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1、 房地产行业的 下一个十年 目录 战略规划和业务发展5 1.1业务战略规划7 1.2地产项目规划9 1.3运营模式设计10 1.4集团管控和绩效管理12 1.5投前可行性评估及财务测算13 1.6财务和税务尽职调查及交易谈判支持16 1.7地产中介业务17 中国房地产行业的发展和我们的价值 服务 交易和融资支持19 2.1房地产资产证券化 (REITs) 21 2.2复杂结构化融资23 2.3境外美元债券的发行24 2.4海外融资架构的税务优化25 2.5经营重组 项目税务筹划及实施支持26 2.6海外投资架构的税务优化27 2.7部分股权出让/引入战略投资者28 2.8房地产企业整体上市30
2、 2.9房地产集团部分分拆上市31 2.10 债务融资34 2.11 债务重组/企业重整融资 (BRS)35 2.12 退出服务37 2.13 私人财富策划39 治理加强与合规管理 3.1房企智能化企业管控体系43 3.2数字化审计及风险侦测46 3.3工程项目全流程风控咨询及审计49 3.4房地产舞弊防控咨询51 3.5可持续发展服务53 3.6环境、社会及管治(ESG) 管理和信息披露 54 3.7GDPR合规咨询56 3.8网络及信息安全管理评估57 运营管理提升 4.1财务战略规划及职能提升63 4.2资金管理64 4.3全面预算管理66 4.4成本对标和管理69 4.5财务共享中心建
3、设70 4.6税务共享中心建设71 4.7人力资源管理共享中心建设72 4.8经营分析体系73 4.9房地产项目涉税汇算清缴服务74 数字化变革和跨越 5.1集团信息化建设规划77 5.2智慧建筑78 5.3智慧工地管理平台79 5.4数字化客户体验81 5.5物业业务线上化83 5.6多业态IT蓝图和实施路径设计85 5.7数字化中台86 5.8跨业务客户关系管理87 5.9SAP实施88 5.10 施工侧的一体化ERP平台90 5.11 合并报表92 5.12商业智能 (BI) 平台规划与实施93 5.13机器人流程自动化 (RPA)94 5.14地产智能文档分析95 4 41 61 75
4、 行业专家 96 4 中国的房地产行业经历了几十年的发展,已经成 为国民经济和金融体系中一个重要的环节、经济 生活中一个不可或缺的元素。房地产开发企业在 这个过程中也随着国家政策和经济发展不断调整 着自己的投资方向和管理模式,尤其是在“房住 不炒”宏观政策下,房地产行业的市场参与者都 将面临“如何走好下一步”的决策和抉择。从某 种角度而言,这是一个比较独特的行业。首先这 是一个充分竞争的行业,进入壁垒不高;然后这 是一个资本密集型的行业,金融杠杆高;再者就 是国家宏观调控紧,地方微观调控严。如何能做 到可持续发展,我们将从以下几个方面来思考: 1.迎合房地产市场的需求结构变化:迎合房地产市场的
5、需求结构变化:房地产市场 将从总量扩张过渡到结构分化。城镇化的进程 还在继续,住房改善的需求仍然旺盛,城市群 /带的发展和形成继续加速;房地产行业内的 市场参与主体也将持续震荡和整合。 2.对业务结构的持续调整:对业务结构的持续调整:房地产企业经历了几 次的业务调整,从住宅、商业,到养老、教育 等概念,也不乏对跨界业务的尝试,这些调整 还将继续;随着大家对于物业管理的日趋重 视,部分企业开始在这个领域进行扩张,并分 拆物业管理作为更为独立经营的板块来发展。 3.设计有稳定现金流为基础的资产配置产品:设计有稳定现金流为基础的资产配置产品:作 为资产配置的重要元素,尤其对于包括资 产/基金管理机构
6、在内的机构投资者,房地产 肯定是不可缺少的;将有稳定现金流的底层资 产作为基础的管理产品,比如REITs或者类似 资产管理计划,将是未来市场的流行产品,成 为金融市场很好的产品补充。 4.稳健的融资和投资策略:稳健的融资和投资策略:房地产行业具有资本 密集型的特性,房地产企业的杠杆率普遍偏 高,权益工具和债务产品发行量巨大,且可能 涉及到外汇波动风险;资金的压力也衍生出各 种复杂的融资结构,包括股债定义的混淆和外 汇套期的管理等;对房地产企业广义的现金流 管理或者预算管理提出严峻的考验。 中国房地产行业的发展和我们的价值服务 5.引领引领数字化带来的行业和管理变革数字化带来的行业和管理变革:智
7、慧城市 和智能社区的概念,将对房地产设计开发的模 式产生深远的影响,最近国家提出的“新基 建”也将对整体经济结构和社会发展产生重大 的影响;如何在企业管理中应用大数据、实现 管理共享及流程自动化,将是提高企业的管理 效率、加强风险及合规管理的关键,也是企业 可持续发展必须的内功修炼。 伴随着房地产行业的变化和企业的发 展,为中国房地产100强中的80%以上企业提供专 业服务超过20年。营造社会诚信,解决重要问 题,是我们的宗旨。我们针对于房地产行业的专 业服务集中体现在以下几个主要方面: 战略规划和业务发展 交易和融资支持 治理加强与合规管理 运营管理提升 数字化变革和跨越 中国房地产行业主管
8、合伙人 陈静 中国房地产行业的发展和我们的价值服务 我们的专业服务团队在以上 领域都有丰富的经验,敬请 联系我们的专家,定能为大 家提供高价值的服务! 战略规划和业务发展 1、战略规划和业务发展、战略规划和业务发展 战略规划和业务发展5 6 地产行业步入成熟期,回归实业的本质,资金收紧、盈利减少。传统地产企业 面临转型压力,多元化业务的趋势明显。地产企业逐渐从单纯的空间提供者转 变为空间和服务的提供者,业务由低频次的交易转变为高频次的服务。然而, 新型业务往往盈利模式不清晰,运营要求与传统房企存在较大差异。 业务板块的多样化也带来了集团资源协同配置、组织管控和绩效管理问题。不 同板块发展阶段不
9、同,管理成熟度也不尽相同。同时,部分企业组织冗杂,各 级组织响应效率不高、各部门之间壁垒高耸,决策效率低,集团组织架构与战 略及业务协同不强,难以确保顶层设计有效落地。 未来,拥有更强综合实力的房企在市场、土地、资金等方面将获得更多的资源 和话语权,行业资源聚集效应会不断加强,行业集中度预计进一步提升。在新 的发展阶段,大型房地产企业纷纷开始通过并购加速获取资源。股权交易因其 交易税负较低,往往受到青睐,但投资方也需要对目标项目公司的历史沿革、 业务及收入成本构成、资产、负债、现金流,乃至员工结构进行详细分析,才 能形成对交易对价以及交易条款的判断。 基于以上行业挑战,的针对性专业服务包括:
10、1.3 运营模式设计 1.2 地产项目规划 1.1 业务战略规划 1.6 财务和税务尽 职调查及交易 谈判支持 1.5 投前可行性评 估及财务测算 1.4 集团管控和 绩效管理 1.7 地产中介业务 战略规划和业务发展6 7 企业痛点:企业痛点: 转型迫在眉睫:随着防控“地产金融化”的政策趋 势,传统地产行业面临转型 业务协同不佳:大型地产企业业务板块丰富,但集 团资源协同配置问题突出 品牌复制能力不足:消费者需求多样化,但企业满 足消费者的品牌打造和复制能力不足 盈利模式不清:除地产开发销售外,其他业务模式 仍待探索,新型业务如租赁等盈利模式不清晰 缺乏长期运营能力:产品类型不断复杂化,地产
11、行 业普遍缺乏优质运营水平,能力亟待构建 项目成果:项目成果: 增长战略:通过对行业政策、竞争格局、发展趋势 和发展区域的深入分析,基于能力驱动战略模型, 为主业和创新业务制定业务战略和实施举措 品牌战略规划:通过将企业与行业领先者和竞争对 手的消费者定性、定量调研,找到消费者购房旅程 中的关键触点,结合用户全方位触点管理,提出品 牌战略发展的方向性建议 商业地产战略规划:通过分析商业地产的行业趋 势、当地的竞争态势,设计商业模式、业务组合、 新业务策略、战略保障支撑 产业地产战略规划:为产业板块提供战略定位、业 务模式、区域布局策略等 地产基金“十四五”战略规划:基于基线研究成 果,借鉴国内
12、国际领先实践,提出在“募、投、 管、退”等环节上的策略,同时对当前资产包提出 总体处置建议 1.1 业务战略规划 方案:方案: 制定战略定位及目标:通过对宏观 环境、行业趋势、竞争格局以及从 产品能力、产业能力、投资能力等 维度进行内部能力分析,制定战略 定位及目标 挖掘业务机会点:通过大量案例结 合大量市场研究,识别国内外范围 上适合布局的市场区域和方式;为 业务发展规划探索机会点 布局业务战略规划:对集团目前商 业模式和业务组合进行梳理,并探 讨潜在创新业务,为相关发展战 略、目标、举措和实施路径提供专 业建议 制定品牌战略:针对集团品牌发展 现状,结合消费者调研和竞品对标 分析,立足消费
13、者需求,识别品牌 定位的关键落实点以及对各运营配 衬核心元素的要求,提出品牌建设 的发展路径和举措 战略规划和业务发展 8 商业模式和产品设计全景图商业模式和产品设计全景图 战略规划和业务发展 战略目标:行业地位?核心竞争力?战略目标:行业地位?核心竞争力? 财务目标:规模?利润?效率?财务目标:规模?利润?效率? 业务业务A业务业务B业务业务C业务业务D业务业务E业务业务F 围绕战略目标得达成提出的战略发展举措围绕战略目标得达成提出的战略发展举措 未来五年战略实施路径未来五年战略实施路径 各业务板块短中长期实施计划及关键行动方案等,各项工作任各业务板块短中长期实施计划及关键行动方案等,各项工
14、作任 务的推进步骤、工作周期、关键节点、等内容务的推进步骤、工作周期、关键节点、等内容 顶层架构支撑顶层架构支撑 集团治理、组织 架构、权责分 配、管理程序、 决策机制、人力 资源和考核 组织管控支撑组织管控支撑 整体管控模式优 化方案,不同业 务板块的管理模 式,制定分类管 控方案 顶层架构支撑顶层架构支撑 制定未来业务发 展所需的收入及 投资模型,评估 公司未来发展资 金需求 多元产业协同的地产多元产业协同的地产 开发投资集团开发投资集团 基线研究基线研究 外部市场机会外部市场机会 行业发展机会行业发展机会 宏观趋势研究 行业趋势 竞争格局 能力基础能力基础 对公司发展 基因,及优 势劣势
15、进行 深入理解及 分析 竞争总结公 司未来发展 的挑战与机遇 对标产业集 团公司的发 展案例 专项对标业 务所在行业 头部企业 内部能力基础内部能力基础 行业对标借鉴行业对标借鉴 战略设计输入战略设计输入 愿景定位愿景定位目标目标业务组合业务组合发展举措发展举措实施路径实施路径战略保障战略保障 1.1 业务战略规划 9 企业痛点:企业痛点: 在新的宏观环境下,众多房地产企业业务从投资单个 地产项目向投资产业园区、产业地产、旅游地产、养 老地产等跨产业投资延伸,但是开展业务时面临以下 问题: 缺乏统一规划和设计能力:为短期内聚集企业而随 意地进行项目选取和企业选址规划,导致园区内部 集而不聚,且
16、大部分产业地产项目存在结构单一问 题,缺乏专业化的产业地产整合设计能力 缺乏特色优势集群:试图在多个产业上都有所发 展,因此缺乏明显的特色产业集群,严重浪费创新 资源 项目的后续经营乏力:地产行业普遍不善长期运 营,但产业地产项目对运营要求极高 项目成果:项目成果: 明确园区产业定位,形成整体产业布局图 明确未来5-10年园区产业发展模式和路径 提出招商策略,形成招商重点企业示例名录 招商合作和其它项目落地可持续支持 产业规划类型涉及:城市区域发展、文旅产业、农 业产业等 1.2 地产项目规划 方案:方案: 确定园区优先发展的重点产业:通 过产业发展机遇梳理、产业筛选、 产业吸引力评估、产业导
17、入评估、 内部资源及能力评估与启示等分 析,结合对标分析、客群分析及企 业的产业链布局情况,筛选适合园 区优先发展的重点产业和子行业, 提出园区整体产业布局建议,打造 特色产业融合集群 确定适合园区重点产业的开发模 式:对国内外行业标杆案例进行研 究,总结最佳实践和关键成功要 素,提出适合园区发展的产业开发 模式建议 提出园区未来5-10年的发展愿景及 发展路径建议:基于产业研究,结 合园区实际情况,提出园区产业发 展愿景,明确分阶段发展目标和重 点,提出关键战略举措和战略实施 路径图;并对产业政府支持政策和 高阶招商引资策略提出建议,对未 来潜在的招商和对接提供支持 落地保障:提供业务战略、
18、商业模 式、业务组合与组织保障等其他项 目的实施支撑,确保项目能长期运营 战略规划和业务发展 区域发展战略规划框架区域发展战略规划框架 差异化的 竞争优势 合理的 产业定位 与城市经济的关联性 支持性的 经商环境 支持性的 基础设施 1 2 34 产业规划的产业规划的“钻石模型钻石模型” 政府 合作 协调 机构 需求条件要素条件 配套行业 企业间 竞争关系 9 10 企业痛点:企业痛点: 市场规划难:消费者需求转变快速,房企难以精准 把握消费者需求做定制化开发运营 招商管理难:由于缺乏统筹规划,招商品牌存在融 合不足等难点,无法协同管理,发挥效益 运营管理难:地产企业业务繁杂,缺乏统筹设计的
19、协同运营管理模式 数字化能力低:作为传统行业,缺乏数字化基因 财务管控难:地产涉及收入和成本品类繁多,同时 需要保证现金流持续稳定,精细化管控难度较高 项目项目成果:成果: 商业模式:设计智慧建筑商业模式,基于商业模型 测算,为企业提供投入产出的方向性建议 产品规划及定价机制设计:为康养居地产项目,通 过消费者市场调研来深度洞察消费者行为和消费偏 好,设计整体运营模式、具体的财务模式等,从而 制定具有竞争力的康养居产品和服务体系及定价 机制 数字化运营转型:根据行业规模和发展趋势以及主 要玩家的市场格局与需求痛点,制定智慧空间解决 方案的实施路径及市场策略,致力于市场推广和产 业共生,协助地产
20、企业深化数字化运营转型 1.3 运营模式设计 方案:方案: 开展市场调研和消费者分析:分析 不同应用场景的行业规模、发展趋 势、市场格局、业务模式和盈利模 式;分析消费者需求、购买行为、 支付能力等维度,产出调研成果分 析,并针对企业未来产品与服务体 系进行反馈总结 对标国内外企业:梳理对标对象, 识别核心借鉴点,总结对企业的启示 梳理现有业务:对比企业内部业务 规划与开展情况与调研结果,提炼 和建议未来产品服务体系、招商引 资等规划内容 诊断设计运营模式:对运营模式进 行诊断,明确现有运营模式的支撑 效果,并设计更优化的企业运营管 理平台及可能开展的数字化运营模式 高阶数字化设计:针对高阶设
21、计制 定运营与转型总体方案及实施路线 图,比如搭建PMO以监控转型方案 的重大节点与阶段目标 促进内部协同和招商合作:发挥顶 层设计优势,同企业内部或产业链 上下合作伙伴协同合作,共同助力 运营优化提升 搭建财务测算模型:进行财务投入 产出模型搭建及敏感性分析 明确实施路径:结合竞争分析,制 定企业在特定场景中的解决方案和 实施路径,梳理潜在合作伙伴与主 要推广平台 战略规划和业务发展 11 商业模式和产品设计全景图商业模式和产品设计全景图 战略金字塔模型战略金字塔模型项目解决的关键问题项目解决的关键问题 明确企业的愿景、发展目标和定位 定义目标客户群体并描绘客户画像 基于企业定位和产品战略契
22、合度/营利性,确定 重点发展的产品品类和服务种类 对于产品/服务套餐设计提供高阶建议 设计收费模式,并对定价范围给出建议 对门店设计、布局和拓展计划给出建议(门店 是该企业获客和提供产品/服务的重要场所) 对线上获客/销售渠道的定位给出高阶建议 识别支撑企业中长期发展的关键能力需求 对关键能力打造给出具体建议 对企业整体的收入情况,及不同类型门店的利 润情况进行测算 企业能力企业能力 IT管控体系管控体系品牌打造品牌打造 价值主张价值主张 /目标客户目标客户 产品产品/服务组合服务组合 财务回报跟踪财务回报跟踪/测算测算 商业模式商业模式 定价机制定价机制开发运营开发运营获客获客/渠道渠道 战
23、略规划和业务发展 1.3 运营模式设计 12 企业痛点:企业痛点: 需要建立并优化适应于多板块的差异化管控体系: 地产行业集团性企业呈现多元化的发展趋势,不同 板块发展阶段不同,管理成熟度也不尽相同,集团 总部需要基于板块特性建立差异化的集团管控体 系,并对管控体系尚不健全的企业加强管控 各级组织响应效率不高、决策效率低:区域化、全 国化扩张成为地产公司发展的必然选择,各级组织 定位不清晰、授权不合理、决策效率低、监管存在 漏洞的状况时有发生,部分企业组织冗杂,影响内 部快速做出反应,组织对战略的支撑性有待提升 绩效管理及激励机制有待完善:不同部门或业务团 队对于任务目标的完成难易程度存在显著
24、差异,绩 效管理如何支撑和驱动战略目标并客观、真实反应 部门及个人贡献存在挑战;包括中高管在内的核心 团队成员对于企业发展及地产项目的运营质量的把 控至关重要,如何建立有针对性的激励机制并绑定 高管与公司的长期利益成为新的挑战 集团组织架构与战略及业务协同不强:未根据战略 和业务发展规划支撑体系,难以确保顶层设计有效 落地 项目成果:项目成果: 建立集团管控体系并优化组织架构 建立起与业务相适应的人才选拔、培训体系 厘清战略方向并搭建战略执行管理体系 完善绩效管理体系 设计薪酬架构与激励方案 构建企业合伙人管理机制 1.4 集团管控和绩效管理 方案:方案: 基于集团发展战略,开展对集团管 控和
25、组织架构的诊断分析,同时开 展外部行业对标分析,明确集团管 控定位和组织演进趋势,对不同管 控和组织方案进行优劣势分析,梳 理管控职能界面划分,针对关键管 控点设计授权体系,为企业制定集 团、大区、城市公司各层级的管控 方案及组织架构,设计相应的岗位 体系、人才梯队及培训体系,为企 业转型提供组织支持 构建集团和主要业务单元战略执行 和战略落地管理体系,与公司最高 管理层进行战略研讨以明确战略方 向,并落实到评价指标与战略举 措,并系统分解到下属部门和子公 司,定期召开经营分析会以及时调 整行动计划,逐步实现公司战略 目标 分解公司经营目标并与各部门重点 工作相结合,设计评价考核维度和 权重,
26、围绕目标设定、绩效评价、 结果应用等方面建立完善的绩效管 理体系 基于外部市场薪酬水平进行对标分 析,厘清薪酬策略并设计薪酬架 构,结合现有付薪水平进行套改及 成本测算,并围绕企业内部价值链 设计相配套的激励计划 通过建立合伙人管理机制促使核心 高管由职业经理人成为企业的事业 伙伴,强化使命感、合伙与合作意 识,从而更好地促进公司的事业发 展与文化传承,运用股权激励等工 具实现与公司远期利益绑定 战略规划和业务发展12 13战略规划和业务发展 集团管控体系设计思路集团管控体系设计思路 区域公司区域公司 集团总部集团总部 战略和经营管控战略和经营管控投融资管理投融资管理财务控制财务控制风险风险防
27、范防范 总部总部 4大角色大角色 10大核心大核心 管控条线管控条线 设计设计 管理管理 投投拓拓 管理管理 运营运营 管理管理 战略战略 管理管理 风险风险 管理管理 财务财务 管理管理 人力人力 资源资源 管理管理 融资融资 管理管理 信息信息 技术技术 管理管理 营销营销 管理管理 薪酬管理体系优化框架薪酬管理体系优化框架 提升薪酬管理意识提升薪酬管理意识 优化薪酬框架管理优化薪酬框架管理 (薪酬区间(薪酬区间) 建立薪酬管建立薪酬管 理长效机制理长效机制 优化薪酬管理体系优化薪酬管理体系 因责定岗 因岗定级 因级定薪 管理差异化、精细化 管理便利性 薪酬回顾机制
28、 调薪管理机制 薪酬管理薪酬管理 基本原则基本原则 VS 1.4 集团管控和绩效管理 建立薪酬管理策略建立薪酬管理策略 薪酬薪酬管管 理理策略策略 薪酬薪酬管理管理 合合规性规性 14 企业痛点:企业痛点: 经过过去几年地产价格的新一轮上涨,目前项目投资 回报率逐渐降低,投资风险正在加大。 无论是期待全国布局的新兴区域型地产商,还是经 历了黄金十年,开始多元化投资文旅、养老等地产 周边领域的大型地产商,还是全新进入地产行业的 实业公司和投资机构,在投资决策前,企业需要严 密的市场分析和可行性论证,通过搭建财务模型, 对开发期间乃至未来持有及退出时点的现金流进行 模拟测算,形成对资金需求、融资成
29、本和投资回报 等关键财务指标的核算,以辅助投资方案和交易策 略的确定 企业需要通过各种情景分析,结合行业最佳实践, 对投资中可能遇到的问题进行分析,明确规避或解 决方案 同时,企业需要根据财务报表的预测,合理进行税 务规划和投资架构的搭建 项目成果:项目成果: 灵活根据企业的情况和需求,量体裁衣地协助企业 在有限时间的交易决策时间内,全面、客观地评估 投资方案,摸排投资中的重大风险,为形成投资决 策提供坚实的分析基础 结合行业经验和可比案例,提出切实有效的投资、 运营和退出方案,方便投资企业后续操作和跟进 多情景、多角度论证的投资测算模型极大程度上帮 助投资企业制定详细的资金计划,以及与外部金
30、融 机构的融资安排 1.5 投前可行性评估及财务测算 解决方案:解决方案: 从项目自身特点出发,结合投资中 各方的需求,定性及定量地对项目 的可行性进行论证,协助项目的商 业计划分析 结合行业经验和可比案例,对投资 和运营中可借鉴的方案提出建议, 并从风险控制的角度提出潜在的风 险及可能的应对 通过对不同情景设定下现金流的测 算,评价各投资方案的盈利能力和 回报周期,对融资方案进行建议, 协助投资决策;此外,通过压力测 试和极端情景的分析,再次对投资 中应充分关注的风险点进行提示和 提出规避或解决的建议 从投资人以及金融机构等外部融资 方的角度分别评价权益及债务投资 收益、债务清偿能力 对项目
31、投资、持有和退出期间的税 负进行测算,并对投资架构提出 建议 战略规划和业务发展 15 1.5 投前可行性评估及财务测算 战略规划和业务发展 项目定位 业态分布/ 业务设想 合作方背景 最佳的建设进度和 投资周期 经营模式探讨 供需关系研究 对标分析/可比项 目分析 SWOT分析 宏观效益分析 投资规模 最佳资金筹措 模式 财务报表预测 现金流模型 债务清偿能力 敏感性分析 内部风险 外部风险 应对措施 退出方案选择 可行性研究可行性研究方法论方法论 商业计划商业计划市场研究市场研究经济效益分析经济效益分析风险及应对风险及应对 16 企业痛点:企业痛点: 在新的发展阶段,大型房地产企业公司,都
32、开始通 过并购加速获取资源;而非房地产主业国企,则是 选择通过出售房地产业务股权,回笼资金 有别于资产交易,股权交易因其交易税负较低,往 往受到青睐,但投资方也需要对目标项目公司的历 史沿革、业务及收入成本构成、资产、负债、现金 流,乃至员工结构进行详细分析,才能形成对交易 对价以及交易条款的判断 目标项目公司可能存在表外和或有负债,这些未披 露的财、税务风险可能直接导致投资的失败,在尽 调过程中需要富有经验的专业团队的支持 企业缺乏并购交易经验,对交易流程和交易文件不 熟悉,无法准确解读以及应对卖方及其专业投资顾 问提出的方案,无法精准地表述和提出交易中正当 的需求 项目项目成果:成果: 在
33、过往五年中为超过300个房地产并购项目提供了专 业的财务、税务、法律尽职调查、估值服务以及税 务架构咨询服务 1.6 财务和税务尽职调查及交易谈判支持 解决方案:解决方案: 税务团队、估值团队和法 律团队紧密合作,提供高效和灵活 的一站式服务 交易谈判策略建议,与投资人一同 出席交易谈判,提供交易谈判支持 专业、高效的尽调工作安排,及 时、灵活的重大发现汇报机制,为 投资人在有限的交易时间内争取更 多的交易决策时间 就发现的可能影响交易的重要财务 及税务事项,提出应对和整改建 议,对交易对价区间进行分析 结合财务、税务和法务尽调中的发 现,审阅交易文件,建议应寻求的 交易先决条件、陈述与保证、
34、豁免 和税务保障条款 协 助 交 易 的 交 割 审 阅(closing review),对最终交易对价进行调整 战略规划和业务发展 尽职尽职调查分析框架调查分析框架 关注焦点 负债、隐藏负 债、或有负债、 承诺 交易物业资产 的完整以及需 于交易前剥离 的非核心资产 业务分析及重 大合同审阅包 括土地、开发 合同、租约物 业管理合同、 其他重大在履 合同 税务风险及过 往税务检查、 处罚及可能存 在的风险敞口 合规及内控, 针对薄弱环节, 为交易后的整 改提出初步整 改意见 现金流和融资 安排,包括金 融机构、关联 方借款和第三 方资金拆借 17 企业痛点:企业痛点: 房企在多年的运营模式中
35、,沉淀了大量资产。企业如 何盘活和运营好这些资产,是未来后房地产时代企业 所面临的课题。同时,重资产投资规模严重放缓,行 业的增长空间降低,如何利用轻资产发展的模式,再 形成新的业务和利润增长点?向地产中介业务的延伸 亦或在考虑范围之中。而地产中介又有哪些需要关注 的重点问题? 二级市场(新房销售) 运营效率低:二级市场端到端流程割裂,业务板 块分散,大量的重复录入和手工统计工作,效率低 数据问题:客户管理数据缺失,缺乏有效管理机制 公司对经纪人的工作支持不够:二级市场系统对 员工业务行为支撑缺乏,使用率低 三级市场(二手房交易) 流程脱节:三级市场业务流程脱节,缺少有效的 二三级联动 数据质
36、量差:楼盘基础数据模型不健全,无法灵 活有效的支撑销售系统 合作机制不完善、成交率低:经纪人内部协调联 动性低,无法形成销售合力 交易管理需要标准化:交易环节数据支撑不够, 缺少端到端交易流程 项目成果:项目成果: 明确业务发展方向和拓展策略 提高业务运营水平和快速扩张能力 优化产品/服务和盈利模式 提升运营效率和用户体验 完善人才培养体系和激励机制 建立PMO项目群管理机制 建立核心业务信息系统 1.7 地产中介业务 方案:方案: 二级市场(新房销售) 业务流程重构,建立有效的二级 市场业务体系 建立360度客户管理视图,建立 透明化,可追述的分佣体系 重新规划及提升IT系统,建立有 效地I
37、T管控机制 三级市场(二手房交易) 对三级市场业务框架及流程进行 重构 建立有效的楼盘字典数据模型 建立共享客户360度共享体系 建立有效的经纪人合作机制实现 销售、楼盘字典、交易系统的端 到端数据可视化及自动化 战略规划和业务发展 18 地产中介业务发展策略框架地产中介业务发展策略框架 1.7 地产中介业务 产品产品 策略策略 渠道渠道 策略策略 客户客户 策略策略 运营运营 策略策略 以创造吸纳优秀客户 环境为核心,通过逐 步提高门槛和客户细 分,实现规范、统一 和令客户满意的服务 以丰富客户接触点为核心,通过建 立和强化客户平台渠道,实现线下 线上全渠道覆盖 以房屋买卖为核心的产品体系,
38、实 现安全、高效、高质量的产品交付 和标准化的产品推广 以机制、流程和IT 建设为核心,通过 标准化、可视化、 高质量的设计原则, 实现支撑企业快速 发展的运营能力 战略规划和业务发展 19 2、交易和融资支持、交易和融资支持 19交易和融资支持 20 2.10 债务融资 2.5 经营重组项 目税务筹划及 实施支持 2.9 房地产集团部 分分拆上市 2.4 海外融资架构 的税务优化 随着我国经济发展模式的转变,在防范金融系统风险的大背景下,监管部门对 房地产企业的各种融资方式逐渐收紧,房地产企业需要寻找新的融资模式。接 轨资本市场,引入战略投资人、整体或分拆上市,成为部分房企拓宽融资渠道 的选
39、择。分拆子公司上市也可为上市公司提供新的融资平台,拓宽资本运营的 渠道,获得资产溢价,提升上市公司的整体股价。 同时,跨境融资安排日趋重要,且投资人对于资金安全的要求更加严格。相关 的会计处理更加复杂,税务架构需要优化。 2020年疫情导致的停工对开发商的现金流和融资能力施加了额外的压力,在寻 求多元化融资渠道的同时,保留所有融资渠道的通畅,包括现有债务的展期, 也尤为重要。对于现金流问题严重的企业,复杂债务重组/重整企业融资亦或成 为需要考虑的问题。 基于以上行业挑战,的针对性专业服务包括: 2.3 境外美元债券 的发行 2.2 复杂结构化 融资 2.1 房地产资产 证券化 (REITs)
40、2.8 房地产企业整 体上市 2.7 部分股权出 让/引入战 略投资者 2.6 海外投资架构 的税务优化 2.13 私人财富 策划 2.12 退出服务 2.11 债务重组/企 业重整融资 (BRS) 20交易和融资支持 21 企业痛点:企业痛点: 在经济去杠杆的宏观背景下,银行对地产开发贷款 的态度更加谨慎,开发贷、非标融资均面临不同程 度的监管趋严影响。传统融资渠道不畅,融资成本 升高 境内外REITs市场均有复杂的监管体制、税收制度 和财务报告要求等,房地产企业缺乏相应的经验 关于如何梳理筛选并确定合适的底层资产、发行方 案及投资人、未来资产运营模式及该方案对财务报 表的影响等,房地产企业
41、缺乏相应的实务经验。 公开募集基础设施证券投资基金指引发布后, 对合乎规定的底层资产的筛选、公开发行的各项财 务要求又提出了更进一步的挑战 关于相关资产是否满足出表条件,在各体系的会计 准则下都十分严格并存在差异,相关会计处理的判 断较为复杂。在适用的会计准则下,REITs产品在 发行方案架构中涉及基础资产转让及售后回租、继 续参与资产运营或提供增信等措施,如何分析评估 发行REITs产品对房地产企业财务报表的影响,是 企业决策是否推进产品发行的关键因素 在当前国内税收法规下,REITs产品因在设立时往 往涉及基础资产剥离转让等交易而产生较高的税务 负担,如何妥善解决和降低REITs产品的涉税
42、问题 和税收负担,成为产品发行的一个先决条件 在产品存续阶段及退出阶段,如何设计更高效、低 税务成本的相关方案(包括构建适当的产品信用增 级安排),对整体融资成本影响较大 项目成果:项目成果: 在搭建资产证券化结构、原始权益人资产剥离及入 池实操环节,协助企业与主管税务机关进行沟通以 获得增值税不予征税、契税减免、土地增值税减免 等税收优惠,降低交易的税费成本。并与项目各参 与机构予以协调反馈,顺利推进项目 2.1 房地产资产证券化 (REITs) 方案:方案: 从资产遴选、资产重组、风险隔离、 信用增级、份额销售、资产转让及后 续资产管理等方面提供REITs产品运 作流程中的全方位服务: 筛
43、选优质的基础资产,量身定制 REITs产品方案 分析境内外不同REITs市场下的监 管要求、税收制度及财务报告要 求、分享不同市场下的产品发行 经验 针对不同的产品和交易结构,对税 务影响分别进行模拟测算,提出最 优税收方案,供各方参考;针对拟 定的REITs方案,对各环节涉税情 况进行说明;就方案中不清晰的税 务处理协助企业与国家税务总局和 相关主管税务机关沟通 对物业重组及REITs设立过程中涉 及的会计出表问题、售后租回等提 供技术支持及解决方案 对重组过程中项目公司股权交易提 供交割审计、对存续期产品提供年 度审计服务、对产品到期退出提供 清算审计服务 交易和融资支持 为发行人提供审计
44、与审阅服务,对相关财务 报表、现金流预测等财务信息发表意见,并 针对所设计方案出具税务说明书,增强投资 者信心 出具基础资产尽职调查报告、提供REITs产 品架构方案、助力企业拓展新型融资方式并 实现向轻资产运营模式转型 22 不同不同REITs市场比较分析市场比较分析 2.1 房地产资产证券化 (REITs) REITs 相关规定相关规定 交易架构 必须采用公司、信托或 协会的组织形式; 股东或受益人不得少 于100人; 5个或5个以下的个人持 有的REITs股份不得超 过50%。 必须以信托形式持 有资产。 主要采用信托 模式。 在交易所挂牌的专项 计划符合条件的合格 投资者上限为200人
45、, 单笔认购资金不低于 100万元; 资产支持证券分为优 先级和次级两类。 所持资产 要求 =75%为地产物业、或 持有现金、政府债券等 低风险资产; 没有对房地产开发项目 的限制。 =90%为房地产; 不可投资于空地, 不可投资于房地 产开发项目(除 非是旧房改造及 更新项目); 房地产项目持有 =2年。 =70%为地产 或地产相关资产; 不能投资未有开 发计划的空地 资产; 投资于新加坡境 外不动产不超 过REITs总额 的20%。 未进行明确限制; 产生可持续、稳定的 现金流。 收益分配 要求 =90% (应税收入) =90% (税后净收益) =90% (应税收入) 未进行明确限制 税收
46、规定 向股东和收益权凭证持 有人支付的股息或收益 免税,未分配应税收入 正常纳税; 基础资产的出售方超过 成本的收益纳税,但持 有超过10年则享受税收 优惠。 向股东和收益权 凭证持有人支付 的股息或收益免 税,未分配应税 收入正常纳税; 基础资产出售方 免税。 满足条件的REITs 享有税收穿透的 优惠待遇,无需 为租金收入纳税, 而最终纳税者将 是投资人。 可能涉及 - 转让股权的企业所 得税 - 契税 - 增值税及附加 - 印花税 - 土地增值税 借入款项 规定 未进行具体限制,但 1975年后新的会计准则 要求REITs不仅在档期需 要确认借款损失,还要确 认预计未来成本。 在任何情况
47、下,借 款总额不得超过资 产总值的45%。 外部债务上线为 资产总值的: -45% -50%(信用评 级至少为A级时) 不适用。 管理服务 要求 REITs须由至少一家公司 或受托人进行管理。 REITs管理机构须 经过香港证监会 (SFC) 认证。 REITs管理公司 提供服务须经过 新加坡金融管理 局 (MAS) 批准; REITs管理公司 须为于新加坡设 立的上市公司 具备企业资产管理业务 资格的证券公司,证券 投资基金管理公司设立 且具备特定企业资产管 理业务资格的子公司担 任管理人 美国美国香港香港 新加坡新加坡中国中国 交易和融资支持 23 企业痛点:企业痛点: 随着我国经济发展模
48、式的转变,在防范金融系统风 险的大背景下,监管部门对房地产企业的各种融资 方式逐渐收紧,房地产企业需要寻找新的融资方式 融资成本高,投资人对于资金安全提出更严格的 要求 资金需求量逐渐加大,资金压力居高不下,企业需 要尽可能提升资金周转速度 对于房地产企业中的国有企业,还要面对国资委相 关的各项要求,例如降两金、降低资产负债率等财 务指标 随着融资方式的创新和复杂化,相关的会计处理也 更加复杂 随着土地成本的提高,房地产企业很难实现独立获 取土地进行开发,因此多个企业合作开发或者与基 金合作等各种模式逐渐增多,以缓解单个企业的资 金压力 项目成果:项目成果: 协助企业完成多笔境内外永续债的顺利发行,并且 能够满足权益认定条件,降低资产负债率 协助企业完成复杂架构的搭建,在满足企业出表并 表需求的同时,实现项目投资款的快速回笼 2.2 复杂结构化融资 方案:方案: 针对权益类融资,结合财政部对相 关准则要求,对合同条款进行梳理 分析,使流入资金满足权益认定 针对搭建基金/合作企业架构用以 融资的模式,结合企业对于出表并 表的不同需求,对架构设计、相关 协议以及章程等的条款设置提出专 业意见;对于架构中各