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1、目录数字化人才供应链管理理论01020304数字化人才供应链现状总览数字化人才供应链四大支柱分析数字化人才供应链四大基石分析05附录：关于倍智倍智简介倍智人才研究院简介数字化人才供应链管理理论01从人才管理到数字化人才供应链管理从人才管理概念到传统人才管理模式人才管理概念问世于1997年麦肯锡公司发明的“人才战争”一词。人才战略、继任管理、人力资源规划也经常和人才管理互换使用。在国外的研究中，学者们对人才管理的理解存在差异，赋予了人才管理许多不同的定义。基于稳定静态商业环境的传统人才管理模式对人才的重视让企业在人才管理的实践中逐步形成了一些优秀的实践模式，比如根据业绩选拔管理层、轮岗培训、继任

2、者计划、职业规划等。很多优秀的企业一直沿用这些方法，甚至奉为人才管理圣经，比如通用电气的人才管理发展原则。这些耳熟能详的人才管理实践在早期是很奏效的，它提前规划了员工在组织内的能力发展、业绩发展并结合岗位要求进行评价，从而保证人才供应满足公司业务的发展。但是，这种基于较为稳定静态商业环境的人才管理模式，在当今社会越来越受到挑战。首次提出人才供应链管理模式22008年沃顿管理学院教授彼得卡普利（Peter Cappelli）在 Talent Management for the Twenty-First Century 一文中首先提出将供应链管理模式应用于人力资源管理，建立一个基于企业需求的人才

3、管理模型，在控制成本的基础上，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制生产方式相类似的需求-供应框架。这样的供应链管理模式就是人才供应链管理，它能够在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统静态的人才管理思路，构建动态的、及时的人才管理模式。由于新技术发展、越来越难以预测的国际国内政策环境，组织能够提早规划的前提已渐渐消失。我们正处于一个VUCA的时代：易变、不确定、复杂、模糊，这种环境让组织的长期战略规划变得不切实际，大多数组织的战略规划周期也从10年降到5年，甚至是1-3年。我们如何基于变化的时代进行人才管理呢？3Just-In-Time的人才供应链管理模式在中国，倍智作为人

4、才供应链管理理论的先驱，提出了以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念：直达战略所需关键人才，清晰描绘人才画像，构建并落地人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。人才供应链理念把人才类比产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才产品供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。如图1所示，以高绩效人才画像为基础，打造企业内外部两条人才供应链，开展人才供应链管理实践：灵活标准的人才盘点，ROl最大化的人才培养，人岗匹配

5、的人才任用，输出Fit people，指导外部人才招募，实施人才融入计划，进入人才库。最后形成闭环，打造快速、稳定的人才供应链，从而实现最终目标提升组织能力，打造高绩效组织。图1.人才供应链的系统解决方案人才融入计划企业战略外部环境企业绩效组织能力人才培养人才库人才盘点外部人才招募匹配人选人才任用高绩效人才画像外部人才供应链INPUTOUTPUT内部人才供应链FIT PEOPLE4数字化人才供应链管理模式满足新时代需求的人才管理模式根据国际数据公司（IDC）报告显示，2020年全球1000强企业中将有超过67%的企业把数字化转型作为核心战略之一，超过25%的制造企业将有超过50%的收入来自数字

6、化。企业的数字化转型可以分为信息化、数字化、数智化三个阶段，信息化是企业数字化的基础，数字化是信息化的进阶阶段，在数据融合的状态下对企业运营进行全面优化；而数智化则是企业数字化的高阶阶段，真正帮助企业实现智能化高效管理，达到高绩效均衡状态和持续增长目标。在实际业务场景下，人力资源部经常出现领导想快速进行人事决策，但HR需提前一到两周准备材料的情况，若最终的材料和领导期望的不一致则会导致多次返工，人事决策效率低下。这种传统、被动、碎片化的人才管理方法已无法满足飞速变化的业务需求，促使企业的人才管理数字化转型步伐不断加快。信息化是将企业在生产经营过程中产生的业务信息进行记录、储存和管理，通过电子终

7、端呈现，便于信息的传播与沟通。在这一过程中，数据主要是依靠人工录入，进行信息传递。国务院于2021年12月印发的 “十四五”数字经济发展规划 提出，数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，数字经济发展战略培育了新业态新模式，加速了数字技术与各行业的融合发展，也因此带动了人力资源的数字化变革。在这样的背景下，企业要做到及时、动态的人才供给、柔性人才管理，快速响应市场，数字化建设是重中之重，人才供应链模式也逐渐与数字化相融。以信息系统为基础，整合人才管理各节点，通过数据驱动决策，最终达到企业营收的持续增长，这就是数字化人才供应链管理（Digital Talent Supply Chain

8、 Management）。企业想要达到数字化、数智化不仅需要硬件层面的提升，更需要企业内部思维方式的提升。信息化数字化是信息化发展的必然要求。数字化打通了各个信息孤岛，让数据得以连接。通过对这些数据进行综合地、多维地分析，对企业的运作逻辑进行数字建模，能够指导并服务于企业的日常运营和决策。数字化数智化本质就是通过数字化实现智能化。一是借助大数据、云计算、人工智能等技术，让系统具有感知、实时分析、科学决策、精准执行的能力；二是模拟人类智能，让智能数字化，进而应用于决策与运筹。数智化图2.企业数字化转型的三个阶段5人才供应链管理的三种思维方式人才管理的核心问题是用人。人才管理数智化能够帮助企业及时

9、发掘和高效培养符合业务发展需求的人才、帮助企业提升组织人效和管理效率，让人才在组织中效能最大化，实现高绩效均衡。构建和达成人才管理数智化要求组织具备产品思维、经营思维和敏捷思维。第一，产品思维。人才管理应该向产品管理学习，人力资源部门应该向产品经理学习，以终为始满足的用户需求。在企业人才管理中，人才是“产品”，企业用人部门是“用户”，产品思维就是以“用户需求”为第一要务，通过各种方式去挖掘、满足、解决用户需求的思维方法和做事方式。每个人力资源工作者都应该具有产品思维，把人才当成产品去打造，人才管理就从职能向业务向前迈进了一大步。第二，经营思维。业务在算投入产出，人才管理也需要计算投入产出，如何

10、实现ROI最大化，要求每个人力资源工作者首先要有经营的意识，同时需要修炼经营的能力，将有限的资源投入到更能产生价值的地方。图3.人才供应链的三种思维方式由于疫情的不稳定性以及经济环境的动荡性等外部挑战加剧，企业纷纷向内精细化管理，关注后备人才梯队的建设，通过内部人才培养，提升人才效能，向内部要绩效。以国央企为例，国央企的人才培养主要包括现任干部、后备干部、专技类序列等人群，相对于过去对于培训学习内容和形式创新的关注，我们发现越来越多的企业开始将注意力放在人才出库之后的合格率、带来的实际业绩增长等方面，以实际效果来判断人才培养的回报率是否达标。人才培养不仅是一个人才管理动作，更重要的是其所带来的

11、人才管理结果。第三，敏捷思维。人才供应链最终的目标是实现企业“Just in time”的人岗匹配需要，但这个目标的达成并不是一蹴而就的。人才供应链体系建设及其数字化本身都是一个系统性工程，与此同时，用人的需求每天都在发生。因此，在实际工作中人力资源工作者需要将目光从大而全的体系性构建思维转变为小步快跑、敏捷更新的迭代思维，在实践中边出成果边建体系，最终实现人才管理体系建设的整体目标。经营思维敏捷思维产品思维调研总览调研内容高绩效均衡状态是一种企业持续稳定增长的状态。倍智依据多年人才供应链管理的实践经验，认为高绩效均衡主要受三个方面的因素影响：业务决策、敬业度和人才供应链管理成熟度（Talen

12、t Supply Chain Management Maturity Index，下文简称TMI）。6稳定性高稳定性低绩效水平低绩效水平高低绩效均衡稳定性高，绩效水平低低绩效波动稳定性低，绩效水平低高绩效均衡稳定性高，绩效水平高高绩效波动稳定性低，绩效水平高图4.公司绩效与员工稳定性的关系企业均衡的状态分为高绩效均衡与低绩效均衡。高绩效均衡指的是一种稳定均衡的状态，在这种状态下，企业能持续维持高绩效水平，同时员工的流动性低，稳定性高；低绩效均衡，指的是另一种均衡状态，在这种状态下，员工非常稳定，流动性低，但是企业绩效水平比较低，无法产出高绩效。高绩效均衡是能够维持企业发展后劲的一种状态，它不关

13、注企业在短期是否能够达到高绩效，而是关注企业如何能够长期增长以及如何保持增长的动力。高绩效均衡能在企业的成长期和发展期持续提供动力，在企业的衰退期帮助企业跨越原有的生命周期，进入新的增长状态。高绩效均衡是一种均衡、动态、发展的状态，是企业经营的最优状态。什么是高绩效均衡为什么要达到高绩效均衡7调研模型2018年倍智通过数据验证了高绩效均衡的实现公式，即【高绩效均衡=业务决策*敬业度*人才供应链管理成熟度TMI】。本次调研结合数字化时代发展要求，深入研究中国企业在人才供应链管理及数字化方面的现状，从人才供应链四大支柱和人才管理数字化四大基石角度出发，探寻企业人才供应链体系建设的得失，总结经验，为

14、企业人才管理工作提供参考和指引。组织是否能够持续地保持高绩效和增长组织的业务方向是否正确，制定的业务方向是否能够得到落地执行员工是否对公司投入了感情智慧和承诺并愿意为公司持续付出图5.高绩效均衡的实现公式图6.数字化人才供应链成熟度模型高绩效均衡业务决策敬业度组织的人才供应是否能及时地满足发展的需求人才供应链管理成熟度TMIROI最大化的人才培养动态短期的人才规划灵活标准的人才盘点无时差的人才补给人才供应链管理模式用户参与度信息系统覆盖度数字化管理能力数据治理水平81.许锋.人才供应链管理模式J.华东经济管理,2011,(10):109-114.2.王涛.人力资源管理数字化转型:要素、模式与路

15、径J.中国劳动,2021,(06):35-47.调研模型人才供应链管理的四大支柱：人才供应链管理四支柱模型源自许锋博士于2011年发表的论文 人才供应链管理模式1的研究成果，许锋博士运用扎根理论研究的方法，实地调研了29家国内外企业，并通过大量的资料研究，最终构建出人才供应链管理模式的框架，第一次系统性地提出将动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给、ROI最大化的人才培养作为人才供应链管理模式的四大支柱。动态短期的人才规划：将外部环境的要求、企业战略发展要求转化成人才需求与供给规划的过程;灵活标准的人才盘点：对现有人才数量、能力、结构进行盘点，将已有的存量人才资源最大化地利用

16、;无时差的人才补给：基于人才规划（要求）和人才盘点（现状）之间的差距，通过内外部结合的方式来确保人才的供应;ROI最大化的人才培养：针对现有人才能力状况与人才规划需求之间存在的差距对人才进行培养与发展，为企业提供业务所需人才。人才供应链管理数字化转型的四大基石：人才供应链管理数字化转型的四大基石，源自于中国社科院工业经济研究所发表的文献 人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径2，文中提到，人力资源管理数字化转型包含4个要素：数字人才，数字工具，数字管理，数字场景。基于以上四个要素，倍智人才研究院总结诠释出人才供应链管理数字化转型的四大基石：用户参与度、信息系统覆盖度、数据治理水平、数字化管理

17、能力。用户参与度：企业核心管理团队、人力资源部门、普通员工参与和使用现有人才管理信息系统的程度；信息系统覆盖度：企业使用的人才管理信息系统、使用效果、计划迭代上新的方向、系统定制情况等；数据治理水平：公司现有人才管理信息系统中数据的完整性、准确性、互联互通性、及时同步性、安全性及保密性的状态；数字化管理能力：企业数字化人才管理规划水平、支撑数字化的各项机制情况、员工的数字化转型意识及掌握的技能等。表1.调研企业行业分布情况9调研方法本白皮书由倍智人才研究院负责撰写，版权归倍智所有。倍智人才研究院历经文献研究、专家讨论、试调研、问卷调整等阶段，通过线上平台发放并收集数据。本次调研执行时间为202

18、2年6月-2022年9月，研究对象涵盖不同行业、不同规模、不同性质的企业，并以各行业中的企业负责人、HRVP、HRD、HR数字化负责人作为重点研究对象。通过系统收集、整理人才供应链管理四大支柱、数字化人才供应链管理四大基石等数据，力求对当前我国企业人才管理数字化转型现状、格局和关键问题形成较为全面的洞察。按照客户信息保密原则，仅公布调研行业性质、企业性质、企业规模、营收规模的分布情况。参与调研的企业概况1）行业性质：本次参与调研的企业分布广泛，涵盖能源化工、制造、房地产、电子通信、互联网、金融等10余个行业。评分标准本次调研问卷采用六点量表，六个选项的描述为“非常不符合”、“比较不符合”、“有

19、点不符合”、“有点符合”、“比较符合”、“非常符合”，对应分数从1分到6分。分数越高代表企业情况越符合题目的描述，即在此方面表现越好。行业占比能源化工13.0%多元化10.8%制造10.8%连锁经营9.1%房地产8.7%电子通信7.8%互联网7.4%金融6.9%生物医药6.5%快消4.8%交通物流3.8%其他10.4%102）企业性质此次调研的企业涵盖国央企（央企占17.3%，地方国企占24.7%）、民营企业（51%）、外资或中外合资企业（7%）。3）企业规模此次调研的企业中，中大型企业（1000人以上）占62.8，小型企业（1000人以下）占37.2。图7.企业性质分布情况图8.企业人数规模

20、分布情况37.2%62.8%1000人以下1000人以上1K-5K人5K-1W人1W-5W人5W人以上民营企业外资或中外合资企业国央企27.2%13.0%13.9%8.7%4）营收规模从营收规模来看，此次参与调研的企业上一年营收规模在10亿以上的占58%，其中以营收在10-100亿的企业为主,占34.6%。上一年营收规模在10亿以下的占比为42%。图9.企业营收规模分布情况42.0%58.0%10亿以下10亿以上10-100亿1亿以下1-10亿100-500亿500亿以上34.6%18.2%23.8%10.8%12.6%42%51%7%9.0%5）营收增长率从营收增长率来看，参与调研的企业中，

21、54.6%的企业营收增长率高于行业平均水平，9.0%的企业低于行业平均水平。图10.企业营收增长率分布情况36.4%54.6%中低高略高于行业水平远高于行业水平与行业水平持平低于行业水平几乎没有增长/负增长39.0%6.0%3.0%23.8%15.6%11数字化人才供应链现状总览02中国企业数字化人才供应链现状总览基于企业高绩效均衡公式【高绩效均衡=业务决策*敬业度*人才供应链管理成熟度TMI】，本次调研首先了解2022年企业在业务决策、敬业度以及数字化人才供应链管理成熟度的总体表现，以对近几年中国企业整体状态进行洞察与分析。整体来看，相较于2019年，2022年企业在业务决策和人才供应链管理

22、成熟度上的得分均有了一定程度的提升，业务决策满意和人才供应链管理成熟度（TMI）分别提升了17.5%和12.8%，虽然整体得分仍未达到5分，还处于基本合格水平，但依然可以反映出中国企业在过去三年的努力和进步。过去三年是中国经济饱受新冠疫情影响的三年，国际局势动荡与经济环境的不确定，给企业的生产经营带来了巨大的压力和挑战，迫使企业更加重视组织内部的管理，企业也在逐步通过精细化、数字化管理向内部要绩效。在人才管理上，更多企业开始思考：人力资源可以提供怎样的支持来促进企业业务决策落地，解决企业发展问题？如何高效进行人才的选拔、任用及培养，以满足业务快速变化和寻求发展的要求？在企业要发展及当前市场环境

23、倒逼下，更多的企业开始重新审视组织中的人才管理，提出并推行提升人才管理效能的各项举措。这在一定程度上反映了企业从人才管理职能性思维到人才供应链管理思维方式的转变，也代表着中国企业在人才供应链管理体系建设上正逐步走向成熟。值得关注的是，业务决策的满意度得分略高于人才供应链管理成熟度，企业需要意识到，在业务决策能力上的改善客观上对人才管理提出了更高的要求，长期缺乏有质量的人才输出，也不利于企业业务决策能力的可持续性。备注：基于疫情影响和近年项目实践经验，员工在敬业度上的表现可能存在一定的不稳定性，同时除了敬业度之外，员工群体心理健康度也可能成为敬业情况的重要变量，综合考虑，敬业度不作为本次研究的重

24、点，后续专题进行研究。图11.企业在影响高绩效均衡的各项因素的得分表现敬业度业务决策人才供应链管理成熟度4.43.94.34.74.01320192022中国企业在人才供应链四大支柱的表现总体看，各企业在人才供应链四大支柱上得分均在4分以上，较2019年都有不同程度的提升，反映出在过去三年，中国企业在人才管理工作方面取得较好的进展。其中，提升最快的是人才盘点，相比2019年提升25，这与近年来不少企业人才管理工作流行的“查好人才账，向内要效能”的提法不谋而合；提升最慢的是人才培养，相比2019年提升13.2，也是四支柱中得分最低的一项。灵活标准的人才盘点已经成为越来越多企业人才管理的标配近年来

25、，企业被迫在外部动荡中不断变革与发展，由此产生的经营与业务调整就要求在人才供应上具有更快速的响应与落地速度，同时企业也需从全局视角考虑降本增效。因此，企业或被动或主动地需要开展人才盘点工作，以求支撑管理者进行快速的人事决策。与此同时，内外环境带来的经济压力冲击迫使许多企业削减了人才管理的预算，考虑到外部招聘成本高、时间长、流失率高，企业开始期望通过发掘并盘活内部人才、提升内部人才利用率来满足业务调整需求，因此企业根据业务需求和战略方向开展系统性的人才盘点工作，盘点的结果能帮助实现组织人才选拔任用、人才梯队搭建、继任计划与管理等，促进组织内人员流动与组织能力的快速提升。除此之外，在实践中，我们也

26、看到对比过去一年一次或两次的定期人才盘点，企业越来越倾向于高频、小范围、灵活且以业务为导向的人才盘点，从而支持与应对企业更加快速的变化发展。14图12.企业在四大支柱上的得分表现人才补给人才盘点人才培养人才规划3.74.54.53.64.43.84.33.820192022典型案例：某企业集团所在行业受政策影响，需要加强内部精益化管理，需要更加频繁地进行人才盘点动作，以实现更优的人才配置和人员的及时汰换。该企业建立了完善的人才盘点机制，包括年中年底的固定人才盘点，以及根据业务需要临时发起的各类盘点项目，其下属公司也根据各自业务需要建立了盘点机制。为了更好地实现盘点的及时性和统一管理，满足高层“

27、随时随地可盘人”的要求，集团统一上线了倍智数字化人才管理系统，通过人才管理系统中的人才盘点功能的使用，全集团实现人才标准统一、盘点模式统一、人才数据统一，人才管理更加敏捷高效。人才培养需要更加聚焦结果产出而非过程人才培养得分虽有增长，但在四支柱中得分排在最后，对比企业在培训中所投入的各种成本以及市场上越来越丰富多元的人才培养方式，这个结果并不能让企业和人才培养的从业者们满意。但基于我们在企业实践中的观察而言，这个得分结果也许恰恰反映出了中国企业人才培养问题的真实现状。就人才培养目的而言，企业人才培养的目的是为了用人，但大部分的企业按照套路方法做了非常好的人才培养计划，建立了有“厚度”的人才库，

28、但最终业务在用人的时候仍然面临“库中有人，用起来无人”的尴尬局面。在和部分企业的高管访谈中，我们能够明显感受到，这样的培养和用人的差距比想象中大得多。造成这种情况的原因可能有以下几个方面：意识层面，人才培养的目的是为了培养还是为了使用，这一点在组织内部没有达成统一，或者在组织内部仅仅达成了表面的统一，但并没有落实到实际的行动中去。人才发展部门和用人单位缺乏共识，行动上自然南辕北辙。我们看到有一些企业已经开始裁撤人才发展部门，这一举措并不是认为人才培养不重要，而恰恰是因为太重要，但现在的模式不能满足需求。方法层面，人才培养缺乏组织能力分析的基础，人才培养的负责人无法准确识别企业人才管理的挑战和问

29、题核心，因此在制订人才培养的策略和方案时，容易陷入人云亦云，或者追逐时髦的从众状态。事实上，人才培养是一个策略性极强的工作，以终为始来看，不同的用人紧迫程度对人才培养的策略和方式方法的要求是不一样的。例如处于快速发展阶段的企业，人才供不应求，此时需要加快组织内部的人才培养速度。人才培养模块的负责人则需要思考如何能够加速，以及如何能够帮助企业快速选拔出合适的人。组织层面，人才培养要实现结果导向的产出，并不是需要以人才供应链的思想打通组织各个人才管理环节。但在实际企业实践中，要实现有产出的人才培养计划，大多数需要HR一把手牵头，或者作为企业层级的关键项目来推动，无论从培训口、干部管理口出发，都较难

30、实现全流程的无缝连接和打通，这也导致很多人才培养计划广受诟病。此外，企业用人需求的快速变化，客观上也导致了人才培养有效产出具备挑战。如果一直以来企业缺乏前瞻性的人才培养和储备策略，希望在短时间内快速输出人才对于HR而言基本是“不可能完成的任务”。15典型案例：某重工业制造企业通过兼并收购加快发展步伐，各区域中层力量不足，需要通过加速培养计划，推动一批中层干部尽快合格上岗，并为未来储备可持续的后备力量。倍智针对性设计“加速领导训练营计划”并形成内部人才培养的固定机制，连续三年该企业实现了中层干部的“人才自由”并在内部建立起了人才培养品牌。HRVP总结了加速人才培养能够实现高效人才产出的核心：严进

31、严出，情景学习，选培结合，过程评价。同时，邀请业务部门直管领导深度参与评价和培养过程，在培训中积极推动用人部门和培养对象的深度了解，也为后续任用打下了良好的基础。中国企业在数字化人才供应链四大基石的表现本次调研表明，数字化人才供应链四大基石中，企业在数据治理水平上表现最优，在用户参与度和信息系统覆盖度上提升空间较大。基于四大基石的得分情况，反映出中国企业人才管理数字化的几个主要信息：信息化覆盖程度仍存在较大提升空间。中国的人力资源信息化水平在过去十年获得了长足的进步，e-HR系统的建设在众多企业成为标准配置，尤其是近年来以钉钉、企微、飞书等为代表的办公协同软件的推广，让更多企业低成本地跨入人力

32、资源信息化时代。但在本次调研中，信息系统覆盖度作为评分最低的维度之一，事实上反映出人力资源尤其是人才管理的信息化水平在中国企业的认知和发展中仍处于相对滞后的状态，这与企业人才管理理念的发展直接相关，也与当前市场上所提供的人力资源信息系统的方向有关从人事基础信息管理到人才管理，管理理念的进步，必然造成传统e-HR系统的适用性不足，造成企业有系统但却不能解决业务问题的窘境。以大部分企业每年定期不定期都会进行的人才盘点工作为例，从基础人事信息的搜集，到性格或潜力测评、360度环评，到九宫格落位和校准，盘点工作涉及到员工、HR、管理层，甚至外部顾问等各方关系人，但绝大多数企业的盘点依靠的工具依然是Ex

33、cel表，这不仅带来了巨大的过程工作量，还特别容易出错。更糟糕的是，盘点相关的过程和结果信息无法有效保存和传递，作为数据积累的盘点信息搜集和结果输出沦为了一次性工作。从市场来看，近年来各类人力资源管理的信息系统和技术导向的新鲜概念如雨后春笋般涌入，“数字化”、“智能”、“AI”、“算法”新兴工具百花齐放，而反观企业实际人才管理现状，与其不断追求新概念，企业可能更需要做的是低头看路，回归到实际工作场景，将人才管理实现线上化闭环。实事求是地解决问题，不盲目追新，才是解放HR生产力、提高企业人才管理效能的明智之举。16图13.企业在四大支柱上的得分表现数字化管理能力用户参与度数据治理水平信息系统覆盖

34、度2.782.644.284.31管理思维决定系统设计，系统设计决定用户参与。随着协同办公平台的发展，各类系统平台已经能够完全实现更多用户的协同参与，因此传统人力资源系统之所以用户参与度低（绝大部分使用者仍然是HR部门员工），并不是由于技术的限制，更多还要归因于企业对于HR管理工作的定位，以及企业管理者和员工对自身在HR工作中的定位。早期HR系统存在的价值是使流程和信息线上化，从而能够解放HR在文档管理，流程审批等方面的时间，这个阶段企业中非HR的角色参与度极低，与系统的链接是“点状”的，且点间距可能非常大。如果要使相关方能够更多地参与进来，首先需要明确相应的角色在今天的HR业务环境中，不论是

35、管理者还是员工，都需要从被动参与对象，变成主动参与对象，在适当的授权下实现更好的业务自助。例如，传统的SSC部门在大企业中可能占据整个楼层，员工来到办事大厅办理业务，HR将相关信息输入系统，帮助员工办理入职、离职或打印在职证明等。但更优的体验是，员工可以在自己的手机端直接实现各类手续的自助办理，甚至在线签订合同。同理，在人才管理上也是如此，如果系统不能让业务管理者便捷地查阅到人才画像，管理者要用人的时候就会需要HR从系统中导出并通过邮件或者打印的方式提交。数字化管理能力和数据治理水平的相对高分可能只是一个陷阱。从企业实践角度出发，我们所观察到的大部分企业在上线新的人才管理系统过程中，数据问题都

36、是其必然面对的巨大挑战。而数据中所显示的相对高分，从绝对值的角度而言也并不高，但我们依然认为这样的评分可能是偏离实际的。其中最有可能的原因是，大部分企业对企业数字化管理能力和数据治理水平的理解还停留在意识和理念层面上，也就是说，企业还没有真正建立起一套系统或开始运营一套管理机制，以对现有的人才数据进行统一的汇集、分析和运营，当前的数据化管理能力和数据治理水平可能更多停留在传统的基础人事信息整理校核层面。在我们给一家大型金融集团提供历史数据治理服务时，我们发现仅仅是工作履历这类基础信息的治理就花费近2个月的时间，且还仅仅是几千人的数据，其中涉及到原始简历信息分析，历史组织架构变迁的职位职能对齐等

37、工作量大得惊人。这家企业并不是第一次上系统，基础人事系统在企业已经运行了超过10年，但涉及到人才画像所需相关数据时，依然存在数据缺漏，准确性不足等问题。数据治理是由数据的使用驱动的，如果只是沉寂在系统中我们永远不会知道其中的问题。1718典型案例：随着企业规模扩大，业务发展对人才管理的要求提升，某集团希望通过构建数字化人才供应链系统，以帮助企业更好的发现人才、管理人才、培养人才，释放人才价值，驱动业务持续发展。该集团有成熟的基础人事系统、招聘系统、绩效系统和培训平台，数字化人才供应链系统设计核心着力于人才管理体系的闭环建设，通过打造一个人才库，打通内外两条供应链，赋能三类不同角色，实现人才管理

38、效能升级。图14.某集团数字化人才供应链系统概览全景分析人岗匹配排兵布阵风险预警管理者看板赋能管理者人事决策支持HR运营平台赋能HR高效人才管理管用盘点管理选育人才选拔招聘系统人才标准人才培养继任管理任用管理绩效管理人才测评员工自助平台赋能员工自助成长职业指引自助测评自助学习自助IDP自助.Core HR人才库数字化人才供应链四大支柱分析03人才供应链四大支柱不可割裂，整体实践才能发挥最大效益倍智人才研究院在先前的研究中已对人才供应链四大支柱与绩效的关系进行了探讨。由人才供应链四大支柱分别对绩效的回归结果发现，人才规划、人才盘点、人才补给、人才培养与高绩效均衡的回归方程显著，说明人才规划、人才

39、盘点、人才补给、人才培养能够有效地预测组织的绩效均衡状态。TMI整体对高绩效均衡产生38%的影响，对人才供应链管理中的四大支柱分别进行分析发现，他们对高绩效均衡的影响分别是35%、26%、20%、22%，均小于整体对高绩效均衡产生的影响。显然，人才供应链管理的四个支柱作为一个整体对高绩效均衡的作用更大，因此在打造人才供应链的时候，需要整体考虑，才能达到最大化的效益。而实际情况中，企业在管理实践中未能形成体系化的人才供应链，可能会偏好发展某一方面，随机而分散，无法把人才供应链管理对高绩效均衡的作用发挥到最大。20对高绩效均衡产生的影响TMI38%人才规划35%人才盘点26%人才补给20%人才培养

40、22%表2.TMI、人才规划、人才盘点、人才补给、人才培养对高绩效均衡产生的影响数据来源：倍智 2018年度中国企业人才供应链管理成熟度TMI 白皮书TM高绩效企业在四大支柱上的表现均优于其他企业高绩效企业在四支柱上的表现普遍优于其他企业，尤其在人才规划和人才补给方面，高绩效企业和一般企业之间存在较大差距。21图15.不同绩效的企业在四大支柱上的得分注：此处高绩效企业指高于行业增长水平的企业，一般企业指与行业增长持平或低于行业增长水平的企业。人才补给人才盘点人才培养人才规划4.684.264.314.584.204.574.134.43高绩效企业一般企业人才补给一定程度是能够反应企业整体人才供

41、给能力的结果性指针，但对于一般企业人才补给得分低的情况，我们需要根据不同情况客观看待。如果企业处于业务快速发展或者快速转型阶段，短时间内需要补充大量人才，人才补给可能需要通过外部招聘完成，这时的人才补给能力直接反应了企业在招聘侧的供给能力，但也必须承认大部分情况下，短时间内招聘到合适人员对企业都是非常有挑战的；人才供应链核心强调的不是今天的无时差，而是未来的无时差，如果企业能够基于业务发展战略对人才需求进行有效规划，提前布局内外部人才库建设，夯实内部造血能力，在应对业务发展的用人需求时就能避免措手不及的局面。高绩效企业的人才补给能力强，与其前瞻性的人才规划能力和内部供血机制的能力建设密不可分，

42、当企业遇到人才补给困境时，及时回顾一下公司在人才规划层面是否有清晰的思考和前瞻的布局可能更加有助于问题的解决。高潜人才梯队建设和校园招聘是企业解决人才补给问题的可持续路径。不同人员规模、营收规模、企业性质、行业的企业的表现从规模来看，规模越大的企业在四大支柱上的表现越好，尤其是在人才盘点和人才规划上展现出较大优势。大体量的企业在人员管理上往往更加困难，更需要成熟的人才规划和盘点机制，以减少组织中的人才冗余或短缺现象。22图16.不同规模的企业在四大支柱上的得分人才补给人才盘点人才培养人才规划从营收规模来看，财年营收范围在10亿以上的企业在四支柱上的表现明显优于10亿以下的企业，尤其在人才规划方

43、面展现出较大优势。4.224.234.434.304.594.904.194.324.204.384.704.534.304.374.455.084.504.534.755.151000人以下1000-4999人5000-9999人10000-49999人50000人以上图17.不同营收规模的企业在四大支柱上的得分人才补给人才盘点人才培养人才规划4.244.674.574.304.484.304.384.1810亿以下10亿以上从企业性质来看，国企和外资/中外合资企业在四大支柱的表现上优于民营企业，尤其在人才盘点方面，国企和外资/中外合资企业得分相对均衡，但民营企业还有较大的提升空间。在国企中

44、，央企总体表现上优于地方国企。23图18.不同性质的企业在四大支柱上的得分图19.不同行业的企业在四大支柱上的得分人才补给人才盘点人才培养人才规划从行业来看，电子通信和制造行业在四支柱上的表现整体最为突出，且各支柱相对均衡。交通物流行业整体与其他行业差距较大。生物医药和快消行业在人才补给方面表现突出，相对而言人才补给在金融行业是明显的短板。4.704.454.424.364.504.604.404.114.504.684.664.264.634.624.344.59央企地方国企民营企业外资或中外合资企业互联网连锁经营制造房地产电子通信其他交通物流快消生物医药金融多元化能源化工2.002.503

45、.003.504.005.004.504.474.454.684.654.784.354.064.454.574.314.344.524.324.624.724.484.694.193.834.504.434.504.384.504.414.384.724.554.674.173.674.734.873.884.124.474.184.334.564.304.614.253.674.094.334.194.164.37人才规划人才盘点人才补给人才培养数字化人才供应链四大基石分析04图20.四大基石与数字化人才供应链管理成熟度、人才管理效能的关系图四大基石打通数字化人才供应链，助力企业提升人才管

46、理效能调研分析显示，数据治理水平和数字化管理能力与数字化人才供应链管理成熟度呈现强相关关系。这表明在数字化人才供应链体系走向成熟的过程中，用户参与和系统覆盖是基础，更重要的是人才数据的治理水平与数字化管理能力的提升。人才管理效能指企业中开展的人力资源管理活动所发挥的影响和达到的效果。调查结果显示，数字化人才供应链管理成熟度与企业人才管理效能呈显著正相关（0.90）。完善的数字化人才供应链体系有助于实现企业中的人才数据可视化、工作流程自动化以及决策分析智能化，将员工从繁琐冗余的人力资源事务中解放出来，借助数字化有效提高了决策的质量和速度，从而促进人才管理效能的提升。25数字化人才供应链管理成熟度

47、信息系统覆盖度0.47用户参与度0.38数字化管理能力0.67数据治理水平0.76*注：完全相关则相关性为1；以上相关均达到显著水平四大基石数字化人才供应链管理成熟度人才管理效能信息系统覆盖度用户参与度数字化管理能力数据治理水平一家拥有成熟数字化人才供应链体系的企业，应该具有较为活跃的用户参与度，具有架构清晰、安全保密、共建共享共治的数据流通和治理模式，还要以覆盖多个人力资源管理功能场景、迭代更新及时的信息管理系统作为依托，同时以健全完善的数字化管理监督体系作为指导框架。四大基石分别从用户、数据、系统、管理四个层面解释了数字化人才供应链体系走向成熟的打通路径，共同赋能企业数字化人才供应链建设。

48、表3.四大基石与数字化人才供应链管理成熟度的相关性成熟的数字化人才供应链体系有助于提升企业人才管理效能人才管理类信息系统覆盖度较低，或将成为后续系统建设趋势下图所示的企业人力资源信息系统的使用情况统计中，人才管理类系统的使用情况明显低于薪酬、绩效、核心人事、招聘等传统的人力资源系统。但数字化人才供应链管理成熟高的企业，在人才管理系统的使用率明显高于其他企业。除了人才管理系统外，我们还注意到一些企业会单独上线与人才管理强相关的模块化功能系统，这些功能的上线在一定程度上能够解决部分人才管理工作中最紧迫和棘手的问题。从企业需求角度出发，我们关注到企业所提出的期待系统迭代的功能性需求上，基本都与人才管

49、理工作相关，其中的人才数据汇总和分析占比最高，干部/核心人才管理和岗位画像/人才画像管理分列二三名。而AI等技术的引入和软硬件的结合等纯技术领域的能力也被投入了更多的关注。26图21.各主要HR信息系统在企业中的使用率情况图22.企业对于HR信息系统迭代方向的主要需求情况管理者驾驶舱岗位画像/人才画像管理评价中心管理人才数据汇总和分析员工自助平台软硬件结合提升效率/安全其他人才选聘配置管理AI等新技术引入干部/核心人才管理21.6%16.9%66.2%82.7%58.4%63.5%57.6%67.3%55.0%69.2%44.6%55.8%35.1%59.6%29.4%32.7%17.7%14

50、.3%36.5%19.2%8.7%13.5%3.9%1.9%15.2%14.7%13.0%12.1%11.7%5.2%4.8%0.9%薪酬管理系统招聘管理系统核心人事管理系统绩效管理系统培训管理系统人才管理系统人才测评系统干部管理系统盘点管理系统人才画像系统其他数字化人才供应链管理成熟度高的企业总体在对企业现有人力资源信息系统的定制化情况进行分析后发现，只有20.8的企业反映供应商提供的标准系统产品基本可以满足使用需求，很少需要定制。更多的企业存在定制化和个性化需求（既包括功能性的需求，也包括产品内容性需求），以期系统能更好地契合企业实际。但相较于标准产品而言，深度定制的信息系统往往需要企业花

51、费更多的人力物力成本并且投入更多的时间。如何更加高效地为企业完成人才管理系统的定制便成为信息系统供应商们亟需解决的问题和挑战。27图23.企业对于HR信息系统的定制需求情况大部分需要定制部分需要定制整体均定制很少需要定制20.8%26.0%38.1%15.2%人才管理系统的建设路径，一体化并不是唯一道路通过数据显示，部分企业的人才管理系统建设路径会从部分模块化的功能建设开始，这些功能往往更加贴近当下的业务需求，更能够有效解决组织在人才管理中面临的挑战和问题，更加重要的是，在HR领域细分程度越来越高的市场上，可以选择在单一领域内做到足够优秀的企业的产品。人才数据汇总和分析作为功能迭代的第一需求源

52、于业务的管理的直接挑战调研数据显示，每家企业平均有3.9个人力资源相关的信息系统，信息系统越多，带来的信息孤岛问题也将随之越来越严重。信息壁垒，数据集成程度低，企业要进行人事决策需要通过一系列导出汇总等动作才能实现，且信息准确性很难得到保证，效率非常低下。构建统一的人才数据库进行集成式的数据管理，做到人才数据随需随取，实时更新，是企业人才管理系统建设中不可回避的问题。企业人才管理系统建设选型会更加关注厂商的系统的灵活配置性和业务咨询能力人才管理本身根据行业、企业性质等存在很多个性化的需求，以国央企为例，国央企干部的任免有一套特有管理流程和机制，这在其他企业中完全不一样。再以画像为例，不同行业人

53、才关注的画像重点也不一样，一套人才标签体系很难在不同企业通用，而人才标签建设本身在企业中也是一个新话题，要真正保证最终能够顺利交付一套有内容的人才管理系统，企业在选择厂商时，需要特别关注其咨询的方法论和相关经验沉淀。在传统的观点中，人才管理系统的引进和使用只是人力资源部门的工作，其他业务部门缺乏相应的参与和经营意识。然而，人力资源部门的举措是与公司战略发展方向息息相关的，人才管理的数智化是高层领导、业务管理者、HR和员工协同落地的结果，通过数字化人才管理体系建设，打破传统人才管理信息壁垒，助力企业高效人岗匹配，推动管理效能提升，向人才管理要绩效。企业数字化人才供应链管理成熟度越高，用户参与面越

54、广当企业内部有越多关键角色参与使用人力资源管理系统时，企业的人才管理效能就越好。对用户类别进行分析后，发现当核心管理团队、人力资源部门、普通员工三方共同参与使用人才管理系统时，企业的数字化人才供应链管理成熟度最高。在参与调查的231家企业中，有147家企业表示他们经常使用人才管理系统。对147家企业人才管理系统的用户参与情况进行分析，只有35.4（52家）的企业实现了核心管理团队、人力资源部门与普通员工多方参与的高频使用模式。28图24.不同用户参与度企业在“数字化人才供应链管理成熟度”的得分情况图25.企业内部对于人才管理系统的用户参与情况图26.某企业各类角色在人才管理数智化中发挥的作用一

55、方参与人才管理系统使用的企业三方参与人才管理系统使用的企业没有使用人才管理系统的企业两方参与人才管理系统使用的企业4.844.604.174.13核心管理团队/人力资源部门/普通员工核心管理团队普通员工核心管理团队/普通员工35.4%驱动数智化决策数智化运营数智化成长数智化管理推动联动自动3.4%5.4%0.7%1.3%人力资源部门/普通员工14.3%核心管理团队/人力资源部门21.8%人力资源部门23.1%数字化人才供应链管理成熟度高的企业在数字化人才管理规划、数字化工具技能以及数字化转型意识上更强对企业数字化管理能力现状进行分析发现，企业在数字化管理能力的四个维度：数字化转型意识、数字化工

56、具使用技能、数字化人才管理规划、数字化管理体系建设的相关支持机制上得分较为接近。数字化转型是过程而非结果，面向当下，要求组织内部达成共识，员工具备数字化转型的意识并且掌握数字化工具的使用技能；面向未来，要求企业制定相应的规划和制度，以保证数字化人才管理事业有条不紊地向前推进；同时也要求企业建立相关的支持与保障机制，为数字化转型道路扫清障碍。将数字化人才供应链管理成熟度高的企业与所有企业的整体情况进行对比分析发现，数字化人才供应链管理成熟度高的企业在数字化人才管理规划、数字化工具技能以及数字化转型意识上具有相对优势。29数字化管理能力题目得分公司员工具备数字化转型的意识4.29公司员工具备数字化

57、工具的使用技能4.31公司制定或正在制定数字化人才管理的规划4.26公司建立了支持数字化管理体系建设的相关机制4.25表4.企业在数字化管理能力各题项的得分图27.数字化人才供应链管理成熟度高的企业与所有企业在数字化管理能力各题项的得分对比数字化人才管理规划数字化转型意识数字化管理体系建设的相关支持机制数字化工具的使用技能4.295.154.315.215.214.264.254.13总体数字化人才供应链管理成熟度高的企业企业面临着数字化专业人才短缺的挑战近40的企业表示他们在推动人力资源数字化过程中面临的最大挑战是人员专业度欠缺。复合型数字化人才缺乏不仅是人力资源数字化转型中的一大难题，也是

58、很多企业在推动“业务+数字化”过程中面临的主要阻碍。伴随全行业数字化推进，复合型数字化人才缺口将持续放大。数字化人才指企业中既懂业务又懂数字化产品、能灵活运用数字化工具有效地为业务服务的专业复合型人才。人力资源数字化人才则具体指企业内部既有丰富的人才管理知识和技能，具备人才数据的数字化经营与管理意识、能熟练利用数字化人力资源产品精简流程、辅助决策的人力资源工作者。互联网的快速发展使中国的许多企业或主动或被动地卷入数字化转型的浪潮中，但是企业内部的数字化人才供给却跟不上企业变革的脚步，使企业在数字化转型过程中因为缺乏专业成熟的数字化人才助力加持而面临更多转型风险。企业数字化转型变革也因此带动了人

59、才市场上关于复合型数字化人才的激烈争夺。考虑到我国人力资源数字化尚处于起步阶段，数字化人才缺口较大，企业未来的关注点应转向内部人才的数字化技术赋能与培养，从企业内部打造专业的、与业务需求相匹配的人力资源数字化人才。30图28.企业在推动人力资源数字化过程中面临的挑战其他8.7%公司高层认识不足13.0%人员专业度欠缺39.8%经费不足16.9%不了解系统功能21.6%企业对人才数据的安全性与保密性重视度高，但数据互联互通性有较大提升空间企业在数据治理水平方面整体表现良好，展示出良好的管理规范性，尤其重视人才数据的安全性和保密性。企业的数字化转型依托于互联网与计算机技术的蓬勃发展，但同时又不可避

60、免地承担一定的网络安全风险。数字化人才供应链体系要求人才数据的可视化和智能化，但同时又注重保护人才档案和数据的信息安全，这就要求企业构建完善的网络安全风险管理体系，做好涉密信息的储存和处理，明确调阅查用数据的等级权限，提高员工的网络安全与隐私保密意识。此外，企业在选择人力资源系统供应商时，也应加强对于供应商数据安全资质的审查。企业在以人为中心的数据互联互通方面有待提升。互联互通的人力资源系统可以将人力资源各项数据以量化的形式表现出来，更好地适应企业业务发展对人力资源管理部门的新要求。人力资源角色定位正在从常规的职能管理者转化为凸显价值创造与业务支撑功能的业务合作伙伴。对于HR而言，人力资源部门

61、不仅要提供人力资源数据，更重要的是为组织人才及发展问题提供解决方案。提高数据互联互通水平一方面可以使更多的人充分地使用已有整合的数据资源，减少繁琐冗余的资料收集、数据采集等耗时耗力的工作，让人力资源管理工作效率更高效且更聚焦，另一个方面，提高数据互联互通可整合各维度数据，通过系统和科学的分析与预测为管理者提供决策支持。31数据治理水平题目得分公司重视人才数据的安全性和保密性4.99公司现有人才管理信息系统中相关数据基本是准确的4.42公司建立了统一的数据管理规范和数据管理机制4.26公司现有人才管理信息系统中相关数据很完整4.15公司各信息系统的数据能够实现及时同步4.15公司实现了以人为中心

62、的数据互联互通3.98公司现有人才数据进行过数据清洗、数据分析挖掘并应用到人事决策中4.21表5.企业在数据治理水平各题项的得分2021年6月10日第十三届全国人民代表大会常务委员会第二十九次会议通过 中华人民共和国数据安全法，规范了数据处理活动，制定了数据治理活动有关规定，有助于帮助企业规避数字化转型时代背景下的数据安全风险。关于倍智附录倍智简介倍智成立于2011年，总部位于广州，目前在北京、上海、深圳、西安、成都等地均设有分支机构，服务伙伴覆盖全国。倍智为企业提供咨询、测评和数字化解决方案，累计为超过6000家企业提供人才管理咨询和数字化人才管理“交钥匙”工程服务。倍智于2015年11月1

63、9日在新三板挂牌上市，股票代码为：83390733服务客户34倍智服务能力人才供应链成熟度白皮书高绩效领导力画像白皮书应届生能力画像白皮书中国高级人才管理实践白皮书2000万中国标杆企业的测评数据400个标杆岗位的剖像数据20位心理学家和专业顾问团队2项人岗匹配关联的发明专利66项人才管理相关著作权专业沉淀观点输出：倍智现已出版专业书籍7本在各大杂志期刊发表文章近百篇每年主办或协办活动60余场出版著作：国家高新技术企业广东省专精特新中小企业创新型中小企业、科技型中小企业全国人力资源诚信服务示范机构信息系统安全等级保护三级能力成熟度模型集成三级（CMMI3）ISO9001质量管理体系认证证书IS

64、O27001信息安全管理体系认证证书荣誉资质：荣获“大中华区最佳人才测评机构”荣获“中国人才发展菁英奖”荣获“大中华区人力资本数字化创新大奖荣获“中国人力资源服务机构100强”荣获“中国管理咨询机构50强”倍智人才研究院简介 倍智人才研究院成立于2014年，是缔造人才供应链理念实践的专业研究机构，由超过40名来自国内外知名高校的心理学家和专业顾问组成。倍智人才研究院秉承知行合一，学以致用，厚积薄发的工作原则，现已取得人岗匹配相关发明专利技术2项，出版畅销专业书籍7本，每年在各大专业杂志期刊发表文章近百篇，每年主办或主讲专业活动百余场。倍智人才研究院致力于打造中国最权威的人才管理实践数据库，专注于中国人才管理领先理论研究及实践，探索通过高效的人才评鉴和数据分析挖掘技术，推动个人能力发展，实现企业人岗精准匹配。数字化人才供应链管理理论01更多信息可以登录倍智官网：http:/全国服务热线：400-012-5066 扫码添加倍智顾问企微或关注官方微信“倍智人才 talebase”咨询倍智专业顾问了解更多