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1、2023.3.23胡炎平添可智能数字化转型添可智能数字化转型从蓝图到实施从蓝图到实施个人介绍10年乙方+10年甲方国企外企私企规划+落地开发出身,擅长信息化规划、线上营销、线下营销、国际营销、供应链管理、生产制造、工程项目管理等信息化信息化+体系建设青藏铁路信息化航天科技物资信息化4家上市公司信息化整体建设2022年2021年2020年2019年2018年2亿6亿20亿60亿80亿有了添可,才有洗地机行业科沃斯集团下另一个品牌数字化转型背景国内商城三方电商经销商IBU商城三方电商经销商IBU官网OMS订单拉取订单审批仓库分配发货记账国内APP导购/客服库存管理知识管理经营管理准入/退出订货管理
2、评价分析进销存胜途ERP客户管理订单管理在途管理库存管理KOL管理KOL获取KOL过程KOL链接KOL分析门店研发管理图纸管理物料管理BOM管理项目管理售后管理呼叫/接待工单管理退货/维修统计分析前台业务系统BI销售分析采购分析库存分析物流中心质量分析应收分析应付分析成本分析供应链分析驾驶舱SAP销售管理物料管理生产管理质量管理总账管理成本管理运营核心系统采购管理准入/退出寻源管理采购执行评价管理仓储管理库位管理入库管理出库管理库内管理生产管理工艺管理数据采集物料管理包装管理业务协同系统质量管理OQC管理IQC管理QRQC管理质量分析物流管理承运商管理调度管理运单管理结算管理业务支持系统决策分
3、析系统数据中台订单数据中心库存数据中心商品数据中心价格数据中心物流数据中心预测数据中心财务数据中心售后数据中心会员数据中心CRM会员管理会员营销客户管理商机管理价格管理办公自动化系统TineChat单点登录日常沟通审批集成员工自助通知公告流程审批代办集成知识管理OA服务入口面向员工营销入口(面向一线营销人员和客户)经营监控入口(面向管理层)资产管理资产台账资产处理维修保养资产分析人事管理组织人事考勤薪资招聘/培训绩效/发展预算管理预算管理费用控制商旅管理费用分析渠道管理订货管理物流管理进销存统计分析产品管理 客户管理 供应商管理 科目管理主数据电子文档台账管理档案收集档案管理到期管理EWM发货
4、指令面单打印分批拣配物流发货国际APPSELL IN/OUT库存管理预测管理营销管理客户管理订货管理信用管理知识管理售后管理呼叫/接待工单管理退货/维修VOC管理仓储管理货物接收发货指令发货拣配发货执行资金管理应收管理应付管理银行集成支付平台数字化主要框架9SAP营销中台费控系统MDM智慧关务装箱大师资金管理合同管理WMSEWMSRMMESQMSPLMBIOA金税国际OMSNMP国内APP国际APP国际售后国内售后国际电商平台国内电商平台海外仓SPS EDIB2BE EDI海关NPS核心系统4外围新建4外围重要13外围支撑5共26系统外部项目经理7人外部项目团队4个业务项目经理18人IT项目经
5、理17人同城商旅国内中台2023主要实施系统实施主要场景示意业务咨询006业务管理变革业务流程和逻辑数据拉通和流转系统蓝图业务拉通系统拉通蓝图 实施落地主要步骤现状总结组织业绩流程规划系统规划任务卡片营销国内营销IBU供应链计划管理生产制造与质量采购与供应链财务管理主数据管理总体规划业务变革点系统解决方案业务咨询组织职能分析维度业务现状现状总结流程分析系统分析问题总结组织业绩国内营销运营制度基本完善;部门内规则制定需优化完善1.计划部:部门制度、规则不完善;计划部责任、权利不明确;计划部仅2人,承担约50亿规模计划工作。2.计划部日常工作:销售预测、工厂计划对接、公司间交
6、易、库存调拨、外购赠品、营销备件、仓库散件、分销订单审核、待检验仓退机、营销样机。3.组织架构:计划部目前缺少经理级岗位,销售管理中心总监目前由线下总监兼任。4.计划部、仓储主体责任不清晰,需要形成规则,明确管理职责。5.国内爆仓原因在于管理主体在生产端,生产端无销售通路;品牌仓库存容量需定义清晰,计划部考核导向以产品生产完工从成品仓调拨至品牌仓为导向考核,销售端无品牌仓库存周转考核,品牌仓前端管理不清晰。6.年度大促节点,营销端需要公司级预案给予支持,应对市场波峰、波谷变化;建议管理层、营销部门+大制造共同制定。7.电商中心:目前要货计划准确率经理级KPI权重固化,建议由电商总监根据市场销售
7、进度,加权制定部门内考核权重、激励,提高关注度。8.电商中心:赠品管理方案,涉及销售部门、产品中心、计划、物流、大制造仓储、采购等部门的配合度问题。策略问题运营管理产品零售价格体系全国一致;但有阶段性节点或大促期间乱价、串货情况发生1.电商中心:客服反馈有消费者拿截图反映价格问题。2.线下中心:反馈有串货情况到线下情况发生。3.市场价格监控难,产品中心在做查货,委托第三方查串货,窜货信息反馈渠道后缺乏跟进机制;串货治理机制需完善。分析:1.建议有独立于销售外组织(熟悉销售过程)、公立性部门;专职管理串货、形成机制。2.全国一盘货管理,经销商做服务商;产品销售区域性异地不可激活等策略 待论证。3
8、.现在国家有反垄断法,不能强制管控经销商价格。销售预测组织职能分工关键指标达成分析指标约束与表现业务咨询销售预测订单流程不良品预案协同服务协同产品上市流程产品上下市产品下市流程上市通知时间提前3个月下市通知时间提前3个月新品首单量高层确定产品拟退市高层确定3个阶段预测体系建立总部统筹预测培训、流程、考核营销中台+OA系统支撑分部预测能力建立经销商参与预测提前锁定回款B端流程由10个环节精简到5个系统开单价备案流程新渠道客户分级预付款特价单分权审批特价申请关联特价订单新渠道插单规则成本评估模板不良品经理级例会月度2次清洁品类设定不良品阀值台数预警个例不良品停发邮件/群内通知品保中心品控问题1-3
9、天快速反映客户体验部统筹相关部门国内事业部+大制造TCHAT建群客户体验部顺丰协助用户打包TCHAT建群-服务物流运损三方物流+物流部金点子知识库协同培训流程客户体验部指定专人对接线下中心服务问题经理级例会月度1次总体规划流程规划系统规划任务卡片组织业绩示例总体规划以极致高效为目的的销售模式创新能力线下中心以经营结果为导向的终端精细化运营能力以自我驱动和学习为核心的组织建设能力巡店管理顾客运营样机管理低产门店非清洁品类提升核心主线核心成功因素成功因素业绩指标支撑维度主要负责部门旗舰店项目城市展厅项目直播项目会员营销社群营销导购员培训人员培养及梯队建设经销商体系赋能规模&利润财务净收入财务净利润
10、达成维度毛利率达成维度洗地机市场份额维度食万财务净收入创新旗舰店建设维度门店直播维度效率销售预测准确性库存周转天数零售管理部营销策划部大区大客户新渠道培训部零售管理部营销策划部培训部设计部营销策划部总体规划流程规划系统规划任务卡片组织业绩示例组织业绩2.0国内市场与营销-线下中心2.2市场规划与推广终端样机申请流程终端样机返厂流程门店装修维护申请流程展台申请流程营销物料申请流程2.3客户规划与维护客户引入流程客户注册开户流程终端运营标准制定流程终端运营标准变更流程销售合同审批流程客户结算流程客户考评流程客户违规处罚流程客户退出流程月度销售计划变更流程展台开发流程展台调拨流程展台备货流程展台发货
11、流程终端设计流程促销活动策划与实施流程月度促销活动推广计划制定流程促销活动复盘流程2.4销售规划与执行门店建设流程大区巡店流程终端问题处理流程门店撤场流程门店消费者退换货流程门店消费者订单接单流程2.2.1市场活动规划2.2.2市场活动执行2.3.1客户引入2.3.2客户评价2.3.3客户退出2.3.4协议合同管理ToB销售退货流程ToB销售接单流程2.4.1计划订单管理2.4.2销售执行2.2.3市场活动绩效监控线下中心:L2共计3个模块,31个流程随着新兴渠道业务的发展,根据业务场景需要,逐步完善商机管理和报价管理流程品牌中心:L2共计1个模块,L3共计3个模块,15条流程产品中心:产品上
12、、下市流程、规则以完善,在补充内部岗位,进行流程优化完善2.1市场规划品牌战略和价值体系制定品牌营销活动策划品牌视觉识别系统设定消费者品牌认知度分析研究品牌视觉内容审核流程2.1.1消费者和市场分析2.1.2品牌战略和形象2.1.3品牌营销规划市场分析竞争对外新闻传播的审核流程品牌社交媒体账号的规划舆情监测跟踪处理的流程公关危机处理流程品牌展会参展规划产品GTM策划新品上市整合营销策划社交媒体内容策划和推广流程社交媒体运营和效果评估流程总体规划流程规划系统规划任务卡片组织业绩示例流程规划营销中台前端应用客户中心客户主数据目标管理年度目标客户新增修改产品中心商品主数据生命周期管理产品渠道阵容管理
13、计划中心预测修改SAP集成准确率分析临时计划库存中心物流中心运输线路排车管理物流对接运费结算干线运输运力任务快递运输物流跟踪门店中心门店、导购档案任务考勤物料管理工资管理新零售中心会员档案会员标签会员裂变360视图业务员中心目标任务巡店管理活动上报经营分析订单中心内销订单外销订单分仓规则自动审单调拨订单OMS系统对接赠品订单订单红冲退换货主数据管理、接口集成平台(ERP/HR/MES/SRM/PLM/条码系统/资金系统/等)内容管理日志管理系统监控支付管理消息管理搜索引擎推荐引擎规则引擎运营支撑组织架构身份认证预警平台调度管理服务管理流程/附件报表平台知识库应用平台后台全渠道营销前台-B2C添
14、可国内门店(APP)零售报表经营管理库存管理计划管理巡店管理客户管理零售审单顾客管理商城/新零售小成成社会合伙人商城管理扫码购C端活动管理线上/线下代销分账微信端订单跟踪服务请求服务跟踪服务评价微信用户经销商/零售商门户(小程序)产品推荐政策查看销售计划网上对账订单跟踪分销/代理商管理(PC/APP)基础数据客户管理计划物流应收管理政策管理费用管理自助下单任务完成情况查看全渠道营销前台财务小程序/APP零售管理样机管理费用审批移动审批预测管理内销预测外销预测计划跟踪计划评审销售出库仓库调拨账龄预警周转率分析退货入库仓库维护区域样机仓总部物料仓政策/费用中心内销预算外销预算批文申请费用核销电商费
15、用市场物料费用核销中台对接费控系统财务中心信用管理收款管理对账管理开票管理关联交易往来账款项管理应收账龄预警批文申请活动审批政策兑现费用管理报表中心销售进度表计划、订单、物流报表费用类报表财务类报表内销/外销(PC)销售预测计划提报费用管理计划审核排产在线订单管理账龄预警周转率分析预算设定预算调整费用申请对账管理活动申请政策对账添可系统系统规划产品商城上下架市场促销价格政策政策兑现台返政策满减/秒杀系统对接QB系统3PLOMS胜途系统业务员PC/APP促销活动移动审批阶梯政策门店管理物流小程序到货/签收残损上报示例系统规划实施策略管理咨询、系统管理项目周期待定业务变革销售端、生产端赠品管理规则
16、制定技术要求营销中台系统实施阶段再细化方案项目任务梳理赠品管理流程梳理赠品管理规则赠品进销存管理赠品采购入库质检流程退货赠品管理项目目标进一步梳理赠品管理分类赠品库梳理赠品规则梳理采购、仓储、发运效率提升优化指标多样化管理赠品方案,提升赠品使用效率03项目编号项目名称赠品管理支撑业务能力提升赠品管理运营效率参与方牵头部门:电商、线下中心配合部门:研发、财务、信息中心总体规划流程规划系统规划任务卡片组织业绩示例任务卡片业务咨询006业务管理变革业务流程和逻辑数据拉通和流转系统蓝图业务拉通系统拉通蓝图 实施落地主要步骤378L3流程请输入你的业绩请输入你的业绩259业务改进点
17、集成供应链国际市场与营销国内市场与营销财经管理研发管理汇总0204060800180财经管理国际市场与营销国内市场与营销集成供应链研发管理(空白)汇总6249358528624935852800708090业务咨询主要成果痛点说明(变革前)业务价值(变革后)销售预测管理:1、预测准确率不高,库存爆仓,但市场仍然缺货。2、规则不完善,流程缺失(插单规则和流程)。3、部门协同不足,责权不清,导致预测周期长,预测计划单转生产计划单缺少销售、生管共识。4、销售预测过程ECXEL手工线下管理,过程不可控,不可视。1、
18、销售预测来源自下而上,逐级提报,责权明确,结果考核。2、设定插单规则和流程。3、销售主责销售预测准确性,计划主责要货准确性,分权输出,协同高效。4、新建销售预测业务流程,过程留痕可追溯,杜绝EXCEL多次修改无记录。1 1订单管理:1、时效低,客户无法自助下单,经销商下单方式为人工拍照,邮件下单,业务在分销系统下单2、订单审批节点多,责权不清3、特价订单流程未系统化。管理规则:经销商移动端自助下单,精简审批节点;特价订单,中台系统设定渠道开单价,特价申请关联特价订单流程梳理:工厂仓to品牌仓-正向流程、调拨业务-库内转移、to前置仓-正向流程、toB下单流程-正向、toC下单流程-正向非代发、
19、toB一件代发-线上经销商、toB一件代发-线下经销商2 2客户管理:1、客户管理系统支撑弱,手工线下管理,效率低。2、客户生命周期管理流程待完善。规则控制:客户分类经销商、分销商、平台商、虚拟客户区分系统支撑:经销商新增、退出、冻结、提货额度、店铺开店、目标管理外部交易价目表流程-toB流程、toC流程、内部交易价目表流程-核算流程、内部考核价-管理流程、单/双阶梯政策、单型号补差政策、固定奖励政策、政策规则申请、政策计提/兑现3 31.营销业务变革价值说明物料编码及BOM重构组织变革推进供应商VMI模式引入保税物料及委外加工取消平均成本转为标准成本0103020504项目过程中较大业务变革
20、业务咨询006业务管理变革业务流程和逻辑数据拉通和流转系统蓝图业务拉通系统拉通蓝图 实施落地主要步骤中台运营部生管部10 下达要货计划(M+2-M+6)30 下达要货计划(M+1)制造部20 SAP创建计划独立需求40 转SAP销售订单50 运行MRP生产性物料采购流程120 生成采购申请60 月计划预排(周)70 模拟MRP80 月计划排产(周)110 日计划生产排程(拆解小工单)按车间按产能(手工)按产线按产能(手工)要货计划转要货订单流程营销中台营销中台营销中台SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP90 查询齐套性检查结果是否通过NMESY100 周计划生
21、成创建生产大工单是否存在变更YN生产订单维护流程SAP是否存在变更日计划变更流程YN变更管理流程(要货计划变更)是否存在变更NY车间生产完工入库流程工装设备产线资源模具产能/供应商采购件产能标准产能TO BE业务流程逻辑-要货订单到生产排产步骤步骤名称业务规则10下达要货计划(M+2-M+6)长周期物料M+2至M+6的滚动预测20SAP创建计划独立需求承接中台的要货计划预测30下达要货计划(M+1)每月15号下班前在营销中台下达M+1实单(要货计划)40转SAP销售订单承接中台的实单(SO)50运行MRP计划员根据要货计划点击SAP MD40运行MRP60月计划预排(周)计划员在SAP系统中创
22、建模拟计划独立需求70模拟MRP计划员根据模拟计划独立需求运行模拟MRP80月计划排产(周)计划员根据模拟MRP结果对计划独立需求进行月计划排产90查询齐套性检查结果计划员查询系统内生产订单齐套性检查结果1)设置VMI/JIT物料(按物料走在SAP设置)2)SAP工单下达一周做VMI物料实物齐套检查,3)JIT物料不做实物齐套检查4)JIT物料由MES根据小计划驱动供应商交货5)MES开工前进行所有物料的实物齐套检查若齐套性检查通过,则下达生产订单,若齐套性检查不通过,则对计划进行调整100周计划生成,创建生产大工单计划员根据月计划排产结果下达周计划,并根据车间维度和产能,创建周计划到日的生产
23、大工单,若计划未发生更改则SAP系统将生产订单传输至MES系统;若计划发生更改则进入生产订单维护流程110日计划生产排程(拆解小工单)车间计划员根据周计划到日的生产大工单,锁定三天计划排产到线别维度,并在MES拆解小工单,例如当日N号锁定N+1-N+3,可调整N+4天的计划,如有锁定期内变更,分权审核1.拆分规则基于线体基础产能维护,如持续出现例如120%以上需要及时调整2.另外持续超产需要有工单置前管理机制,避免无工单不生产3.当天未做完的,第二天还可以继续做,只会影响效率指标,不会影响实际生产,如换工单则需清完线再做(不同机种)120生成采购申请物控查询运行MRP后产生的采购申请,并进入生
24、产性物料采购流程,含原料、策略备料-OA提报采购申请,长周期、短周期生产物料Run MRP进行采购申请TO BE业务流程逻辑-要货订单到生产排产业务咨询006业务管理变革业务流程和逻辑数据拉通和流转系统蓝图业务拉通系统拉通蓝图 实施落地主要步骤数据拉通示例数据拉通主数据在各系统流转顺序各系统数据维护和接口主数据需求分析主数据准备模板主数据导入顺序基础数据验证和测试步骤数据质量校验SOP物料分类物料供应商客户组织人员科目仓库数据拉通范围和输出业务咨询006业务管理变革业务流程和逻辑数据拉通和流转系统蓝图业务拉通系统拉通蓝图 实施落地主要步骤305.6
25、SAP S4 HANA 相关的O2C端到端流程MESWMSSRMPLM营销中台营销预测客户订单预测计划销售订单采购寻源定价与配额生产订单同步暂收入库合格上架领料数据扫码下线成品扫码入库成品调拨生成对账单生产结算暂收记账产品设计零件ID创建BOM创建物料基本数据BOM创建ECN变更发货信息出库过账BOM更新采购需求供应商准入比价议价采购订单订单发布生产订单开票信息收入确认账单解析车间排产分权审批OAMPS/MRP银行收款要货计划BI/WMS送货单供应商对账提交发票发票过账收货记账同步领料数据排款计划材料出库银行付款应收清账同步扫码出库应付款清账成品入库成品出库库存转移出库过账原材料消耗原材料消耗
26、工时记录生产报工付款信息成本核算其它领料应付账款排款计划要货订单营销公司订单生产计划SAP S4 HANA供应商主数据收款核销排款计划同步至费控业务蓝图业务咨询006业务管理变革业务流程和逻辑数据拉通和流转系统蓝图业务拉通系统拉通蓝图 实施落地主要步骤按场景,梳理端到端业务视图1识别关键业务单据和单据关系2依据单据,梳理业务关键字段,标记CURD3识别出可能的遗漏点并补充41、实现业务流程规范和优化2、实现业务数据的共享和可视化3、提高各不同业务协同效率4、建立有效沟通和协调机制5、为系统拉通做好准备业务拉通主要过程和目的业务咨询006业务管理变革业务流程和逻辑数据拉通和流转系统蓝图业务拉通系统拉通蓝图 实施落地主要步骤系统拉通系统拉通系统对业务支撑情况业务单据在各系统流转对业务流程反向校验系统测试用例上线数据导入顺序各系统间接口卡片后期数据报表展现准备流程单据单据关键字段字段CURD系统拉通范围和输出抓大放小抓小放大Thanks