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CDO 的发展道路并不一帆风顺 

近年来，商业杂志对首席数字官职位始终不看好。CDO 设立后不久，人们似乎就快就对这一职位失去兴趣。2012 年，媒体将 CDO 誉为“未来十年最振奋人心的战略角色”；短短几年之后，舆论就发生反转，预测 CDO 即将退出历史舞台。2016 年，《福布斯》在头版发出警示：“告别首席数字官”。2018 年又提出疑问：“首席数字官不再重要了吗？”，并断言“首席数字官走向没落”。2019 年预测标题变成了：“首席数字官达到‘顶峰’了吗？”；“首席数字官之殇：首席数字官已然走向灭绝边缘。”

尽管人们对 CDO 职位价值的看法似乎一直飘忽不定，许多老牌企业仍将数字化转型视为关键的使命。显而易见，现阶段企业亟需建立数字化领导能力，那么 CDO 职位又为什么没有得到青睐呢？此外，否决 CDO 职位的价值是否为时过早？ 

愿景和组织范围含糊不清

某些企业的 CDO 未能达到组织的期望值，原因有很多。设想一下，CDO 通常是临危受命，作为“救火队员”加入棘手的企业环境。事实上，CEO 通常是在意识到最初设想的数字化转型停滞或失败，亟需外部力量协助达成愿

景的混乱局面之下，才会设立 CDO。 

如果企业尚未充分确立数字化转型的愿景和范围，CDO 的使命不够清晰，情况就更加糟糕。更重要的是，CDO 的工作汇报或责权范围往往无先例可循，因而容易迷失方向。 

不过，尽管面临种种障碍，CDO 还是充分认识到，他们有希望迅速取得切实成果。“转型需要时间，”一位受访 CDO 表示。“然而，在被录用的时候，企业很可能已在困境之中挣扎多年，急切盼望你带来立竿见影的成效。”（请参阅下一页“某大众传媒公司：快速致胜，提升信誉。”） 

期望值过高，而且职位要求不切实际

目前对“标准”CDO 缺乏明确的个人特质定义，因而对职位有效性的判断就变得非常复杂。企业对 CDO 的素质、经验和专业知识的要求各不相同：有的需要杰出的数字技术专家、数据科学家、业务战略家，亦或高瞻远瞩之士、精神领袖、变革推动者甚至和平捍卫者；有的希望 CDO 以客户为中心；有的希望其具备务实思维、深刻的行业洞察；有的则希望其能够深入理解企业内部运作模式。 

寻找这样一位数字“独角兽”绝非易事。

在 CDO 岗位取得成功 

本次 IBM 商业价值研究院 (IBV) 调研旨在拨开迷雾，直击 CDO 职位问题的核心。我们特别探讨了以下问题： 

• 任命 CDO 是否有助于推动企业快速发展？或者说，这会不会会让现任企业领导无所适从？ 
• CDO 是否属于战术性职务，负责一系列明确界定的具体数字相关任务？或者说，CDO 应不应该扩大职权范围，统筹企业整体数字化转型战略？ 
• 为最充分地发挥作用，CDO 应由谁直接领导，又该设立哪些下属职位？ 
• 寻找 CDO 人选时，企业应优先考虑哪种背景、技能组合
• 以及性格特质？ 
• 另外，还有一点十分重要： 
• 如果任命 CDO（特别当其无论从个人特质还是工作经验角度均为最佳人选），企业可提升数字化投资哪方面的 ROI ？ （关注公众号“三个皮匠”，获取最新行业报告资讯）