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1、整车厂重审组织架构,实现换挡增长“象牙塔”的终结多年来,整车厂凭借优异的组织模式,取得了长足发展。在该模式下,销售责任和创收所有权并不在整车厂手中,而是归属于企业各本地市场实体。许多整车厂的中心组织变成了“象牙塔”,缺乏明确的业务所有权归属,执行的活动常常冗余不堪。在大环境尚好的局面下,效率低下的问题完全可以自主消化。但随着整个汽车行业的结构性调整、客户期望的快速变化以及监管环境的愈加严苛,整车厂面临着越来越大的财务压力。他们必须迅速找到让组织高效运营的方法。出路在哪?整车厂可考虑采取全新的“零基础、白纸化”视角审视业务,重新思考中心组织与本地市场实体的合作方式;企业应考虑在两者之间重新分配所
2、有权和角色,并辅以更高的自动化水平和现代化技术,从而实现效率提升和成本节省。收益有多大?一家市值1000亿美元的整车厂在销售、售后和营销以及支持职能的人力成本可节省15%-25%(不包括研发和制造等其他职能)。对规模庞大的整车厂来说,实行变革并非易事,但变革往往蕴藏着巨大的潜在回报。借助“零基础、白纸化”实践方法,整车厂可以重振组织,更好地应对当前动荡局势,迎接未来的业务增长。2不断变化的行业汽 车 行业 正 经 历结 构 性 变革。车联网、自动驾驶、共享出行和电气化(“CASE”)等一系列大趋势不断融合,且随着监管力度的加大,融合趋势日益明显。与此同时,客户期望也在迅速变化。那些早已习惯于电
3、子商务和其他行业所提供的无缝数字化体验的消费者,希望在购车时也能获得同样的个性化和全渠道体验。因此,老牌整车厂不得不重新思考其产品、商业模式和工作方式,来保持竞争优势。越来越多的整车厂开始将销售模式从“间接销售”转向“直接销售”。1 而随着具备精益组织模式和创新产品的电动汽车新晋者不断涌入市场,现有企业的竞争压力进一步加剧。但汽车行业的结构性变革正在从根本上改变企业的业务运营方式。事实上,许多整车厂在维持债务和现金创收方面正受到威胁。3埃森哲对全球14家整车厂的财务灵活性和压力水平进行分析,发现鲜有整车厂具备足够的韧性来应对未来挑战(图1)。有十家整车厂“危机四伏”,一家“生存堪忧”。资料来源
4、:S&P Capital IQ、埃森哲研究图中数字编号指代受访整车厂图1:新冠疫情期间整车厂现金和债务分析商业决策矩阵投资未来的能力取决于强大的运营创收能力和债务负担能力。在分析的14家整车厂中,只有一家公司成功问鼎“投资未来”宝座。超过四分之三的公司仍处于“危机四伏”或“生存堪忧”区。*1.投资未来:准备采取具有重要战略意义、多管齐下的措施。*2.韧性十足:准备确定战术措施,采取“进攻型打法”以提升地位。*3.危机四伏:必须专注于现金创收以避免生存受到威胁。*4.生存堪忧:需要采取紧急措施以保证生存。运营创收能力(EBITDA/投入资本)强强弱债务负担能力(投入资本/债务总和)3.01.00
5、.02.04.010%20%0%30%40%北美整车厂 3欧盟整车厂 1欧盟整车厂 3北美整车厂 1欧盟整车厂 7欧盟整车厂 8亚太地区整车厂 3亚太地区整车厂 1生存堪忧4危机四伏3韧性十足2投资未来1投资未来 亚太地区整车厂 2欧盟整车厂 6欧盟整车厂 5欧盟整车厂 2欧盟整车厂 4北美整车厂 24“象牙塔”组织日益增多外部因素并不是整车厂财务压力的唯一来源,内部组织架构也是原因之一。5销售额不断增长且盈利能力很高时,整车厂倾向于增加除研发和制造以外职能部门的本地员工数。这赋予了个别组织更大的自主权,来满足本地市场业务增长的需求。但这一做法也导致不同流程和IT系统低效地拼凑在一起,缺乏总体
6、标准。与此同时,整车厂倾向于集中增加任务和责任,创建冗余职能,导致地方市场和中心组织的员工数众多,地方和中心责任归属缺乏统筹。事实上,由于满足本地客户需求的能力有限,许多中心组织已成为“象牙塔”,与企业其他部门脱节,创造的商业价值也十分有限。导致整车厂的员工总数多年来一直超过汽车总销量(图2)。员工总数(包括SG&A、研发、制造等部门)/总销量20161.00+0.7%+1.5%+4.4%+3.0%?20171.0120181.0220191.072020E新冠疫情后的比例?1.101.252021E?2020A2020E:新冠疫情之前的估计2020A:实际数字资料来源:埃森哲研究2图2:员工
7、人数与汽车销量比(根据2016年销售额排名前20的汽车公司的各比例编制索引)对生产力和效率的负面影响员工人数明显超过汽车销量6转变新思维,拥抱根本性变革整车厂应寻求创建更精简、灵活、高效的组织,来应对结构性变革以及财务和业务方面的压力。随着变革速度越来越快,竞争日趋激烈,一味降低固定成本的做法难以为继。企业需要尽快找到一个更具基础性和革命性的方法。本报告提出的企业结构重塑采用了与以往完全不同的“白纸化”方法,意味着企业要彻底放下传统业务,重新思考组织边界、流程和角色。企业需要回答一系列关键问题,包括如果重新开始,企业应如何立足当下?哪些职能在本地市场层面必不可少?哪些职能可以集中管理,并以最高
8、效的方式支持本地市场组织?零基方法可以帮助组织重新关注未来需求。在老牌企业中,业务、工作任务和流程通常由老一代员工传递给下一代。但当客户和业务需求发生变化时,这些活动很难再以相同的方式创造相同的价值或对业务的战略成果做出同等贡献。数字技术加速了这一过程,进一步推动了本地市场组织的运营转型。零基思维摒弃传统的成本节省方法,彻底改变企业思路,让企业将重心放在优化成本,推动业务增长和提升企业运营韧性上。不同于传统的成本削减做法,以客户为考量核心的零基方法一方面可以帮助企业将注意力转移到组织内的增值活动上,让组织重新关注实现业务目标和服务客户所需的独特能力。另一方面可以简化整车厂的运营方式,提高盈利能
9、力,从容应对业务环境下的持续动荡。7关于零基方法的三个关键问题从零开始,整车厂要直面三个关键问题:当下应如何塑造正确的客户体验?(是否需要重塑整车厂与经销商的关系,来提供客户满意的体验?)兑现这一承诺最精简可行的本地市场设置是什么?中心组织需要提供何种支持?01 02 03801 当下应如何塑造正确的客户体验?以客户为中心意味着整车厂需要深入了解当今消费者的期望和价值。整车厂可以考虑借助以下五个战略支柱来塑造业务:重振客户体验。在预售、销售到持续客户支持的整个消费者旅程中,打造线上线下全渠道无缝衔接,为客户提供有吸引力的体验。重塑产品。打造满足各个本地市场客户需求的端到端产品,包括汽车、数字和
10、金融服务和零部件。重新定义经销商责任。将经销商视为真正的业务合作伙伴,为他们提供洞察和建议,支持他们应对财务风险,而不是单纯地进行KPI指导。车企也可以考虑采用直销模式,将经销商转变为代理商,使之成为整车厂与客户之间的中间商。重构固定式销售。为经销商创造合适的环境来兑现客户承诺。例如制定零售标准,招聘有相关技能且经过培训的优秀员工等。重塑监管合规性。确保企业能够继续履行当地运营的法律义务(包括财务报告、税收等)。902 兑现这一承诺最精简可行的本地市场设置是什么?要构建最精简可行的本地市场架构,企业要以整车厂期望实现的客户体验为基础。整车厂应以市场架构为职能蓝图,统一应用于全部市场,打造角色和
11、职责明确的标准化高效组织。基于与众多不同整车厂的合作经验,埃森哲遵循上述战略支柱(图3),设计并验证了一个高度精益化的市场架构。职能可能会重新分配(例如到零售或总部级别)或外包市场领导办公室#全职员工:1-2售后营销人力资源财务和会计金融服务FinancialServices培训销售IT团队物流法务#全职员工:25-28#全职员工:6-7#全职员工:1-2#全职员工:9-10#全职员工:4-5#全职员工:1-2#全职员工:38-41#全职员工:1-2 区域管理网络开发 依据目标蓝图的市场设置示例:营收:10亿美元总全职员工数*:86 99车队销售运营综合管理区域管理技术服务客户服务保修和商誉经
12、销商沟通本地市场营销运营与招聘人力资源管理公关综合管理预测金融服务与管理税务协调与管理主教练管理法律委员会监管综合管理综合管理数字业务销售管理战略销售规划定价战略浮动营销定价数字服务销售战略市场活动薪酬文化发展审计风险管理产品管理风险批发金融零售金融战略法律委员会开发应用程序开发架构订购与交付供应管理经销商培训客户关系管理二手车销售浮动营销营收10亿美元车企全职员工数量设置示例(共86 99全职员工)。整车厂的实际全职员工数量取决于各自的产品服务组合(例如数字化、车队)、流程标准化水平、使用外部资源的意愿(例如培训)、IT系统支持和法律要求(例如工人委员会)。*图3:营收10亿美元的精益市场组
13、织架构示意图10这一精益组织重点关注面向客户和经销商,且需要进行直接互动的活动。因此,本地市场的工作重心应转向核心一线和增值职能,例如区域管理。区域经理应与经销商通力合作,确定需要改进的领域并制定行动计划,而不是简单地追踪KPI。他们应充当整车厂与经销商之间的纽带,与经销商就各职能(销售、售后、金融服务等)保持良好沟通。自动化和外包。本地市场组织可以通过应用自动化技术和外包方式大量减少低价值活动,转而将工作中心放在对客户和经销商的支持上,从而长期维持精益架构。自动化含结构化输入/输出的规则性事务活动和少数例外活动应全部实现自动化,包括销售规划、人力资源、工资管理、财务报告和客户支持(如聊天机器
14、人、自助平台)。外包对于那些易受需求波动影响或需要高度专业技能的活动,企业可以考虑采用外包方式。例如,临时培训、法律支持等本地化活动应考虑由外部全职员工负责,以此提高效率和灵活性。剩余活动可通过应用自动化技术或外包方式进一步精简:11在当下整车厂的销售业务中,自动化技术和外包服务尚未得到充分利用。埃森哲与整车厂的合作证明了自动化技术和外包服务在缓解财务压力上的可行性。我们为全球多家乘用车和商用车整车厂提供了大量自动化会计服务,包括从采购到付款、从订购到付款、从记录到报告等(作为“即服务”模式的一部分)。灵活性和规模调整。标准化的职能蓝图能确保企业的成本结构灵活高效,可以随着业务需求的变化相应扩
15、增或缩小。此外,本地市场组织需要量身裁衣,确保组织结构与目标蓝图保持一致,并相应调整资源。整车厂可参照内外部基准,比较组织内部和整个行业的效率水平,定义合理的KPI。随后,基于KPI以及特定的市场参数(例如销量、经销商位置以及产品和客户组合),确定本地市场所需的员工数量,从而正确规划本地组织规模。市场审查。本地市场的运营设计需要与整车厂的战略保持一致。例如在销量较小的市场,运营专有的本地市场组织并不经济,整车厂应考虑其他选项,如直销、独立分销商或完全关停。以Stellantis旗下标致雪铁龙为例,该品牌采取了一套非常严谨的运营领域规范,来实现业务利润的强势增长。对于那些低于特定销量阈值的市场,
16、标志雪铁龙将不设专有业务,而是由独立分销商提供服务。3 1203 中心组织需要提供何种支持?整车厂应首先定义支持经销商和客户体验所需的本地市场职能,并尽量应用自动化技术和外包服务;随后考虑哪些活动可以集中管理。这个决策涉及两个主要因素。有些职能对地方组织来说,战略价值十分有限,但对中心组织而言,意义重大。例如,IT集成可以使整车厂更有效地推动整个组织的数字化进程(包括销售和售后IT系统)。多年来,许多整车厂一直致力于将其核心业务数字化,但苦于全球系统格局过于分散,本地市场组织相对强大而无法实施。重塑本地组织带来了绝佳机会,他们可以借此集中管理决定企业未来走向的相关活动,将“象牙塔”转变为一个价
17、值创造组织,切合核心业务目标。振兴“象牙塔”组织通过协同效应提高效率对于无法打造本地市场优势的职能,可以通过职能集中化来提升效率,提高危机时期的机动灵活性。例如,本地市场对物流、财务和人力资源等支持职能的需求有限;而营销和培训材料制作等概念性工作,则可广泛服务于多个市场。在与本地市场组织的互动中,中心组织的作用应该是提供概念、框架、专业知识和指导方针,以保证企业这个大机器持续稳定运行。这不仅关乎效率,还关乎世界各地的客户能收到一致的信息,避免混淆品牌形象。13支持功能和核心功能的集成能形成巨大的协同效力。以奥迪(Audi)为例,该公司一直采用集中式方法进行数字营销和培训活动。借助“城市展厅”概
18、念,奥迪利用最新的数字技术为访客提供整车模型的可视化服务。中央服务器提供产品信息和营销活动,而本地市场只需简单操作,即可实现基于当地文化和趋势的产品调整。42020年5月,奥迪推出了Central Launch Experience(CLX),这是其新车型系列的首次纯数字全球市场发布。为此,该公司为来自全球90个不同市场约35,000名销售和服务人员提供了集中培训。培训的原则是“指导培训师”,奥迪为本地产品、销售和服务培训师以及90个市场的技术培训师提供集中培训,然后由他们将所学传授给各自公司的员工。为确保在全球实行统一标准,奥迪制作了各种数字文件,例如网络培训、视频教程和聊天以及“奥迪知识库
19、”中的增强现实和虚拟现实培训。5整车厂还应认真考虑在中心层面使用共享服务和自动化技术,尤其是在执行非增值且大批量任务时(图4)。专业供应商提供的共享服务可以让企业更好地专注其核心目标,同时实现规模经济,提高响应时间并最终优化质量。6 例如,2020年11月,戴姆勒在印度钦奈设立了全球能力中心,协同柏林、马德里和宿雾的现有中心共同发力。该设施旨在托管公司的共享服务业务,为全球整个价值链中的各个本地实体提供支持。7 整车厂还可以更进一步,在集成IT基础设施等服务后,将这类服务外包。除显著节省成本之外,专业供应商还能帮助企业迅速有效地实现核心企业领域的数字化,并将固定成本转化为浮动成本。高管认为,C
20、EO将共享服务视为降低复杂性的关键成功因素91%高管认为,共享服务可以成为企业重新设计的基础89%图4:共享服务的需求14收益规模图5:销售、售后、营销和支持职能的潜在成本节省(不包括研发或制造)成本结构变化十亿美元根据埃森哲研究和经验,一家市值1000亿美元的整车厂在销售、售后、营销以及支持职能的人力成本预计将节省15%-25%(不包括研发和制造等其他职能),可显著提高息税前利润(图5)。此外,基于零基蓝图正确规划本地市场组织规模,能节省56亿美元。8 尽管中心组织会由此加大投资(21亿美元),但零基重塑仍可实现35亿美元的净节省。75.075.0当前未来本地市场节省中心建设1000亿美元整
21、车厂示例息税前利润人力成本其他成本17.57.55.6-32%+18%-20%+/-5%14.011.0100.0100.0-3.52.1更重要的是,通过对诸如捆绑和数字营销运营等部分集中活动采用自动化技术或外包服务,整车厂还可节约更多成本。例如,埃森哲帮助某量产车整车厂构建潜在客户引擎,通过“即服务”代理模式扩大营销规模,提高销售业绩。此举有助于该公司通过数字渠道,以纯浮动成本销售更多汽车,从而降低近40%的单个潜在客户获客成本。15新梦想之路零基转型蕴藏着巨大回报,但执行起来并不容易。企业需要具备明确的所有权和支持意识,仔细考虑各项计划的优先级。最重要的是,企业必须做到公开透明,让员工熟知
22、各项规划。16五个关键步骤360度全方位了解本地市场组织的现状(包括全职员工分配、工作类型和成本)是零基实践的必要先决条件,也是衡量转型能否成功的基础。整车厂需要打造一支包含中心和本地领导的转型团队。由他们负责协调、支持、监控和衡量结果,统一报告转型进度及成果。0102创建全方位视图,打造基线透明度创建强大的领导力团队和顶级转型团队17整车厂应对计划的优先级进行排序,推动整体转型顺利进行。这意味着,企业要避免同时进行多项转型任务或并行执行多项计划,造成组织负担过重。整车厂应着手从非全职员工成本中寻找节省点,一方面不会造成业务中断,另一方面成效也较快。同时,他们应启动“高成本/高节约”计划,尽快
23、省下大宗成本。精心设计的零基市场组织可以成为横跨各职能部门转型的自筹资金机器。整车厂应着眼于将转型融入企业DNA,传达明确的变革目标并在整个组织中树立“一个团队”思维。企业需要动员全员参与,加大沟通频率,坦诚公布转型进展。从头整合本地市场是打造品牌认可度、确保计划可行性的关键要素,对那些有全球影响力或强大独立的个别市场尤为如此。040305明智调整节奏,保证业务连续性平衡投资与成本节约,实现自筹资金转型建立清晰沟通渠道,打造统一组织文化18拥抱零基思维,秉持客户至上的理念,以全新眼光重新审视业务,整车厂可以藉此振兴并重塑组织。这也是他们更好应对当下动荡局面,精简运营方式,提高盈利能力,保持未来
24、增长的重要手段。19作者Alex Schmidt埃森哲全球汽车业主管、资深董事总经理Brian Irwin埃森哲北美地区汽车业主管、董事总经理Christian Kleikamp埃森哲全球汽车战略主管、董事总经理Marcello Tamietti埃森哲增长市场汽车业主管、董事总经理Teodoro Lio埃森哲欧洲区汽车业主管、资深董事总经理项目团队Clemens Dundalek,Matthias Niehoff,Daniel Ostendorf,Maximilian Andrews,Shiva Adari联系我们Markus Muessig埃森哲大中华区汽车业主管、董事总经理王华埃森哲大中华
25、区产品制造事业部董事总经理20参考资料埃森哲汽车销售的未来埃森哲研究分析,基于S&P Capital IQ排名前20家汽车整车厂的财务数据和MarkLines的销量埃森哲研究访谈汽车制造商如何利用虚拟技术推动城市展厅的销售https:/digital.hbs.edu/platform-digit/submission/how-a-car-manufacturer-is-leveraging-virtual-technology-to-drive-sales-in-urban-showrooms/1.2.3.4.5.6.7.8.奥迪准备为全新A3系列举行首次纯数字全球上市发布会https:/www.audi- 以及埃森哲大中华区主页 。关于埃森哲商业研究院埃森哲商业研究院针对全球企业组织面临的重大问题,洞悉发展趋势,提供基于数据的深入见解。我们的研究团队包括近300名研究员和分析师,分布于全球20个国家,并与MIT、哈佛大学等世界领先研究机构建立长期合作关系。将创新的研究方法与工具与对客户行业的深刻理解相结合,我们每年发布数以百计的拥有详实的数据支持报告、文章和观点,解构行业与市场趋势,洞察创新方向。敬请访问埃森哲商业研究院主页