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1、Photo by Amaya De La Hoz De Aizpurua Kearney,Madrid削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制随着存量时代的到来，企业纷纷开始重新平衡产品创新质量和产品上市速度的战略意义，以提升企业的产品效率。然而，企业在寻找合适的产品创新管理模式的过程中往往存在诸多迷思和困惑。这往往体现在以下三个方面：1.爆品机制缺乏：对许多企业管理层来说，产品创新的结果难以预测。他们往往依靠产品经理的灵感和直觉，而不是科学的方法和工具。同时在消费者需求洞察方面，产品团队或不直接掌握消费者数据，仅依靠有限的消费者调研获取洞察，或拥有大量非结构化的消

2、费者反馈但难以形成真正的洞察，都导致企业无法形成清晰的爆品机制和体系化的产品创新；2.创新效率不足：许多企业在产品创新过程中缺乏有效的协作和沟通，导致资源浪费和重复劳动。同时，他们也没有建立起一个完善的产品创新评估和优化机制，使得企业难以在产品上市速度和产品创意突破性独创性之间形成良好的平衡，最终回到管理层直觉决策的老路上；3.管理变革实施难度大：许多企业在推进产品创新管理模式的变革时遇到了来自内部和外部的阻力和挑战。内部方面，他们需要改变组织结构、文化、流程、激励等方面，以适应产品创新管理模式的要求。同时，外部的激烈竞争和盲目实施诸如 IPD 等管理体系而失败的案例也让企业管理层难以拿出魄力

3、进行模式重构和流程再造。1削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制3.门径管理系统（SGS）：以有效的项目管理为前提，以阶段评审为机制，以风险控制为重点的产品创新管理方法。它通过在产品开发过程中设定不同的阶段门（StageGate），对每个阶段的输入、输出、活动和评估标准进行明确规定，实现产品开发过程的规范化和标准化。4.产品价值管理（PVM）：这是一种以客户价值为核心，以价值工程为工具，以成本效益为目标的产品创新管理方法。它通过对产品的功能、性能、品质和成本进行系统分析，识别和消除不必要的成本，提高产品的功能价值比。5.V 型管理模式（VCM）：这是一种以需求分析

4、为起点，以验证测试为终点，以V 型结构为框架的产品创新管理方法。它通过在 V 型结构的左侧进行需求分析、概念设计、详细设计等活动，在 V 型结构的右侧进行单元测试、集成测试、系统测试等活动，实现产品开发过程中的需求追踪和质量保证。因此，企业需要摆脱这些迷思和困惑，找到适合自己的产品创新管理模式，以提升产品创新质量和速度，从而提高企业的产品创新竞争力。尽管诸如 IPD 等产品管理模式为大量中国企业明确了产品管理的价值，但盲目跟风实施 IPD 的企业往往成功率不高，且难以真正地提升企业体系性的竞争力。本质上在于大量企业对 IPD 的实施停留在复制表面流程和机制的层面，反而忽略了产品创新管理体系的核

5、心要素。科尔尼基于过往多年对各行业产品创新管理方法论的应用和落地，认为当前适用于中国企业成功的创新模式主要有如下五种：1.产品及周期优化法（PACE）：即企业以市场需求为导向，以快速响应为目标，以持续改进为手段的产品创新管理方法。它通过对产品开发过程中的关键活动和节点进行优化，缩短产品开发周期，提高产品质量和市场竞争力。2.集成产品开发（IPD）：以团队协作为核心，以并行异步工作为特征，以整合资源为策略的产品创新管理方法。它通过建立跨职能、跨部门、跨企业的项目团队，实现产品开发过程中的信息共享、决策协调和任务分配，提高产品开发效率和效果。2削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式

6、与一套落地机制上述五类产品创新管理模式尽管在管理目标和管理范围方面各有不同，但都在有效保证产品创新管理的核心目标，即做正确的项目和正确地做项目。因此各管理模式在做正确的项目，即阶段设置，阶段末端商业决策点，项目生杀决策，资源统筹管理分配正确地做项目，即结构化的开发流程，数字化工具的支 持，阶段性的产出结果和跨部门团队两个方面都有着相似的管理体系元素，而这也是企业管理者在推行体系化的产品创新管理中核心需要关注的。本文将简单地介绍上述五大模式及其适用性，并阐述科尔尼 IMPROVE 创新评估框架如何帮助企业决策者在不同的产品创新模式变革中拨开迷雾，把握本质。模式1-产品及周期优化法(PACE)PA

7、CE 管理模式是一种用于提高产品研发效率的方法，它的核心目的是缩短产品的研发周期，以便更快地满足市场需求和抢占竞争优势。PACE 管理模式的主要特点是，它以资源投入和研发流程本身为抓手，通过仅核心高层小组参与的阶段评审来加速产品的投资决策，从而缩短上市时间。PACE 管理模式分为四个阶段：计划、执行、控制和评估。每个阶段都有明确的目标、任务、时间表和指标，以及相应的评审机制和反馈机制。通过这种方式，PACE 管理模式可以有效地提高产品研发的质量、速度和成本效益。在实施 PACE 的过程中，决策评审、结构化开发流程和数字化工具技术是企业主要模仿的维度，但跨职能高层小组等其他四大成功要素在管理模式

8、变革中往往被忽视，导致企业难以从中得到对应的效率提升和稳健的产品竞争力。而相似的误区在后续几类产品管理模式实施落地中仍是其最终难见成效的主要原因之一。3削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制模式2 集成产品开发(IPD)华为在以 IPD 为核心的管理模式变革上的成功为大量中国企业明确了产品管理的价值，但盲目跟风实施 IPD 的企业往往成功率不高，且难以真正的提升企业体系性的竞 争力。首先，IPD 脱胎于 PACE 模式，因而 PACE 核心所强调的关键成功要素在 IPD 体系中依然起着重要的作用。例如跨职能产品项目团队的核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、

9、采购等方面人员组成，并由他们共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。同样的，IPD 和 PACE 都是以客户为中心的方法，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。尽管双方在业务流程有着传承和相似之处，IPD 体系在缩短产品上市时间上所设计的产品技术并行异步开发的模式则对于技术环境稳定，市场竞争成熟，需要靠成熟体系、稳定质量、上市速度领先和产品性价比最优胜出的行业具有更大的意义。与之对应的是 IPD 体系实施所带来的更大范围的企业变革，这导致其体系化落地实

10、施需要更长的时间周期，更复杂的项目管理和更高的整体风险预期。这也对管理层清晰的战略导向，强大的领导力支持，全面的流程改造的决心，团队建设的投入等各方面提出了更高的要求。同时由于企业自身业务的复杂性，IPD 根据企业自身的实际情况进行定制化设计和落地执行，不能简单地照搬其他企业或模板的做法。只有这样，才能真正发挥 IPD 模式在产品管理上的优势和价值。4削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制模式3 门径管理系统(SGS)作为另一种产品创新的常用管理体系，门径管理系 统（Stage-Gate System）是一种用于管理新产品开发过程的方法。它将过程分为若干个阶段（S

11、tage），每个阶段都有明确的目标、任务和输出，以及相应的资源和时间安排。在每个阶段结束时，都需要经过一个门径（Gate），即一个评审和决策的节点，来确定是否继续下一个阶段或者终止项目。门径管理系统的核心目标是鼓励突破性创新、提高项目的成功率、降低风险、提高效率和质量、增强团队协作和沟通。尽管门径管理系统从流程模式设计上和 IPD 体系相似，都有着不同的阶段目标、阶段活动和评估标准，以及对应的决策点（门）来决定项目向下一个阶段继续与否，但 SGS体系和前述两类产品创新管理模式存在着明显的不同。首先，在 SGS 体系中，所有的阶段和门径主要管理的仍然是基础的流程环节和决策内容，确保产品在基本的技

12、术可行性、市场可行性和法律监管合规方面达到要求，对产品创新本身与技术开发、供应链和生产制造等环节的协同并无体系化的规定。这使得其往往允许产品团队在创意和概念阶段花费更多的时间，确保产品创意创新本身具备独创性和突破性。此外，营销团队在前期创意和概念环节的参与度与产品团队往往平分秋色，这也导致在 SGS 模式下往往营销和产品团队最终在组织上选择了融合，而技术团队更多承担着以技术突破启发产品团队创新的角色。正是由于上述的不同，相比 IPD 体系，门径管理系统在实践中更多的被技术成熟或开发难度不高，强调产品多维度独创性的快消品行业应用。由于其体系并不设计技术开发本身的管理流程，SGS 模式主要需确保产

13、品和市场端的资源投入，从而使得体系内的投入产出比的核算更加清晰。也随着市场团队在产品前期的融入，应用 SGS 模式的产品团队往往更加贴近用户，能够得出更加准确和独到的用户洞察。这些都是在更加复杂的 IPD 等体系下的企业所需要考虑和吸纳的特点。5削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制模式4 产品价值管理(PVM)产品价值管理 PVM 是一种以客户价值为导向的产品创新体系，它通过对市场需求、竞争对手、技术能力等因素的分析，确定产品的价值定位、功能要求、设计指标等，从而实现产品的优化设计和持续改进。PVM 的核心思想是将客户价值作为产品开发的最高目标，通过建立价值模型

14、、价值函数、价值工程等工具，实现产品的价值最大化。作为产品生命周期管理(PLM)体系的发展和延伸，产品价值管理体系的本质是以价值工程为导向，而非盲目满足客户需求的产品创新管理模式。因此在 PVM 模式中，企业市场部门在营销、销售和售后方面的预测在产品前期规划阶段相比于其他模式而言被放大，确保在新品立项阶段实现准确的产品价值链分析，从而指导产品和技术部门进行最佳的功能-成本比设计。由于市场部门进行稳健预测的难度随着市场的动态升级而增加，PVM 模式往往被应用在高度充分竞争的行业中。详细的价值链分析和对应的数字化系统往往可以支持企业将产品每个功能的成本和对收入的贡献值进行卓有成效地分解和评估，并有

15、效支持企业在产品开发过程中对创新功能的自制 vs.外采决策。随着大数据、数字化产品管理和数字化营销系统的发展，PVM 所强调的产品价值链精准分析也逐渐被面临更加动态市场环境的快消品行业所借鉴。通过精准的用户画像，产品功能市场贡献度的有效建模，企业在产品或服务本身的配置上也获得了提升效率的空间。拿出一个满足大部分消费者妥协后都可接受的产品创新方案，对产品团队对用户洞察和产品价值链的理解都提出了更大的挑战，而这也将在存量时代中以效率超越那些提供大量产品选配和定制，而在用户洞察方面不足的产品创新。6削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制模式5 V型管理模型(VCM)与上

16、述四类产品创新管理模式不同，V 形管理模式脱胎于传统的瀑布式软件开发，并逐渐演化为复杂系统工程中实现产品开发和创新管理的常见模式。它将需求分析、设计、实现、测试和维护等过程按照一个V 形的结构组织起来。V 模式的左边是开发过程，从上到下依次是需求分析、系统设计、模块设计和编码。V模式的右边是测试过程，从下到上依次是单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。V 模式的特点是每个开发阶段都有对应的测试阶段，从而保证了系统的质量和可靠性。前述四类产品创新管理模式不同的是，V 型管理模型更加强调长期复杂的项目管理。通常而言，当产品本身的创意、开发和市场工作均有大量参与方，同时产品的每个模块都具有较高复杂

17、度的场景下，阶段和决策点的设置将难以执行。与之对应的，是产品创新和研发过程中大量的多头散点式对接。因此，保障产品创新本身的质量和系统的整体可靠性，成为这类高度复杂产品创新管理中的核心课题。一直以来，V 型管理模型都面临着产品开发周期长，难以及时响应市场需求变化的问题。随着近年来模块化系统工程方法论和计算机辅助设计研发(CAx)等技术的成熟，市场上已经存在对应的平台解决方案（例如3DExperience）帮助复杂产品系统的企业优化产品创新管理中沟通低效、测试成本高等各种问题。然而和实施 IPD 体系的企业一样，实施和优化现代数字化的 V 型管理模型对企业来说仍然设计到模式的重构和大量流程的再造。

18、同时，复杂产品系统涉及到的其他利益相关方，包括供应商、销售合作伙伴等的参与程度往往参差不齐。所有这些难点，对企业自身项目管理体系本身的成熟度和管理层转型落地的决心都提出了极大的挑战。单纯的流程复制和软件系统实施通常难以带给企业体系化的竞争力。7削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制总体而言，上述五类产品创新管理模式尽管存在流程模式上的一些共性，但在管理核心、对技术的态度、资源投入管理、开发流程上都存在一定的不同。这也使得其各自在适用性、对企业的能力提升以及实施变革过程中的主要挑战方面存在相当的不同。无论是从零开始搭建，或是优化管理现状的过程中，企业高层管理者都应该

19、避免盲目跟风，需要综合企业所处的市场环境、自身的业务模式和变革所允许的资源投入进行综合评估，选择对自身企业最合理的模式。企业高层管理者应该避免盲目跟风，综合企业所处的市场环境、自身 的 业 务模式和变革所允许的资源投入进行评估，选择对自身企业最合理的产品创新 模式。8削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制落地机制 科尔尼IMPROVE创新落地机制正如前文所说，在选择产品创新管理的模式之外，产品创新管理的落地机制同样值得企业管理者关注。模式的选择脱离不开自身企业当前的战略目标、组织文化、管理能力和业务能力，否则企业的产品创新管理的变革可能陷入盲目复制业务流程的窠臼之

20、中。对此，科尔尼建议企业在进行产品创新管理的模式选择之前，对创新落地的机制和能力进行详细的评估。科尔尼IMPROVE 创新落地机制已经多次帮助各行业领先企业实现其产品创新管理的卓越性评估和改进，主要涉及到五方面的维度，即创新战略：包括企业创新的愿景、创新战略的特征和特 点，创新战略的宣贯方式等创新组织与文化：包括需求洞察、产品管理、技术开发 和市场等组织职责的划分、内外部创新协作资源的丰富 程度以及公司创新文化和氛围的评估创新生命周期管理：包括创新生命周期、创新到产品上 市的时间、渐进式/颠覆式创新的管理模式、用户洞察 和创意管理的合理性以及后续创新产品的上市/运营/下市等环节的成熟度创新使能

21、因素：企业在业务能力、支撑能力和数字化建 设三大方面的能力缺口和建设方向创新成果评估：创新产品和服务对企业的总体指标的 贡献程度，以及内部创新管理职能部门对创新成果的贡 献程度9削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制基于上述五方面维度的评估，科尔尼公司将有效对比客户企业和科尔尼数据库中过往上千次的评估结果，基于行业、规模、营收、发展阶段、目标创新模式等选择出合理的对标分析对象，明确客户企业在各维度的能力和体系的欠缺，确保产品创新管理模式所需的关键前提条件在企业的落位，从而支持创新体系自身的有效实施落地。科尔尼数据库中的评估结果显示，当前中国企业普遍在创新生命周期管

22、理这一维度上存在管理体系性不足、覆盖环节不完善等问题，尤其体现在洞察与创意管理和创新产品上下市运营两大方面。具体而言，在前述的五大维度下，科尔尼将基于过往评估和落地机制设计中涵盖的细节维度，定制化地为客户企业设计评估，明确企业在同业对标中的不足和外部企业的在相应领域的优秀实践。分析客户企业薄弱能力的根因所在，并最终从创新战略明确、业务能力提升、组织机制变革和数字化建设等方面为企业打造产品创新的落地机制。对于旨在加强需求洞察和创意管理的企业来说，实施结构化的产品管理流程并不能帮助企业有效实现源头上的创新能力的提升。本质上来说，企业的产品部门需要获得将高度复杂、非结构化的文本等信息，转化为结构化的

23、创新启发甚至是用户需求。这一过程一方面需要实现内部市场反馈和产品规划团队之间信息的拉通，另一方面需要企业实现有效的市场反馈信息向结构化洞察的转化。而这些，都是企业在创新生命周期管理方面，在实施落地结构化的产品创新管理之前，往往需要补强的能力。创新生命周期管理在当前中国企业中的另一主要缺口往往存在于产品上下市运营的环节。创新生命周期管理薄弱的企业中，产品上市往往成为了创新竞争力的结束，难以延伸到产品上下市的全部环节。这其中除了产品管理跨职能核心团队的缺失之外，也有企业本身的营销和销售渠道管理环境复杂，市场团队难以形成有效的管理运营能力的 原因。科尔尼基于对全球领先创新管理体系的研究，形成的“Ma

24、ster of Innovation”案例库，对上述企业创新环节中的业务能力问题提出有效的解决方案，为打造体系化产品创新管理落地铺平道路。10削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制结语：后疫情时代的经济放缓和消费疲软逼迫越来越多企业的经营重点回归到“做出好的、差异化的产品和服务”这一企业本质的竞争力。这需要企业管理者放弃盲目模仿诸如IPD 等管理体系的流程，正视企业自身的业务能力和体系竞争力的不足之处，结合业务实际选择产品创新管理的模式，真正的将产品创新从一项难以捉摸的“艺术”，内化为企业系统化的“能力”，帮助企业在存量竞争中建设创新能力、最大化产品价值、提升创新

25、效率，实现企业价值的跃迁。作者刘晓龙科尔尼公司全球合伙人，北京苏宇同科尔尼公司经理，上海孟祥巍科尔尼公司董事，北京 11削足适履还是因地制宜？科尔尼解码产品创新的五大管理模式与一套落地机制For more information,permission to reprint or translate this work,and all other correspondence,please email .Kearney Korea LLC is a separate and independent legal entity operating under the Kearney name in

26、Korea.Kearney operates in India as Kearney Limited(Branch Office),a branch office of Kearney Limited,a company organized under the laws of England and Wales.2023,Kearney,Inc.All rights reserved.作为全球领先的国际管理咨询公司，科尔尼自成立近一百年来，始终服务于全球各行业优秀的企业、公共组织和非盈利机构，是可信赖的顾问之选。遍布 40多个国家的精英人才是我们的立身之本；对工作和客户的无限热情是我们的动力源泉；精于战略更敏于实施使我们与众不同。13