户关系。随着金融科技公司的出现，以及客户态度与行为的变化，在未来五年，银行将面临“商品化”程度加深的风险。为预防风险，银行必须将注意力转向客户的需求和优先事项，以客户为中心，而非以产品为中心。银行应该致力于增加与客户的互动，提供良好的客户体验或许可以通过网络和移动渠道，扩大产品线，提供非传统银行产品和服务。银行应当考虑将客户纳入生活场景，而不仅仅是提供产品。例如银行可以提供帮助客户完成整个迁居过程，而不仅仅是为客户置业提供融资。银行也该继续寻求富有创新的方式，与客户发展更为深入的关系，包括多产品、多渠道的客户关系，以增加利润，降低服务成本。银行还应当尽力

71、提高客户的关系层级。如今，已经不能仅凭日常账户来判断该银行是否是客户的主要银行。银行应该让客户拥有至少两个优质账户，并积极使用线上功能。银行必须开发数字化数据和分析能力，并内嵌至业务核心。先进的数据分析能力能够帮助银行更好地了解客户，进行优质客户开发，进而创造更多价值。更为高效、有效的信息利用也能够降低成本。表现最佳的银行会收购金融科技公司，或是与之合作，借助后者的方法、工具和能力，大幅改进银行的表现。使用数字化技术，从前台到后台重塑客户体验。银行应当重新设计客户旅程，关注客户需求，通过消除目前客户看到的和潜在的困难和不便，从而简化客户体验。这一设计必须深刻了解客户跨渠道使用的自然过程，使客户

72、能够在各个渠道间无缝对接。银行的数字化进程路线图应该包括中后台流程的改造，使某些功能完全自动化，同时关注前端客户体验。目前银行在数字化方面实现何以致胜？ | 年全球零售银行业报告的进步，即便是对前端的改造，主要还是为了促进销售。即便是表现最佳的银行也需要进一步改进服务流程，将其数字化。零售银行需要吸引和留住稀缺的创业型人才。银行应当将合规活动内嵌至核心业务流程，将合规作为一个功能来实现，而不是将其机械地加到现有的流程业务中去。合规应当落实到整个客户旅程中，确保绝佳的端到端体验，而不是有损这种体验。实现上述转变的银行能够改善财务表现，例如客单收入比同行高50%，成本低20%等。构建敏捷、简单、高

73、度协作的组织架构。银行需要调整工作方式，采取灵活的手段发展数字化能力。银行可以通过部署跨部门团队，着力于单个产品特性，缩短开发流程，提高团队的产品主人翁精神，减少错误，加快产品推向市场的速度。这意味着银行必须落实更为敏捷的开发流程，适应在不确定性中进行决策。在前台，银行应当缩减产品线、降低产品复杂程度，简化开户流程，使交易过程尽可能简单便捷。但是，更大的机会隐藏在中后台。具体来说，数字化技术能够释放巨大的潜力，精简或者取消可以自动化或者不必要的活动，移除多余的官僚和管理层级，整合精简核心流程。零售银行需要吸引和留住稀缺的创业型人才，快速推进宏伟的数字化规划。这需要银行明确招聘的新岗位、新技能，

74、制定清晰的人才战略（培养、借用或收购）以及富有吸引力的价值主张，以便和技术公司竞争吸引数字化人才。通常，这些人才是从外部招聘来的，甚至是通过收购数字技术公司“收聘”来的。但是，不仅仅是负责创新的专家团队，整个领导团队都应当具备数字化专业能力。银行必须发展数字化文化，在外部竞争者颠覆之前，率先颠覆自己的业务。银行的新文化应当明确支持跨职能部门协作、要求以客户为中心，并鼓励冒险精神。BCG与客户接触的经验显示，上述试错方式若想成功，需要分以下三步进行结构性变革：确保在一开始快速取得成果、将成功经验加以推广、通过灵活的运营新模式领导和维持改变。在变革过程中，银行很可能会建立新的组织模式。BCG相信，

75、无论是哪种模式，数字化战略都必须内嵌进业务流程，激发并推广核心业务的创新。相比之下，在核心业务之外重构真正具有颠覆性的业务模式，通常更为有效。荷兰ING银行迅速变革，打破业务分隔，加速软件部署。近年来，随着数字化创新公司不断提高消费者对服务、速度和互联互通的期待，荷兰ING银行越来越受到威胁。为应对这一威胁，ING银行快速变革，动员所有员工，打破传统业务分隔。借助变革行动，ING的客户价值主张团队加快了软件部署的速度，从过去一年上线几个软件，到每周上线一个软件（详见金融机构数字化转型中的组织和人才突围。 BCG聚焦报告，2015年11月出版）。加强数字化能力。不同于以往自上而下、战略驱动的方式

76、，银行需要创新方式方法，即便是在不完全清楚结果的情况下，仍需通过建立、评估和学习的流程来加强数字化能力。银行应当关注项目试点和产品原型，因为这些试点可以进行快速开发和上线，并根据表现评估加以推广（或关闭）。银行应当信奉“快速失败、低成本失败”的理念，通过实战经验打造数字化能力。而且，银行不应制定一个代价巨大的战略性赌注，而是要管理多个创新行动，以较低的沉没成本试验新的业务模式，淘汰失败模式，推广成功经验。IT架构也可以进行大刀阔斧地精简，提高敏捷性、灵活度和效率，其中可以包括梳理现有应用软件，关闭过时的应用软件，或者通过移除冗余技术来精简IT架构。除此之外，银行还需要解决个人行为和活动对整个组

77、织架构、流程和层级的影响。这需要银行了解人们如何行动，为什么行动，从而改变整个环境架构，鼓励人们采取银行期待的行为，同时消除各种使系统更为复杂的限制。精简和数字化是相辅相成的：精简能够帮助加速数字化，而数字化迫使银行精简流程，因此变革必须要同时包括这两部分行动。如何取得切实成果BCG研究和案例经验显示，注意实现四个波士顿咨询公司 | 关键目标的银行能够取得明显、切实的成果。一家西欧的银行通过改进数据来源，采用新的数据分析模式，强化了客户关系，并借此将追加销售的成功率提升了500%。另一家银行则通过采用更先进的分析技术对客群进行动态划分，将产品转化率提升了六倍。银行若是能在全部四项关键目标中，从

78、中等跻身前25%，可以将运营开支减少15%到25%，具体根据各家银行起步情况有所不同。对于对标研究中跻身“超级战队”的中等银行，则意味着税前利润增加20%到30%，税前利润率提高5到10个百分点。的确，BCG的经验显示，对于愿意进行数字化精简变革的银行而言，通过利用经实践检验的工具和方法，是完全可以收获上述种种益处的。 | 年全球零售银行业报告附录研究和调查数据本附录提供了2016年卓越零售银行研究的重要数据，包括各地区卓越零售银行收入、运营和数字化能力对标研究的关键表现指标（KPI）、8个国家的品牌倡导指数调查，以及BCG在9个国家进行的全球消费者数字银行调查得出的社会、人口和银行行为结果。

79、来源：2015年BCG银行业收入数据。1 美洲包括阿根廷、玻利维亚、巴西、加拿大、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加、厄瓜多尔、危地马拉、洪都拉斯、墨西哥、巴拿马、秘鲁、乌拉圭、美国和委内瑞拉。2 西欧包括安道尔、奥地利、比利时、丹麦、芬兰、法国、德国、希腊、冰岛、爱尔兰、以色列、意大利、列支敦士登、卢森堡、马耳他、荷兰、挪威、葡萄牙、圣马力诺、西班牙、瑞典、瑞士、土耳其和英国。3 东欧包括阿尔巴尼亚、亚美尼亚、阿塞拜疆、白俄罗斯、波黑、保加利亚、克罗地亚、捷克、爱沙尼亚、格鲁吉亚、匈牙利、拉脱维亚、立陶宛、马其顿、摩尔多瓦、黑山、波兰、罗马尼亚、俄罗斯、塞尔维亚、斯洛伐克、斯洛文尼亚和乌克兰。4 中

80、东和非洲包括阿尔及利亚、安哥拉、巴林、贝宁、博茨瓦纳、布基纳法索、布隆迪、喀麦隆、佛得角、中非共和国、乍得、科摩罗、刚果（布）、刚果（金）、科特迪瓦、吉布提、埃及、赤道几内亚、厄立特里亚、埃塞俄比亚、加蓬、冈比亚、几内亚、几内亚比绍、伊拉克、约旦、肯尼亚、科威特、黎巴嫩、莱索托、利比里亚、利比亚、马达加斯加、马拉维、马里、毛里塔尼亚、毛里求斯、摩洛哥、莫桑比克、纳米比亚、尼日尔、尼日利亚、阿曼、卡塔尔、卢旺达、圣托美和普林西比、沙特、塞内加尔、塞舌尔、塞拉利昂、索马里、南非、苏丹、斯威士兰、叙利亚、坦桑尼亚、多哥、突尼斯、乌干达、阿联酋、也门和赞比亚。5 亚太包括澳大利亚、孟加拉、中国、中国香

81、港、印度、印尼、伊朗、日本、马来西亚、新西兰、巴基斯坦、菲律宾、新加坡、韩国、中国台湾、泰国和越南。表1 | 2015年全球零售银行业收入汇总地区收入汇总（十亿美元）相比年变动（）美洲1.西欧2.东欧3.中东和非洲4.亚太5.波士顿咨询公司 | 来源：BCG卓越零售银行能力对标研究。注：全职等效人员比例根据业务分配，而非所属部门计算。网点运营活动属于“运营”类。表2 | 2015年卓越零售银行能力对标研究变动全职等效人员关键表现指标前25%中等前25%中等前25%中等客户服务和销售能力每位面对客户的全职等效人员服务的客户数1,09396398493310830每位面对客户的全职等效人员每周新开

82、户数1068620.2直接渠道交易占全部交易比例（）9187918601直接渠道互动占全部互动比例（）9692939022客户流失率（）454500组织架构每位全职等效人员负责的账户数1,7481,1401,6211,1381272每位全职等效人员负责的客户数8395508056103560每位运营全职等效人员负责的客户数4,6732,5784,3912,878283300高效有效的流程每位运营全职等效人员的新开户数（单位：千）4.02.54.52.80.50.3K每位运营全职等效人员负责的现有账户数（单位：千）18.112.222.710.44.62.2基础能力直接渠道开发的新开户比例（）3

83、721412736移动客户占比（）63336648315活跃移动客户占比（）3926412923网络客户占比（）6462716373活跃网络客户占比（）50486948190来源：2015年BCG品牌倡导指数客户调研。注：品牌推荐度是将客户推荐和差评数进行加权计算得出的。受访者被要求回答是否推荐自己在过去12个月里使用的零售银行（可能不止一个）： 我主动向他人给予推荐（没有他人询问）。 我在他人询问时给予推荐。 我既没有推荐也没有差评过。 我在他人询问时给予差评。 我主动给予差评（没有他人询问）。表3 | 2015年零售银行品牌倡导指数调查结果国家加权平均品牌推荐度美国加拿大英国法国德国西班牙

84、意大利日本 | 年全球零售银行业报告来源：2015年BCG消费者数字银行调查。注：纯数字客户指每两到三个月至少进行一次网上银行交易，而且每年在实体网点交易不超过一次的客户。纯网点客户指每两到三个月至少在实体网点进行一次交易，而且每年网上银行交易不超过一次的客户。多渠道客户指每两到三个月至少进行一次网上银行交易，而且每年至少在实体网点交易一次的客户。平均数根据客群人数加权汇总得出。1 以纯网点客户作为比较基准。表4 | 全球消费者数字银行调查美国巴西英国法国西班牙意大利比利时荷兰中国社会结构客群占人口比例纯数字444757纯网点266223334654271257多渠道59

85、2652354231291436富裕群体（收入前三的客群）概率1纯数字1.5 X1.8 X1.5 X1.4 X1.3 X2.3 X1.3 X2.6 X1.6 X纯网点多渠道1.4 X1.9 X1.7 X2.1 X2.2 X3.9 X1.4 X2.3 X2.7 X富裕群体（资产前三的客群）概率1纯数字1 X0.9 X1.2 X2.1 X1 X1.9 X1.3 X2 X2 X纯网点多渠道1.2 X1.2 X1.4 X3.2 X1.8 X4 X1.8 X3.3 X6.6 X银行行为每位客户平均产品数纯数字3.84.13.03.43.42.73.33.33.2纯网点3.53.42.83.12.92.4

86、3.13.12.9多渠道4.04.03.53.73.63.43.63.84.0平均值3.83.63.23.43.32.83.33.33.3每两到三个月至少去网点进行一次交易的客户比例（）纯数字纯网点67476734696345842多渠道095908897平均值765466447464381358每两到三个月至少上网交易一次的客户比例(%)纯数字097979693纯网点多渠道098989697平均值743775645445718541每两到三个月至少通过一种移动设备进行一次交易的客户比例（）纯数字68453539325581纯网

87、点多渠道86605961447791平均值338在网上研究并购买过一项银行产品的客户比例（）纯数字23136168519纯网点66347414多渠道60363347284965平均值22231419141133波士顿咨询公司 | 波士顿咨询公司也发布了其它相关的报告和文章，近期相关发布包括：How to Reap a Pricing Windfall in Retail BankingBCG文章2016年2月发布Making Big Data Work in Retail BankingBCG聚焦报告2015年11月发布Operational Excellence in

88、Retail Banking 2015: Creating Digital Banks with a Human TouchBCG聚焦报告2015年4月发布The Bionic BankBCG聚焦报告2015年3月发布金融机构数字化转型中的组织和人才突围BCG聚焦报告2015年11月发布推荐阅读 | 年全球零售银行业报告关于作者Michael Grebe是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG的IT精简领域议题负责人，常驻慕尼黑办公室。Nicole Mnter是波士顿咨询公司全球运营创新领域的负责人，常驻布鲁塞尔办公室。Brad Noakes是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、BCG零售

89、银行运营能力的议题负责人，常驻悉尼办公室。 Jean-Werner de TSerclaes是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、 BCG拉美西语区金融机构专项的领导人、全球零售银行分销的议题负责人，常驻波哥大办公室。Ben Wade是波士顿咨询公司董事经理，常驻伦敦办公室。Ian Walsh是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、BCG全球零售银行专项的负责人，常驻伦敦办公室。致谢在此感谢所有参与2016年全球零售银行报告采访和对标研究的金融机构。感谢BCG金融机构专项的同仁为报告提供精彩的洞察与专业分析，特别是Martin Danoesastro、La-urent Desmangles、Norb

90、ert Dworzy-nski、Huib Kurstjens、Reinhard Mes-senbck、Stuart Quickenden、BeatrizReyero、Aymen Saleh、邓俊豪、SteveThogmartin和Saurabh Tripathi。我们也要感谢Kai Angermeier、NandiniDawar、Petra Demsky、Trina Foo、Lorna Gratton、Nicolas Lanquetot和James Walker提供的研究和专家支持。最后，感谢Jonathan Gage为本报告提供的编辑指导，以及其他编辑和制作成员：Katherine Andr

91、ews、Gary Callahan、Philip Crawford、Ca-therine Cuddihee、Kim Friedman、Abby Garland和Sara Strassenreiter。更多联系Michael Grebe 资深合伙人兼董事总经理BCG慕尼黑办公室+49 89 231 740 Nicole Mnter全球运营创新负责人BCG布鲁塞尔办公室+32 2 289 0202 Brad Noakes合伙人兼董事总经理BCG悉尼办公室+61 2 9323 5600 Jean-Werner de TSerclaes合伙人兼董事总经理 BCG波哥大办公室+57 1 646 1288 Ben Wade董事经理BCG伦敦办公室+44 20 7753 5353 Ian Walsh合伙人兼董事总经理BCG伦敦办公室+44 20 7753 5353 致读者