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1、“稳”与“进”管理红利时代的地产行业组织能力建设指南卷首语2022年是注定将在历史中留下浓重一笔的年份。在这一年中我们见证了太多的历史，所谓的VUCA已经无法完整地形容当前的市场环境，不确定已经成为最确定的事实。前两年市场还在讨论如何穿越周期，当周期来到企业面前时才发现之前讨论的种种对策在面对巨大的波动时都显得力不从心。地产行业无疑是近两年受到冲击最大的行业之一，从白银到黑铁仿佛就是一夜之间的距离。曾经的行业巨擘轰然倒下，不少的企业在变化中迷茫失措，但我们看到更多的地产企业客户们在坚持，在努力。他们努力的方向就是在不确定中去寻找确定性。从人力资源的视角来看，这个确定性就是提升组织能力。因为我们

2、知道在组织能力建设上的每一分努力都必然能够有收获，在过往这些收获可能显得并不丰厚，但在当下确定性的收获是显得那么的弥足珍贵。在过去一年中，我们有幸能够观察和参与到不少企业的组织能力提升的过程，今天我们将其中的观点集结成册，希望我们的分享能够给各位正在探索变革方向的管理者们一些帮助和启发。邵宇怡安人力资本管理咨询全球合伙人罗明怡安人力资本管理咨询中国区合伙人业务上的“黑铁时代”，管理上的“红利时代”，在“稳”与“进”的平行轨道上穿越山海。战略上，稳固基盘，进击突破。守好基本盘，巩固主阵地，确保企业生命线；集中进攻重难点，突破第二曲线，探寻未来生存模式。人才上，稳定军心，进化转型。大浪淘沙，洗尽铅

3、华，竭诚以待，共渡难关；自我突破，未雨绸缪，因需而动。组织上，稳而不躺，进取创新。不以稳而不破局，不以稳而不作为，不以稳而不担当；勇于突破，敢于创新，打破僵局，稳中求进。立时代潮头，把握发展脉搏；寻行业路标，洞悉变革气息。怡安全国地产团队充分把握地产行业近些年的起转沉浮，从组织、人才、薪酬等多视角切入，来描绘与剖析地产大变局时代下的人力资源管理之道，并冀望通过如下的十六篇文章，为读者带来怡安的视角与观点，以共同探索管理红利时代地产行业组织能力建设这个大课题。吴国骅怡安人力资本管理咨询中国区合伙人中国区数字化洞察业务负责人目录洞察篇 突破重浪，蝶变求新怡安2022年度地产行业人力资本洞察（展望）

4、5 山重水复，变革求生怡安2022年度地产行业人力资本洞察（回顾）15 革故鼎新，拨云见日怡安地产行业组织洞察 22 群英荟萃，踏浪前行丨怡安地产行业人才洞察 30国企攻坚篇 决胜改革，走向一流地产国企的管理挑战与机遇 39媒体观察篇 南方日报：地产行业如何把握结构性机遇，平衡度过阵痛期 50 中国经营报：房企转型进行时，高管后浪推前浪 56多元发展趋势与实践篇 业务做“轻”，管理做精商业地产人力资源管理实践与趋势 58 风云际会，稳中求进物业行业人力资源管理实践与趋势 67“轻”装上阵，人效提升酒店行业人力资源管理实践与趋势 75 加快转型，竞相先行代建行业人力资源管理实践与趋势 81 积厚

5、成势，助力城市发展TOD模式人力资源管理实践与趋势 89能力建设趋势与实践篇 组织重塑，管理挖潜房企组织变革趋势与实践 96 背水一战，积极求生“黑铁时代”薪酬管理策略 103 跨越周期，大浪淘金地产行业人才管理策略 112行动篇 怡安大地产行业人力资源管理提升行动指南 119突破重浪，蝶变求新怡安2022年度地产行业人力资本洞察（展望）2021年中国整体经济收入大幅增长，然而在“房住不炒”的定位，和“稳地价、稳房价、稳预期”的政策导向下，房地产行业调控体系不断升级，行业业务增长面临极大挑战，优胜劣汰加剧，转型调整迫在眉睫。在这样的背景之下，怡安房地产行业团队围绕行业最新业务发展现状及未来机遇

6、、人力资源管理变革趋势进行深度剖析，愿与房地产企业一道拥抱未来，砥砺前行，为行业发展转型贡献力量！一房地产行业整体：业绩压力显著，行业预计进入“黑铁时代”地产行业整体进入黑铁时代，业务下行压力显著，企业普遍采取降薪、缩编等措施应对寒冬；房企多渠道积极救市，预计2022年年中会出现结构性回暖；细分赛道中商业物业相较于传统开发业务展现出更大潜力。行业特点：整体下行，结构分化，人力资本效能优化为大势所趋01随着行业调控政策的缩紧，市场需求下滑、行业优胜劣汰加剧，房地产业对GDP的贡献率出现明显下滑（2021年为6.8%，是近十年来首次贡献率下降），经营模式向存量精耕细作转变。政府、房企积极救市，未来

7、行业回暖是大概率事件，但市场反应仍需一定时间。商品房销售规模增速持续放缓，2021年商品房销售额同比增速已跌破5%，主要原因是近年来居民购买力透支以及市场预期不佳。国企及央企业绩完成度明显优于民企和港资外资企业，超过50%的国企央企能够达成业绩目标。55二人力资本效能：控水平、优结构、促精简成为业内共识仅半数企业确定发放2021年终奖，其余不确定或取消发放。从企业性质来看，国企央企、港资外资年终奖金包略有下降，民企年终奖金包则近乎腰斩。人员流动：整体流动率攀升，组织精简与人员优化将持续进行由于业绩不佳，2021年住宅开发整体主动离职率达到19.4%，员工主动离职率相较上年高出4个百分点。其中，

8、民企人员流失严重，离职率比央国企及港资外资企业高出2-3倍。整体上超过七成房企今年预计缩编，投资、设计、工程条线员工首当其冲。薪酬调整：调薪率持续趋紧，企业积极调整薪酬结构优化投入产出从水平上看，今年有五成企业计划涨薪，涨薪比例相较往年缩水一半；降薪企业中，降薪比例约为10%。从结构上看，半数以上企业选择调整薪酬结构，原先高固低浮的企业计划降低固薪，增强弹性激励；原先低固高浮企业为了吸引和保留人才，提高固定收入水平。66三行业细分赛道：商业物业发展空间大，可作为各类房企转型发展过程中重要赛道。商业地产：业绩明显反弹，迎来发展新机遇近两年随着疫情防控更加常态化和成熟，市场出现了明显的反弹和复苏。

9、相比2020年，商业运营企业上年的业绩达成率有明显的上升，近六成的企业达成了业绩目标。未来写字楼和零售物业细分领域发展空间广阔。物业管理：行业规模进一步提升，整体盈利能力持续优化行业整体处于高速发展期，头部企业营收和市场占有率不断提升，2021年七成以上的企业都完成了业绩目标，整体相比2020年有明显的上扬。虽受到地产开发业务牵连，在政策支持、资金充裕、业务边界被拓宽的环境土壤下，行业发展机遇巨大。年终奖及调薪情况：商业地产年终奖反弹明显，物业整体保持平稳；调薪率均有上升，未来预期向好六成以上的企业年终奖金包与历史持平，且稳中有升。其中，商业运营企业更为明显，物业企业略受地产开发母公司影响。商

10、业2022预计含晋升调薪率接近6%，物业行业调薪率则相对平稳，含晋升调薪率接近5%。行业进入存量时代，业绩、薪酬总包增长承压，传统高付薪、高增长、广招聘的粗放管理模式难以为继，多方位的人才管理举措成为提升人才活力、实现业务转型突破的关键抓手。人才：业务转型期，精细、高效的人才管理手段成为发挥人力资本活力的关键02一人才标准构建：慢增长时代，人才标准随业务特点、发展阶段等呈现差异化特点，精准、高效、快速的人才识别和标准构建方法更受追捧领导力：慢增长时代下，行业更加关注管理者的团队领导力和变革领导力。77存量时代行业更关注内部盘活人才，要求关键人才具有极高的团队领导力，如何带好团队、保留优秀员工、

11、激发员工潜力、培养高潜人才，对管理者的要求日益提升。同时，对于不同层级领导者领导力要求呈现差异化趋势，如变革领导力方面，中高层管理者均强调商业敏锐，注重新商机的创造与引领，但在行业调整的当下，高层还特别要求其推动变革的能力。在业务领导力上，民企面临的资金压力更大，更看重管理者的资源整合能力；国企则更看重领导者的战略思维，需要在追求经济效益的同时兼顾政治责任和社会责任。行业内人才转换需要关注适配性。专业素质：行业竞争加剧，房企高度关注商业敏锐、业务发展视角和资源整合地产行业的关键岗位所需高频专业素质具有共性，如商业敏锐、业务发展和资源整合。同时，不同的子行业各具特性：开发业务方面，由于调控监管力

12、度和拿地难度加大，多关注公共关系能力；商业运营面临需求升级，从复制型量化扩张转向精细运营、个性化发展，注重客户导向；物业行业处于快速跑马圈地、多种经营的增长期，强调谈判交涉能力。88关键经验：关键经验作为更加显性的标准，有助于企业快速达成共识，高效筛选相较于能力素质，经验是更加显性的标签，尤其是在企业内部的素质标准已经比较完整的情况下，企业可利用经验标签来结合业务阵型，迅速识别关键人才并匹配人才阵型。人才标准构建：业内标准构建迭代加速，“短平快”的工作坊更轻量化和敏捷，更受青睐传统的人才标准构建项目常需耗时3个月，在人才标准迅速迭代的当下，很难满足管理需要。通过专业化和精细化的工作坊设计，结合

13、各条线共创的研讨会，可以短期内高效产出，迅速达成共识并通过完善的流程保证产出被有序地完善，能够系统、科学、高效地推动成果交付。二人才盘点洞察：房企外部招聘收缩，内部人才盘活成为主流，精细化的人才盘点日益普及盘点对象：中层管理者是组织中的腰部力量，是最高频的被盘点对象中层作为组织中的腰部力量、高管的后备人选，是最高频被盘点对象；国企高管受上级组织管理，因此国企在盘点过程中更关注中基层，民企则更重视中高层；Top20企业由于资源相对充足，可以进行全级别盘点。99盘点维度：行业整体管理精细化，盘点维度多元化，尤其是民企绩效是普遍被采用的维度，关键经历正在被越来越多企业纳入盘点维度；国企更重视人才能力

14、素质的盘点，民企更关注人才价值观及关键经历。盘点方式：绩效结果最为通用和便捷，精细化的人才盘点会也逐渐成为主流目前最受欢迎的人才盘点方式有两种：绩效评价和人才盘点会。绩效结果最容易获取；人才盘点会可促进在会议过程中会形成对人才标准共识，加速统一人才观，同时体现人力资源部门专业性。2021年，“变革”成为房地产行业组织管理的关键词，超三成的百强房企经历了组织变革，从总部、区域、到城市。除了由于对业务、资源、成本、效率的考量，更底层的，是为了追求组织活力的迸发。据怡安观察，好的组织要做到“能折腾”，以体现企业面对困难时蓬勃的组织生命力。房地产行业组织变革中，核心有三方面的变化：组织模式、总部定位与

15、区域形态。组织：系统性的组织变革是效能提升、活力迸发的不二选择03一组织模式：组织管理短期看架构，长期看模式，组织模式需要长周期的、组织基因层面的演变纵向组织形态：普遍以上下层级错位、互补管理为目标，在不同组织模式中管理焦点有所差异1.总部统领业务：总部作为最强大脑，强调一线的强执行，区域和城市层更多关注如何贯彻和执行总部的指令，如何通过竞争、赛马机制激发活力等；10102.总部为专业高地：总部进阶为智慧大脑，更多探讨策略性话题，如区域层级精简化、平台化建设的需求等，对一线综合打仗的能力要求提高；3.总部去地产化：总部的职责和功能更聚焦、克制，总部更多关注战略资本和资产层，实际经营职责向下沉。

16、在横向组织模式上，随着房企多元化业务发展，组织架构经历单一主业、嵌入式专业分工以及整合式板块化三个阶段。各阶段核心的差异点，在于多元化业务占整体业绩贡献的比重、及多元化业务的市场化生存与发展能力。怡安认为，面向未来，基于轻资产业务的不同发展方向与业绩成果，房地产行业的终极形态有可能是以下四类公司：投资集团、不动产资产管理机构、轻资产代建机构、空间经营服务型机构。二总部定位：承担的角色与功能在递进，效率提升核心关注权责、管理标准及管理动作方面的简化横向组织形态：总部的组织架构是多元化业务定位与发展态势的投影，呈三阶段进化历程房企总部扮演的共性角色包括战略决策、战略把控、风险管控等，主要差异在于经

17、营决策与经营操作的介入程度。在总部“做强/专”时，地产开发业务管理常以打通大生产环节、提高业务协同为方向；当总部逐渐“做精”时，地产开发业务往往下沉为独立经营板块，总部以“去地产化”为趋势。1111怡安认为，在定位方向趋同的背景下，管理是否高效往往在于观测实操层面工作量的差异，如权责体系、管理标准、信息统计、工作流程等，这类管理动作的链条、投入工时要求是否精简。三区域形态：聚变提效成为当前主流，能力平台的构建是未来新的探索方向1.区域聚变：将业绩与发展预期一般的区域并入强势区域，以实现资源整合、效能提升，减少重复建设的浪费，成为近两年的主流模式；2.区域裂变：强调区域深耕、缩短管理半径，使该地

18、区对市场响应更敏捷，并视为增量创造、为员工提供发展平台、激发员工事业热情、打破山头主义的机会，正稳健发展的房企有应用需求；3.能力平台：非典型的管控层级与利润中心，而是集聚某项共性能力的平台，如财务、产品、招采、IT、人力等，在实现资源集约的同时，避免管理层级增加，头部房企已在尝试，是房企未来值得探索与建设的方向。四城市及项目架构：随组织顶层设计的差异，呈现截然不同的形态随着管理模式、层级定位、权责设置等的不同，城市和项目公司的定位及架构差异明显，总体呈现出两种典型形态：1.做实：城市做实，大生产职能健全，权责下沉；2.做轻：项目做轻，推行外包，人员极简。1212五怡安2022组织透视调研组织

19、管理体系需要有一定的战略视野，具有复杂性、系统性的特征，顶层衔接战略方向，落位贯穿至人才、薪酬、绩效、激励等高效能配套管理机制，怡安希望助力房企人力资源团队站在战略与组织的高层视角推动变革，自上而下地对房企的人力资本进行全面管理。为此，怡安地产团队推出地产行业组织透视调研，涵盖组织透视和组织脉动两部分，现已开放调研报名与咨询，欢迎各家房企积极参与。一方面，怡安地产行业拥有领先的人力资本机制研究和完整的大地产行业数据库，薪酬调研产品覆盖多元业态。另一方面，怡安地产团队成功积累了诸多成功项目实施经验，并将其注入到产品设计之中，实现了人力资源各模块管理实践全覆盖。2022年，怡安地产团队重磅推出三项

20、地产行业专项调研，分别是地产行业关键人才调研、地产行业组织管控调研和持有型物业激励调研，为市场提供最前沿、最有深度的行业洞见，诚邀广大企业参与。怡安数据动态：立足传统薪酬、效能报告，持续推进热点专项调研，欢迎垂询041313怡安地产行业团队以领先、丰富的项目经验以及全面、深度的人力资源管理调研数据库，为房地产企业提供“人力资源链全面解决方案”，助力行业持续发展变革。本文作者怡安地产行业团队执笔：Sophia Yu 余乐Hebe Yang 杨荟壁Blake Wu 吴婷婷1414山重水复，变革求生怡安2022年度地产行业人力资本洞察（回顾）市场刚习惯使用VUCA这个词来描述大环境中充满变数的革新与

21、挑战，又不得不面对和重新思考描述这个时代脆弱和焦虑的一个新术语：BANI。VUCA代表科技革新带来的业务模式变化以及对应在组织、人力管理上带来相应挑战，客观地描述了时代和技术变化的特点。但面对BANI时，其中包含的负面情绪与特征都昭示着市场背景的不稳定性给业务和管理都带了不可预估的风险。随着疫情反复、国际经济政治局势变化，中国地产行业在充满不确定的宏观环境下应如何变革求生？而在这几年持续的行业下行周期中，地产企业又在进行什么样的人力资源管理操作？一多方压力下，市场信心不足，房地产行业进入深度调整期房地产行业宏观洞察01第一，百强房企销售月度同比腰斩截至2022年7月，百强房企销售额无论是较20

22、21年的单月同比还是较2020年的单月同比，基本都出现了30%以上的跌幅。目前市场整体需求和购买力仍处低位，上半年企业的整体销售表现维持不佳，行业信心也处在低位。第二，各梯队房企拿地大幅减少对于不同梯队的房企，相较于前两年，投资端单月增速都出现了50%以上的跌幅。1-7月，百强房企中有四成仍受制于经营压力、资金压力投资几乎停滞，拿地方依旧以央企、国企为主力。1515第三，房企融资总量持续环比减少，新增贷款数额首次出现负值大量房企融资评级下调，既有融资评级频次提高，相对维持评级企业比较少，其背后原因主要是在销售端及投资端出现的负面表现给评级稳定带来挑战。从2022年第二季度新增贷款数额首次出现了

23、负值来看，市场也释放了明显的信号，提示本次房地产行业下行已经到了历史比较低谷的状态。二房地产行业对市场环境变化的反馈业务收缩面对不断下行的行业环境，大量房企选择了保守的业务发展策略，在投融资和交付端都体现出守成之势。首先是从投资角度，部分房企的业务发展策略转变为以销定投，把风险收益进行匹配，不再进行粗放性的开放和投资，从房地产行业最近体现出的拿地策略来看，拿地主要聚焦在一二线城市以及人口密集、产业稳定、经济发展展望比较好的长三角地区。从融资角度来看，企业在融资成本上进一步收缩，典型企业无论是相较于国企、央企还是民企，融资成本都有显著下降。在交付上，企业减少新项目开工，以保竣工、保交付为主。而业

24、务端的保守和收缩也对应在人力资源端有所体现，房地产企业通过整合资源、人员优化、降本增效等措施来迅速贴合业务端的变化，以应对行业下行带来的风险和挑战。1616通过2022年怡安人力资本调研，怡安观察到随着市场上大量房地产企业的业务收缩，公司在组织上都经历了一定的变革和调整，包括组织合并、组织管控等方向，以在人力管理层面响应公司降本增效的政策。从组织的转型角度如何实现降本增效02一组织合并组织效能提升要求对组织内部资源进行差异化分配根据2022年怡安人力资本调研，50%的地产开发集团都选择在总部及二三级组织进行组织合并的动作，包括部门合并和区域合并。在部门合并中，企业选择将比较类似的部门进行职能上

25、的合并，将部门做精简化设计；在区域合并中，战区的概念通常会受到压缩，过去的集团-战区-项目三级组织架构已经变成了两级半的组织架构：集团一级，战区一级，项目半级。甚至战区之间还会进行合并与差异化授权，例如人员比较密集、产业未来发展比较优良的长三角区域会得到高度授权。总体来说，房地产企业通过组织合并的动作相应业务端的收缩，同时也在人才端响应了组织的合并。在组织合并背景下，人才的优化是不可避免的步骤之一，往往在组织盘点及优化后，会承接进行大规模人才盘点，以作为人才优化的指导方针。在人才盘点中，通过对评价标准的设定和评价工具的确定，结合相应评价流程得出对应评价结果，得出人才盘点的九宫格，最后根据企业的

26、人才规划确立人才优化的方向。1717薪酬端口的行业趋势变化03二组织管控行政权限的收缩除了组织合并之外，部分组织也会选择通过总部收归和成本及收入直接相关的部门权限，进行组织管控额度调整，在行政上统一各部门的策略与行动，以追随集团的业务战略和管理方针。同时，对于跟标准化产品交付和成本控制相关的环节，市场也呈现出总部加强管控的趋势。一固定薪酬：半数以上地产企业无调薪动作，差异化薪酬调整成重点地产开发板块2022年64%的企业没有设置调薪预算，与此同时物业服务板块受到地产主业影响，整体冻薪企业占比有明显上升。相对而言，产业和商业情况较好，尤其是侧重于物流园、工厂的企业，近两年项目资源丰富，整体业绩情

27、况比较可观。在没有调薪预算的基础上，企业把更多资源倾向于更加核心的人群和岗位上，因此今年更多公司做了薪酬资源的重新分配，具体有两个主要实践方向：第一个方向是重新调整岗位内部价值过去几年，前期投研或者投拓团队人群岗位价值、市场价值比较高。但是随着整体宏观环境下行以及企业业务的收缩，这部分岗位的价值被重新定义。基于此，很多企业在今年完成了岗位二次评估，重新衡量各个条线部门的薪酬标准。第二个方向是重新调整人员落位除了岗位评估的调整之外，企业也在绩效考核层考量员工的职责以及能力是否和所在的能级匹配，并根据结果调整薪酬资源的倾斜。18182021年各个业态浮动奖金变化差异巨大。地产开发板块从2020年年

28、底到2021年年底，奖金发放月数降低40%左右，2021年能发奖金的公司平均发放月数为2-3个月左右，与往年相比呈现大幅下降。商业地产和其他板块业务年终奖发放月数保持平稳的状态，从企业属性来看，港资外资业务结构较为稳定，整体年终奖发放没有明显变动。从不同层级上看，往年高层管理奖金发放月数相对中层、基层员工有非常大的差距，今年层级之间差异有明显回落，反映出从上而下业务收缩的影响。从不同企业性质来看，地产开发板块，港资、外资和一些民营国企的奖金发放月数情况差距有明显缩小；商业地产整体港资外资以及国企之间奖金发放月数有趋同态势，基本都是2-3个月左右。二浮动奖金：2021年地产开发企业奖金发放月数降

29、低近四成，各层级、各业态间发放差异缩小三人员编制：2022年地产开发编制缩减继续，营销类职能为首要缩编对象从2021年下半年到2022年，行业内人员编制缩减的新闻屡见不鲜，在业务收缩和组织精简的背景之下，怡安人力资本调研显示2022年有42%的企业会进行深度人员缩减。1919从各组织层级来看，集团总部和区域公司市场缩编率为15-22%。在区域合并政策的影响下，区域城市公司整体缩编率比集团总部更高。从职能维度上看，缩减比例最高的职能包括营销、投资和企划等与业务扩张直接相关的部门，进一步反映出业务缩减的影响。四人才流动：地产行业整体离职率明显高于全行业平均值，业务不稳定带来高人员流动今年从全行业和

30、地产行业对比上看，地产行业整体主动离职率要明显高于全行业平均值，达到19.3%，同时全行业主动离职率在13%左右。分不同业态来看，地产开发主动离职率今年相较往年有所提升，达到21%，同时在组织优化的背景下被动离职率也有进一步提升，整体离职率达到30%以上。商业地产和物业管理中，物业管理整体在基层人员快速流动的影响下维持高位的主动离职率。而作为近几年发展稳定的赛道，产业地产企业的快速业务发展带动了高效的人员更新，加速建立了优质的人才梯队，因此被动离职率出现提升。纵观行业整体，房地产在近年处于下行周期，同时也受到2022年大环境的冲击，大部分房地产企业都在业务端采取了保守策略，并在人力资源管理端口

31、进行了对应的人员优化，薪酬冻结等策略。虽然如产业地产等部分赛道在当前环境中逆风上涨，也为企业带来优化人才梯队的机遇，但是总体来说，房地产行业目前仍面对较为严峻的人才管理和降本增效挑战，且在未来几年需要持续应对行业压力和自身业务压力。2020本文作者怡安地产行业团队执笔：Amy Xu 许多Bonnie Hu 胡慧均Emma Du 杜泽西Mia Wang 王舜佳Amanda Feng 冯语心2121革故鼎新，拨云见日怡安地产行业组织洞察在后疫情时代，受经济发展下行周期的影响，地产行业渐渐步入深度调整期，企业再度迎来一波组织优化的热潮。从2021年至2022年初，共有30余家百强房企进行了组织变革，

32、其中8家企业进行了两次组织变革，甚至有个别房企进行了三次变革。高频的组织变革背后揭示了企业在业务调整、降本增效、资源重组、活力提升方面的需求。房企组织变革优化已然成为行业常态，从组织中获取效益成为房企新的突破口。在宏观政策环境方面，从2021年至今，政府针对地产行业进行了高达八百多次政策调控，以确保国民经济整体稳定发展。在政策出台和业务波动的背景下，对比过往，组织变革的关键词也更为丰富。2020年的“总部授权”、“部门整合”、“区域整合”、“营销独立”自2021年年初逐渐转变为“定位调整”、“层级压缩”、“架构精简”、“区域变革”、“权责上移/下沉”等关键词。持续低迷的市场环境迫使房地产行业进

33、入深度的调整期，对原有的组织体系做出变化，以更好应对需求收缩的经济环境和行业周期的下行。目前行业变革的背景大体分为生存或是发展，企业变革的态度分为主动采取或是被动进行。交错复杂的环境对各家企业变革的思路会有不同的影响，为了深入洞悉行业组织变革的具体趋势，怡安地产团队在今年对行业TOP50的房企进行了组织调研。本次调研的主要结论涵盖了从组织模式到组织层级的各方面，并发现了三大核心趋势：总部呈现做精的趋势，承担的角色与功能逐级递进；区域/地区公司群在设置方面呈现聚变；人才、薪酬、绩效、激励等配套与支撑机制也在基于精简高效的原则发生相应调整。2222一纵向层级压缩：受行业环境影响程度不同，控股集团、

34、地产开发、商业地产的管理层级调整情况各有差异纵向压缩横向合并，组织变革促转型01近年来地产行业进入转型阶段，多数房企随着行业变化进行了相应的组织变革，主要包括纵向压缩和横向合并的两种方向。从纵向来看，虽然有少部分商业地产企业层级增加，但组织层级压缩依然是最主要的趋势；从横向来看，部分组织可能出现部门增加的现象，但整体上“合并”是打造精简组织的大趋势。控股型集团企业下设多元业态，受地产开发影响较小，整体发展稳定，90%的企业均没有调整管理层级（控股型集团总部指地产及多元业务的经营管理下沉，设立业务集团/板块的集团公司总部）。同时，地产开发行业遇冷，50%的参调企业管理层级进行了大规模的压缩调整，

35、受影响程度最为显著。商业地产近年来发展相对稳定，但受地产开发主业影响，仍有30%的企业调整了管理层级。其中，15%的商业地产企业进行了层级压缩。然而值得注意的是，另外15%的商业地产企业出现了层级的增加。这一现象一方面是因为市场新供应的土地中大多有一定自持比例的要求，给商业地产提供了更多机会；另一方面是因为房企在现金流承压的现状下，逐渐开始关注商业项目，希望得到稳定的现金流以此解决资产的盘活和变现问题。作为一个偏稳健的经营管理模式，多数房企会把商业地产作为双轮驱动的重要业务。因此，在业务的扩张下，房企组织的层级将会增加。二横向部门、区域合并：以地产开发为主的企业部门合并趋势明显，部分房企通过区

36、域合并精简组织，高效管理2323在部门合并方面：控股型集团总部的组织架构更为稳定，70%的控股集团企业总部组织架构均无调整，未来将保持现有的组织架构，以相对成熟稳定的组织形态适应业务发展。而地产开发行业规模收缩，企业各层级“部门合并”的趋势明显，有50%的地产开发集团总部进行了部门合并。此外，针对地产开发集团的二三级组织，50%的公司进行了部门合并，但有少数公司出于资源向一线倾斜的需要，在行业“部门合并”大趋势下，出现了“部门增加”的情况。在区域合并方面：多数房企根据管理半径实行区域合并，把地域比较接近的区域公司做整合，总部倾向于集权。区域合并后由业绩指标、管理成熟度和发展潜力等方面表现突出的

37、地区作为管理总部。企业通过扩大区域管理范围达到减少管理部门重复设置的目的，进而更有利于聚拢区域资源、提升管理效率。在地产行业规模增长受限的背景下，企业主要出于降本增效、匹配业务策略、提升核心能力的原因，对组织架构进行调整。增长受限，降本增效成组织变革首要原因02财务方面是企业组织架构调整的第一考虑原因，当部门和区域合并、层级压缩后，企业所需员工和管理成本将大幅减少。因此，在行业的严峻形势下，只有极少数企业采取规模扩张战略，头部房企通过组织管控变动挖掘成本节约的空间，所带来的降本增效的效果是立竿见影的。其次，从运营的角度出发，企业主要考虑匹配业务策略、提升核心能力、形成专业合力或者是更前瞻的研究

38、和赋能，让地产业务更聚焦和更专业化，以支持多元化发展的业务策略。企业同时希望能快速响应市场需求，因此关注客户需求成为组织架构调整的原因之一。但是客户层面和学习层面的考虑因素总体排序在财务层面和运营层面之后，这也反映出在当前市场环境下，相比于长期收益，大多数企业会更关注短期成果。2424一各层级组织核心功能：一级组织负责引领统筹，二级组织发挥经营作用，三级与四级组织主责执行各级组织明定位，多元业态差异管控03行业下行的大背景下，企业基于降本增效等出发点打造高效精简的组织，在对各层级组织的定位、管控模式的考虑因素以及不同业态的管控模式上均进行了精细化设计。一级组织（企业总部）在宏观层面进行指导，实

39、行大方向上的把控，提供专业指导和风险监控，未来将在“投”、“融”、“综合管理”上提高能力。二级组织通常负责经营与统筹，管理多元业务，为企业创造利润，未来将在“投”、“建”领域提高能力。三级组织与四级组织主责执行与经营，主管实操性环节，负责生产开发和项目落地等，未来将承担更多的盈利责任。二分类管控及差异化授权：二级组织主要基于营收和利润规模考量，三级组织侧重项目数量和发展潜能，多元业务子公司更注重发展阶段和业绩规模“一刀切”的管理并不利于企业管理效率的提升，也不利于激发下级组织的主观能动性与价值发挥。所以公司往往会采用差异化的管控，在关键事项的授权管理上有所区分。2525地产开发业务中，二级组织

40、主要负责经营、为企业创造利润，故其分类管控、差异化授权重点考虑营收规模与利润规模；而三级组织更偏执行功能，对其分类管控、差异化授权会更关注项目数量与发展潜能；多元业务与地产业务相比成熟度低，更注重其未来发展潜力，所以会重点考虑业绩规模与发展阶段。三不同业态管控模式：商业地产和物业管理主要的管控模式为财务型，多元业态以运营偏战略型为主商业地产和物业管理的管控模式以财务型为主。因为这两种业态都以服务型业务为主，经营逻辑与地产开发不同，且多数物业公司已经剥离住宅开发，独立完成上市。当前商业地产和物业管理的定位是基于市场化发展和提升专业化经营实力所制定的，开发总部通常会给予更多的授权。此外，多数企业开

41、发总部中大部分人才出自地产开发，在商业地产和物业管理方面专业度仍有不足，从财务方面进行管控是更好的选择。因此在这两种业态中财务型管控模式占比最大，达到45%。部分商业地产与地产开发行业关联密切，运营型管控模式占比仅次于财务型。尽管大多数商业地产公司已经相对成熟，较为独立，但仍有相当一部分公司的商业与住宅开发有密切的关联，因此也有不少开发总部会在运营层面对其商业板块进行管控，整体呈现运营型的管控模式。多元业态仍处于发展阶段，其独立程度较物业管理、商业地产低，管控模式以运营偏战略型为主。普遍而言，房企多元业态成熟度相对较低，地产总部介入程度高，45%的企业管控模式为运营偏战略型。以养老地产为例，目

42、前养老地产的盈利模式尚未成熟，同时政府也在收紧养老用地，养老市场的需求在短期内也比较难出现爆发式增长。因此房企总部会采用偏运营管控的模式，在总部设立一个创新业务事业部或者多元业务管理部，把多元业务的地位提升，由总部引领和监管多元业务的发展。2626一考量因素：在规模与业务维度，盈利情况和业绩贡献是对子公司的绩效分类管理的主要考量因素考量规模及业务，多元业务绩效分类应用04在企业拿地难、投资门槛高以及疫情带来市场走势不确定性等背景下，多元化发展成为了房企应对市场趋势和谋求战略转型的一种选择。行业中多数多元业态房企都会布局地产开发及其他一些地产相关和地产非相关的多元业态，且各项业务齐头并进，共同作

43、为集团的营收主力。多元业务因其成熟度相对偏低，在与住宅开发主业不同的管控模式下，其差异化授权在绩效管理方面的体现也会有所不同，具体体现在考量因素和应用方向两个方面。二分类应用：对子公司管理层和子公司整体有差异化的绩效考核应用方向对于公司管理层，绩效考核结果在子公司管理层主要应用于奖金计发、任免、薪酬计发/调整；而对子公司整体来说，绩效考核结果则主要应用于奖金包核算、薪酬总额核算以及组织分类/评级。新型平台强协同，共享中心优势突出05地产行业价值链较长，各项工作专业度较高，因此企业通常会通过设立专项委员会和跨专业的柔性工作小组，共商共议，在管理上追求协同、扁平化。超过70%的参调企业新设立了平台

44、型组织，多从共享中心、工作小组、委员会等方面进行突破，以适应转型需要。其中，共享中心的建设是近期房企大趋势，用以节约人力成本，提高企业运转效率。2727公司层面常见的委员会包括投资委员会、经营委员会、薪酬绩效委员会，在专业条线通常也会设置产品委员会、营销决策委员会、风险委员会、成本审核委员会，进行专业要点的把控和决策。作为较为灵活的组织形式，工作小组具有帮助企业有效强化跨专业交圈的协同作用，包括一些专项议题的前期研究和决策实施要点的把控。其中，民企设立标准化工作小组更为普遍，助力企业协同推进、横向沟通。在新型平台中，共享中心的设置趋势最为显著，大部分的企业尝试新增共享中心，通过科技赋能重塑业务

45、的价值，搭建成本、财务、人才、IT等职能的共享，进一步优化企业成本管理，并在全国范围实现降本增效。权限收归总部，职能后台兼任06随着组织架构的变化，各企业在权责划分上也做了相应的调整。地产房企纷纷将重要权限收归总部，投资、成本、营销和工程等条线集权增强趋势显著，品牌和设计也出现了集权的趋势，将职能放在总部后台兼任。聚焦投资条线，总部在投资方面权责管控的强化主要包括立项过程中加强各专业条线的交圈联动，严格论证产品定位、市场供需等关键因素，为公司立项决策提供支持，确保审慎投资，资金投入的有效性。2828对于成本条线而言，总部加强对成本的管控，通过精益管控，持续压降成本。其中包括对前期方案阶段反复论

46、证、施工措施的深入研究和招投标阶段的充分竞争等方面的监督，强化各项成本管理的模块化、标准化，以及细化成本变动率的考核。从营销方面考虑，总部在营销方面的定价、量价的精细化管理趋势更加明显，对方案审核的管控严格，同时加强对于营销人员的统一管理，提升逆流而上的营销能力。许多企业在总部通过数字化对营销条线赋能，从而进行统筹管理。在工程条线上，总部强化对于工程体系的监督和整改，在工程方面更加注重提升品质和降低风险，保证交付质量。受2022年大环境的影响，纵观行业整体，随着市场上房地产企业的业务收缩，许多公司在组织上都进行了变革和调整以实现降本增效：组织架构上，以层级压缩、部门和区域合并为主；不同业态管控

47、上，采用差异化管控模式，并根据规模与业务维度应用精细化绩效管理；搭建新型平台上，设置共享中心优势最为突出；权责体系上，重要条线集权趋势显著，权限收归总部。房企力争在变革中破浪前行，组织变革为房企打开了新的突破口、注入了新的效能，期待房地产行业在未来的经济周期中拨云见日，破局新生。本文作者Sophia Yu 余乐Blake Wu 吴婷婷2929群英荟萃，踏浪前行怡安地产行业人才洞察沧海横流，方显英雄本色。过去几年，地产行业逐步迈入“管理红利”时代，新特征不断涌现：组织变革风潮涌起、多元赛道竞争激烈、科技赋能趋势增强。行业转型下，业务驱动方式由资源驱动、资本驱动向人力资本驱动转变，企业对优秀、适岗

48、人才的需求不断提升。在新周期里，“人”的价值将更加凸现。2022年，怡安发布了中国地产行业关键人才调研，深入洞察中国地产行业在关键人才识别、激励、盘点、培养方面的现状与未来方向。以团队领导力为靶点，精准发力，助推人才领导力发展01过去几年，人们一直生活在一个VUCA时代，环境多变、科技迭代、行业轮转但世界的变化的速度与混乱逐渐加剧，相比于VUCA，美国人类学家卡西欧提出的BANI一词似乎更适合形容当前的境况，Brittle（脆 弱）、Anxious（焦 虑）、Nonlinear（非 线 性）和Incomprehensible（不可知），这四个词生动具体的描绘着如今所有企业与个体所身处和面临着的

49、复杂环境与挑战。BANI时代下，越来越多的管理者开始重新审视人才领导力要求、挖掘领导力开发的新重点，怡安将领导力素质划分为四大类：“变革领导力”、“团队领导力”、“业务领导力”和“自我领导力”。调研发现，独狼式领导不再适合新周期的发展要求，团队领导力成为领导者普遍关注且亟待提升的维度，也是各行业管理者为应对未来发展挑战的核心发力点。越来越多的企业开始铺排领导力发展计划，在不远的将来，让领导力成为指引企业发展的指南针、提升团队凝聚力的压舱石、驱动业绩增长的助推器，帮助企业穿越BANI迷雾，达成组织使命。聚焦地产行业，怡安2022年地产行业关键人才调研结果显示，随着行业进入“黑铁时代”，如何留住优

50、秀员工，带好团队；如何激发员工活力，在合作中创造协同，均要求关键管理人才具有极高的团队领导力。3030一商业敏感、资源整合和业务发展视角成为地产开发、商业地产、物业管理三大业态的Top3高频专业素质能力把握专业素质能力共性，关注不同业态人才能力差异化要求021.商业敏感成为三大业态的共性素质项之一。在行业市场迎来转折的大背景下，房企更加看重关键人才能否准确把握市场需求和变化趋势，发现商业机会并判断商业价值，抓住新的商业机会点；2.业务发展视角素质项迎合了行业转型的整体趋势，关注关键人才能否从公司整体经营的角度全面看待问题，提出能促进业务发展的产品构思或管理方案；3.资源整合能力成为行业普遍关注

51、的高频素质项。随着降本增效成为行业共识，各房企要求关键人才能够有效识别达成目标所需的资源及其来源，多渠道获取资源，合理配置达到效用最大化。二不同业态的核心岗位对关键人才提出了差异化的素质要求1.公共关系能力成为住宅开发类企业普遍关注的素质项。随着住房市场的调控监管趋紧，关键人才需要具备较强的公共关系能力，以塑造组织在公众中的良好形象，保持与政府和其他利益相关方的稳定联系与长期合作，增强组织的生存能力；2.商业管理类企业更加关注关键人才的客户导向能力，能否以客户为中心、响应客户需求，是其能否在需求升级的浪潮下，为客户创造价值、构建企业发展护城河的关键；3.谈判交涉能力成为物业服务类企业重点关注的

52、素质能力。在新业务增长点持续衍生的趋势下，行业要求关键人才能够基于共同利益，利用谈判策略影响他方，促成一致，使企业获利最大。3131关注关键经验，找准人才培养方向，提升未来人才质量03怡安2022年中国企业领导力发展调研结果显示，大多数中国企业认为关键经历的历练是高潜人才与目标培养岗位之间最难跨越的鸿沟，同时也是高潜人才能够快速胜任目标岗位的关键成功因素之一，而缺乏关键经历的历练是人才难以胜任目标岗位最普遍且最核心的原因。怡安认为，经受过关键经历的历练，意味着在职业成长道路上完成过特定角色下的工作考验或业务上的攻坚克难，关键经历是将管理者潜力转换为素质能力的有效途径，也是验证管理者素质能力的有

53、效手段。在2022年地产行业关键人才调研报告中，怡安创新性地总结了业务型与管理型的“关键经历”，双维度透视岗位关键经验特征要求，帮助企业清晰识别“能带兵的人”和“会打仗的人”。3232一业务经验型薪酬资源巧分配，精准激励出效益041.从维度上看，除工作年限、对应岗位核心经验等传统要求外，高平台和全周期成为三大业态共同关注的高频维度；2.从业态上看，住宅开发类企业要求关键人才拥有多维度业务型经历，物业服务类企业在多项目、跨职能等方面未作特别要求。二管理经验型1.从维度上看，除管理年限等传统要求外，培养人才经验成为行业普遍关注的高频项；2.从业态上看，住宅开发类企业对关键人才的管理型经验要求更为全

54、面，对于区域/城市总格外强调管理体制建设经验；物业服务类企业的关注维度相对较少。行业下行背景之下，地产行业告别“高周转、高利润”的高薪时代，“降本增效”成为很多房企未来管理的重中之重，对有限的薪酬资源精打细算就显得愈发重要，管理者逐渐开始将薪酬资源向关键人才倾斜，加大激励力度，以促进效能提升。从全薪水平来看：在业态上，住宅开发类关键人才全薪水平整体最高，区间跨度较大；商业管理类次之，物业服务类最低；在关键岗位上，住宅开发类区域/城市总、项目总的全薪水平上限明显高于商业管理类。从薪酬结构来看：在业态上，物业服务类关键人才的固定薪酬占比最高，商业管理类次之，住宅开发类最低。从激励方式来看：参调公司

55、中，专项激励在住宅开发类关键人才的运用中普及度最高、种类最丰富。住宅开发类区域/城市总、项目总均采用专项激励，以鼓励特定方向的业绩达成。长期激励在住宅开发类区域/城市总中的普及度最高，参调公司多采用2种及以上的长期激励，调动关键人才的主动性。3333多维度人才盘点实现人才透视，差异化盘点方式提升盘点效率05在人才盘点上，聚焦不同性质企业和不同量级企业的差异，多维度展示行业内企业状况，帮助客户以充分的市场对标和行业领先实践为牵引，寻找自身在人才盘点上存在的合理改进空间，做到心中有数，扬长补短。在盘点对象上：中层管理者成为主要盘点对象，近半数参调企业盘点对象覆盖全职级；从企业性质维度看，民企重视中

56、高层盘点，国企更关注中基层盘点，其高层管理者较少被纳入盘点范围。从企业规模维度看，TOP20房企更多采用全级别人才盘点，形成全面的人才视图，展现了对人才的更高关注度。在盘点维度上：绩效因易获取、易量化、结果客观，是人才盘点时最普遍采用的维度；关键经历，如相关岗位经验、项目量级、项目周期、轮岗经验等新要求，正在被越来越多企业在人才盘点中纳入考虑。从企业性质维度看，民企在维度上更加多元，更重视人才价值观、关键经历的盘点，而国企更关注对人才能力素质的盘点。3434在盘点方式上：绩效评价、人才盘点会、人才测评因具有易量化、结果客观等优势，成为盘点主要方式。从企业性质维度看，国企更多采用人才测评，关注专

57、业化工具带来的客观结果；民企更多采用人才盘点会，注重内部讨论；从企业规模维度看，业内领先企业采用多种方式开展人才盘点，更重视对人才的全方位考量。在运用场景上：在“选用育留”四大场景中，盘点结果主要运用场景为“育”。在不同企业性质下，民企将人才盘点均衡运用四个场景，将盘点结果与薪酬激励相结合运用于“留”这一场景。3535行业回归理性呼吁高素质人才，人才发展计划成为企业发展扼要之举06管理红利的浪潮下，人才发展成为全行业的关注焦点。对企业来说，只有结合战略需求，系统升级人才发展方式，形成人才梯队，才能为人力资本的发展持续赋能。在地产行业，近半数企业也在积极尝试挑战性实践与轮岗等新方法进行人才培养，

58、以期提升管理者领导力、打造“多面手”。人才发展计划实施情况：从整体上看，行业大多数企业已针对关键岗位人才着手落实人才发展计划，TOP20房企普遍实施了人才发展方案，着力提高内部员工素质，向人才发展要红利；从业态来看，各业态人才发展对象聚焦于区域总和项目总，住宅开发类企业的人才发展计划实施比例最高，物业服务类企业在人才发展计划方面安排较少。人才发展方式：在方式上，对于通用能力素质的提升，大部分房企倾向于采用成本较低、便于执行、普适度高的群体性培训，如在线学习课程和线下培训。聚焦领导力发展，根据企业领导力实践与有效性排名评价显示，传统的知识、经验传授类方式在领导力发展方面收效甚微，而实践类方式成效

59、显著。在业态上，住宅开发和商业管理类企业采取更加丰富、多元的方式进行人才发展。从企业性质维度看，国企多采用轮岗的方式，加强内部业务交流，以线下培训的方式营造良好的学习氛围；民企多采用在线学习课程，注重方式的成本集约和灵活性；从企业规模维度看，TOP20房企将线上线下发展方式相结合，更加偏爱以挑战性实践来发展人才。3636怡安以专业之力，助力打造高素质能力人才队伍07怡安地产团队开展地产行业关键人才调研，通过整合并分析地产行业人力资本数据库，于2022年初重磅发布中国地产行业关键人才调研报告，系统性、多视角、分维度解读行业人才政策与实践，帮助企业洞察行业前沿趋势，配套工作坊精准赋能，各环节紧密相

60、扣，助力房企盘活内部人力资源，实现组织效能持续优化。如何构建人才阵型以匹配业务阵型，如何借由专业的力量落地人才管理为业务赋能，是黑铁时代房企人力资源管理的重中之重。3737怡安地产行业团队以领先、丰富的项目经验以及全面、深度的人力资源管理调研数据库，为房地产企业提供“人力资源链全面解决方案”，助力行业持续发展变革。本文作者Sophia Yu 余乐Hebe Yang 杨荟壁3838决胜改革，走向一流地产国企的管理挑战与机遇受全球疫情冲击、世界经济增长低迷、资源环境的约束与不确定性增多、国内房地产行业叠加调控政策的影响，房企普遍面临因信誉评级下调而融资难融资贵、因消费者观望心态影响而业绩下滑资金回

61、笼受阻等多重挑战，房企现金流承压，房企暴雷事件与经营危机的时有发生带来房地产行业格局的重塑与洗牌。在此背景下，对融资成本较低、品牌及信誉较好、抗风险能力较强的地产国企而言，却是提升行业竞争力的机遇期。对多数地产国企而言，存在不同程度的管理体系完善度不足、市场化水平偏低、或竞争力较弱的问题，在国资委政策指导、与房地产业务经营管理特征要求的双重影响下，地产国企形成一套具有特色的管理模式。怡安结合对国企改革动态与国企改革标杆案例的观察，以及对地产行业的持续调研分析，为地产国企明晰进一步的管理提升方向。企业发展方向：由做大做强转向做强做优，关注管理活力效率质量的提升012020年，国资委陆续提出“国企

62、改革三年行动”、“对标世界一流”的要求，为国企的中期发展提出明确的方向：对房企而言，在当前较动荡、充满不确定性的行业环境下，能力提升重点在于控制力与抗风险能力；长远来看，房企普遍的短板与弱项在于创新力，未来在产品设计、建造方式、管理模式等多个方面均有创新优化的空间。根据怡安2022年地产行业组织调研，房企未来计划增强的核心能力前5项分别为战略规划能力、组织管控能力、投资研判能力、风险控制能力、信息化管理能力，与国企能力建设要求一脉相承。一抓重点、补短板、强弱项，强化组织竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力3939二加强精益化管理，关注扁平化、大部制、分类授权、链条压缩、市场化、差异化管理

63、房地产行业从规模高速增长、组织快速扩张、分工愈发精细化的阶段步入拐点，为应对行业挑战，房企的管理变革举措以总部部门合并、区域划分整合、管理层级压缩为主。在行业发展从增量时代到存量时代、需向管理要红利的相似背景下，国企与房企的管理变革方向不谋而合，地产国企应加强对组织管理变革的关注，并结合用工方式、绩效考核、薪酬激励等管理机制的组合应用，为组织变革的平稳落地保驾护航。三体系化管控、价值总部、双轨制发展、业绩薪酬双对标、全面考核、加大收入拉差是常见管理举措2022年，作为国企改革三年行动的收官之年，已选树推广310个标杆企业、标杆项目、标杆模式，在公司治理、组织管控、架构优化、薪酬激励、绩效管理、

64、选人用人方面的实践均对地产国企有一定借鉴参考价值。4040一基于授权清单，国企总部及其所属企业的组织定位层层明晰组织管理方向：强化监督、协同、科创能力，构建虚拟柔性组织，细化授权事项02自国务院国资委授权放权清单（2019年版）印发后，国资委牵头落实向管“资本”的转变，地方国资逐步跟进，使国企总部成为“资本层”。国企总部在战略规划、人力资源管理、所属/参股企业的管控及决策等各方面得到一定的授权后，对下层“松绑”，其二级单位通常成为“资产管理层”或“企业经营层”，清晰的定位带来较明确的机构职责与管理边界，促进国企进一步经营提效。二大监督体系、协同管理、科研创新、虚拟柔性团队是国企组织变革的常见方

65、向在国企的授权度提高后，房企普遍开始调整管理的关注点，如建设大监督体系、构建协同管理的组织与机制、构建科创组织或平台等，并尝试创新组织管理模式，如虚拟组织与柔性团队管理。三管控模式因业务制宜，形成偏集权或偏分权的2种差异化管控方式对于业务相关性高、主业较聚焦的国企，往往更倾向于集权管理，以提升管理的效率及质量，减少职能重复建设的浪费；对于业务非相关性高、或以投资收益为经营目的的国企，往往倾向于分权管理，加强总部在战略规划及财务管控方面的能力。4141四房企的定位、管控、架构等管理趋势与国企一致，授权事项随价值链环节更精细管理人才管理方向：人才有效融合、保障科技人才精深发展、鼓励有为干部、识别一

66、流人才03根据怡安2022年地产行业组织调研，层级压缩、部门合并是房企组织变革的大趋势，管理变革后通常为三级管控模式：一级组织负责引领与统筹、二级组织发挥经营的作用、三级与四级组织主要负责执行，各级组织的授权事项与总部管控思路、事项重要性、管理风险性、组织定位及能力等各方面息息相关。一从人才内生式培养发展，向外部引入融合管理在国企市场化经营发展的要求下，选人用人方面，国企从外部招聘的职业经理人、专业骨干数量增多；发展路径方面，业务拓展从划拨式、机遇式发展，走向市场竞争、战略投资与企业收并购的道路，在房地产行业的洗牌及动荡期，是更适合开展投资并购的时机，收购兼并的获得除了土地项目等资产，往往还有

67、一批管理团队与员工。4242对于这批外部引入的新员工与兼并收购后的团队，如何对其意识理念、思维模式、行为准则、文化价值观等进行融合，是人才管理方面的关键话题。二科技人才创新管理，鼓励专业精深为鼓励企业创新、落实科技引领功能，国企对科技型关键人才的重视度提高，逐渐构建起尊重与认可科技人才的管理体系，在组织管理模式、任务匹配机制、授权清单、职级体系、薪酬激励机制等人力资源管理举措的各方面实现创新管理。三干部管理以业绩论英雄，鼓励有为干部国企的干部管理是十分重要的话题，过往对干部在合规尽责及负面清单方面的管理更为严格。在三年行动提出市场化经营管理、创新发展的管理导向下，国企开始探索干部管理的容错机制

68、、交流机制、竞聘机制与退出机制，形成有助于内部营造比学赶超氛围、提升干部闯劲活力的管理模式与做法。4343四世界一流企业需要培养世界一流的企业家及骨干人才根据怡安2022年企业领导力发展调研，在世界一流的500强企业中，对于高层管理者更关注经营承担、跨界视野、自我认知与反思意识能力的强化，而对于高潜人才而言，敏捷学习、商业洞察、渴望成就是关键素质特征。根据怡安2022年中国地产行业关键人才调研，房企管理层的能力要求整体从重开拓、出业绩向重平衡、带团队转变。地产国企在领导力要求方面，关注商业敏锐、推动变革、战略思维、愿景感召、授权督导、团队激励、赋能培养、追求卓越，与民企相比，国企在战略思维与追

69、求卓越两项要求更加凸显，原因是：1、战略思维：国企在追求经济效益的同时，还要兼顾政治责任和社会责任，为诸多国家核心产业提供支持，要求国企分析审视自身经营状况，从全局角度制定契合国家战略导向的发展目标，相对民企更加强调战略思维；2、追求卓越：在监管趋紧大背景下，国企具有相对宽松的融资条件，强调把握机会、顺势而上，因此要求关键管理人才追求卓越，始终坚持高标准，自我加压，持续突破，带领企业勇攀高峰。4444为识别更适合“开疆拓土”或“守城耕耘”的干部、实现有效的“排兵布阵”，并有的放矢地培养高潜后备人才，企业往往定制设计不同层级的人才标准，通过年度人才盘点更新人才梯队信息。人才盘点标准通常结合过往业

70、绩展现与绩效评级等显性信息，与个人思维模式、性格特质等底层素质，通过多种盘点手段、评估工具进行综合分析，根据盘点结果对不同类型的员工在选拔、任用、培育等方面实施差异化管理。4545绩效管理方向：绩效考核做实、结果应用拉差、协同共赢牵引04一三项制度改革推进的难点在于绩效管理的做实对国企而言，三项制度改革推进落实的难点，往往不在于机制流程的设计是否完善清晰，而是与绩效管理的科学性、系统性深度关联，绩效考核做的是否合理、客观、“扎实”，绩效结果是否公平公正、令人信服，往往直接影响绩效结果能不能强应用，尤其是链接至“三能改革”中“能下、能出、能减”的应用。二战略衔接、量化考核、结果拉差、强化应用是绩

71、效管理提升的关键要点基于怡安在国企三项制度改革、绩效管理优化方面的项目经验总结，国企在绩效管理方面有6大常见问题，标杆国企在面对这些问题时，常见的解决思路与管理导向有：强化战略衔接、组织分类考核、缩短考核周期、加大评级拉差、加强结果应用、做好赋能辅导等。对于地产国企而言，在考核指标设定上，管理趋势呈现出规模体量导向转为利润与管理质量导向、由鼓励目标超额突破转为确保目标100%达成。同时，在国企集团对地产国企在科技创新、绿色发展、ESG方面的管理要求下，相关指标常在地产国企总部及部分所属企业中有所承接。4646三构建协同共赢、与组织定位一致的牵引体系多数房企已形成相关多元化的业务布局模式，地产国

72、企在绩效考核时，还需关注对下属企业的分类管理、协同评价、长短期指标衔接互补设定等管理方式。在协同评价中，可考虑共担指标、业绩双记等方式强化内部协同，促进总部与一线、传统业务与新兴业务的共赢。4747一支持科研创新，总额单列管理为支持科研力量的投入，对科技型企业的工资总额、及创新投入、技术研发、转型升级等方面的支出予以单列支持，并鼓励探索针对科研人员的员工持股、跟投、虚拟股权、超额利润分享、科技成果转化分红等多种激励机制。各地国资在此政策的基础上亦做出不同程度的迭代深化，如某省国资委，在考核引导、收入分配、长效激励机制方面对科技型企业、核心技术攻关团队给予大力支持，包括将研发费用视为利润加回，对

73、核心技术攻关取得重大科创成果、或实现重大突破的企业给予年度考核加分，将承担核心技术攻关项目团队的工资总额实行单列管理，对科技型企业实施分红激励的支出进行单列等支持政策。在政策的引导与支持下，多家标杆国企在科技人才的薪酬管理方面实现了突破，如首席专家薪酬达到主要负责人薪酬的一定倍数、技术岗位的薪酬差异超过普通岗位的5倍等。在中央企业工资总额管理办法的“一适应、两挂钩”工资决定机制管理下，明确了国企工资总额的管控方式、企业分类、基数认定、联动因素、单列事项、管理机制等。薪酬管理方向：科技驱动、人效提升、精细化管理成工资总额的破局关键05在房地产行业下行期，利润增长出现下滑、甚至负增长，地产国企工资

74、总额的挑战愈发显著，为使工资总额“够用”，冻薪、人员精简、业务外包、城市/区域深耕以提升人效等方式成为地产国企的共同选择。对于双百企业，其超额利润分享机制的应用，需在突破目标利润的前提下实施，而目标利润的设定需综合考虑战略规划、业绩考核指标、历史经营数据与本行业平均利润水平，在业绩水平较历史经营数据下滑的预判下，超额收益分享的门槛值难达成，部分国企考虑对其管理人员、核心骨干人才回归任期制模式/目标管理制模式，匹配可达成的综合业绩或效能指标，通过业绩薪酬双对标、效能薪酬双对标等，匹配行业财务与管理趋势变化。二行业下行期，人效提升成为核心应对举措，双百企业的超额分享回归任期制管理4848三地产行业

75、薪酬趋势与业绩水平同步呈下降态势，精细化管理是关键基于对地产行业薪酬变化的持续调研观察，怡安发现2022年六成房企无调薪预算、且当年不含晋升的行业平均调薪率为负值，在奖金分配方面较前几年亦出现显著下滑，如何对薪酬资源做出针对性倾斜、“分分花在刀刃上”，比任何时候都更为重要。根据怡安对房地产行业的观察了解，在存量时代，如何将“库存”顺利销售以回笼资金、顺利建设完工以保交付，是房企度过至暗时刻的关键，故当前阶段对于工程、营销类人才的重视度会相比过往有所提升，在薪酬资源分配时可关注对其适度的倾斜。结语在国企改革深化、房地产行业发展变速的背景下，地产国企在组织管控、人才选用、薪酬分配、绩效应用等机制的

76、管理导向与方案设计方面需要有系统性的考虑，“寒冬期”修炼内功，方能在“回暖时”抢得先机。本文作者Sherry Chen 陈宣瑜Raymond Luo 罗明4949南方日报：地产行业如何把握结构性机遇，平衡度过阵痛期根据国家统计局最新数据显示，尽管2021年国内房地产销售额首破18万亿元，创历史新高。但在规模增速下滑和利润收缩的同时，房企遇到的融资困难也明显加大国内贷款和利用外资两项资金来源均出现2019年以来首次同比下降。与此相应的是，部分企业开始感觉到日子过得比以前艰难。而怡安近期发布的“迫”与“破”管理红利时代的地产行业组织能力建设指南报告则显示，伴随着高增长时代的结束，房地产行业也进入到

77、管理红利时代，从粗放式扩张向精细化运营转变，从投资驱动向价值驱动转变。“实际上，面对转型的阵痛，房地产行业整体薪酬增速近年也出现明显下滑趋势。”日前，怡安人力资本管理咨询中国区合伙人罗明在接受南方日报、南方+记者独家专访时指出，当前地产行业在发展中确实仍面临着“坚守与转型的犹豫，授权与集权的纠结，多元与专业的摇摆，激励与发展的平衡”等诸多关键难题。若不能系统解决，必然会影响到企业和行业的高质量发展。不过，罗明认为，对健康和稳健型企业来说，行业潜在较大的窗口机会，未来仍将是支撑行业高质量发展的主力。职业经理人要从黄埔班转向工匠营01南方日报、南方+：去年，一批地产行业知名职业经理人的离职引发业内

78、人士持续关注。今年，仍会有部分房地产职业经理人，在原有岗位上面临去留两难的选择。面对未来，你会给他们什么建议？罗明：行业有阵痛，但结构性机会仍大量存在。作为职业经理人，未来要转变心态，要从黄埔班转向工匠营。面对形势和要求，不仅要拥抱转型，而且要加速转型。由于上下联结数十个产业，与国民经济发展息息相关，房地产未来仍将是一个拥有巨大市场空间的行业。行业本身不会消亡，而更多是从增量到存量的转型。同时，对房地产行业的职业经理人的需求则更多是需要能适应甚至带领转型的人。这里带来很多行业内部的结构性机会。怡安的人才调研结果也显示，在地产开发业务编制冻结以及缩减的背景下，在商业、物业以及产业地产等领域仍有显

79、著的编制增长。即使是在地产开发业务内部，我们也观察到仍有大量稳健发展的企业仍然对优秀职业经理人有大量需求。5050南方日报、南方+：何谓黄埔班和工匠营。为什么要求企业高管要向工匠营转变，要拥抱转型、加速转型？罗明：过往，行业快速发展，行业经理人职业成长大量依赖跳槽以及企业的规模增长。举个例子，一些甚至没有经历过完整项目周期的人，快速上位为管理多个项目的城市总、区域总。在强调精耕细作的管理红利时代，这样的“黄埔班式”的发展速度可能会越来越少，房地产行业回归到行业本质，更多关注精益生产，产品、客户、服务等，职业经理人也需要转变心态，调整职业预期，稳扎稳打，更加有“工匠精神”。从更多依赖资源到更多依

80、赖人，对职业经理人来说，有扎实专业功底在大浪淘沙后更能体现自己的价值，潮水退却之后，才知道谁在裸泳。因而，必须从过往主要靠跳槽转向未来的主要靠深耕来实现个人的职业跃升。同时，从过往更多体现为速度调整为更加体现为厚度来实现职业发展。行业转型的背景以及快速变化的环境，需要职业经理人有更强的VUCA领导力，能更好应对错综复杂的环境。在新的周期里，怡安的研究认为领导者需要有更强的带领与激励团队、创业、反思、数字化等领导力以及生态营造、资产管理等业务能力。南方日报、南方+：根据怡安的研判，伴随着高增长时代的结束，房地产行业也进入到管理红利时代，从粗放式扩张向精细化运营转变，从投资驱动向价值驱动转变。相比

81、以往，当下的房地产企业，在人力资源建设、组织能力建设上有什么不同，未来应该怎么做？5151罗明：近期我们发布的“迫”与“破”管理红利时代的地产行业组织能力建设指南对这个问题有深度解读和分析。当前，行业面临着挑战与机遇并存的环境。我们认为，企业未来应通过高效能组织打造来提升组织效能，通过聚变、裂变与核心组织能力建设来重塑组织，通过VUCA时代的领导力标准与人才发展策略来打造高战力团队，建立共创驱动的薪酬激励机制。过往在享受行业红利时，领导者往往未能关注到组织效能的重要性，效能提升的意愿与动力不足。现在行业面临巨大的挑战，对很多企业来说或许是打破过往影响发展的固有因素及历史问题最好的一个时期。自2

82、020年以来，近一半TOP50房企进行了显著的组织变革。整体来看，房企组织变革的总体趋势是总部做精、区域做实。具体来看，近年来房企主要在构建与强化大营销、数字化、创新、产品服务、多轮驱动、价值创造型总部等能力。怡安人力资本咨询对TOP50房企的领导力标准进行分析，发现在高度不确定的VUCA时代，面向更大的管理不确定性，领导者更需要由内而外的自我状态的激发。同时，企业需要更加精准、有效的薪酬资源分配，分分花在“刀刃上”。要充分识别多元激励与发展资源，驱动新时代员工。摒弃狩猎心态，做长期主义者02南方日报、南方+：我们注意到，国企、央企在加强企业内部财务风险防控以及推动企业高质量发展方面相比民企更

83、加积极，同时也取得更显著的成效。实际上，职业经理人这个圈子并不大，在不同性质的企业之间的流动也比较频繁。在您看来，房地产民企和国企、央企在人力资源建设上有何差异性？罗明：从我们的观察来看，虽然每家企业情况不太一样，仍能看到一些脉络。管理基调上，央国企是“稳增长、强能力”，民企更多体现出“提效能、调结构”；组织和授权上，民企开始从以前的快速“裂变”调整为“聚变”，通过授权逐渐“上移”加强整体统筹与风险控制，而有相当部分的央国企则仍保持着大区组织的裂变，进一步匹配增长需要，同时打造高效精干的总部，授权进一步往一线“下沉”；激励机制上，部分民企为了刺激业绩达成，会加大奖罚，同时从长期绑定与激励的手段

84、尝试逐步回调到更加高频、专项的及时激励。而相当部分的央国企仍在进一步加强市场化改革，加大薪酬的激励性，同时通过任期制、递延支付等强调激励的约束性；人才管理上，受益于业务发展的稳健性以及市场化改革，央5252国企和优质民企的人才吸引力越来越强，能保持比较健康的人才梯队，在人才管理上赛育并重。与此相对的是，一部分民企受企业发展不确定性增加的影响，面临比较大的人才吸引与保留挑战，尤其是在高端关键人才方面，需维护好雇主品牌，设计更有突破性的激励机制，进一步强化内部造血能力，用好现有人才。南方日报、南方+：部分房地产企业近期出现的问题、遭遇的困境引起了业内持续反思。你认为具体有哪些经验教训是值得行业借鉴

85、的？罗明：虽然面临严重困难的企业是少数，但仍值得行业去反思和纠正。首先，要有耕耘意识而非狩猎心态，应该做长期主义者。我们观察到，那些在行业调整期能活下来并且还能活得好的企业往往都是长期主义者。处于上升期甚至站在风口时，不会看到什么火就去做什么，有很强的赛道慎重选择、持续耕耘意识，而非狩猎心态。我们合作的一家领先房企，在百亿级时在思考千亿级的管理长什么样子，管理千亿级企业的人长什么样子。我们与他们一起去定义千亿企业的人才画像与人才地图，比如战略管理、市场品牌、精益生产、资本运作等，坚定赛道，早思考、早准备。那些坚持在“肥土壤-打粮食”的滚动提升中的企业，在面临恶劣天气时，才会有更好的储备、更强的

86、恢复能力。南方日报、南方+：以万科为代表的一些企业对行业面临的转型阵痛早有意识，也一直在呼吁企业要首先考虑活下去。为什么头部企业更早看到这个问题？罗明：这其实也就是我要讲的第二个经验教训，不要做只认眼前利益的寒号鸟。能穿越周期的企业，往往有更强的危机意识、更具前瞻性的思考。在行业还在上升期时就要考虑如何在行业长期活下去。对地产行业观察时，大家经常用周期这个词，这个行业时好时坏。不能一有阳光就灿烂，好了伤疤忘了疼，戒不掉开发销售业务带来的快速大量兑现收益的瘾，改不了在行业下行时暴露出来在行业上行时又被掩盖的问题，最终成为冻死在冬天的寒号鸟。我们合作的一家领先的房企在不断思考行业转型带来的组织能力

87、变化，比如从TOC业务转型TOB与TOG业务需要什么样的组织能力，这样直击灵魂的反复拷问，让核心管理团队保持一种思考的状态，不满足于成功经验，不满足于现状，不断找到行业现状边界的突破点。南方日报、南方+：怎么样才算是做到了不偏重眼前利益和短期利益呢？那些稳健型的企业都有什么特点？5353罗明：这就涉及到我要说的更重要的一条经验教训，即练好基本功，回归到产品与服务本质。站在现在来看，那些发展更为稳健的企业，大多是行业内公认的有着非常优秀的产品与服务的公司。过去几年，不少企业在周转上追求极致，规模快速扩大，但没有对过硬的产品与服务的追求，基本功不扎实，在这一轮调整中也暴露出不少风险。在三大红利驱动

88、时代更多依赖资源与资本，在新的周期中，则需更多依赖产品与服务力的提升。除此以外，还要注重塑造良性的人才DNA。根据我们的观察，那些抗风险能力比较强的企业，往往也是十分关注人，关注人的DNA，有自己良性的人才范儿，他们的人才在地产行业人才市场上，受到大家的普遍追捧。人才DNA的塑造往往需要通过大量工作长期沉淀，包括通过长期的职业培养、授权文化、事业合伙激励、领导力牵引等，打造职业化、事业心、责任感、忠诚度等，但一旦生长为惯性、成为文化，就会有极强的生命力，让组织更有韧性，更好应对各种挑战。用数字化手段解决管理最后一公里难题03南方日报、南方+：从最近企业陆续发布的2021年度销售业绩报告来看，只

89、有为数不多的几家龙头企业真正完成了去年年初制定的年度销售目标任务。从国家统计局的统计数据来看，在国内外融资渠道受阻的情况下，销售回款和自筹资金对房企更为重要。在当下企业仍普遍把销售、回款作为企业发展第一诉求的背景下，你认为有什么办法可以加强房企销售能力的建设？罗明：2021年地产行业销售呈现的特点是快速去化跑量、抓现金回款。而销售能力导向特点是强业绩、保首开、促去化、强自渠、重回款。所以，在组织上，我们建议敏捷组织+自渠建设。机制上，要强自渠+强激励+精细化+重回款。人才管理上，则强调动态化+精细化。管理更加动态，越来越多的企业使用了浮动底薪、动态调级、动态调薪等更加动态、快速的管理方式。管理

90、更加精细，以某领先房企为例，其将营销人员精细化考核管理落实到极致，打开营销全链条关键环节，针对拓客、转化、成交、回款等各个环节设置考核指标，每个维度下涵盖数十个具体指标，将考核结果挂钩项目、条线、个人的奖金进行调节应用。另一家领先的房企针对一线销售人员设计细化到8级的评级体系，细化分级考核管理，对其进行周期性高频率的业绩达成考核，能者上，弱者下，连续多次不达标则面临淘汰局面。5454南方日报、南方+：展望未来，你认为，房地产企业的人才建设和组织能力建设将呈现怎样的趋势，企业应该如何未雨绸缪？罗明：怡安人力资本管理咨询扎根中国市场二十八年，我们的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家

91、领先国企、民企与外资企业提供创新的、不断迭代的解决方案，助力企业实现组织与人力资源的数字化转型。迈入2022年，怡安提出以“更快的信息、更好的建议与更优的决策”，帮助客户护航业务、实现增长，并实现全面的商业与社会影响力。我们建议房企，首先要定义并构建存量时代的组织能力拼图。目前经营型业务与开发销售业务在收入与利润的占比上还不能分庭抗礼，但这可能是培育第二增长曲线的最后窗口期。所以需要积极去构建存量时代的重要组织能力。其次，要构建数字化时代的管理理念与管理手段。在未来，拉开差距的是精益管理在执行层面的效果差异。这要特别依赖数字化的管理理念与管理手段，解决管理的最后一公里的问题。比如怡安基于与众多

92、领先房企持续的数据收集与分析形成的组织效能管理平台“地薪动力”，帮助房企打通内外部效能数据，更多维地辅助效能管理提升，包括怡安近期即将发布的地产行业关键人才画像与激励画像，将帮助房企在多个重要人才管理场景提升管理的精准性与效率。最后，要塑造变革文化，促进领导力转型。不管是组织能力，还是管理理念，都需要人来承接，所以领导者的认知觉醒、变革动力至关重要。5555中国经营报房企转型进行时，高管后浪推前浪40岁时，你在做什么？2021年以来，国内Top50的绿档房企（指“三道红线”标准下处于绿色一档，表示经营状况相对较好）里，超过20%的地产商进行了CEO级别核心管理层的轮替，这些新晋的年轻高管上任时

93、的平均年龄是44岁，比被他们接替的前辈上任时年轻了3岁，其中甚至不乏40岁、41岁即上任的“后浪”。怡安人力资本管理咨询中国区合伙人罗明日前接受了中国经营报相关话题采访，并总结了这些履新的年轻高管的职业发展路径、自身特点以及未来使命。以下为本次采访精选。他们在房地产黄金时代是精英科班管培生，传基因；在房地产白银时代是开疆拓土大员，能打仗；在房地产青铜时代是转型探索先锋，善谋略；在房地产黑铁时代是变革领航员，勇变革。他们往往具有学霸、科班出身等标签，代表着一批潜力更大、文化理念更契合、忠诚度更高、干劲更足的嫡系部队已成功走向台前。在行业的白银时代，他们作为区域和城市的领头羊，奋战在一线，带领所负

94、责区域实现了从1到10的跨越式增长，成为所在企业的业绩增长极或贡献重仓，为所在企业的高速发展直接贡献了巨大的力量。他们往往具备熟一线、懂客户、善带团队、能打仗等标签，他们的晋升也代表了企业的业绩导向和赛马氛围。这些高管身上有着让人无法拒绝的优势，那就是创新、转型、精干、高效。5656在房地产青铜时代，市场由高速度发展向高质量发展转变、由传统模式向创新驱动模式转变、由单赛道为主向多赛道协同发展升级。在多赛道布局的探索中，这些年轻高管在晋升前活跃在各类创新业务一线商业、产业、公寓、代建、城市更新、科技等，成为所在房企新业务、新模式探索的先锋，实现了业务从0到1的突破，并在这一转型探索中展现了自己的

95、战略思维与经营谋略。行业进入黑铁时代，需要领导者有更强的变革意愿与变革推动力，对这些新晋CEO的分析发现，他们往往在之前的岗位上就展现了向管理要红利的魄力，推动了组织体系、人才与管制机制、营销、运营等体系的变革。5757业务做“轻”，管理做精商业地产人力资源管理实践与趋势在存量运营时代，商业管理作为经营型业务的代表，在开发业务遇冷、销售规模见顶的情况下，运营管理规模呈现增长态势，越来越体现出自身的价值。商业以“大资管”的定位成为多数头部地产集团重要的战略布局。商业地产市场发展整体向好，但存在结构性发展问题01近几年，商业地产运营收入和新开业项目数稳定增长。2020年受疫情爆发影响，新增项目及租

96、金收入下降，但受益于我国疫情防控，消费领域恢复态势明显，商业规模及营收稳步复苏。2021年TOP20房企总租金收入增速达27%。随着疫情防控精准化、消费促进政策多样化，消费需求持续释放，商业地产市场发展整体向好。同时，商业业务存量竞争日益激烈，商业运营型业务不同业态发展不均衡，购物中心增长稳定但增速放缓，商办市场进入重存量的下半场，长租公寓市场回暖。5858商业地产业务模式：轻资产和资产管理模式成为转型方向02围绕商业业务价值链，根据所聚焦业务环节的不同，商业地产公司业务模式大致可以分成三类：投资运营模式、轻资产模式和资产管理模式。目前多数商业地产公司采用投资运营模式，通过自有投资、自主建设和

97、自持运营获取商业运营收益，但该模式对资金占用高，灵活性较低、规模扩张速度有限，部分商业地产公司开始向两端延伸，通过轻资产模式或资产运作退出等模式，拓展业务发展空间。在存量经营业务稳健发展大背景下，也不能忽视持有运营业务在资金沉淀上的难题，前期投入大、业务周期长、资金回收慢，都带来极大业务挑战，这也是多数以商业投资运营模式为主的公司面临的巨大挑战。面对业务的不确定性和竞争日益激烈的市场，领先商业地产公司纷纷探索新的业务发展破局点，谋求业务转型与创新发展，轻资产业务和资产管理模式迎来机遇期。5959商业地产人力资源管理实践趋势03商业地产公司组织管控模式多以三级为主，根据不同层级角色定位差异，主要

98、区分为哑铃形结构（强总部、强一线）、纺锤形结构（强区域）以及倒三角形结构（强总部）。领先商业地产公司为强化核心组织能力，进一步结合差异化的组织能力要求，精细化设计不同职能在各级组织的差异化定位，使得各层级能力交错互补，各有侧重，但是又相互咬合。怡安在研究总结多家领先商业地产公司各级组织管控及定位后，发现领先商业地产公司的组织变革呈现出共性的变化点：轻资产模式转型风口下，商业地产公司面临诸多挑战，该模式对运营方的全价值链组织能力提出了更高的要求。能否在激烈的市场竞争中获取轻资产合作项目，在于运营方是否具备强大的品牌影响力和市场口碑，是否具有市场认可的产品线或IP，是否拥有丰富的租户资源和系统的招

99、商体系，是否拥有强大的运营管理团队输出领先的管理经验，是否有先进的数字化平台及智慧运营工具无论输出管理的内容是“轻”还是“重”，都要求运营方具备相应的能力。资产管理模式对比投资运营模式，更加强调资产增值和退出，通过持续运营使资产增值，一方面获取运营收益，另一方面获取资本运作收益。资本运作方式除了比较常规的通过资产出清实现退出外，领先商业地产公司纷纷探索新的退出模式，也是另一种形式的“轻资产”，比如在运营成熟后通过REITs退出，甚至在投资开发阶段就以产融模式实现阶段退出，确保“轻着陆”。无论是哪种业务模式，都离不开商业的核心环节，即运营管理环节，强大的商业运营管理能力是拓展项目、获取运营收入和

100、资产收益的前提。对于商业地产公司来说，前端拓展、产品策划、规划设计、招商运营、营销推广、客户服务、数字化等组织能力的打造，是获取行业竞争优势的关键。基于商业业务模式及特点，以往开发思维下的人力资源管理体系已经无法支撑商业地产组织能力的沉淀和关键人才的吸引和保留。为有效支撑商业组织能力的提升，商业地产公司人力资源体系应如何优化？怡安凭借自身庞大的行业人力资源实践数据库、多家领先商业地产公司项目合作经验及持续深度行业洞察，总结出以下四方面趋势。一聚焦核心组织能力、厘清各级组织定位，组织建设专业化、集约化6060二以业务为核心、以价值创造为导向，精细化设计激励体系第一，强化总部资管定位伴随“大资管”

101、时代到来，为全面提高投资、资产经营、资产退出等资管能力，部分领先商业地产公司在总部新构建了资管中心，吸纳大量具有金融、资管背景的专业人才，以更主动的姿态谋划资产经营管理。第二，强化总部商业管理专业能力一部分领先商业地产公司，过往为了更充分激发一线活力，较多进行了权限的下放，能力建设以城市公司为主，形成了“纺锤形结构”。伴随公司轻资产业务转型战略，需要公司统一力量、集中资源，以整体品牌形象和管理体系对外输出管理。所以为了匹配轻资产转型对商业管理专业能力的高要求，领先商业地产公司将产品研发、战略招商、品牌管理、数字化等收归总部，设置专业部门或者科技子公司等，在总部强化围绕轻资产运营的能力。第三，招

102、商职能集约化总结多家领先商业地产公司招商职能在各级组织上的分工发现，招商职能呈现出集约化的趋势。随着市场消费理念的变化、对品牌IP的关注，招商工作已经不似过往依靠单个项目单点突破即可完成，需要更加系统的打法，包括品牌分类管理体系、标准化招商体系、租户管理体系等等，来培养一批深度合作的品牌伙伴、提高招商品牌复合率。在职能分工上，通常总部聚焦招商标准化体系建设，统筹战略品牌招商，区域或城市平台统筹区域内所有项目的重点品牌招商，项目端仅负责少部分属地化品牌招商。如某领先商业地产公司70%以上的招商在地区及以上完成，另一家头部公司在项目端甚至不设置任何招商职能，由区域层面按照品牌行业或门店划分若干小分

103、队，统筹所有项目招商工作，实现招商工作的系统化和集约化。与开发销售型业务不同，商业业务更加强调长周期导向、能力提升导向，项目的复杂度和差异性也更大，所以适用于开发销售型业务短平快的激励模式对于商业业务并不适用。商业业务的激励导向需要以更全面的业务视角，充分考虑项目周期、业态、难度、节点等差异，更加精细化设计。领先商业地产公司基于业务视角的奖金总包设计具备以下特征：6161三倾斜关键人才，针对性设计薪酬激励体系第一，关注项目周期差异商业项目业务周期差异显著，项目筹开期无收益贡献、开业后伴随运营年限不同，业绩增长由迅速增长逐渐转为成熟平稳阶段，业绩产出及兑现存在显著差异，薪酬激励需要根据不同项目周

104、期的不同特点，在奖金核算模式、计提指标、提点等多方面差异化设置，不可一刀切。第二，关注项目难度差异针对项目难度差异对业绩的影响，根据项目所处区位、城市能级、产品定位、细分业态、市场竞争度等分类，按照不同类别分类设计激励方案或通过难度差异系数体现。第三，关注过程性节点或事项因为商业业务的长周期属性，业务激励更加关注过程性节点或事项，比如在项目获取、建设、开业、运营、退出的各个关键节点，设置项目拓展奖、开业奖、招商奖，运营过程中的客户服务、会员体系建设、活动推广等也较多会纳入激励范畴。此外，也会将一些过程性的非财务指标，比如管理面积、规模等指标纳入考量。商业地产薪酬激励资源向领军人物和核心业务专业

105、条线倾斜。薪酬激励资源分配往往会关注到两类关键人才，一类是业务端带兵打仗的领军人物，比如区域/城市总、项目/门店总；另一类是核心的业务专业条线人员，比如商业投资拓展团队、招商、运营、数字化团队等。6262区域/城市总：低固薪高浮动、奖金挂钩组织业绩、长期激励普及度高区域/城市总作为业务单元全面经营负责人，对组织整体业绩负责。怡安针对商业各类关键人才激励模式的调研分析显示，商业区域/城市总的激励画像如下：浮动奖金占比较高，奖金构成以业绩激励为主，重点关联组织整体经营利润、营业收入、效益增长等财务表现，同时匹配其他专项激励，鼓励区域轻资产拓展、业务协同、困难项目攻坚等重点事项。商业区域总作为核心业

106、务管理层，长期激励的普及度也比较高，现金型中长期激励和股权激励较为常见。商业投资拓展人才：关联项目拓展业绩达成，分类分阶段兑现商业投资拓展人才作为轻资产业务拓展的关键人员，以保质保量的项目拓展为核心价值，部分领先商业地产公司设计项目拓展专项激励，鼓励员工积极获取项目信息、谈判交涉、完成合同签订等。专项激励的核算一般基于拓展项目利润或规模等，同时为了避免项目拓展与运营环节脱节、牵引拓展人员关注拓展项目品质等，部分公司将投资承诺实现度关联奖金提取，以促进拓展人员关注项目利润实现。6363招商租赁人员：低固薪高浮动，佣金或专项奖强化招商激励招商租赁人员由于其对租金收入贡献的直接性影响，往往关联招商业

107、绩达成匹配更高比例的浮动奖金占比，平均浮动占比超过35%，奖金包括绩效奖、招商专项奖，或直接根据租金收入计提佣金等。但由于商业招商人员同时承担招商体系建设、参与项目前期策划、招商定位等职责，对长期体系化建设和能力提升有较高要求，所以招商人员激励不能过于短视。部分领先商业地产公司以较为全面的指标体系考核招商人员业绩及能力，匹配绩效奖金，还有些公司将招商奖金关联招商定位实现度等系数，以规避短期行为。数字化人才：对标高科技行业，高固薪低浮动，能力要求复合化基于业务数字化转型升级需求，商业地产公司对专业的互联网科技人才需求增加。对标高科技互联网行业，数字化人员的薪酬固浮比和地产行业典型的低固高浮现象截

108、然不同，多数级别的固薪占比基本稳定在80%左右。部分领先商业地产公司针对内部数字化部门或科技子公司，设计独立的薪酬体系，提高激励匹配度。在人才要求方面，由于商业地产的行业属性，往往要求数字化人才同时具备一定的商业分析能力、数据洞察能力等，确保既有技术，又懂业务。四关注关键人才培养发展，人才能力要求差异化第一，人才能力要求差异化，关注关键经历商业运营业务对比开发销售型业务，两者的业务模式不同，价值评价标准不同，反映到关键人才的能力特性也有很大差异。开发业务是机会型猎人，关注能征善战、突破、结果和执行；运营业务是深耕型农夫，关注协同、统筹和长期主义等。6464具体到关键人才能力素质要求方面，对于开

109、发业务和持有运营型业务，高频能力标准存在共性也存在差异，比如商业敏锐、业务视角、资源整合是共性要求；此外，商业运营型业务更加关注构建生态，内外部关系协同；开发业务更加关注客户导向，提供最贴近客户需求的产品和服务。怡安观察到，一些领先的多元化地产公司最新的能力模型，已经开始突出多元业务的能力差异，采用N+X的模式，以集团整体能力要求为N作为基底，将不同业务差异化的能力要求X作为插件，这样既满足集团整体性要求，又突出了不同业务的差异。除了能力素质外，领先公司对岗位关键经历也进行了梳理，通过明确岗位任职者需要具备的业务及管理经历，进一步完善人才标准。以招商租赁人员为例，领先商业地产公司对招商租赁经理

110、的共性关键经历要求包括工作年限、岗位核心流程经验、全周期项目经验、关键招商业绩突破经验。此外，部分企业更加关注跨职能任职经验、高量级项目经验等。6565第二，聚焦项目总/门店总，构建专项发展计划怡安商业地产行业关键人才管理报告调研结果显示，超过80%的领先商业地产公司实施了人才发展专项计划，常见的聚焦群体是项目总/门店总及其后备。随着商业业务规模扩张，高级管理人才供不应求。拿以下三家头部商业地产公司为例，三家公司均开展了高级管理人才后备培养计划，其中两家企业选择从开发体系中选拔高潜人才，集中开展多维度能力培养，一家企业对于后备人才进行了准备度切分，提供差异化培养方案，阶段性地填补项目总人才缺口

111、。在具体的人才培养发展方式上，领先的商业地产公司应用了非常丰富多元的人才发展方式：在线学习课程和线下培训成本较低、便于执行，普及度最高；除了上述传统模式外，伴随企业对“全才”诉求不断提升，同时为了提高管理效能、提高人才利用效率，近7成商业地产公司实施轮岗计划，也在积极探索挑战性实践等与实操更紧密结合的培训发展方式。怡安将于近期再次开展商业地产实践调研，持续跟踪行业动态，为市场提供最前沿、最有深度的行业洞见，欢迎广大企业参与。本文作者Jessie Yi 易裕洁Teresa Zhang 张晴6666风云际会，稳中求进物业行业人力资源管理实践与趋势物业管理行业作为轻资产业务的典型代表，近几年迎来黄金

112、发展期。在地产开发下行的大背景下，物业板块作为地产集团轻资产业务的主力军，成为集团收入和利润的重要支撑点。众多地产集团在进入“黑铁时代”的业务转型变革中，加码物业管理业务、谋求轻重并举。物业企业正以全新的姿态，迎接新的机遇和挑战。行业规模持续增长，集中度进一步提升01物业行业规模持续增长，2021年百强物业管理面积均值近5700万平方米，其中，TOP10物业企业管理面积市场份额提升至12.84%，行业集中度进一步提升。规模持续增长的同时，物业企业以关联公司项目为主的业务结构也有所转变，多家领先物业企业第三方在管面积占比甚至超过80%，如合景悠活、永升服务等，对地产集团的依赖程度显著降低。伴随行

113、业规模和结构的变化，物业企业面临巨大发展机遇的同时，也面临诸多业务挑战。领先物业企业持续进行内部业务变革和管理变革，以不断提升组织能力应对市场竞争。物业管理行业业务变革趋势02一全方位强化市场拓展，丰富业务版图虽然受房地产增量市场放缓的影响，物业内生型增长放缓，但是同时迎来并购热潮。有实力的物业企业不断强化自身市场拓展能力，紧抓并购机遇，实现管理规模进一步跃升。除了以规模扩张为主要目的，部分领先物业企业通过收购细分业态公司如商业物业、机构类物业等，丰富多元业态布局。还有部分企业通过收购专业服务类企业，如零售、房屋经纪、传媒等领域的公司，快速构建并强化增值服务能力，如碧桂园服务收购城市纵横、通点

114、广告等，逐步实现向社区传媒赛道资源自营模式转变。6767二多赛道布局多种经营业务，拓展多元利润增长点物业管理行业虽存在传统服务业无法忽视的低盈利的痛点，但其基于空间、业主和社区提供服务的业务属性，为行业利润增长提供了无限想象空间，头部物业企业纷纷布局多种经营业务（社区增值服务），如社区空间运营、房屋经纪、美居家装、车位租售、社区零售、家政服务、社区教育、社区养老、社区金融等等。按照各类业务的毛利高低和客户参与量多少，可将业务分为四类，其中位于右上角的“明星型业务”也是当前各大物业企业重点发力的赛道。三关注品质服务，守住业务根基物业管理行业在积极拓展规模和服务边界的同时，更要关注业务的基础，即物

115、业服务品质。然而，在严控成本、提升效能的导向下，品质似乎成为了成本的对立面。但是，行业根基不能丢，领先物业企业积极转型，打造标准化服务体系，精细化分类管理体系、人员培训管理体系等，以标准化管理支撑品质服务，实现成本、品质双赢。例如部分企业针对项目及客户进行精准的分类管理，基于产品类型、产品定位、业主画像等，构建差异化的服务体系，满足不同客群的需求，提升服务针对性。四“物业+科技”，赋能业务创新、管理提效物业服务作为以运营管理和基础服务为主的轻资产业务，一方面对科技创新有着高要求，另一方面也因为劳动力密集不得不承担巨大的人工成本。如何引领创新、降本增效成为难题。“物业+科技”模式，通过将互联网技

116、术融合到传统物业服务行业当中，帮助物业企业改进服务流程、创新商业模式、释放基础劳动投入。如构建数据共享中心、智能门禁系统、智慧停车场、集成管控系统等，降低管理运作成本和物料消耗成本，提升作业效率，提高用户体验，为企业降本增效。6868一聚焦核心组织能力，组织体系精简下沉、专业化、协同化物业管理行业人力资源变革趋势03围绕前述业务转型变革需求，领先物业企业聚焦核心组织能力提升，强化项目管理、市场拓展、增值服务、品质服务、数字化等能力，并持续进行组织体系迭代升级。领先物业企业组织体系变革主要呈现两大趋势：第一，组织精简下沉，强化项目管理伴随企业规模扩大、项目增多，管理半径逐渐增大，总部或平台“眉毛

117、胡子一把抓”的管理方式已经无法适应一线项目端快速响应市场的需求，且庞大的管理平台给企业造成了沉重的成本负担。领先物业企业纷纷通过组织架构和管控体系调整来实现组织精简和项目统筹管理。A公司以精简下沉为导向，总部做精、城市公司平台做轻，减少平台费用；项目端做实，强化项目群定位，城市公司权限下放，项目群统筹片区项目管理。B公司将过往数量众多、资源分散、独立作战的区域平台公司以地区为单位进行整合，平台公司数量缩减约一半，有效拉通地区资源统筹、强化业务协同，同时以标准化的管理方式严控平台管理费率，实现精简提效。面临业务端转型变革需求，管理体系的支撑和关键人才的引领至关重要。怡安结合近年来与多家领先物业企

118、业的合作经验，总结出以下三大趋势。第二，定位清晰、分工明确，强化业务专业化、协同化在规模化、多元化发展导向下，多元业务组织模式依托基础服务组织架构开展，在各级组织层面，强化增值服务团队和市场拓展团队与基础服务团队间的协同，确保资源共享、业务联动、协同发展。6969二业绩导向、投产关联，精细化设计激励体系，强化核心人才利益捆绑如何有效吸引和保留业务转型变革所需的关键人才，激发组织动力和人才活力，成为领先物业企业面临的重要课题。怡安凭借自身庞大的行业薪酬激励数据库、多家领先物业企业项目合作经验及持续深度行业洞察，总结了领先物业企业在薪酬激励变革方面的三个趋势。第一，效能导向，关联投产，划小经营体，

119、各级业务单元薪酬与业绩强绑定相较于常规的基于目标薪酬的预算管理模式，越来越多的物业企业开始将业务单元薪酬总额或奖金包与业绩创造关联，让更多的项目经营者担负起增收创收的责任。从区域/城市公司到项目，甚至各级管理平台，均与核心经营指标或价值创造挂钩，鼓励业务单元以收定支，多劳多得。在具体管理机制上，传达关注结果类指标、鼓励效能提升、强化业务拓展、激发多经业务等管理导向。以效能提升为例，领先物业企业组织效能管控指标随内外部环境而变化，在过往规模扩张、跑马圈地阶段，更加关注人均营收、人均管理面积等指标；在当前效益提升、精益管理阶段，更加关注人工成本利润率、人事费用率等指标。增值服务：某领先物业公司明确

120、总部、区域、一线各级组织在增值服务方面的定位，总部及平台关注增值服务业务模式构建、产品规划等，核心落实在一线，一线专职增值服务人员协同基础服务团队共同实现业务落地。市场拓展：由于拓展业务具有较强的跨区域协同属性，特别是大型收并购或拓展项目，更加需要高能级拓展人员发挥资源牵引和统筹协调作用。部分领先企业在区域之上构建虚拟大区，组建大区拓展团队，负责大区内专业统筹和重点业务突破。7070第二，精细化激励，针对各类关键人才设计多样化激励方式匹配业务转型变革方向，多数领先物业企业聚焦内部三类关键人才：第一类是带兵打仗的业务经营型人才，如区域总/城市总、项目经理；第二类是核心业务的专业骨干人才，如市场拓

121、展人才、多种经营人才、数字化科技人才等；第三类是一线项目端直接面向客户提供服务的人才，如物业客服、管家等。人员类型不同，激励导向、激励工具、激励力度等存在差异，与之相挂钩的激励指标以及激励兑现的周期和方式也不同。下图所示为某领先物业企业各类关键人才薪酬激励体系全貌图，下面选取其中三类人群展开：1.城市公司管理层针对城市公司管理层，完成基本岗位职责对应的绩效年薪仅能保障市场25分位左右的薪酬水平，更大的激励额度来自关联城市公司业绩达成的业绩激励和鼓励市场拓展的拓展激励，业绩理想情况下薪酬水平最高可突破市场90分位。2.增值服务团队激励基于各类增值服务业务计提奖金，激发本部及项目增值服务团队动力，

122、促进增值服务业绩达成。业务类型不同，计提标的不同，计提比例和调节系数结合项目类型和业绩达成情况差异化设计。71713.市场拓展团队激励针对市场拓展人员通常设计直接的市拓激励及其他专项激励。怡安调研显示，物业市场拓展经理的激励画像如下，浮动奖金占比较高，专项激励以佣金和拓展类激励为主。第三，多种中长期激励工具加持，强化核心团队利益捆绑和风险共担伴随业务发展及企业上市热潮，领先物业公司为进一步绑定关键人才利益，激发团队积极性，纷纷采取多样化的中长期激励方式，如合伙人计划、超额利润分享、股权激励、任期激励等，建立利益共享和风险共担机制，激发职业经理人及基层业务人员责任意识与使命感，使其能够与企业一同

123、发展。以合伙人计划为例，某领先物业企业除了在中高管层面推行合伙人计划外，将合伙人计划下沉到一线基层管理人员，针对部分多种经营类业务设置合伙激励。比如社区传媒类业务，由总部、区域和项目端项目经理共同出资筹建，每年返本并结算收益；针对房产经营类业务，对于新开的租售门店，项目经理占10%股份，分享门店收益，共担门店亏损，以促进项目经理与租售门店工作团队更好的协同配合。7272三关注关键人才培养发展，构建专项发展计划伴随大地产行业进入“管理红利”时代，人才能力对于业务发展影响日益凸显。开发类企业和商管类企业率先意识到关键人才的影响，超8成企业已实施专项人才发展计划。对比物业企业，仅半数企业实施了人才发

124、展计划。物业管理行业过往处于快速上升时期，业绩高速增长，实施人才发展计划的动力不强，但伴随日益激励的行业竞争和业务转型需求，企业对优秀适岗人才需求提升，关键人才的识别、培养和发展的重要性日益凸显。第一，关键人才画像：关注能力素质与关键经历在当前实施了人才发展计划的企业中，物业项目经理是各企业人才识别及储备、培养和发展的重点。怡安物业行业关键人才管理报告针对物业各类关键人才画像进行调研分析，结果显示，领先物业企业项目经理高频专业素质能力项为业务发展视角、客户导向、商业敏感等。除了能力素质标准外，关键经历也是人才画像中非常重要的部分，能够很大程度上代表是否能够承担得起岗位角色的要求。领先物业企业对

125、项目经理的共性关键经历要求包括工作年限、岗位核心流程经验、高平台经验，除此之外，部分企业更加关注高量级项目经验、全周期项目经验等。7373第二，关键人才培养：重视高量级人才引进、强化人才梯队储备、强化人才培养以某领先物业企业管理实践为例，为支撑公司战略，打造匹配市场化发展的人才队伍，进行了全方位人才管理体系优化。第一，引进高量级人才，今年上半年引入高量级数字化人才130+人，六成以上来自头部互联网公司；引入物业市场拓展人才100+人，多数来自十强物业管理公司。第二，强化内部人才梯队建设，构建针对物业项目公司总的人才画像和后备人才库，建设有梯队有厚度的人才队伍。第三，强化各类关键人才能力建设，成

126、立学习与创新中心，分层分级构建人才培养项目，比如物业客服经理培养项目、校招生三年培养计划等。对于一线人员，通过组织技能认证、技能比拼、模拟训练等提升其专业技能；对于专业骨干人才，通过组织外部讲师培训、内部专家讲堂、实战训练等，全方位提升其能力。行业机遇大于挑战，人力资源转型变革大有可为。怡安将持续深耕物业管理行业人力资源管理！本文作者Jessie Yi 易裕洁Teresa Zhang 张晴7474“轻”装上阵，人效提升酒店行业人力资源管理实践与趋势伴随地产行业整体处于下行阶段，叠加疫情影响，酒店盈利能力下降，曾经的酒店业主方不得不开始思考如何盘活手中的酒店资产。或通过出售换取快速现金回流，或通

127、过业务转型升级，从“持有者”转型为“管理者”。在大象转身的过程中，组织如何变革、业务如何做轻、人效如何激活，成为地产酒店在新的发展阶段中共同思考的问题。通过怡安2022年酒店管理行业专项调研，怡安将与您共同探索酒店行业在业务、组织、激励及运营等多方角度的新变革。业务转型：大象转身，“轻”装上阵，从“重业务”转型为“轻业务”，从“酒店业主”转型为“酒店管理服务提供商”01近年来，地产行业进入深度调整期，市场景气度持续下降，房企“去杠杆”成为行业共识，“三道红线”成为了各家地产公司绕不开的话题。过去，酒店资产曾是各家地产集团引以为傲的“硬通货”，酒店资产的保值性、成长性都曾受到各家地产集团的青睐。

128、而在当前，面临行业下行，现金流吃紧的态势，酒店资产成为了桎梏，“降负债，活下去”变成首要诉求。一方面，酒店资产让“脚踩红线”的各家房企苦恼不已。另一方面，在实际管理经营过程中，酒店业主面临着委托管理费高企、投资回报周期长、在日常业务中难以主导话语权的尴尬现状，同时，由于疫情的反复冲击，给酒店的盈利能力带来了较大的影响。从2020年开始，不少地产纷纷挂牌出售旗下持有的酒店资产，以求取快速的现金回流，实现红线早日转绿。但在大象转身多路径探索尝试中，“城市运营服务商”成为了多家地产公司的转型落脚点。其中，酒店行业作为城市运营服务的关键一环，让各家地产商又看到了希望。一业务发展端：疫情转好，酒店业务迅

129、速升温从行业整体趋势上看，虽然2020年后国内疫情反复冲击，酒店行业遭受重创，但行业韧劲明显，整体经营实现复苏反弹。从酒店数量和客房数量上看，截至2021年底，筹建项目和客房数均创历史新高。从长期发展角度，中国酒店行业整体预期向好，市场潜力巨大。7575二经营模式端：由“重”转“轻”，运营模式逐渐成熟从经营模式上看，虽然在以往酒店行业经营方式中，因业主方缺乏运营管理经验，与专业酒店管理集团合作，进行委托管理及特许经营成为行业首选。但随着酒店业主经营管理模式的不断成熟，逐步从幕后走向台前，纷纷将酒店业务作为独立的板块进行经营，通过成立酒店管理平台公司或集团下属的酒店管理事业部，进行集约化、规范化

130、管理。积极向轻资产转型，打造自营酒店品牌，形成有竞争力的产品矩阵，提供酒店品牌运营及咨询服务，成为未来的开拓重点。在调研结果表示，近四成的酒店业主公司已经布局轻资产，近半数的公司也表示未来有计划布局轻资产。已布局的酒店业主公司中，有近七成的公司已经具备相对成熟的轻资产管理运营体系。通过本次专项调研，怡安发现，越来越多的地产集团已经逐步成立独立于地产板块之外的酒店管理平台，开始独立运营，承担起管理和服务集团内部所持酒店的重任。组织独立：蝴蝶起舞，独立于地产业务成立专门的酒店管理平台，专注酒店赛道02一运营模式端：部分酒店管理平台已开始独立运营自有品牌，摆脱对于第三方酒店管理公司依赖从运营模式上看

131、，部分刚刚起步的酒店管理平台仍以与第三方酒店管理公司合作为主，主要负责监督与管理第三方酒店管理公司的经营成果，集约化、专业化进行管理。而部分相对成熟的酒店管理平台除了与第三方酒店管理公司合作外，在过程中也积累了一定的酒店管理经验，成立了自有品牌进行运营，如碧桂园旗下的凤凰系列品牌，世茂旗下的喜达系列品牌，以及招蛇旗下的伊敦系列品牌等，都已经在自持酒店进行独立运营，并在市场上获得了较好的口碑，同时还积极向外输出管理经验，承接第三方管理业务，真正完成了由“重”转“轻”。组织架构设置端：酒店管理平台定位较高，基本与地产及商业等板块平行从组织架构设置上看，目前酒店管理平台从组织层级的角度上基本与地产板

132、块与商业板块平行，直接由集团进行管理。从定位上看，部分酒店管理板块以酒店运营职能为主，涵盖投资拓展、运营管理、市场营销等职能，其中投资拓展职能以服务酒店管理平台的品牌拓展为主，同时亦会帮助集团及各区域公司布局酒店业务提供咨询建议。而酒店的重资产开发，则仍由集团或区域公司完成。另有部分酒店管理板块会将集团中酒店开发职能与酒店管理职能一同独立出来，统管整个集团的酒店业务。二7676三组织管控端：以二级管控为主，对于下属项目通过“财务”或“财务+运营”管控模式进行管理从管控层级上看，由于当前酒店项目有限，大多酒店管理事业部或子公司内部主要以二级管控为主，由酒店管理平台直接管理下属各个项目，中间不再设

133、立别的层级。而随着项目不断增多，已有公司开始尝试通过虚拟片区对于酒店项目进行管理，让片区内相对资深的酒店总兼任片区负责人，指导片区内酒店的经营情况，增强相近区域内酒店项目之间的协同效应。部分酒店管理公司由于旗下自有品牌较多，业务规模较大，也会采用三级管控的模式，以多个品牌形成的品牌事业部进行划分。品牌事业部内涵盖独立的市场营销及工程等职能，事业部直接管理下属品牌的项目，专注于所在的品牌群。从管控模式上看，由于当前大多公司旗下酒店以委托第三方酒店管理公司管理为主，酒店管理平台对下属酒店项目主要以“财务型管控”及“财务+运营型管控”为主，主要从下属酒店的整体营收及利润回报等角度出发进行管理，对于酒

134、店的实际经营缺乏管控抓手。而当自有品牌逐渐替代第三方品牌后，对于公司专业化的运营能力和管理能力都提出更大的挑战，对于单体酒店项目的管理也更加深入，在关注人效相关指标的同时，也关注单体酒店的运营效率。激励提升：有的放矢，基于酒店业务特性设置激励手段，提升激励有效性03一薪酬结构端：与传统地产业务不同，固定部分占比高，保障性较高与传统地产业务不同，由于酒店业务一贯发展较为平稳，所以在设置酒店管理平台人员薪酬激励机制时，一般基本工资与年终奖的占比较大。部分公司亦会设计专项奖，主要是针对投资拓展、及时开业等关键指标的达成进行激励。从固浮比上看，大多数公司的固浮比设置在80:20-85:15左右。与传统

135、地产行业相比，固定薪酬占比相对较高，薪酬的保障性较强。7777二特殊激励端：重视轻资产业务，为轻资产拓展人员设计有激励性的专项方案近年来，伴随着酒店管理平台自有品牌的不断成熟，轻资产业务不断发展，提供酒店品牌外拓、酒店管理经验输出等服务，轻资产拓展这一方向也越来越受到各家公司的重视。怡安发现，已有部分公司专门为轻资产拓展团队设置专项奖。从固浮比上看，轻资产拓展人员每年的浮动收入占比可以占到年实际全面现金薪酬的30%-40%，明显高于一般的管理平台人员。从专项奖设置上看，单拓展项目的激励额度在20-30万左右，通常以提点模式进行提取与发放，激励奖金与项目所收到的技术服务费回款强绑定。从专项奖发放

136、上看，部分公司甚至会设置多个发放节点，从收到回款持续跟踪至酒店开业甚至是酒店盈利。对于轻资产拓展团队，强调不仅要能“卖项目”，还要能“收回款”，将运营服务变为公司的实际收入，同时还要持续跟踪项目，开业前整个闭环都会与轻资产团队的业绩紧密相关。用工升级：轻装上阵，摆脱陈旧用工形式，提升灵活用工效率04一用工模式端：灵活用工解决成本问题，但伴随的服务质量、稳定性等问题亟待解决对于一家单体酒店项目而言，劳动力往往集中在基层，随处可见的服务员、保洁员、厨师以及保安等一线员工占到了酒店总人数的80%。这些员工看似专业门槛低、可替代性较强、薪酬低廉，但由于其庞大的数量以及直面客户的工作属性，其人力成本在单

137、体酒店总成本中占比较高，同时，这些员工的工作质量与工作表现，会直接影响客户满意度，从而较大程度影响到酒店的业绩。当前由于受制于酒店业绩压力及经营管理压力，以及酒店行业淡旺季波动明显等因素，大多公司选择采用灵活用工方式，但如何平衡灵活用工所带来的成本收益、服务质量降低和潜在的法律风险，成为了当前各家酒店管理平台关注的重点问题。7878二用工管理端：通过管理手段提升员工专业度及运营力，解决灵活用工弊病怡安发现，部分公司一方面通过内部的轮岗、培训、考评等方式，解决了灵活员工的专业度问题；另一方面，解决员工到岗问题的根本在于提升企业的运营力，完善薪酬制度，合理分配人手是两大主要手段。从完善薪酬制度上看

138、，部分企业开始倡导在时薪上灵活用工人员与正式员工同酬，将部分福利变成薪酬进行发放，鼓励多劳多得，解决流动性问题。从合理分配人手上看，企业通过与专业的第三方劳务公司及数字化用工平台进行合作，快速补充人手，同时通过排班、轮休、OT调休等方式进行安排，解决了灵活员工的到岗问题。部分企业还会在一定片区内进行人员的调岗，来解决临时性的人手不足问题。从当前情况上看，灵活用工的确是解决酒店人工成本困境的一大方式，但如何灵活用工，使其真正给酒店运营提升效率，仍然需要持续探索与实践。从当前的用工方式上看，目前基层员工主要由正式工、外包工、劳务工以及小时工这四类员工组成。相较于正式员工，后三种用工形式虽然在一定程

139、度上通过灵活安排的形式减少了用工成本，但员工的专业性、服务质量等一直受到诟病。同时，由于灵活用工的不确定性及高流动性，给酒店人力运营带来负担与风险。从上面几个角度可以看到，虽然灵活用工在一定程度上缓解了酒店的人力成本压力，但是如何解决人员的专业性及人员的及时到岗，成为了解决灵活用工问题的关键。虽面临地产行业紧缩态势，但各家公司仍在积极尝试转型。酒店作为“城市运营服务商”转型道路上的重要一环，本文从业务转型、组织独立、激励提升以及用工升级四个方面进行了介绍。未来酒店行业将会如何发展，怡安将与各位共同期待。7979本文作者Bonnie Hu 胡慧均Emma Du 杜泽西8080加快转型，竞相先行代

140、建行业人力资源管理实践与趋势在房地产行业资金受限，拿地困难的下行背景下，代建业务突然“火”了起来，成为了地产行业中的兵家必争之地。仅22年一年之内，就有碧桂园、万科、旭辉等多家知名房企着手发展代建业务。面对新的赛道，房地产企业如何快速识别出新业务与传统业务的差异，针对性地搭建符合代建业务特点的组织、人才和配套的薪酬等机制，成为当下人力资源从业者关注的热点话题之一。代建核心价值篇：打造“产品领先”和“客户导向”双重能力01代建业务在角色定位、客户群体与经营逻辑上与传统地产开发存在根本差异，产品和服务将成为当下代建企业需要重点关注和培养的能力。作为品牌输出者，代建企业更需要打造“产品力”。面对更为

141、丰富的项目类型与更为差异化的委托方需求，建立个性化的产品标准，完善管理体系是当下代建企业的核心任务与长期工作。一产品力作为服务方，代建企业更需要“亲近客户”。在传统的地产开发项目实施过程中，作为甲方的房企大多是与设计院和工程总包方对接。但在代建业务中，企业则需要与委托方紧密协作。过程中双方如何沟通协调与把控流程，是项目成功与否的关键。针对代建的业务发展特点，怡安对头部企业进行了专访调研，围绕代建企业在组织端、人才端及薪酬端的变革与调整展开讨论。二服务力8181一组织形态代建组织篇：从业务核心价值出发，搭建高效组织02从组织形态上看，部分企业将代建作为一个事业部，从属于地产板块或与地产板块平行。

142、无论是哪种管理形态，对于以承接住宅项目为主的代建企业而言，代建板块与地产板块都会有非常强的联动和协同。对于以承接公建项目为主的代建企业而言，双方在业务上的联动则相对较小。二管控模式从管控模式和组织层级上看，由于目前市场上大多数企业的代建业务处于起步阶段，业务体量偏小，因此管控层级通常以总部到项目的2级管控，或总部到虚拟平台到项目的2.5级管控为主。其中，总部更多承担引领、统筹的角色，例如：业务定位与战略规划，市场项目拓展、产品体系与标准设立等。项目则更多承担执行的角色，进行项目管理和节点把控。三职能设置在职能设置维度，目前怡安观察到市场上主要有两种设置导向，分别是成本导向和客户导向。针对客户导

143、向的企业，除个别职能以外，项目上的职能与总部保持一致（若总部设置工程、安全、设计、采购、成本、营销，则项目上也会设置对应职能），主要是因为代建方需要与委托方进行高频沟通，因此一些原先可以被提到平台层的职能例如成本，在代建业务中会直接归属到项目上，以便项目团队和委托方进行实时的成本把控。虽然代建在今年被提及的频率很高，但这并不是新兴业务。先前也有不少房企会承接代建项目，不过往往是由某个区域公司实施，并未形成独立的组织。2022年，随着房企对代建业务的定位转变，有不少企业陆续成立了独立的代建事业部或子公司。8282在与头部代建公司访谈过程中，怡安发现，相比与传统地产开发业务，大多数代建公司强调人才

144、的客户导向性和主动服务意识。以项目总为例，在过往的甲方内部项目中，业务发展视角和资源整合能力是房企首要关注的能力。在代建项目中，尽管传统业务关注的能力也同样重要，但是被访企业提及最多的人才能力关键词是客户导向和服务意识。代建人才篇：以客户为导向，加速构建代建业务人才梯队03在企业实践过程中，代建企业反映较多的现象是：大平台出身或是经验丰富的项目总，在实际工作中却难以适应，不能够站在委托方角度看问题。然而从项目总的角度来看，过往经历中作为甲方管理层具有较高的话语权，能够在内部沟通中按照自身意愿充分地调配人力与资源。但当项目总转型到乙方代建业务上，更多需要以服务的姿态去对接委托方，听取委托方的意见

145、，及时做出对应的调整。综合上述现象，对于过往比较熟悉传统业务的人员来讲，转型到代建业务，必然需要经历一个跨度较大的思维转换，因此客户导向和服务意识成为了转型代建业务最重要的能力素质。针对成本导向的企业，总部职能往往会设置得非常齐全，而项目上的职能则以工程等一线人员为主，其他职能的员工会以总部派遣的形式落到项目上。此类组织的灵活度更强，人员使用效率也更高，适用于对组织效能要求很高的企业。8383一人员来源对于成长培育期的代建企业来讲，他们更习惯于从地产板块的维度去考察应聘者的项目经验，例如项目规模，大型项目操盘经验，中小型项目操盘数量等。这一阶段企业重点的人力工作是构建完整的人才标准。人才标准构

146、建核心解决的是员工与岗位的匹配问题，帮助企业明确岗位要求，识别关键人才，搭建核心人才梯队。对于成熟发展期的代建企业而言，公司内部有比较明确的业务模式，稳定的盈利能力，对于人才的选择会有明确的导向性。例如该阶段的企业会开始注重文化导向，招聘时会选择核心价值观与公司相符的人员，确保项目人员能够按照企业品牌的理念去交付项目，提升和巩固品牌行业地位。国企则会重点挖掘具有国企背景或曾经有过国企施工单位经验的人员，这样的员工往往更能适应上海品茶，更加了解国企项目交付流程，便于项目的顺利开展。二市场拓展人员市场拓展岗位作为企业核心驱动力，成为很多代建企业的缺口岗位。通过访谈代建企业，怡安了解到，市场拓展岗位

147、主要有三个来源：传统地产开发行业的投拓业务岗位、代建行业投拓业务岗位、金融行业资源型业务人员。市场拓展类业务比较看重商务能力和资源积累，所以在人才来源上也会跳出地产行业进行人才布局。以下是关于市场拓展人员的高频专业素质能力图：84842022年是代建行业的发展元年，怡安在薪酬调研业务线推出2023年怡安代建行业薪酬报告，期待与各代建企业一同成长，助力代建业务稳定发展，为企业提供更专业更全方位的咨询服务。代建业务与传统地产开发业务的激励逻辑相似，由于目前代建行业还在起步阶段，在激励设置逻辑上相比传统业务更加简单。按照目标周期性来看分为长期目标，以总部平台人员为主；短期目标，以前台人员为主。薪酬激

148、励篇：代建发展正当时，企业该如何做好员工薪酬激励04一长期目标在与头部代建公司访谈过程中，代建企业普遍提出的问题是：总部平台人员奖金如何配置？结合过往地产行业的经验积累和总部平台功能定位，怡安建议从三个维度进行总部平台人员激励设置：指标量化、过程管理、激励兑现。传统开发模式下，人、钱、地是房企的三大基本要素。在上行周期中，缺少任何要素都可以通过招聘、融资、投资来解决，但当行业进入下行模式，行业“人”的要素一定过剩，所以当下房企大量裁员。未来代建企业会迎来高速发展期，对于“人”这一要素的需求量会快速提升，吸收市场中过量的人力，人才也会一定程度地涌入代建行业。面对这样的挑战与机遇，各个企业都需要做

149、好自身人才储备计划，尽快搭建好企业内部的人才梯队。8585二短期目标激励兑现：访谈中怡安发现，部分代建企业认为季度/年度奖金激励的及时性较低，无法达到总部平台与项目的协同一致。怡安建议：可以按照岗位特点适当增加专项激励，给到员工及时激励。指标量化：以设计条线为例（如图），结合岗位特点和工作内容进行指标拆解，设置合理的权重和评价方式。过程管理：总部平台员工的工作偏定性化的支持工作，应注重工作的过程管理。怡安建议：在做考核周期的时候可以按照季度考核，实行季度考核季度发放的频度，保证激励及时性，提升员工工作积极性。项目人员的激励节点与业务周期相同，结束项目后可兑现项目上的奖金激励。但在短期奖金设置的

150、流程中，代建公司会遇到标的确认、节点设置、差异化调节三大问题。8686项目节点奖按照项目周期和节点进行及时激励，市场上节点奖金的提取操作有两种模式：1、区分项目体量，给予固定总额的奖惩，剔除项目盈利能力的影响；2、针对不同项目的管理费收入，提取一定比例奖金包。这里以项目拓展奖和项目节点奖为例，帮助企业在实操过程中解决上述三大问题：项目拓展奖项目拓展奖可以采用传统计提方式，通过确认计提标的、计提标准和相应的调节系数，实现项目拓展的差异化激励。项目特点上，市场上考虑比较多的维度是项目的计容建筑面积，除此之外还会考虑代建管理费或者利润。后续还会考虑到项目的性质、项目地域归属确定项目拓展难度，有些公司

151、也会把项目净利润或者项目IRR等指标考虑进来。计算公式：计提设置：8787结语代建业务不仅仅需要完成项目，还需要委托双方的合作共赢。当下代建行业仍处在成长阶段，行业竞争格局尚不稳定，代建市场入局企业会持续增多，行业的人才缺口会进一步扩大，未来代建企业如何做好自己的人力资源战略规划？如何构建人才战略做好企业业务支撑？代建行业的标杆企业是怎样实践的？欢迎代建企业参与到怡安的市场调研中来，与怡安一同探寻代建业务的规律，助力代建企业平稳发展。Mia Wang 王舜佳 Mia Wang 王舜佳本文作者Frida Liu 刘靖思8888积厚成势，助力城市发展TOD模式人力资源管理实践与趋势自“三条红线”等

152、调控政策出台以来，房企拿地的力度已不及过往的高光时刻，此趋势在民营房地产行业中尤为明显。回顾今年的土拍市场，国资背景的房企、城投平台似乎已经成为土地市场的主力军。如果仔细观察各大拿地金额的榜单，会发现一个现象：国资背景的地铁公司在土拍市场已经是常客。携带着资金优势、技术优势以及资源优势，地铁公司俨然成为了土拍市场上的一支生力军。聚焦具体数据，基于中指数据CREIS，广州地铁、深圳地铁、厦门轨道交通、杭铁集团等企业拿地规模纷纷挤进Top100，可以看出，一线城市与主要二线城市的地铁公司/轨交集团在拿地规模上，已不逊于千亿房企。在香港，香港地铁是香港有名的“地主”。在深圳，深铁置业的销售业绩仅次于

153、华润置地，深圳地铁更是万科的大股东。在广州，广州地铁和越秀地产的合作项目比比皆是。据公开资料统计，杭州地铁、青岛地铁、武汉地铁、南宁轨道交通等超过10个城市的地铁公司均有地产业务布局，地铁公司正牵引着TOD业务（以交通运输为导向进行开发）走上新的台阶。无独有偶，地产开发商亦纷纷布局TOD业务，万科、越秀、绿城、龙湖等多家房企入局，打造了诸如天空之城、天街等业内有名的明星产品。有人说，地铁公司青睐的TOD模式就是“地铁上盖”，但真的如此吗？而为何地铁公司和房地产开发商如此钟情于TOD开发模式呢？一推动政府、地铁公司、开发商三方共赢，TOD行业发展空间大TOD行业背景洞察01对政府而言，与传统二级

154、开发业务相比，TOD模式提高了土地的利用效率以及社区的可达性，实现了多功能的空间交互，其围绕城市公共交通站点进行高效、综合性的开发，有利于优化城市规划格局、盘活城市活力。8989二以地铁公司为代表的TOD模式TOD起源于美国，发扬于日本。日本轨道交通沿线存在大量的TOD项目，受制于土地私有制，大多土地为私人和法人所有，故东京模式以私铁为主体，项目一般为私有。东京模式以政府政策为指导，市场开发为主导，其中涩谷TOD便是典型的成功案例。香港TOD也是典范模式。人口稠密的香港对于出行效率的要求极高。在香港，城市土地多数为政府所有，香港采取的TOD开发模式是以政府控股的港铁为开发主体，港铁享有的极大的

155、规划权以及土地优惠政策，通过土地增值及物业运营持续产生的收入反哺地铁建设，使港铁成为了世界上盈利能力最强的地铁公司之一。在内地，地铁公司开发房地产业务是较为常见的模式。深圳地铁无疑是这方面的模范生，深圳地铁虽然是万科的股东，但是深圳地铁营业收入中跟房地产相关的部分，并不来自万科，而是自有业务。根据深圳地铁的2021年年报，2021年深圳地铁收到投资收益64.09亿元，其中来自万科的股利为40.54亿元，而这部分不属于营业收入。深圳地铁的创新发展，破解了地铁公司常年难以维持正收益的困境。三以地产开发商为代表的TOD模式除了地铁公司，各大房企也“不甘落后”，越来越多的大规模房企纷纷进军TOD项目，

156、如万科、龙湖、越秀、绿城等房企，在上海、广州、杭州等城市都有TOD项目的布局。对地铁公司而言，如果仅仅依靠票价收入，盈利几乎是“不可能的任务”。而TOD的“轨交+物业”模式，提供了可靠的盈利来源，地铁公司可以通过沿线商业及土地开发的收益覆盖轨交运营成本，减轻政府补贴的压力，形成收益闭环。对开发商而言，一线及主要二线城市的核心地段土地资源较为稀缺，在资源日趋紧张的今天，TOD模式可以为开发商带来新的开发资源，通过深挖交通物业的商业价值，提升项目溢价能力，形成新的盈利增长点。因此，TOD模式深受政府支持，各地政府为了鼓励对交通城站以及周边土地的综合开发利用，出台了一系列的政策，用整体规划代替片段式

157、布局。以上的利好条件，使得TOD业务发展空间更大，也使得TOD模式成为各大地产集团、地铁公司青睐的发展对象。9090受制于开发难度高、资质要求严、资金投入大，地产开发商大部分情况下通过与地铁公司的合作进入TOD领域，常见的合作方式有股权合作、项目公司合作、收益权合作等。两大挑战，任重道远02根据怡安的项目经验，TOD开发模式对开发商的人力资源管理提出了更高的要求，大多入局者或多或少面临着以下几个挑战：TOD开发对规划设计、投资管理、政策研究及争取等多个核心职能的联动要求高，协同难往往是TOD入局者面临的第一个难题，核心体现在：1.一级开发基因弱：部分入局者的二级开发基因较强，但在一级开发、一级

158、半开发、一二级联动开发方面，组织能力较弱。地产行业常见的组织架构主要围绕二级开发业务搭建，功能定位和资源导向以房地产开发商的模式为主，较少涉及一级土地整备的业务，缺乏一级业务发展基础。2.项目以条线垂直管理为主：部分入局者对项目的管理方式依旧以传统的职能/条线管控为主，此方式在业务启动初期、风险管理等方面有一定优势，但随着业务类型、项目数量的增长，此管理方式的在内部协同、决策效率方面略显颓势。3.缺乏三方联动的能力：TOD开发模式下，前期涉及大量的统筹协调、跨部门/公司/政府部门的沟通，牵涉多方利益协调，如何有效协调各方资源共同推进开发工作展开？根据怡安的观察，大多入局者在政策研究、内外部协同

159、方面的组织能力尚待构建。一协同难：涉及职能多，如何保障项目高效运作1.以结果导向的激励手段无法有效激励、保留员工：TOD项目的开发周期长，从一级开发，到后期的二级开发，运营管理，往往需要超过3年的时间，在前期投入巨大的情况下，需要较长时间才能实现正向的现金流，项目整体回报周期较长，以结果导向、短平快导向的传统激励逻辑明显不适用于TOD开发项目。在项目开发的过程中，如何基于过程性的工作产出，合理承认员工工作价值？2.无法获取、保留大量的一级开发专业人才：TOD项目涉及大量的一级开发工作，在项目的初期，对于整体规划设计、政策研究与争取等工作有较高的专业要求。在推动一级开发业务时，部分房企往往会面临

160、一级开发专业人员不足的情况，通过系统内调任二级开发人才、市场化招募等方式可以一定程度上缓解该问题，但治标不治本，对于一级开发专业人才的薪酬管理、市场化聘任、激励方面的机制尚待构建。二管人难：开发链条长，过程中如何对项目团队进行有效激励、保留9191一破局思路一：组织层面，构建一级开发核心能力四大方向，助力破局03行业内以一级开发（含TOD开发）作为重点业务之一的企业，一般会单独成立一级开发事业部，或者将一级开发核心职能单独分拆，作为一级部门存在。一级开发业务与二级开发业务并存的情况下，组织模式如何选择尚需结合业务发展规模、阶段、战略导向等因素决定。二破局思路二：项目层面，打破纯职能运作模式、强

161、化项目运作TOD开发项目前期涉及大量的协调工作，管理者不妨考虑在一级开发阶段，采用项目制或矩阵制的形式。项目制以项目公司或者项目组的形式存在，此模式下，项目公司的职能配备齐全，协同效率较高。矩阵制实行专业和职能人员兼任项目角色的方法，构建项目矩阵式管理机制，强化内部协同。9292在项目矩阵式管理的逻辑下，常见“一套人马，多块牌子”的现象，随之而来的是“权责利统一”的问题。以“责”为例，一个最常见的问题是绩效管理导向，项目组人员以项目内考核为主、抑或是以专业条线内考核为主？对此，怡安建议管理者不妨将两者结合，通过精细化的角色分类机制，明确不同情况下人员的考核导向。以普通员工为例（非部门/专业管理

162、者），通常有以下原则：普通员工参与单个项目时，如担任非项目管理者角色，则以专业条线内考核为主；普通员工参与单个项目时，如担任项目管理者角色，则以项目内考核为主。TOD开发项目的周期较长，以纯结果导向的逻辑较难在过程中体现员工的工作价值，并给予相应的激励资源，达到激励、保留、牵引的作用。在地产行业，基于价值链而设计的专项激励比比皆是，各阶段常见的专项激励设置如下：三破局思路三：针对开发过程中的关键节点，量化各节点价值产出，设置专项激励以一级开发阶段为例，聚焦一级开发价值链，我们可以在关键节点达成时提取相对应的激励金额，TOD开发的关键节点一般分为：落实城乡用地规模指标、概念规划方案获批、控规调整

163、完成、开发方案获批、建设完成、土地收储等。9393关于激励的来源，有两种可选择的方式。一是基于收储利润进行提取（如收储利润的35%），二是基于项目规模进行提取（计容建筑面积、占地面积等指标），关于提取的额度，在不同类型的开发商、地铁公司间存在较大差异。怡安地产行业团队长期聚焦行业数据洞察与管理咨询工作，欢迎与怡安联系获取更详细的信息。关 于 分 配 的 方 式，激 励 金 额 一 般 主 要 分 配 至 核 心 项 目 成 员（70%80%），少量分配至支持团队（20%30%）。一级开发人才的具有特殊性，TOD开发模式下，尤其需要加大力度引进和培养既对上盖物业开发规划、政策研究与争取、方案设计

164、等专业能力突出，也对地产开发运营流程熟悉、合作开发熟悉的复合型人才。此类人才不能仅依靠内部选聘、个别外部招募的方式吸引，需搭建成体系的薪酬管理机制，匹配差异化的薪酬设计方案。常见的薪酬差异化方式有三种方式：基于业务背景的差异化、基于组织分类的差异化、基于人才特点的差异化。四破局思路四：针对市场化的人才，打造差异化的薪酬体系以上要素为排列组合的关系，在实践操作中，往往会根据实际情况选择不同的输入因素以及差异化要素。在TOD开发模式下，在薪酬资源投放讲究“分分花在刀刃上”的今天，基于职能差异，管理者不妨把目光聚焦少量一二级开发链条上的核心人员，为其差异化设计薪酬水平、浮动奖金结构以及专项激励体系。

165、常见核心关注的群体包括：规划设计类、投资策划类、土地储备类、政策研究类以及项目管理类。9494希望以上的思路可以为各位管理者提供一个思考的框架，离“如何破局”这个答案，再近一点点。本文作者：案例分享：某开发商基于职能类型差异化薪酬水平与结构本文作者Jacky Zhou 周政轩9595组织重塑，管理挖潜房企组织变革趋势与实践回望2022年，在疫情、通胀、紧缩性货币政策以及地缘政治冲突等众多不利因素交织影响下，全球经济的衰退风险持续上升，寒气传递到各个行业，规模增长触底，盈利空间压缩。对房地产行业而言，在“房住不炒”的总基调下，逐步从青铜时代逐步迈进黑铁时代，伴随着存量时代的来临，越来越多的企业将

166、视线集中在“耕耘”式的业务发展模式与经营管理举措中，向管理要效益、资源的整合与聚焦、存量资产盘活与运营变得更为重要。“变革求生”成为房企管理的关键词，根据怡安对房地产行业的持续观察，2021-2022年有超三成的百强房企经历了组织变革，其变革趋势有极高的相似性，以打造高效组织、提升人效、焕发组织活力为根本目的。对于房企的组织管理而言，短期看架构，长期看模式，管控形态的切换与重塑往往与企业的管理理念、文化、基因一脉相承，需要数年时间的渐进调整、或业务发展的推动。在常见的组织形态中，总部的定位、管控模式、业务参与深度对下属组织的定位功能起决定性作用，下属组织是总部职能的延伸、或错位补充。总部统领业

167、务：在强管控的组织文化与基因中，总部是强总部，通常既是“大脑”、也是“双手”，在员工的能力经验及数量配置方面呈现“双高”要求，以确保管控指令的高效落实与及时纠偏，常见于高周转、高标准化、或区域型房企中；总部为专业高地：随各地调控政策、市场竞争、客户需求的差异愈发显著，因地制宜的产品与服务变得尤为重要，总部走向适度授权，赋予一线一定的管理灵活度。总部定位更“专”，把控各项专业较前端、最核心、高价值的环节，既是“大脑”，也是发挥统筹、指挥功能的“臂膀”，是当前多数多元化、全国化业务布局房企的管控形态；总部去地产化：再进一步发展，各项多元业务形成齐头并进、多轮驱动的格局，公司成为以投资收益为目标的控

168、股集团，总部通常只对不同业态中的重大决策事项、共性职能进行管理，发挥资源整合、统筹协调、强大后台支撑功能。总部变得更“精”，精干的组织、精英的人才与精简的流程是典型特征，成为公司内的“顶级智库”，少数将多元业务作为营收贡献主力之一、使各项业务成为独立运作主体的房企集团已形成该管控形态。管控形态重塑：渐进的组织突破式变革019696在风险可控的前提下，部门的合并有助于打通业务环节、提升专业融合度、促进决策效率、减少管理内耗。过往行业高歌猛进时，部门的设置以专业的精细分工为基础，团队与业绩同比增长，而当前则更多是对过往的体系“做检视”、“做整合”、“做减法”。A公司以大部制为管理方向，一方面，将过

169、往过于精细化分工、效益贡献及价值创造偏弱的研究型部门整合至其他核心业务部门，使研究创新与生产力紧密结合，将研究效用落到实处；另一方面，在内控体系、管理标准、招采流程、供应商库及成本库、管理经验数据等各方面均已完备成熟后，将成本与采购从定价、定商相互独立制衡以规避腐败风险，转为供应链管理的业务融合，以进一步提升采购业务的成本意识，有助识别优质供应商、建立战略合作伙伴关系。B公司以打造“敏捷、高效、精干、活力”的高效化组织为目标，自上而下实现组织的系统性优化。在组织架构方面，以“大部制”为调整方向，自总部、大区至城市公司均实现部门的压缩；在权责管理方面，将职能与业务下沉，并授予对等的权限，激发一线

170、“听到炮声”的团队的活力；在人员管理方面，对区域的班子职数设置5+1的上限，倒逼人员到一线去创造更多的业绩增量。最终使组织形态呈“哑铃型”，腰部结实、底盘稳固，实现整体的“强身健体”。组织架构精干：横向精益、专业融合、闭环管理029797过往“做大规模”是多数房企的经营主题，房企通常设置赛马机制、组织动态评级机制、激励机制等以鼓励外拓发展、区域裂变，当前则以区域整合为主要趋势，更多企业选择区域聚变，实现资源整合、效能提升，减少重复建设的浪费。C公司在区域整合的同时精简其组织架构，为做实区域管理，以“强前台、精中台”、“高度授权”为管理思路。在区域架构方面，重点优化设计、建设运营管理等关键开发环

171、节的管理；在区域权责方面，总部紧抓投资、审计、采购类重大决策、高风险事项，其余70%的权责均向区域授予，确保组织权责利对等，业务有效开展。D公司的区域管理经历了扩充与整合的动态调整，以“项目做一成一”、培养“三最”（最少人、最优秀、最高薪）复合型人才为目标，用“归零思维”不断复盘反思，逐步探索并找到区域管理范围的最优解，最大化人财物资源的配置效率，实现“市场、人员、资源”的整合协同。区域聚变发展：合理布局，地域深耕，提升资源配置效率039898能力共享平台构建：专业化、市场化运作，服务主业的同时，自盈利发展04在地产开发主业的组织及人员不断精简的背景下，为保障业务的正常有序运作，搭建专业化、市

172、场化的能力共享平台成为头部房企的选择。过往房企更多选择在营销、工程、设计、物业等与地产开发强相关的业务管理端口设立平台公司，处理分散在不同组织中的共性事项。而如今独立化经营的专业范围已扩展至职能端口，人力团队的下海营业、内部创业成为新的趋势。一方面，职能业务化有助提升盈利来源，把成本中心变为盈利中心，减少房企的刚性人力成本压力；另一方面，人力团队通过市场化历练，有助提升其专业水平、业务理解、经营思维与服务意识，进一步反哺公司内部的管理提升。E公司将集团财务共享中心和人事共享中心融合，成立人力资源企服公司，聚焦人力资源基础服务，将职能化为业务，将管理化为服务，通过市场化运作方式，倒逼职能部门提升

173、效率和服务水平，当年相关职能条线的管理效率直线提升20%。F公司与E公司产品呈差异化竞争态势，将高能级的人力资源核心团队业务化，成立管理咨询公司，涵盖招聘、培训、人才管理、管理咨询等，通过市场化发展以提升人力团队的服务质量及团队的经营服务意识。9999多元业务差异化管控：随发展阶段动态管理05随着房地产多元化业务布局的增多，如何对这类新兴、非传统业务实现高效管理成为头部房企的关注点，怡安在与多元化地产集团的组织项目合作中，发现不同业态的战略定位、业务特性、发展阶段等往往是管控模式选择、管控深度及焦点确定的核心考虑因素。对于发展初期的业务，中后台职能标准化、一体化管理以统一规范，前台业务的适度授

174、权发展、定制化架构设计及体系内市场拓展资源支持，往往是更适合的模式。对于发展成熟的业务，职能配齐、独立建制、授权增加往往是自然的选择。随着物业、商业等业态的上市，多元化地产集团对上市业务通常采用偏财务型管控，并在公司治理体系、管理程序方面进行相应的优化，以满足上市公司管理的要求。与房地产行业相似，互联网行业也从“增量时代”迈入“存量时代”，企业从跑马圈地、关注长线发展转为重视短期成本的优化，通过业务收敛聚焦、以集中资源稳固拳头业务的市场份额，通过组织变革提效、以提升盈利质量，其变革方向与房地产行业高度相似，对房地产行业的变革管理有一定启发借鉴意义。G公司以业务融合与深度变革为目标，通过“赏罚共

175、享”的激励机制、“技术共享”的中台架构为“大内容业务”打好体制与技术的基本功，而后进一步对业务线“同类合并”，将事业群（BG）中的3个视频类业务整合为在线视频BU，首次在BG下设BU，以共享资源、互补短板、合力作战。跨界管理借鉴：无独有偶，存量背景下互联网行业的组织实践06100100H公司以“去肥增瘦”、降本增效为原则，从快速扩张、各业务的管理相对模糊的阶段，到成立和聚焦6大板块。在业务管理端，从按客户量级和区域划分，调整为按行业划分，重新设定组织职能范围与任务，避免区域和客户双重匹配与人员分工混乱，缩减重复配置的人员，使资源聚焦；在职能管理端，重新审视团队整体产出，评估、复盘岗位价值，做出

176、撤销人才发展中心的决策，减少低价值事项的损耗。I公司以打造高效精简组织为目标，融合旗下跨行业的多元业务，折叠重合业务，持续缩减员工数量和低效成本，用先进的生产关系来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。同时深入探索新型治理方式，推行“多元化治理”新战略，强化各个团队的客户导向，促进经营效率的提升。系统性管理规划：人力资源的一体化支撑机制07房企组织的变革往往是“战略、组织、人才、机制、文化五位一体的变革”，自驱型、高效能组织离不开配套的岗职、薪酬、激励、绩效等管理机制的支撑，使管理导向及意图落至员工个人管理端。随着行业压力的传导，人才要求越发精干、重视有担责精神的员工，薪酬福利补

177、贴与黑铁时代的业绩逐步接轨、回归正常水平，绩效管理方面从“规模”、“突破”导向转为“利润”、“达标”诉求，激励机制逐渐告别“撒胡椒面”式的金钱激励时代、向新阶段下的核心职能倾斜。101101结语在遇冷的存量市场下，企业组织管理的“冷缩”现象较明显，房企普遍通过组织架构的调整做出及时反应，“整合”、“精简”、“去肥增瘦”是主要变革方向。同时，企业也应看到，管理是与实际情境动态匹配的。物业、商业、职能业务化等仍处在增量与发展阶段，该类发展中业务的组织管控模式应有别于处收缩、稳健态势的主业。在地产开发业务回暖后，相应的组织及人力资源管理举措亦需要做及时的检视与优化。在头部房企实践的对标学习的过程，怡

178、安建议还应深入了解企业组织管理背后的其他体制机制支撑因素，做出系统性、全方位的考量，方能做好成功的组织变革。本文作者Sherry Chen 陈宣瑜102102背水一战，积极求生“黑铁时代”薪酬管理策略2021年以来，地产行业进入“黑铁时代”，各大地产企业在销售端、投资端、融资端表现乏力，行业陷入深度调整期。基于怡安薪酬策略设计10P模型，本文将探讨在“黑铁时代”下，地产行业薪酬策略。一基于职责权限的差异化薪酬构成全面薪酬一般由固定薪酬、浮动薪酬（含长、短期激励）和福利津贴组成。在地产行业深度调整期，各大房企采纳薪酬管理的新思路，面向不同人群采取差异化的薪酬构成，实现高层级、关键人才与组织深度链

179、接。薪酬构成 Pay Components基于职责权限和职能条线，差异化设计薪酬构成01面临行业下行期，部分企业积极探索新业务，通过外部招聘的方式吸引行业大咖和资深专家加入公司，带领团队实现新业务拓展。面向这类外招的高层次管理人员和专家，薪酬构成中一般包含中长期激励，以规避短期行为，牵引长期事业目标达成。对于国资背景的房企，基于任期制契约化管理要求，管理干部的薪酬构成中一般包含任期激励，额度与任期内业绩达成强关联。同时，部分地产企业也在积极探索，过往基于超额业绩分享的机制，逐步向目标导向、任期导向回归。103103二基于职能条线的差异化薪酬构成在行业深度调整期，业绩发展的不确定性加剧，薪酬资源

180、向支撑业务发展的关键职能倾斜，通过叠加业务相关的专项激励等，鼓励业绩达成。也正是由于未来业绩的不可预期性，专项激励的额度呈下降趋势，在全面薪酬中的占比有所下降，固定薪酬和绩效奖金等偏保障性的薪酬项对于优秀人才的吸引力有所增强。地产行业各业态的关键职能各不相同，薪酬资源向关键职能条线员工倾斜。基于怡安地产行业调研，住宅开发的关键职能包括全面管理、项目管理、融资管理、设计、投资拓展、审计、法律事务、企划和营销；物业的关键职能包括工程科技、战略投资、资产经营、市场拓展、法律事务、项目管理、企划运营等；商业地产的关键职能包括产品、投资拓展、招商等。一基于业务企业发展阶段的差异化薪酬定位面对传统业务和新

181、业务，对于固定薪酬和全面薪酬，薪酬定位差异化。薪酬定位 Pay Positioning 基于业务发展阶段和薪酬构成，薪酬定位差异化02对于传统业务和处于稳健发展期的业务，在薪酬定位上一般采取跟随策略，以接近或稍低于市场中位的薪酬水平吸引和保留人才。在行业的深度调整期，房企逐步收缩、退出多元化、跨行业的新业务尝试，保留具有核心竞争优势的新业务进行深耕。对于经过筛选后着力发展的新业务，人才的获取和保留是制约业务发展的关键因素之一，且由于在新业务领域的影响力、知名度较为欠缺，薪酬议价空间较小，因此大多采取领先的薪酬定位，以领先市场的薪酬水平吸引和保留优秀人才，尤其是管理人员、资深专家等高层次人才。1

182、04104二基于薪酬构成的差异化薪酬定位地产行业当前正处于深度调整期，对于固定薪酬和全面薪酬的定位发生变化。在行业快速发展期，对于固定薪酬和全面薪酬的定位均处于高位。目前受市场环境的影响，部分企业在保持全薪竞争力的同时，适度调低固薪的定位，不过分追求固薪的竞争力，而是发挥浮动薪酬的激励性作用。同时，薪酬竞争力有限的国资背景房企通过市场化改革，提高全面薪酬的定位，强化全薪的相对竞争力。一基于地域的差异化薪酬架构薪酬一致是指薪酬架构体系更趋向于一致或更趋向于多样化。成立时间尚短、管理精细度有限的企业一般采取一致的薪酬架构体系，以减少管理的复杂性，提升效率。对于具有一定规模的地产企业，采取多样化的薪

183、酬架构体系更为常见，通常基于地域、职能条线进行差异化设计。薪酬一致 Pay Uniformity 基于地域和职能条线，设计多样化的薪酬架构03105105二基于职能条线的差异化薪酬架构在地产行业的高速发展期，由于业绩预期较好，不同职能条线的薪酬差异通常在专项激励等业绩激励中体现。随着行业进入下行期，业绩预期下调，不同职能条线的价值差异更多在固定薪酬、绩效奖金等偏保障性的薪酬项上体现，通常通过以下几种方式拉开不同职能条线的差距。基于岗位价值，设计差异化的薪酬架构表，在薪酬水平、结构上体现价值的高低；基于岗位价值，在薪酬表档位选择上体现差异，高价值岗位定薪档位更高，定薪区间更广；基于岗位价值，在职

184、业发展通道上体现差异，高价值岗位职业上升空间相对更大，天花板更高；以市场不同岗位的价值差异作为奖金分配的依据和参考。薪酬公平是指在薪酬管理的导向上，更加重视内部公平性或外部竞争性。薪酬公平 Pay Fairness 在业务发展的不同阶段，更加强调公平性或竞争性04具有一定规模的地产企业通常在全国多个省市布局，由于各地经济发展水平、消费能力不一，薪酬水平存在一定的差异。因此，通常会以总部所在城市或一线城市薪酬表为基准，结合怡安地产行业城市薪酬差异指数报告，对平台公司、项目公司的薪酬表进行折算，以精准匹配各地域薪酬水平。当前地产行业面临较大的下行压力，业绩不确定性导致浮动薪酬的额度下降，固定薪酬的

185、保障性作用更加凸显，因而更需要重视固定薪酬在各地的差异性，以精准匹配市场。一基于发展阶段处于不同发展阶段的地产企业在面临公平性与竞争性的抉择中，通常会选择不同的方案。处于新业务探索期的地产企业，由于人才主要来源于外部获取，因而更加注重外部竞争性，强调与市场薪酬水平接轨，以吸引优秀人才充实队伍，带领业务发展。处于稳健发展期的地产企业，处于人才优化期，外招人才的需求相对较少，因而更为关注内部薪酬公平性，以平衡薪酬资源在不同职能条线、不同任职经历员工中的差异，减少因内部差异过大带来的人员流失风险。对于组织内不同职能条线的薪酬公平性，可参考怡安各职能条线的薪酬倾斜率调研结果（详见下图）。106106薪

186、酬支付 Pay for“What”基于职责或基于能力付薪05薪酬支付是指更加倾向于按绩效、能力或指责付薪。在地产行业的“黄金时代”和“白银时代”，业绩增长可预期，相较于能力和职责，房企更加倾向于为绩效付薪，以鼓励员工持续创造业绩。进入“黑铁时代”，受业绩影响，薪酬资源整体收缩，区域公司对业务的主导权有所缩减，总部对城市公司的管控更具差异化，因而地产企业为职责和能力付薪的意愿逐渐强化，强调“守土有责”，并在固定薪酬和绩效奖金分配中体现能力的差异。107107业绩指标 Performance Measures 行业深度调整期，更加强调目标达成和个人绩效06从业绩指标评价来看，由过往以财务贡献为主导

187、的评价逐步转向关注目标达成和综合评价。在行业下行期，继续坚持业绩导向的同时，更加强调目标达成，完成组织下达的既定目标。同时，对于贡献的评价更加多元和综合，不再以财务贡献作为绝对主导，而是综合考虑经营回报、历史问题解决、困难项目推进等全方位的表现。从更加关注公司/团队绩效还是个人绩效的角度来看，在业绩不确定性增强的背景下，公司/团队的绩效不可预期性增强，薪酬资源受限，普惠式的薪酬投放难以为继，因而地产企业更加强调对员工个人的绩效的关注，关注个人绩效结果在团队内部薪酬分配等方面的应用，将有限的薪酬资源向个人业绩表现突出的员工投放。薪酬浮动 Pay Volatility 进入“黑铁时代”，房企调整薪

188、酬结构实现管理目的07薪酬浮动是指薪酬体系设计和实施中，更加重视固定薪酬还是更加重视浮动薪酬。固定薪酬的可预见性较强，能够为员工提供更多的安全感和获得感。浮动薪酬与公司业绩密切相关，更加强调激励性。在行业或公司经营业绩向好的时候，员工通常会期待较高的浮动薪酬水平；在行业下行或公司经营出现困难的时候，员工对浮动薪酬水平的预期下降。基于怡安调研，我们发现不同企业在固薪和浮薪的重视程度上存在差异，一类企业倾向于适度降低固薪，强化激励；另一类企业则正好相反，更加关注薪酬的保障性。108108过往业务快速增长的地产企业一般更加重视浮动薪酬，以牵引业绩持续发展。在行业面临较大的下行压力时，固定薪酬竞争力尚

189、可的房企适度降低固薪水平，更加聚焦于浮动薪酬的激励性。一适度降低固薪强化激励的企业在“黑铁时代”，随着业绩的不确定性增强，浮动薪酬的发放不可预期，在过去强调薪酬激励性的房企更加重视固定薪酬的作用，以吸引和保留优秀人才。这类企业一般通过薪酬表优化或薪酬结构切分强化固定薪酬的竞争力。薪酬表优化是指对标市场优化薪酬表，缩小当前薪酬表与市场薪酬水平的差距，提升固薪竞争力。切分薪酬结构是指在全面薪酬不变或变化较小的情况下，通过将调整结构，将一定比例的浮动薪酬由年度发放改为在季度、月度发放，强化固薪的竞争力，同时为季度、月度等过程性考核提供抓手。二关注薪酬保障性的企业薪酬时间范围 Pay Time Hor

190、izon 基于业务发展阶段和员工层级，薪酬时间范围差异化08薪酬时间范围是指在薪酬体系设计中，更加强调当前的薪酬还是更加强调未来的薪酬。对于住宅开发等按照较为成熟的传统业务，由于经历了相对较长的高增长阶段，目前以存量竞争为主，在薪酬体系设计中更加关注当前的薪酬，聚焦较短时间周期内的薪酬变化。对于培育期的新业务，看好长期业绩，因而更加关注未来的薪酬，“做时间的朋友”。一基于业务发展阶段针对不同层级员工，薪酬时间范围存在差异。过往对于高层管理者的薪酬设计，更加强调未来的薪酬，一方面减少当期薪酬成本的压力，另一方面将高层级员工与组织进行长期绑定，鼓励长期服务，达成组织和个人的事业目标。目前受行业环境

191、影响，对高层管理者的薪酬设计思路有所转变，部分企业正在探索对过往的中长期激励方案进行检视和优化，适度强化当期薪酬，部分企业通过员工持股等长期激励手段提振信心。中基层员工的薪酬设计更加强调当前的薪酬，通过短期激励工具，强化当期业绩表现与薪酬的关联。二基于不同层级员工109109薪酬政策 Pay Policy 行业深度调整期，薪酬政策需快速响应，及时调整09薪酬政策是指企业调薪日期与市场薪酬数据更新日期的间隔时间。面向“黑铁时代”，地产行业进入深度调整期，复杂多变的市场环境对薪酬管理的灵活性和应变性提出了更高的要求，过往企业通常以年度或2-3年为时间周期，对薪酬政策进行检视与优化；在当前的市场环境

192、下，时间周期进一步缩短，企业需要更加关注市场情况，更及时地响应变化，调整薪酬政策。薪酬沟通 Pay Communication 面向不同人群，薪酬沟通内容差异化10薪酬沟通是指薪酬体系公开沟通的程度。大多数地产企业采取秘薪制，薪酬策略、岗职体系、晋升原则、薪酬构成等信息向全体员工分享，调薪矩阵、绩效评估结果等与薪酬调整密切相关的信息由部门领导掌握，员工个人的奖金发放标准仅限于员工本人掌握，禁止公开讨论。当前地产行业面临较大的下行压力，薪酬的调整和变动更加频繁，由上行期的“做乘法”、“做加法”转变为“做减法”和优化，薪酬沟通显得尤为重要。企业进行薪酬沟通时，需明确面向不同群体的沟通和目的，有的放

193、矢，高效沟通。结语面向复杂多变的行业环境，与过去相比，薪酬管理呈现以下新趋势：从薪酬水平来看，地产行业整体薪酬定位有所下降，更多企业采取跟随的定位，为职责、能力付薪的意愿增强；从薪酬差异性来看，过往的薪酬差异主要通过业绩激励体现，当前部分企业考虑在基础薪酬层面体现差异；从薪酬调整的频率来看，更趋向于高频；从薪酬管理机制来看，明确性有所强化。110110面向内外部环境的压力，地产企业进行薪酬管理尤为不易，既要面对外部的种种限制，又要响应内部的管理诉求。怡安建议从市场视角、企业视角、财务视角和员工视角检视薪酬体系。综合考虑行业薪酬现状与内部管理要求，结合人力资本投入产出情况，及时调整和优化薪酬体系

194、，让员工更有动力和获得感。本文作者：本文作者Danny Luo 罗丹妮111111跨越周期，大浪淘金地产行业人才管理策略今年以来疫情未平、经济趋弱，多数房地产企业更是在“三道红线”之下已彻底失去高负债高周转快速扩张的核心动力。近期，随着“金融16条”的出台，政策呈现放松趋势，房地产行业大浪淘沙始见金，稳健优质型房企穿越周期也迎来新的利好。人才作为企业的第一资源，也是企业的核心竞争力，在任何时期都至关重要。稳健优质型房企在行业快速发展、组织加速转型的挑战下，持续创新和完善人才管理机制，对人才队伍的定位、能力的适配、人才的盘点、储备和发展等核心问题也进行了全面解答。管理人才作为贯彻执行高层管理者决

195、策计划的核心人员，在面临组织转型挑战时，其定位和角色的切换往往更为关键。在房地产企业纷纷开展部门合并、区域整合的扁平化管理趋势下，房企各层级管理团队更加精简，高职级人员编制数的控制更加严格，“一正五副”的模式也正在消失。这对各层级管理者来说是非常高的挑战，业务的复杂度提升意味着他们将扮演更多的角色，管理者需要成为综合能力更强的全才，才能在协同管理、组织赋能和谋划引领等方面发挥更重要的作用，从而更好地承接企业战略与组织定位。管理人才“转定位”，深度匹配战略与组织01A企业在构建管理者岗位画像时，考虑基本条件、核心要求和关键经历。核心要求是岗位画像的主要维度，对绩效、领导力、专业经验和管理经验等多

196、个方面进行了明确。其中，领导力则是针对各层级管理者构建了不同的能力素质模型，可基于能力评价标准、能力关键词和行为描述进行综合评价。关键经历作为管理者选拔时的参考项，不作硬性要求，变化趋势上更加强调跨领域工作经验和主导管理变革项目的经验。112112专业人才“强而精”，让优秀人才留在关键岗位02B企业在组织变革的背景下，探讨公司未来优化方向，主要议题包括组织职能调整、区域整合、关键绩效等常见话题，同时对未来核心人才需要具备的能力等问题也达成了共识，随即开展各组织关键岗位的匹配落位，通过采取管理人员换防、新业务领军人才的选拔、关键人才能上能下等举措，以确保组织变革进一步落实。随着当前经济与国家政策

197、的发展，房企的开发规则和拿地条件更加明确且清晰。地产企业融资受阻，经营压力倍增，投拓人员大量减少，不少企业要求投资人员无条件服从调配，到滞重项目、营销、融资、交付、报批报建等专业轮岗。对于稳健优质型房企，如何在前端通过各种手段降低成本，如何最大化利用企业的资金能力和稀缺性资源形成创新的拿地模式及机制，是各房企重要话题。投资人才在行业形势下，能力与经验要求也在变化：1.能力：更加强调成功获取优质地块、实现较好的投资收益的能力；在跨周期调节下，根据市场灵活调整策略的能力；能够在行业下行期间保证持续发展的能力；2.关键经历：更加强调有招拍挂、收并购、勾地、小股抄盘、城市更新、甚至联合拿地等多种拿地经

198、验。一谁能投得更准专业人才是实施各条线业务发展需求的核心人员。稳健优质型房企在专业人才的内部培养、选拔和外部引进等人才计划的实施上，与发展战略保持一致。结合地产行业和业务发展趋势，怡安观察到投资、营销、成本、运营等重点条线的专业人才在能力和关键经历上的要求也在变化。113113二谁能花得更少优秀的成本控制能力对于房地产企业来说至关重要。在当前形势下，如何帮助企业“拧干毛巾里的最后一滴水”，是实现企业利益最大化的有效途径。对于成本人才的能力与经验主要包括：1.能力：更加强调数据洞察力与敏感度，能够通过数据发现问题；熟悉业务，能够通过分析相关因素，找到降本增效的途径；能够提出可实施的成本优化建议；

199、能够有效控制项目成本、控制招采进度，规避风险；2.关键经历：更加强调具有品质较高的降本增效经历；具有优化和完善动态成本管理流程的经历；具有优化和完善招采流程等方式缩短招标周期的经历。在房地产的黄金时代，高周转模式和规模导向的急速扩张，项目运营管理精益求精，而产品质量却是敷衍了事。近年来，不少大型企业陷入“质量瑕疵”“维权风波”。在行业聚焦保交楼的阶段，能够管理好产品质量，管理好项目风险，保障运营条线稳健运营，做到“不出事”，也是房地产企业更加关注的重点能力。对于运营人才的能力与经验主要包括：1.能力：更加强调高效决策的能力、灵活应变的能力；能够对趋势进行预判，面对突发情况能够从容应对，及时调整

200、措施确保项目可控；能够保证各项成果的进度与质量；2.关键经历：更加强调具有项目计划节点较高达成率的相关管理经历。三谁能保障运营四谁能卖得更好对于“规模为王、业绩为王”的地产行业，市场下行时，如何加速去化对于营销来说仍然是首要考虑点。因此，“采准销售节奏”、逆流而上的营销能力、逆势盘的操作经历也更显重要。对于营销人才的能力与经验主要包括：1.能力：更加强调营销去化能力，能够提升营销费效比和投入产出比；能够为公司创造更大的利润空间；能够通过调整销售策略，扭转不利局面，解决销售难题、达成营销目标；2.关键经历：更加强调完整经历产品定位、开盘、续销、尾盘、滞销等营销操盘经历；更加强调成功处理过大面积客

201、诉事件，成功接手过滞销、货值折损、营销费用超支的重难点项目；更加强调成功获取过各方资源，解决项目营销难题、化解风险的逆势盘经历。114114此外，在后疫情互联网时代，直播间、网上旗舰店和线上售楼处等多种线上渠道频现，如何融通地产和互联网思维，在“数字化+智能化”大潮中乘风破浪更是重中之重。自亚洲第一位虚拟人类Imma问世与保时捷合作，去年底地产标杆企业万科首位虚拟员工“崔筱盼”因催办预付应收逾期单据业绩突出，获得“最佳新人奖”，元宇宙热浪突袭。房企数字化之路已开启多年，未来将如何走？全渠道、多触点的智能化精准营销必是其重要方向之一。在智能化营销模式下，营销人才在数字营销能力、产品理解能力、产品

202、构建能力、交互创意能力，营销合规能力上都将面临很大挑战。人才盘点“常态化”，集中优质资源定期校准储备03对于稳健优质型房企来说，人才盘点已成为人才管理常规动作。在行业下行背景下，地产企业组织加速变革，从业人员大量溢出、区域/城市管理层锐减、人才密度增大。企业通过人才盘点，一方面识别关键人才，为员工的评价、调动、晋升提供依据，让能者上、优者奖、庸者下、劣者汰；另一方面帮助员工制定针对性培养和发展计划，让员工快速成长形成储备资源。近两年来，多家房企持续开展人才盘点。A企业2020年人才盘点次数为779次，2021年人才盘点次数为109次。B企业2021年开展覆盖率近100%的全员盘点，从业绩、能力

203、和潜力三部分对人员进行评估，形成人才九宫格。企业在人才盘点中可从盘点维度和评审方式上进行差异化的设计，结合多种方式开展盘点。对于共性维度，常见的盘点方式包括对学历、年龄、职业资格等基础信息和个人关键经历的资料审核，针对各专业知识和技能开展的技术笔试，绩效结果分数统计等。对于个性维度，常见的盘点方式包括各种线上线下测评、案例面试、结构化面试和内部评审会等。115115开展人才盘点后，可对核心人才进行对多维度分析。除了形成各岗位类别、各专业条线的人才九宫格落位，针对不同格子人才进行针对性发展计划设计等，还可以从不同视角形成专业条线的人才账本。以营销条线为例，可以从专业条线在总部、区域、城市、项目等

204、各层级的岗位职位图谱、条线人员结构和质量结构情况、同层级的组织之间差异，专业条线人才的现状以及未来关键岗位的继任储备度等多个维度进行分析，形成营销条线人才账本。人才流动“网格化”，让人才往纵向横向多维发展04人才的高度流动在地产行业已是常态，因为行业在变，企业发展战略在变，人才标准也在变。房地产行业大潮退出，部分从业人员被冲下海滩，主动或被动离场。稳健优质型房企注重人才发展、鼓励良性竞争，积极赋能员工成长，为员工提供纵向和横向多维度的网格化发展通道。纵向来看，地产企业总部需要从上至下对各层级管理人才、各条线专业人才信息进行掌握，了解当前各类岗位人才盘点结果，从而统筹制定人才计划，在选拔任用和培

205、养发展上则更有针对性。在纵向发展员工时，地产企业总部可以通过构建落地应用机制统筹人才流动和发展。一方面，企业可以构建专业条线的人才晋升和降级机制，根据业绩动态调整；另一方面，在人才流动调配机制，企业可以制定针对性计划进行经验补充；最后在人才的能力发展上，企业可以通过场景模拟、以训代学等方式，针对性培养人才。如A企业鼓励员工在不同层级、板块、地区、岗位间有组织地交流轮岗，并建立了两级联动的历练培养机制，帮助员工拓展经验的广度、深度，实现能力提升。116116横向来看，随着地产企业的业务由重变轻，布局新赛道，专业人才不仅在地产开发各条线流动，更是在不同领域和业务之间流动。B企业畅通全方位人才流动通

206、道，让人才不仅在地产主业纵向发展，也可以实现跨领域、跨专业的多维横向发展，为人才的职业发展创造更多可能性，塑造人才生态圈。其中，地产开发工程型人才与建筑数字化公司双向流动，地产开发经营、营销、运营型人才与科技、物业、农业等双向流动，2021年B企业网格化发展人数3727人，其中经理级占50%以上。在人才的网格化发展趋势下，怡安3A模型可以帮助企业内部更加高效识别和发展高潜人才。高潜人才是能力、成长性和成长意愿三个维度都更突出的员工，通过人才盘点能够看到他们在能力或者关键经历上的短板，在培养发展上有针对性地补足。从而进一步匹配企业的业务转型需求，实现纵向和横向“网格化”发展。117117结语面对

207、不确定的未来，房地产企业的人才战略也至关重要，只有持续优化和完善人才管理机制及措施、科学合理匹配资源、充分开发和利用人才资源、聚集人才，才能更好地实现人才管理对战略执行、组织转型的支持，发挥人才作为第一资源的优势。本文作者：本文作者Ting Li 李婷118118怡安大地产行业人力资源管理提升行动指南一效率提升型地产企业解决方案01业务背景企业具有一定规模，然而组织效率逐渐降低，内部活力缺失，难以在现有规模基础上，从瞬息万变的市场中攫取新增长点。管理挑战及人力资源解决思路119119二多元发展型地产企业业务背景地产企业为寻求新的业务增长点，转型深入发展多元业务，包括基于存量地产挖掘后服务市场，

208、以及开发地产领域新的产品线。管理挑战及人力资源解决思路120120三成长型地产企业业务背景地产企业为了实现规模增长，进行全国范围内的地域扩张式发展，项目公司增多，管理半径增大，管理难度直线上升。管理挑战及人力资源解决思路121121一岗位梳理工作坊产品02为什么要做？多层管控，总部、区域、城市专业条线岗位设置不规范对于职级、职衔、岗位、职务概念使用混乱按传统方式进行梳理及规范费时费力 核心研讨步骤？您将收获到？通过0.5-1天的时间，高效梳理并优化各个专业条线岗位设置总部、区域、城市业务及人力资源管理者，高质量碰撞，兼顾共性与个性问题解决通过专业赋能培训，组织对于岗职体系关键概念达成共识，促进

209、统一语言形成122122二薪酬策略研讨工作坊为什么要做？薪酬模块具备专业性强、技术要求高的特点，但缺乏系统培训专注于具体操作，在顶层方案设计、策略体系构建等方面缺少思考在制定方案时素材虽多，但逻辑不清，不知从何下手 核心议题？议题1 卓越的薪酬体系有什么特征？议题2 如何全面思考薪酬策略？如何思考薪酬水平策略？如何思考薪酬构成策略？如何思考薪酬结构策略？如何思考薪酬一致性策略？如何思考绩效衔接策略？议题3 外部标杆企业如何设计薪酬方案？您将收获到？建立薪酬的全局管理观念，更好地实现薪酬策略与企业战略、人力资源战略的匹配了解全球先进的薪酬策略与管理的框架和理念，持续跟踪新趋势了解并熟练应用常见的

210、薪酬策略设计和薪酬管理的基本流程、工具和方法123123三绩效管理工作坊为什么要做？绩效管理指标难以量化、导向性弱绩效管理停留在“绩效考核”层面，效果不理想绩效管理方式过于复杂，关键环节缺乏监督与沟通员工对绩效管理存在抵触情绪 核心议题？议题1 绩效管理是什么？议题2 常见的绩效指标分解方法是什么？如何分解组织/员工绩效指标？如何进行指标选取、说明及目标制定？在绩效指标分解环节，如何发挥员工的主观能动性？议题3 管理者如何进行绩效辅导反馈？如何进行有效反馈？如何准备绩效辅导？如何进行绩效辅导？您将收获到？理解绩效管理理论与逻辑，了解绩效管理完整闭环掌握绩效目标拆解和辅导反馈的实用方法与技巧获取

211、行业标杆企业绩效管理实践案例124124 您将收获到？通过0.5-1天的时间，高效设计各个专业条线专业素质为科学判断候选者的专业素质与岗位要求的匹配程度，提供基础标准充分卷入各专业管理者进行共识、共创，为模型的有效落地奠定基础四专业素质建模工作坊为什么要做？各专业条线对人才要求日益提升，但对于什么样的人更适合本职能的专业工作，缺乏思考与共识专业条线面试“手感”不一，缺少面试题库，面试时提问不聚焦组织对专业队伍人才素质提升关注度高，但缺乏统一方向传统建模方式周期久、共识低、落地效果不好，期待敏捷、高效、充分卷入专业管理者参与的建模方法 核心研讨流程？1251252022年怡安地产行业薪酬调研产品

212、概览五薪酬及激励产品介绍领先的人力资本机制研究和完整的大地产行业数据库126126一薪酬报告03 重点产品推介报告亮点：线上线下同步交付，快速读懂薪酬趋势127127二效能报告线上地薪动力平台，分业态呈现，多维度解读，全口径汇报，洞察人力资本实践定制化筛选，多形式呈现，自动化分析，助力精准对标128128三人力资源操作实践报告紧跟市场热点，洞悉市场趋势，助力方案设计及落地2023年怡安地产行业人力资本调研流程129129关于怡安人力资本管理咨询 怡安人力资本管理咨询扎根中国市场近三十年，在组织能力与人才战略、绩效与薪酬管理、人才测评与发展、健康与福利管理等领域的研究与实践兼具广度和深度。怡安的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领先国企、民企与外资企业提供创新的、不断迭代的解决方案，助力企业实现组织与人力资源的数字化转型。2023怡安版权所有本文件所含信息仅用于一般性目的，并不针对任何个人与实体。我们始终致力于提供准确、及时、来源可靠的信息，但我们无法完全保证本文件所含信息在被用户接收之时以及未来仍旧绝对准确。任何个人与实体不应在缺少合适的专业建议与针对性调研的前提下仅基于本文所含信息做出决策与行动。