1、出品机构：甲子光年智库研究指导：宋涛研究团队：徐蕴蕾发布时间：2022.06SRM：Supplier Relationship Management的缩写，即供应商管理低代码：利用较少代码快速开发应用，实现快速配置和部署的一种技术和工具物联网：物联网是指通过信息传感设备，按约定的协议，将任何物体与网络相连接，物体通过信息传播媒介进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监管等功能IaaS：基础设施即服务，云计算的三大服务模式之一。提供给消费者的服务是对所有设施的利用，包括处理、存储、网络和其它基本的计算资源，用户能够部署和运行任意软件，包括操作系统和应用程序PaaS：平台即服务，云计算

2、的三大服务模式之一。指将软件研发的平台作为一种服务，以SaaS的模式提交给用户。因此，PaaS也是SaaS模式的一种应用SaaS：软件即服务，即通过网络提供软件服务，云计算的三大服务模式之一区块链：广义区块链技术是利用块链式数据结构验证与存储数据，利用分布式节点共识算法生成和更新数据，利用密码学的方式保证数据传输和访问的安全、利用由自动化脚本代码组成的智能合约，编程和操作数据的全新的分布式基础架构与计算范式名词解释人工智能：研究、开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。它企图了解智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器，该领域

3、的研究包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等目 录Part 01采购数字化市场概览P04Part 02采购业务发展中的问题与挑战P14Part 03赋能企业采购数字化的典型玩家P19Part 04采购数字化4.0的实践路径P25Part 05企业采购数字化发展趋势P33传统采购采购数字化采购流程冗长复杂市场信息/业务信息非对称供需关系单一/寻源半径小/及时性差采购合规性难以把控采购成本事后把控线下手工作业程度高经验采购、被动采购采购执行自动化采购过程/信息透明化供需关系多元化/寻源半径大/供应及时率高供应商管理规范化成本支出可视化采购流程线上化主动采购/可预测采购依托数字化工

4、具实现采购流程线上化、自动化，采购业务管理可视化，采购决策智能化维度作业方式需求管理寻源管理协同管理流程管理供应商管理预算/成本管理由由由由由由由转变为转变为转变为转变为转变为转变为转变为1.1 采购数字化定义p全面数字化时代的采购（采购数字化）：基于技术手段，对采购管理进行全方位重塑。依托数字化工具，对企业管理模式、权责分配体系、业务流程进行优化，同时实现采购流程全面线上化、自动化，采购业务管理可视化，企业决策智能化。1.2 推动采购数字化进程核心因素政策因素：良好的政策环境，政府/国央企率先垂范，推动采购数字化进程加快落地p在国家政策的推动下，政府带头开始逐步建设电子化政府采购平台，利用互

5、联网进行政府采购活动；央国企紧随其后，采购也逐步向电商化、集中化转型，实现采购线上化、透明化、阳光化。2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年国务院中华人民共和国招标投标法实施条例国家发展改革委、工业和信息化部、监察部、住房城乡建设部、交通运输部、铁道部、水利部、商务部联合制定电子招标招标办法国务院中华人民共和国采购法实施条例国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见国家发改委、工业和信息化部互联网+招标采购行动方案(2017-2019年)国资委中央企业合规指引(试行)国家工业

6、信息安全发展研究中心企业数字化采购实施指南国家发改委、中国网信办关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案“十四五”规划，多次提及数字经济，数字经济上升为国家战略国资委关于开展采购管理提升对标工作有关事项的通知国务院办公厅国务院办公厅关于印发整合建立统一的公共资源交易平台工作方案的通知国家发改委、工业和信息化部互联网+招标采购行动方案(2017-2019年)国务院国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用指导意见国资委关于加强中央企业内部控制体制建设与监管工作的实施意见国资委关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知财政部办公厅2012年政府采购工作要点1.2 推动采购数字化进程核心因素经

7、济因素：受宏观经济影响，企业迫切希望通过推动采购数字化进程实现降本增效目的p2011年-2020年10年来，我国GDP年度增长率呈下降趋势，遭遇疫情事件后，国民经济更是受到重创。2021年我国GDP增长8.1%，为2011年后十年来最快增速，但面对中国复杂的市场环境，经济形势仍不容乐观。p2020年我国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%，数字经济已经成为中国经济发展的重要组成部分。随着数字经济的持续发展和产业数字化进程的持续推进，采购数字化为企业数字化智能化升级提供强力支撑，通过采购精细化管理、采购数字化管理，控制企业成本，增强自身抵御风险的能力。109.55107.86

8、107.77107.43107.04106.85106.95106.75105.95102.20108.0001920202021图：2011年-2020年GDP指数曲线图(上年=100)74.3077.0077.4079.5080.2080.902001820192020图：2015年-2020年产业数字化占比曲线图(%)25.0030.0035.0040.0045.0050.0055.0060.002019.032019.062019.092019.122020.032020.062020.092020

9、.122021.032021.062021.092021.122022.03图：中国采购经理指数运行情况(2019.03-2022.03)制造业PMI非制造业PMI:商务活动中国综合PMI:产出指数疫情因素：“黑天鹅”事件突发，企业复工复产难，保供应稳生产成为核心诉求p2020年2月份，中国制造业采购经理指数（PMI）为35.7%，非制造业PMI为29.6%，PMI骤降，大幅低于临界点，各行业总体景气水平明显回落。随着政府统筹推进疫情防控和经济社会发展，从2020年3月开始生产经营活动开始有序恢复。p传统制造企业在此次疫情中受到重要影响，保障产业链、供应链稳定是企业有序复工的前提，利用信息技术

10、和传统产业相结合，打通企业上下游供应链，提高企业间协同效率，实现信息流、物流、资金流畅通，精准把控供应链采购的每一个环节，大幅提升应急响应能力，保障企业安全、有序、稳定实现复工复产。（%）1.2 推动采购数字化进程核心因素1.2 推动采购数字化进程核心因素技术因素：云计算、大数据、AI等核心技术蓬勃发展，为采购数字化提供优渥“土壤”p随着云计算、大数据、人工智能、物联网等核心技术的发展逐渐走向成熟，技术应用充满无限可能。基于多种核心技术，可为企业提供多元的采购数字化解决方案，推动企业数字化、采购数字化转型升级，实现降本增效。CDLA云计算大数据物联网人工智能9.4亿677.5万人677.5万人

11、677.5万人p 基于云计算虚拟化、动态可扩展、灵活可靠、按需部署的技术特点，实现传统采购全业务场景转向线上化、平台化运营；p IaaS、PaaS、SaaS三种云计算服务类型为采购全流程可追溯、可分析、可预测、可视化提供技术基础。p 通过对于企业结构化与非结构化数据进行采集、存储、处理、分析、挖掘，进行采购需求分析，同时对销售、生产、库存量进行预测分析，实现主动、精准采购；p 基于大数据技术筛选、评估供应商，减少多方沟通成本。p 物联网即“万物万联”，基于物联网技术，通过对信息的获取、传输、处理到应用，提高采购过程在供应链各环节信息透明度；p 实现精准采购、库存管理精细化、物资流通可追踪。p

12、基于AI技术，实现采购执行自动化；p 基于系统数据，自动下发采购订单、进行物料追踪、订单核验、对账开票等采购执行工作，实时将各项任务节点同步多方人员，大幅提升协作及执行效率。p 近几年区块链、5G等新技术的日益普及，也为企业数字化转型带来新的机遇。例如采购数字化过程中，区块链技术可实现采购去中心化处理，及时发现采购交易问题。2022年采购数字化市场规模超过两千亿，预计2026年将成为万亿级市场p企业采购数字化常以B2B电子商务交易为切入点。根据国家统计局数据显示，从2016年-2020年五年来我国企业级电子商务市场交易规模持续增长，虽然2020年受疫情影响增长率放缓，但预计未来几年企业级电子商

13、务市场交易规模仍会持续扩大。p中国万亿级的B2B电子商务交易规模，但采购数字化渗透率不超过10%，中国企业采购数字化市场仍在高速成长阶段，且数字化厂商格局未定，均在发展阶段，未来十年有望诞生市值百亿的中国本土采购数字化厂商。8.5310.2411.9013.5314.92200192020图：企业级电子商务市场交易规模（万亿元）（2016-2020年）年交易额增长率交易额指指定时期内的交易量或交易规模。有电子商务交易活动的企业具体是指通过互联网开展电子商务销售或电子商务采购的企业。市场规模的统计口径：包括传统软件厂商及新兴SaaS平台厂商作为技术供应商的服务收费。584.

14、4980.31426.42228.5 3481.5 5439.2 8497.6 13275.8 20022E2023E2024E2025E2026E图：采购数字化市场规模（亿元）（2019-2026年）1.3 采购数字化市场规模1.4 采购业务核心问题与挑战不同主体采购业务挑战有所不同，共性问题以协同、降本、效率、规范、合规等为主主体类型中型企业大型民营企业小微企业政府/事业单位国央企核心问题表现p 需求部门提报为主，采购人员做执行p 预算管控难，常有需求部门采购事后提报p 需求部门、采购部门、财务部门等存在部门壁p 采购程序、方式缺乏统一性p 供应商集中管理难p 采购时

15、效长，规模效应不明显p 采购审批流程冗长繁琐，标准不一p 多系统并行管理p 采购工作受采购人员主观意识影响较多p 线下手工作业程度高p 供应商资源分散，集中管理难p 总部和各分子公司数据不打通p 纸质合同、订单，手工录入系统，流程审批单独用OA，多系统且线上线下割裂p 采购业务线下操作，线下对账，效率低下p 供应商质量把控难，物资质量层次不齐，事后管控p 面临多买、少买、买错等问题，且库存积压严重p 线下手工作业，采购信息难处理，数据错误率高p 成本管控难p 采购流程不明确，员工体验差p 采购职责属于人力或行政人员，缺乏统一管理p 成本居高不下，单点采购，批次多p 供应商选择全凭个人意愿，缺乏

16、依据，监管难p 采购报销、票据对账混乱根源p 部门壁现象存在p 被动采购计划性较弱，预算分配以经验为主p 各系统间存在信息孤岛p 管理非标，缺乏监管机制p 线上化作业程度低p 线上化作业程度低p 线上线下流程割裂p 信息孤岛化严重p 管理非标p 供应商管理非标，缺乏体系p 供需信息不透明p 经验采购p 线上化作业程度低p 采购制度、流程体系、采购职能、采购标准缺位p 缺乏有效采购监督自动对账管理线上支付管理电子发票预算管理对账支付协同管理.物流追踪管理物料对账管理多方协同管理入库管理订单下发管理订单追踪管理订单对账管理合同自动生成电子签约合同风险审核合同归档供应商风险管理供应商准入管理供应商绩

17、效管理供应商预测管理预算管理需求管理计划管理.品类管理采购商城招投标管理询比价/竞价采购管理系统集成 数据联通 信息共享1.5 采购数字化建设重点简析：大中型组织主体不同采购数字化建设关注点各有千秋，非生产采购数字化建设重点同质性较高p 采购业务全流程整体解决方案，提高线上化作业程度p 采购系统与公司内部OA/ERP等系统集成，实现数据联通p 扩大寻源半径，丰富供应商资源p 依据大数据，进行采购预测及成本分析采购1234865需求确定寻源供应商管理订立合同订单管理物料接收对账发起付款7FMSMESOAERPEAM采购管理系统成本可视化决策智能化流程线上化协同高效化管理规范化执行自动化采购合规化

18、图：大中型组织采购数字化建设重点1.5 采购数字化建设重点简析：小型组织主体不同采购数字化建设关注点各有千秋，非生产采购数字化建设重点同质性较高企业端VIP账户商品检索/对比商品下单付款确认收货订单评价售后服务采购端平台端供应端商铺入驻商品上架订单处理商品发货收款商品退换用户认证商品审核订单管理物流管理支付管理售后管理费控报销平台商旅出行管理报销管理发票管理数据报表采购管理p 通过B2B电商平台采购，扩大寻源半径，降低采购成本p 报销费控线上化p 规范采购管理流程，责任到人图：小型组织采购数字化建设重点目 录Part 01采购数字化市场概览P04Part 02采购业务发展中的问题与挑战P14P

19、art 03赋能企业采购数字化的典型玩家P19Part 04采购数字化4.0的实践路径P25Part 05企业采购数字化发展趋势P33通过国家企业信息查询网站、企查查/启信宝等公开渠道展会供应商推荐行业内朋友推荐网络搜索2.1 采购业务发展面临众多挑战（一）传统物资采购寻源难，供应商覆盖半径有限，效率低且优质供应商筛选缺少抓手p现代采购模式已实现线上寻源，通过互联网的连接，缩短采购人员与供应商之间的信息传递距离，通过互联网整合全国甚至全球的供应商资源，形成庞大的供应商网络资源库，采购人员足不出户便可网罗并筛选出符合需求的供应商，极大提升了寻源效率。p非生产物资采购本身具体品类多、规格不一、供应

20、商数量多、需求部门多等特点，面对现代企业多元化的采购需求，以及企业对供应商及采购管理的规范性、合规性具有更高的要求，因此采购寻源系统应具备强大的供应商资源整合能力、精准供应商筛选能力，还应具备完善的供应商风险预警能力，以及供应商准入、采购流程的规范性和合规性审查能力，为采购寻源筛选优质供应商提供抓手。传统采购寻源供应商资质审核查询供应商公司信息真实性包括公司介绍、产品资料、营业执照、生产许可证、相关质量认证证书、供应案例等索要供应商公司相关资料通过国家企业信息查询网站、企查查/启信宝等公开渠道供应商资料核查与评估多方询比价磋商谈判供应商确定供应商考核成本分析事后手工审计供应商选定事后审查人工寻

21、源人工审核人工选定人工审查3-5天5-10天5-10天5-7天方式周期2.1 采购业务发展面临众多挑战（二）供应商体系繁杂，质量参差不齐，多为静态管理而缺乏全面的动态管理机制p供应商质量管理是非生产物资采购管理的关键一环，通过建立供应商全生命周期管理机制，从供应商评估及准入、监控、考核评级、改进淘汰四个核心环节入手，建立供应商档案，供应商全生命周期可追溯，合理把控供应商关系和风险。p供应商管理数字化将供应商全生命周期形成数字化闭环，通过大数据和人工智能等技术，在供应商评估及准入环节及时洞察供应商风险，提出预警，通过日常监控数据的分析，自动对供应商进行考核、评级，为采购人员迭代优化供应商提供决策

22、依据。所有供应商资源整合沉淀为企业自有供应商资源库，通过数据不断沉淀，逐步优化供应商等级体系，提升企业采购供应链能力，从而提高企业核心竞争力。供应商全生命周期评估准入日常监控考核规划改进评级淘汰PDCA图：从PDCA入手的供应商全生命周期管理供应商规划市场需求企业特性供应商评估评估标准供应商准入日常监控准入流程成本质量响应速度交付周期考核评级改进淘汰考核指标考核周期等级规范评级标准改进周期改进目标P(规划)D(实施)C(检查)A(改进)供应商淘汰复盘，优化供应商规划方案供应商资源库供应商档案图：供应商全生命周期管理流程2.1 采购业务发展面临众多挑战（三）企业内部部门壁现象阻碍信息传递，外部供

23、应商信息传递时效不保，内外协同皆成问题p随着市场环境和客户需求的不断变化，迫使现代企业争先提升核心竞争能力的时代背景下，加强采购供应链管理能力无疑是企业破局的关键点。采购部门作为对内链接需求、对外链接供应的中心部门，与各方的协同效率是保证企业物资供应时效、准时履约交付的关键因素。p数字化系统实现采购供应链中信息流的贯通，极大降低沟通成本，增强协同效应。但与此同时也对企业管理能力提出挑战，面对企业实时多方发起的小批量、多批次、多SKU的采购需求，如何及时响应，而保证采购效率，如何在保证效率的同时进行风险把控和精细的成本管理，则成为推动企业内部组织变革、管理升级，从而提升企业核心竞争力的关键。采购

24、部门需求协同供应商协同订单协同物流协同质量协同对账协同支付协同需求部门供应商财务部门仓储部门采购数字化平台采购商城采购数字化平台采购数字化平台、财务系统供应商工作平台图：采购数字化平台实现采购业务内外部协同2.1 采购业务发展面临众多挑战（四）降本目标实现，采购质量不保，顾此失彼，何去何从p2020年疫情“黑天鹅”事件以来，企业降本需求日益迫切，通过采购降本实现企业利润增长，提升自身造血能力从而增强企业抵御风险的能力成为大势所趋。高降本KPI导致部分采购人员追求短期效益，以盲目低价作为供应商选定的主要考量因素，忽视供应商质量、服务响应速度、交货周期等重要考量因素，顾此失彼，得不偿失。p采购效益

25、最大化应遵循采购5R原则：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place)。图：数字化采购时代下的5R原则落地效果适时（Right time）适质(Right quality)适量(Right quantity)适价(Right price)适地(Right place)及时供应品质标准如一合理库存周转率合理成本就近采购数字化系统根据市场供需情况、物料成本数据、供应商报价数据等进行数据分析，提供价格建议，推荐合适供应商，智能辅助采购人员把控市场行情，减少手工作业程度，为企业降本

26、提供合理抓手。同时提高采购人员工作效率，从人员成本上降低企业采购成本。通过数字化系统实现供应商全生命周期动态管理，根据供应商考核评级数据，推动供应商改善，保证供应品质如一。数字化时代特点之一即“一切互联”。“互联”联通企业内部的生产作业进度、进销存数据、需求信息、财务数据，联通外部的供应商网络资源、物流信息等等，通过“互联”下的数据沉淀，数据分析洞察，提前制定采购计划，采购工作前置，保证供应时效。内部联通企业库存数据、财务预算系统数据、生产计划系统数据，通过可视化分析，合理确定采购数量，保证库存周转率处于合适区间；外部联通市场行情数据、各供应商报价数据，智能分析推荐合理采购数量。避免库存积压，

27、释放企业采购成本。庞大的供应商网络资源库，可以根据采购半径范围就近匹配优质供应商，就近采购具有物流成本低、交货周期短、沟通效率高等特点，从运营流通环节上降低企业的采购成本。目 录Part 03赋能企业采购数字化的典型玩家P19Part 01采购数字化市场概览P04Part 02采购业务发展中的问题与挑战P14Part 04采购数字化4.0的实践路径P25Part 05企业采购数字化发展趋势P33传统采购3.1 国内企业采购数字化落地进程企业采购从传统采购已步入云采购时代采购1.0ERP采购时代采购2.0p 采购以手工线下作业为主p 政府部门开始推行无纸化办公，逐步将信息载体转为线上p 线上主要

28、通过office、email记载、传递信息，OA雏形出现SRM采购时代采购3.0云采购时代采购4.0p 90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP厂商进入中国p 采购业务实现部分信息电子化，审批流程线上化p 可以实现采购管理信息化、平台化，流程线上化、规范化、交易线上化p 但存在信息孤岛现象，无法实现企业内部各系统数据互联互通p 采购执行自动化、决策智能化、管理可视化p 生态互联，数据联通，多方协同80年代以来2014年至今2008年1998年2008年图：采购数字化落地进程3.2 采购数字化厂商图谱采购数字化代表厂商场景布局采购核心场景服务能力厂商背景互联网背景技术背景行业背

29、景非核心场景服务能力合同管理报销费控寻源/招投标/询比价管理采购商城供应商管理B2B电商平台品牌商背景优势场景重点场景暂不突出场景选型关注指标厂商资质标杆客户案例安全性技术能力/交付能力全流程服务/售后服务/培训性价比管理/组织/业务咨询能力生态资源场景化能力3.3 采购数字化厂商选型关注指标企业属性决定厂商选型的侧重点，核心围绕九大模块政府事业单位国企央企大型民营企业中型企业小微企业图：采购数字化厂商选型关注指标甲子分析政府事业单位国企央企3.4 不同企业类型的采购数字化厂商选型建议政府/事业单位、央国企以“稳”为主主体类型选型关注点选型建议选型关注指标厂商资质标杆客户案例安全性技术能力/交

30、付能力全流程服务/售后服务/培训性价比管理/组织/业务咨询能力生态资源场景化能力p 政府/事业单位、国央企类型主体带有较强国字背景，采购数字化进程中以“稳步前进、平稳过渡、保障安全”为核心要素；p 因此在采购数字化厂商选型过程中：p 第一梯队关注：厂商资质、标杆案例、安全性；p 第二梯队关注：技术/交付能力、服务能力及场景化能力。p 技术厂商：优势在于长年的项目实施经验积累，行业know-how丰富，可打消“资质、安全”方面的顾虑，在技术及交付上能力上也居于领先；p 互联网厂商：优势在于品牌背书强、生态资源建设更为完备，产业生态联通能力极具优势，技术架构灵活性较高。图：采购数字化厂商选型关注指

31、标第一梯队关注指标第二梯队关注指标第三梯队关注指标甲子分析大型民营企业中型企业3.4 不同企业类型的采购数字化厂商选型建议集团/中大型企业注重“落地ROI”，采购数字化变革中可适当创新主体类型选型关注点选型建议选型关注指标厂商资质标杆客户案例安全性技术能力/ /交付能力全流程服务/售后服务/培训性价比管理/组织/业务咨询能力生态资源场景化能力p 集团性企业及中大型企业，虽内部需求仍有差异，但整体上往往由“一把手”带动数字化变革，深思熟虑后对数字化投入ROI要求较高；p 因此在采购数字化厂商选型过程中：p 第一梯队关注：同业案例、技术/交付能力、场景化能力。以落地为主；p 第二梯队关注：厂商资质

32、、服务能力、安全、咨询能力等。p 新兴技术厂商：优势在于技术架构领先、注重服务运营落地，团队人才背景通常具备、技术、业务、咨询、运营等多元化人才梯队搭建，创新性较强，注重客户深度经营，但公司规模相对较小，在上线/交付效率上有一定风险；p 互联网背景厂商：优势在于综合能力较强，生态资源和服务运营能力突出。图：采购数字化厂商选型关注指标第一梯队关注指标第二梯队关注指标第三梯队关注指标甲子分析小微企业3.4 不同企业类型的采购数字化厂商选型建议小微企业注重性价比，可逐步进行采购规范化管理主体类型选型关注点选型建议选型关注重点厂商资质标杆客户案例安全性技术能力/ /交付能力全流程服务/售后服务/培训性

33、价比管理/组织/业务咨询能力生态资源场景化能力p 小微企业的采购数字化通常需求单一、规范化程度低、追求性价比；p 因此在采购数字化厂商选型中：p 第一梯队关注：性价比、生态资源；p 第二梯队关注：厂商资质、服务能力。p 可根据采购物资类型不同选择不同背景的B2B电商平台；p 对于规范化程度有一定要求且追求性价比，建议可以从报销费控场景数字化进行切入，将采购成本支出进行管理，解放人工。图：采购数字化厂商选型关注指标第一梯队关注指标第二梯队关注指标第三梯队关注指标目 录Part 04采购数字化4.0的实践路径P25Part 01采购数字化市场概览P04Part 02采购业务发展中的问题与挑战P14

34、Part 03赋能企业采购数字化的典型玩家P19Part 05企业采购数字化发展趋势P33专业的信息化建设队伍规范化的制度、流程数字化建设顶层规划4.1 采购数字化转型建设思路从顶层设计开始，明确价值目标，注重组织人才建设，做好长期投入准备明确的价值目标/业务目标公司战略：愿景、使命、价值观采购商城建设转型路径线上寻源建设业财一体供应商管理数据分析一切业务数据化 一切数据业务化 实现供应链一体化数字化建设需承接公司战略，清晰的企业战略是数字化建设的第一步需注意：数字化只是采购业务转型升级的手段。承接公司战略，明确采购数字化建设的价值目标/业务目标，再通过数字化实现，二者关系不可调换数字化建设顶

35、层规划，规范的制度流程，专业的信息化建设队伍是企业保证采购数字化落地的“三支柱”做好顶层规划，清晰转型路径、转型分阶段建设目标，逐步完成采购数字化建设采购数字化系统持续运营，实现公司价值目标，完成业务重塑顶层规划转型实施价值创造成本降低效率提升管理升级流程重塑智能决策图：采购数字化转型建设思路4.2 采购数字化建设过程中应关注重点重点关注自身发展阶段，摈弃“大而全”建设理念图：采购数字化转型建设关注重点企业很难用一个大而全的SRM产品解决所有采购问题，如果这样做失败率80%，越全失败率越接近100%。全球也没有任何一个厂商可以解决一个企业的所有采购问题。所以分开、分步去做，生产采购和间接采购分

36、开要有清晰的业务目标、运营策略、组织保障，商越非常喜欢服务目标清晰、强有力的甲方项目组专家观点商越CEO 苗峰业务挑战/难点、业务目标、业务规划建设程度、数字化接受度、数字化挑战/难点高层意识、信息化团队建设、组织结构短期预期、中长期预期（管理、业务、应用）短期预算、长期预算月度、季度、年度、长久规划采购数字化建设企业内部采购数字化厂商业务数字化程度组织建设预算投入时间投入数字化预期业务理解、场景理解、同业案例组织建设、流程优化、业务咨询、数字化咨询技术架构、技术领先性、竞争壁垒部署周期、变更失败率、平均恢复时间全流程服务、运营/售后服务、培训服务咨询能力技术能力交付能力运营服务能力行业kno

37、w-how4.3 典型案例剖析（一）江苏常州某制造企业&京东云打造“超级虚拟工厂”，重塑产品、采购供应链业务逻辑，保证业务连续性、价值再创造p 江苏常州某制造企业成立于2002年，是全球新能源园林机械行业的领先企业之一，全球员工超7000名，99%的产品出口欧美。客户背景介绍p 进一步拓展国内外市场，增加订单量，提升业务连续性，以保持行业领先性。客户核心需求及挑战国外业务挑战国内业务挑战原材料价格上涨6-9月市场淡季，订单减少超40%海运费用上涨6倍利润空间急剧下降，仅物流费用占销售额20%竞争格局消费者需求产品销路市场情况库存积压物流不畅业务连续性中断内部业务应用实践情况针对市场挑战针对企业

38、自身业务市场洞察：通过“超级虚拟工厂”进行市场分析及用户洞察，结合原有产线及企业特点，指导反向定义品牌及产品，精准指导生产，避免库存积压产品销路：联通线上线下各种渠道，云端聚合消费者购买需求，订单统一归口工厂价值：半年订单达5万余台，销售额可以预计达1.2亿元库存积压：通过“超级虚拟工厂”进行产能拆解，精细化管理，解决库存积压问题，降低成本物流及业务连续性：进行生产工艺标签的匹配，通过“超级虚拟工厂”精准匹配本地及附近生产力，转由就近供应价值：保证订单履约，物流流畅性，缓解企业资金压力京东云携手智云天工、常州移动，为常州钟楼区打造“工业大数据云平台”超级虚拟工厂，助力企业研发新品，打开国内市场

39、，实现价值创造江苏常州某制造企业4.3 典型案例剖析（一）京东云&江苏常州某制造企业构建数智化社会供应链基础设施，推动产业升级，企业增质提效降本作为京东集团面向企业、政府等机构的技术服务品牌，京东云是更懂产业的数智化解决方案提供商，致力于为企业、金融机构、政府等各类客户提供以供应链为基础的数智化解决方案。厂商背景介绍京东工业互联网平台以供应链为基础，打造服务供应链全环节、促进产销协同、提升产业效率的工业互联网平台。技术优势： 京东工业互联网平台将新一代信息通信技术与工业经济深度融合，在云计算、物联网、智能制造、数据融合、网络安全等领域取得6389项国家发明授权专利京东工业互联网平台介绍图：京东

40、工业互联网平台架构 入选人工智能“国家队”科技部国家人工智能开放创新平台名单 牵头承担科技部国家重点研发计划项目： “国家中心城市数据管控与知识萃取技术和系统应用”项目 “国家新区数字孪生系统与融合网络计算体系建设”项目 工信部公共服务平台建设项目： “面向人工智能创新应用先导区的应用场景公共服务平台建设”项目资质及荣誉新型实体企业开放技术体系数智化引擎供应链全环节应用生态赋能数实融合的京东供应链基础设施经过大规模验证的自主研发工业互联网技术5G京东云物联网大数据区块链人工智能智造大脑双碳大脑供应链大脑产业大脑产教融合行业应用生态开发者生态1000+家大型企业120万+家中小微企业200+个产

41、业园区C2M产能地图智造云 工业质检京采云供应链控制塔云仓供应链金融仓一物一码智能客服需求研发制造物流服务仓储销售4.3 典型案例剖析（二）分众传媒&爱阳光打造柔性供应链，整合碎片化定制品订单产能，实现24小时统一生产交付p 分众传媒诞生于2003年，创建了电梯媒体广告模式，2005年成为首家在美国纳斯达克上市的中国广告传媒股，并于2007年入选纳斯达克100指数。2015年分众传媒回归A股，市值破千亿，成为中国传媒第一股。分众电梯媒体，覆盖3.1亿中国城市主流消费人群，超过260万个电梯终端，被评为“中国广告最具品牌引爆力媒体”。客户背景介绍p 电梯海报定制化程度高且应用城市呈多点分布，如何

42、保证每周200+城市的电梯海报更迭保质、保量、保时效成为客户一大挑战。客户核心需求及挑战业务现状及挑战应用实践情况每周200+城市的电梯海报任务重1天时间制作更迭时间紧全国配送、分发、安装物流时效性低需求侧供给侧海报制作生产非标产能不统一爱阳光对生态体系内工厂进行调研，统一设备选型统一色彩管理体系，保证工厂生产交付产品颜色统一全国飞检，保证输出质量联通易采SaaS，实现柔性生产生产端物流端全国上百家工厂统一排产就近调配产能，就近生产、安装，保证物流时效产能整合，不同产能统一生产交付实现数字化物流管理实现24小时全国生产交付，平均交付效率提升30%-50%助力分众传媒业务提质降本增效采购端通过爱

43、阳光易采SaaS，实现采购流程线上化、自动化、智能化订单自动分发协同，推送工厂、同步生产计划4.3 典型案例剖析（二）爱阳光&分众传媒易采SaaS+数字化柔性供应链打造企业采购生态的服务平台爱阳光集团（原名阳光印网）成立于2011年，企业规模近400人，团队拥有多年互联网、供应链、咨询从业经验。业务范围覆盖企业间接采购85%品类和服务需求，服务区域涵盖全国300+城市和1800+县镇。厂商背景介绍 数字化柔性供应链优势 丰富的产品服务+强大的数字化系统能力，通过极致体验的产品为客户提供多重价值 间接性采购的全品类电商平台，比产业团队拥有更强的数字化系统能力，比软件驱动的公司更懂专业核心优势图：

44、爱阳光服务生态产品能力价值智采咨询易采SaaS采购/服务交易平台智能制造解决方案服务生态行业供应链采购全场景全流程诊断咨询采购商城物流管理合同管理供应商管理寻源管理阳光企服阳光印网阳光企采互联网针对采购业务价值针对供应链生态价值一体化解决方案：为企业提供从需求、供应商认证与选择到形成协议/订单的全链路解决方案智能决策：为企业采购装上智能大脑，进行采购需求预测、支出分析和预测，支撑企业决策高效协同：连接客户端与供应商端，实现从订单到支付的全流程在线协同，提高采购效率非标品一站式交付：阳光印网提供印刷包材等非标品一站式交付。解决了企业非生产采购需求多散杂、供应商分散、对账难等核心痛点供应链增值服务

45、：阳光汇基于10年供应链基础，为客户提供细分行业供应链的增值解决方案电商生态：链接电商平台标品类目，帮助企业快速对接相关电商采购平台采购商城：为客户提供年节、阳光新选多品类企业客户需求电商餐饮金融房地产医疗物流服装化妆品快消品/零售央国企汽车阳光智效数字化柔性供应链平台全国签约生产、履约服务商2万+覆盖300+城市、1800+县镇审批管理云仓管理支出分析订单管理账户管理工厂设备SCADAMES|PLM/APS仓库供应商客户供应商协同订单自动分发协同易采SaaS目 录Part 05企业采购数字化发展趋势P33Part 01采购数字化市场概览P04Part 02采购业务发展中的问题与挑战P14Pa

46、rt 03赋能企业采购数字化的典型玩家P19Part 04采购数字化4.0的实践路径P255.1 企业采购数字化发展趋势打破供应“链”，管理、协同、业务平台化，立体化客户零售商批发商制造商原材料供应商需求量零售商采购量批发商采购量制造商采购量物流信息流资金流图：传统供应链模式客户（市场需求）零售商（供应/ /采购）批发商（供应/ /采购）图：采购平台模式下的供应链制造商（供应/ /采购）资金流信息流物流资金流信息流物流资金流信息流物流原材料供应商（供应）传统供应链模式：牛鞭效应明显采购量逐环节递增库存积压严重信息失真明显物流时效不保供应成本居高不下协同效率低下采购平台模式下的供应链变革信息共享

47、高度协同成本释放零库存实现5.2 企业采购数字化发展趋势以数据驱动，提高智能决策分析能力，助力企业提升供应链采购数字化竞争壁垒p企业实现采购全面数字化，以采购全流程数据积淀为基础，实现采购业务可追溯、可分析、可视化。通过数据洞察，实现需求可预测、采购可预测、市场可预测。数据驱动企业传统被动式采购转向主动、敏捷、智能采购，从采购管理切入，提升企业竞争壁垒。数据中心品类供应商全生命周期财务信息需求物流信息订单信息采购全流程数据寻源企业内部系统数据ERPOAFMSEAM外部供应商数据B2B电商平台需求分析品类分析供应商分析成本分析市场价格分析采购效率分析数据分析需求预测市场价格预测采购预测供应商建议寻源建议数据应用图：数据驱动采购管理智能化5.3 企业采购数字化发展趋势采购职能变革，采购由执行部门转向战略职能部门p数字化时代下的采购特征发生改变，大量采购执行工作通过数字化手段自动完成，采购人员的核心职责从“采买”执行工作转向 “重运营、建生态、谋发展”。谋发展重运营建生态寻源战略供应商动态管理数据分析品类管理制定寻源战略，计划性持续寻源供应商日常监督，阶段性考核、评级，监督整改，持续迭代优化持续成本分析、供应商质量分析、采购效率分析、异常情况分析持续优化品类策略，完善品类标准化采购供应商三方物流采购部门自有供应商外部平台供应商竞争壁垒利润中心经营分析组织提效企业战略决策支持