1、面向全寿命周期的汽车产品开发项目风险管理Risk management for automotive product development projects for the entire life cycle张志强北京航空航天大学工学博士，高级工程师，PMP认证，中关村创新创业导师，高级讲师。演讲大纲第一讲项目风险管理思维：项目全寿命周期维度与公司组织架构维度第二讲项目风险管理规划：风险政策制定与管理规划第三讲项目风险识别与分析：关键（预研阶段）与重点（生产导入）第四讲项目风险应对与监督：项目风险应对、项目信息管理系统第五讲项目风险整合管理：项目风险平衡与博弈、协调式风险管理方法、全寿命周期

2、风险管理第一讲 项目风险管理思维 项目全寿命周期维度第一讲 项目风险管理思维 公司组织架构维度 集团公司与二级公司垂直+二级公司平行架构：商品中心、采购中心、质量中心、生产公司、营销公司；研发中心 研发中心与下设部门三层级+下设部门平行架构：项目进度管理、质量管理、成本管理、设计专业、工艺、试制、试验、工程支持等等第一讲 项目风险管理思维 项目风险管理面临的挑战 跨公司层级风险：研发中心不仅受集团公司管理，还受商品中心、采购中心、质量中心、生产公司、营销公司输入-输出制约 跨专业交叉风险：研发中心不仅包含项目进度、质量和成本管理，设计专业与工艺SE，试制试验受上游制约第二讲 项目风险管理规划第

3、二讲 项目风险管理规划项目风险管理政策和内容、结构：组织的风险政策；风险类别，可能用风险分解结构来表示；风险概念和术语的定义；风险描述的格式；风险管理计划、风险登记册和风险报告模板；角色与职责；决策职权级别；经验教训知识库（含类似项目信息）。第二讲 项目风险管理规划风险类别。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织应有通用风险分解结构；针对不同类型项目使用不同的风险分解结构框架；或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。第二讲 项目风险管理规划RBS通用风

4、险分解结构；项目量身定制专用的风险分解结构。政策组织的风险政策、偏好，体系、结构、内容、流程、决策机制、经验教训等计划好的项目风险管理计划是做好项目管理的基础，迈出成功的第一步第二讲 项目风险管理规划没干过的可能都存在风险通过新平台与旧平台比较，没干过的差异部分是风险管理的重点方面。未知-未知风险要加强项目韧性，预留内控应急时间和增加项目预算。1模糊性风险对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目目标的达成，例如，整车功能定义模糊（展车标准是什么？概念样车标准是什么？）2变异性风险已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险。例如，生产率可能高于或低于目标值，

5、测试发现的错误数量可能多于或少于预期，或施工阶段可能出现反常的天气情况。3如果是基于新平台开发的整车研发，需要重点关注以下三类风险：第二讲 项目风险管理规划二年工程技术发展需要3年左右时间；计算机技术2年左右时间，这种快速的变化情况增加了平衡成本、技术、绩效的内在需求。一年工期短于1年的项目，通常假定环境是已知的和稳定的，尤其是技术环境。四年技术发展趋势的预测应被纳入公司战略性计划中，做好预研和充分的准备，动态审计评估QCD及风险之间的关系。第三讲 项目风险识别与分析 按照项目阶段和过程划分按照项目阶段和过程划分，项目风险分别来源于项目风险分别来源于项目预项目预研阶段研阶段、工程开发阶段工程开

6、发阶段、生产导入阶段生产导入阶段。第三讲 项目风险识别与分析重点生产导入阶段不确定性最小，是重点，一旦出现风险损失将最大关键预研阶段不确定性最大，是关键，决定了80%，在很大程度上决定了项目的成败第三讲 项目风险识别与分析第三讲 项目风险识别与分析VS第三讲 项目风险识别与分析风险类型风险描述（包含风险影响描述）项目进度风险全新的灯具设计周期长可能导致进度延期注塑模具的时间40天金属需要用20天项目进度风险在开发阶段会经历春节，春节前供应商可能放假，那个时候安排跟供应商有关的活动可能无法按时完成，一般过大年15才好项目质量风险四轮转向等新系统应用，可能存在质量可靠性问题项目成本风险应用碳纤维、

7、镁合金、铝合金材料后可能导致整车成本增加技术风险A方案能否实现整车性能目标，可能会造成更换方案，进而大幅影响进度技术风险油气悬挂、四轮转向控制能否按时实现，可能因为技术难度需要很多时间人力资源风险项目成员，对系统功能分解与分配的工作方法了解不够，安排XXX老师在计划阶段讲解系统功能分解与分配影响进度第三讲 项目风险识别与分析定性分析定量分析初步应对规划风险管控表。通过定性分析初步整理Open Issue List，定量分析更新List，风险应对补充更新List，形成风险管控表。第四讲 项目风险应对与监督应对规划应对实施工具应对实施输出风险管控表交付物第四讲 项目风险应对与监督第四讲 项目风险应

8、对与监督第四讲 项目风险应对与监督第四讲 项目风险应对与监督第四讲 项目风险应对与监督XXX项目管理信息系统10年成长之路（初始-发展-成熟-优化）整体设计理念：高层管理人员通过系统清晰了解关键指标完成情况；中层管理人员通过系统清晰了解项目的整体情况；管理人员可以实时看到自己关注的数据报表；项目经理可以通过系统便捷管理自己的项目。风险管理设计理念：支持风险识别；支持风险评估；支持风险跟踪；支持自动识别风险项目。第四讲 项目风险应对与监督 SE同步工程定义：通过制造、供应商和质量在概念设计、造型设计、方案设计、数据设计、工艺评定、样车制造过程中的同步介入，使得问题在前期得以发现和解决。第四讲 项

9、目风险应对与监督解决问题短期处理办法减轻实施计划长期解决方案长期方案实施计划责任部门责任人需配合部门第四讲 项目风险应对与监督TFT（TaskForceTeam）任务攻坚团队：TFT就是根据“部门协作、攻关为主”的原则，以生产、技术和管理岗位的骨干员工为主，围绕改善开发、生产、质量、成本、物流、人力、安全、业务流程等公司重点项目，运用项目管理、六西格玛、统计技术等理论与方法开展的攻关性项目团队活动。举例说明：质量问题TFT立项报告主要包括0.项目基本信息（车型、项目类别、项目名称、主导单位、立项时间、等级）；1.问题描述；2.TFT立项依据；3.不良现况及改进目标；4.小组成员名单及工作计划安

10、排；5.归口部门意见。第四讲 项目风险应对与监督项目风险管理模式根据项目问题风险管理办法，围绕项目质量指标、计划、预算，结合项目实际情况与计划、目标差异，确认问题风险，并通过项目各级会议，实施问题风险管控，质量Q、成本C、进度D等。第四讲 项目风险应对与监督解决问题风险短期处理办法减轻实施计划长期解决方案长期方案实施计划责任部门责任人需配合部门问题进展描述问题阶段问题是否关闭1.问题提出CLOSEG2.原因分析OPENY3.制定措施R4.措施实施5.效果验证6.问题关闭第四讲 项目风险应对与监督TFT小组重点问题成立TFT小组推进，跟踪监督管理管控表建立风险管控表，动态更新，定期准确评估风险状

11、态（红、黄、绿）决策根据风险状态评估结果，及时提出解决方案（短期、长期，减轻、彻底），确定责任部门/人和完成时间，跟踪监督管理第五讲 项目风险整合管理正确识别风险并准确判断风险的影响程度，根据博弈进展，项目管理及时平衡各专业期望。项目风险识别漏项或者无法准确判断，而只顾推进项目计划，平衡时机选择不当，可能影响项目进度的同时还影响项目质量、成本。项目风险平衡与博弈第五讲 项目风险整合管理采用协调式企业级风险管理方法，确保多层次风险管理一致性和连贯性（风险管理信息系统+变更管理系统）。项目风险管理计划项目风险识别项目风险分析项目分析应对项目风险监督项目识别、分析是项目风险管理的基础，基本上决定了风

12、险管理的80%项目风险应对和监督是项目风险管理的执行，只要资源满足的条件下，一般情况下均可以得到有效解决协调式风险管理方法第五讲 项目风险整合管理基于新平台开发过程涵盖商品规划基于新平台开发过程涵盖商品规划（产品产品、平台平台、技术技术）、工程开发工程开发、生产导入生产导入，需要从更高层次上需要从更高层次上（PMO体系体系）统筹规划统筹规划、研发研发、生产做好这三个阶段的项目风险管理生产做好这三个阶段的项目风险管理。项目全寿命周期风险管理第五讲 项目风险整合管理项目全寿命周期风险管理从产品需求分析到产品从产品需求分析到产品、技术技术、平台规划平台规划，产品策划产品策划-方方案设计案设计-工程设计工程设计-验证验证-试生产试生产，只有做好项目全寿命周只有做好项目全寿命周期风险管理期风险管理，才能实现才能实现好目标好目标、好方案好方案、好产品好产品、好商品好商品。课程来源项目风险管理规划分析合理 应对及时有效项目风险管理思维风险整合管理风险规划风险识别风险分析风险监督风险应对协调式企业级风险管理方法（多层次和一致性）内容回顾THANKS!抓管理促协同争创新出精品