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1、09.2023 上海/中国罗兰贝格洞见车企用户运营系列报告第四期权益体系实践指引前言在 车企用户运营 系列报告中，罗兰贝格提出了用户运营的本质和业务逻辑、“车企用户运营S-AARRR模型”与“KPI全图”等观点，以及“车企用户运营工具箱”等工具。其中，在“车企用户运营工具箱”中，用户权益体系作为企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，是强化用户与品牌的亲密度、促进用户运营目标实现的关键举措之一，也是车企在用户运营管理中着力构建和强化的“兵家必争之地”。然而，在实践中，用户满意的权益体系却并不多见。许多品牌的权益体系看似数量丰富，实则存在“为了权益而权益”的现象，如提供“经销商洗车”等低感知内容

2、或是“试驾体验”等业务引流的包装变种等。究其本质，作为用户运营的工具之一，权益体系的设计和运作逻辑也必然要遵循用户运营的业务本质，即通过满足用户需求点，强化用户与品牌之间的亲密度，进而提升用户主动购买企业产品及服务的意愿。因此，好的权益体系必须回归用户运营的本质与初衷，以权益能否满足用户需求为核心，建立权益体系的标准。基于此，罗兰贝格发布 车企用户运营权益体系实践指引，提出以“价值密度”为核心的权益体系考量指标，并阐述权益的三大分类、权益体系布局的“黄金比例”、权益体系运营与管理的“加减乘除”举措等一系列核心洞见，助力车企提升用户运营的效率与效能，最终赋能车企中长期战略目标的实现。车企权益体系

3、实践指引3目录 0406081011第一章：用户权益实践的困局与挑战第二章：权益体系的核心考量指标以权益的“价值密度”为核心第三章：权益的三大类别及设计要点用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益第四章：权益体系的布局三类权益布局的“黄金比例”第五章：权益体系的管理“加减乘除”四大关键举措车企权益体系实践指引4第一章：用户权益实践的困局与挑战近年来，我国汽车市场竞争日趋激烈。在需求端，年轻用户对于汽车的需求早已超越了产品本身，而希望在用车的各个场景中获得新鲜有趣的服务体验，在整个拥车周期中获得“始于车但大于车”的各类生态服务。在供给端，产品趋向同质化且传统渠道红利减退，车企不得不深化用户

4、细分，紧贴用户需求设计产品、提供服务并打造生态。因此，汽车销售环节必须始于用户，打造以用户优质体验为核心的服务，而“用户运营”则是车企破局的关键抓手。罗兰贝格认为，车企用户运营应从用户需求点出发，培养用户对品牌的亲密度，进而激发用户主动的消费价值增量和价值裂变。用户运营不是销售，而是销售的“助推器”。为了支撑上述目标，车企用户运营工具箱1包括“激励引导层”、“平台触达层”、“内容资源层”三大层次，三者各司其职，相辅相成。在“激励引导层”中，车企常用的工具包括积分、等级和权益等。积分是企业对用户做出的“对品牌有价值的行为”予以即时、可量化的虚拟货币刺激；等级是企业对用户在一段时间内为品牌贡献的价

5、值总和的认定，企业可依据用户等级对高价值客群予以特定激励；权益则是企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，包括但不限于用车服务权益、品牌互动权益、异业合作权益等，目的是吸引用户在体系内长期留存和价值转化。与积分和等级等工具相比，权益2是品牌与用户之间更直接、用户感知更强的沟通方式，权益体系也逐渐成为用户衡量车企用户运营乃至品牌综合服务水平的重要“标尺”之一。1 关于“车企用户运营工具箱”的具体描述请参照罗兰贝格 车企用户运营 系列报告第二期 车企用户运营实践指引报告。2 在实践中，权益可包括通用权益、等级权益和圈层权益等形式。通用权益是品牌面向其全量或主要用户提供的权益，其作用是促进整体用户运

6、营工作；等级权益建立在等级体系基础上，随等级上升，权益类型更丰富、价值更高，其作用是激励用户更高的价值产出；圈层权益是品牌针对特定圈层用户的差异化需求所提供的权益，其作用是维系圈层用户的亲密度。3 含自主、德系、日系、美系等车企品牌。资料来源：罗兰贝格20?;13%4?;3%76?;48%48?;30%12?;8%?车企用户对品牌权益体系的满意度调研01尽管各大车企品牌均在用户权益体系上发力和布局，但是真正能为用户打造良好权益体验、获得用户高度认可的案例却相对有限。罗兰贝格对13家具有典型权益体系的一线汽车品牌3的160位车主进行了调研。在对车企权益体系的整体满意度方面，近半用户（48%）表示

7、车企提供的权益“一般”或“无明显感知”；超三成用户（38%）认为车企提供的权益“不及预期”或“不满意”；仅15%的用户给出正面评价，认为车企提供的权益“与预期相符”或“超出预期”。01车企权益体系实践指引5与此同时，我们将用户对于车企权益体系反馈的问题归类总结，得出九大评估维度，即权益实用性、权益价调研中，车主反馈最集中的前三大问题分别是权益实用性、权益价值性、落地衔接性。有58%的用户反映权益实用性低，如“车企提供的权益看似较多，但实际上很多是将企业业务包装而来的 假权益，没有解决用户实际的需求和“痛点”，用户很难从中真正受益”；有55%的用户反映权益价值性不高，如“优惠券的力度很小”，或者

8、“权益一看就是对于车企或经销商本来就该 免费 提供的东西”；还有40%的用户认为权益没有得到很好的落地衔接，领取到的权益在线下使用时会遇到“该权益在本店无法使用”、“该车型不适用此权益”等回复，所造成的期望落差极大地降低了用户对品牌的好感度。03用户反映的上述问题均指向一个核心“痛点”，即车企在设计用户权益体系的过程中，并未真正从用户需求出发，偏离了用户运营的本质和初衷。这样的做法导致车企在权益体系上投入了很多，却不能达到预期效果，甚至招致客户抱怨等负面效应。值性、内容丰富性、资源充足性、落地衔接性、客群匹配性、权益稀缺性、梯度排他性和地区特色性。02资料来源：罗兰贝格资料来源：罗兰贝格?,?

9、,?,?15%?55%?58%40%38%33%30%23%10%?n=160?3?车企权益体系九大评估维度用户对于车企权益体系的主要问题反馈0203车企权益体系实践指引6第二章：权益体系的核心考量指标以权益的“价值密度”为核心罗兰贝格认为，权益体系作为用户运营的工具之一，应遵循用户运营的本质进行设计，即以满足用户需求为根本出发点。因此，应当以权益及权益体系为用户带来的“权益价值密度”作为核心考量指标。就单条权益内容而言，罗兰贝格将其“权益价值密度”定义为在单位使用周期内权益预期能够为用户带来的感知价值（即“单次权益使用能够为用户带来的感知价值”x“用户全生命周期内预期使用该权益的次数”“用户

10、全生命周期的年限”）。而将权益体系中各项权益的“价值密度”进行加总，则可视为权益体系整体的“价值密度”。04上述“权益价值密度”的定义包含了“价值”与“频次”两个维度。因此，权益给用户带来的“价值密度”既取决于单次权益使用给用户带来的感知价值，又取决于用户在全生命周期内预期能够使用或者被允许使用该权益的频次。两个维度相叠加可衍生出“权益价值密度”的四大象限，分别为价值高、频次低的“惊喜类权益”，价值低、频次高的“促活类权益”，价值与频次均高的“核心权益”，以及两者均低的“低效权益”。其中，核心权益能够提供最高的“价值密度”，给用户带来最高的价值感知和使用体验，但往往也会产生较高的资源和运营成本

11、。资料来源：罗兰贝格单条权益价值密度=V(单次感知价值)*n(预期使用次数)T(用户全生命周期年限)权益体系总价值密度(总体)=1+2+3+n权益价值密度的公式示意04车企权益体系实践指引7企业在设计和管理每一条权益时都应以“价值密度”作为核心考量指标，并在平衡成本和效率的基础上，尽可能为用户提供综合“价值密度”更高的权益体系。只要有效地做好权益体系的“价值密度”，各类权益运营与管理的其他过程和结果指标也将随之得到有效提升，如“权益使用率”和“权益使用者的综合价值增量”等。资料来源：罗兰贝格?BEV?/?/?权益价值按“价值密度”分类示意05惊喜类权益：单次感知价值高而潜在使用频次低的权益，多

12、为惊喜类（或保险类）权益，如“品牌尊享年度盛典”或“紧急用车救援服务”等。该类权益能够结合用户需求或用户兴趣，在特定时间点给予用户极高的感知价值，但用户日常使用概率较低，因而综合“价值密度”偏中等。部分企业利用抽奖、秒杀等形式，将高价值内容包装成“高频”权益，但由于单个用户能够实际使用到的预期频次较低，因而权益的实质“价值密度”仍然受限。促活类权益：潜在使用频次高而单次感知价值低的权益，多为促活类权益，如“异业合作小额优惠券”等。该类权益能够更广泛地被用户所领取并使用，但由于单次感知价值较低，因而综合“价值密度”也属中等水平。核心权益：潜在使用频次与单次感知价值均高的权益，通常被视为企业的“核

13、心权益”，如“BEV车主免费充电”、“免费上门加电”、“车主定期可领取的异业礼遇”等。该类权益带给用户带来更高的价值感知和更好的使用体验，更受用户欢迎和喜爱，但往往也会产生较高的资源和运营成本。低效权益：潜在使用频次与单次感知价值均低的权益，多为对用户的“低效权益”，如“优先试驾预约”等几乎无感知价值的内容，或对粉丝提供“车辆保养优惠券”等潜在使用频次几乎为零的无效权益。在用户视角下，企业提供该类权益不但不能提升权益体系的丰富性和吸引力，反而会降低权益体系的实用性和价值性，对权益体系的整体价值产生负面作用。05根据“价值密度”划分的“权益四象限”车企权益体系实践指引8资料来源：罗兰贝格?(EV

14、)?EV?/?/?/?/?/?/?罗兰贝格车企用户需求点全图与三大权益类别的对应关系06第三章：权益的三大类别及设计要点用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益在上文中，罗兰贝格提出了指导权益设计的宏观原则，即以满足用户需求点为基本出发点，以权益的“价值密度”为核心考量指标。为进一步探讨不同权益的设计要点，需要先明确不同权益的分类。尽管不同品牌的权益内容千变万化，但是总结来看，任何权益的设计都是围绕“用户全生命周期”中不同阶段的需求展开的。罗兰贝格基于“车企用户需求点全图”4中横轴所示的车企用户全生命周期价值旅程（关注兴趣、新车销售、售后及用车服务、车生活、车生态、品牌交互等），将车企可

15、提供的用户权益归纳为用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益等三大类别。064 关于“车企用户需求点全图”的具体描述请参照罗兰贝格车企用户运营 系列报告第一期 车企用户运营实践洞察报告；本文中使用的“需求点全图”在第一期报告的基础上有所更新。车企权益体系实践指引9其中，“用车相关权益”指的是解决用户在车辆购买、使用和维护等过程中需求点的权益，包括但不限于购车权益、质保、售后、道路救援等；“车生活/车生态权益”关注用户在驾驶体验和生活方式中的需求点，如提供车联网服务、充电/加油优惠、以及异业权益体此外，三类权益所对应的用户需求点在车企用户需求点全图中纵轴所示的“痛点”及“痒点”维度上也有所

16、差异。因此，虽然每一条权益的设计均需以“价值密度”为核心，但三类权益在设计时也各有侧重。通常而言，用车相关权益更多地满足用户基础需求，以解决用户的“痛点”为主，其设计要点是“基础全面、保障有力”；车生活/车生态权益对应进阶需求，即介于“痛点”与“痒点”之间，其设计要点主打“丰富多元、多彩体验”；品牌交互权益则重点满足高级需求，以解决用户的“痒点”为主，其设计要点强调“高端调验等；“品牌交互权益”则重点满足用户在品牌交互过程中产生的需求点，权益类型包括但不限于品牌活动、车主沙龙、会员赛事等。罗兰贝格总结了实践中三大权益分类下常见的子类别，如下所示。07性、情感共鸣”。三类权益各自的设计要点是“价

17、值密度”在该类权益上的具象表现，也是车企在设计权益时应关注的重要原则。值得一提的是，企业用权益来满足的用户需求点，不应是企业基本服务对应的用户最基本需求点。例如，用户对于产品质量、信息介绍等的基础需求，本应是企业服务的基本内容，不应将此类内容包装成权益，但用户对于超出基本质保范围的延保服务、对于品牌文化和小众产品的独特信息介绍等的进阶需求，则可以用权益来满足。资料来源：罗兰贝格用车相关车辆维保定制改装购车权益紧急救援上门服务车联网服务线上社区购物折扣文化教育外出旅行第三方会员通兑车主沙龙会员赛事新车体验部件质保置换服务重大事故现场代客值守上门更换零部件免费车机流量400电话VIP专线商城车主专

18、属价格音乐会门票雪场优惠出行软件代金券主题车主沙龙车主高尔夫锦标赛新车发布会电驱质保免费充电桩安装送油/送胎服务维保上门取送车线上活动商城15天无理由退换货车主专属礼物机场停车/机场贵宾厅网盘/外卖VIP兑换资格酒会车文化参观体验代步服务免费赠送充电桩整车质保精品配件改装复购权益道路救援上门维保免费OTA升级积分翻倍商城售后政策艺术展门票酒店优惠影音软件会员车友会年会赛道体验新车试驾会车主社交/娱乐空间自驾游活动户外露营远程检修免费充电权益大类详细分类应用举例1车生活/车生态2品牌交互3权益的三大类别及常见子类别示意07车企权益体系实践指引10资料来源：罗兰贝格用户全生命周期一般权益体系布局高

19、端定位的权益体系布局量产定位的权益体系布局用车相关用车相关权益权益车生活车生活/车车生态权益生态权益品牌交互品牌交互权益权益销售、售后、用车阶段车生活、车生态阶段品牌交互阶段用户全生命周期用户全生命周期销售、售后、用车阶段车生活、车生态阶段品牌交互阶段销售、售后、用车阶段车生活、车生态阶段品牌交互阶段用车相关用车相关权益权益车生活车生活/车车生态权益生态权益品牌交互品牌交互权益权益用车相关用车相关权益权益车生活车生活/车车生态权益生态权益品牌交互品牌交互权益权益不同类型权益数量黄金比例示意231:142:541:权益分类权益体系中三类权益的“黄金比例”示意08第四章：权益体系的布局三类权益布局

20、的“黄金比例”在用户视角下的九大权益评估维度中，上文所述的“价值密度”及三类权益的不同设计要点更多地回应了用户对于权益实用性、权益价值性与权益稀缺性的关切；而其余六个评估维度，尤其是内容丰富性、客群匹配性、地区特色性等，则指向权益体系设计的另一个关键方面，即“权益体系中各类权益的合理和均衡布局”。如果权益设计做到以“价值密度”为核心是企业的“必答题”，合理与均衡的权益体系布局则是企业为用户带来良好权益体验的“加分项”。与权益设计相同，权益体系布局的出发点也是满足用户需求。一个均衡的权益体系，其三类权益（用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益等）应能够合理对应用户在全生命周期价值旅程不同

21、阶段的需求点。因此，在用户需求点多的环节，权益的分布应更密集，反之亦然。罗兰贝格通过广泛实践，总结出了车企权益体系布局的“2:3:1”比例，即车企对于一般用户提供的权益体系中，其用车相关、车生活/车生态、品牌交互等三类权益的占比以“2:3:1”的“类纺锤形”为佳。通常而言，在车企用户价值旅程中，用车环节的用户需求点最多，车生活/车生态其次，品牌交互环节的需求点则最少。然而，如上文所述，用户在用车环节的基础需求点更多地对应企业的商品或服务，而使用权益满足的需求点更多在车生活/车生态及品牌交互环节。因此，综合而言，三类权益“2:3:1”是兼顾用户需求的权益均衡比例，是车企一般权益体系布局的宏观指导

22、和“黄金比例”。在上述“黄金比例”的宏观指导下，不同档次定位或价格区间的品牌，或同一品牌下的不同细分圈层，其专属权益体系布局需要根据用户需求点的情况进行针对性设计。通常而言，定位或价格更高（高端定位）的品牌或圈层，其用户需求点更多集中于后链路5的需求“痒点”，三类权益的设计可以“1:4:2”的比例为指导；而定位或价格更低（量产定位）的品牌或圈层，其用户需求点更多集中于前链路6的需求“痛点”，三类权益的设计可以“5:4:1”的比例为指导。上述比例仅对车企权益体系布局给予一般指导，而在实践中，唯有适合本品牌用户需求点的权益体系布局，才是企业正确的工作方向。085 指车企客户全生命周期价值旅程的后链

23、路，即车生活/车生态、品牌交互阶段。6 指车企客户全生命周期价值旅程的前链路，即销售、售后、用车阶段。车企权益体系实践指引11第五章：权益体系的管理“加减乘除”四大关键举措结语：上文中提到的“价值密度”、三大分类以及权益体系的布局指导等，均是权益设计的范畴。在实践中，良好的设计只是权益体系工作的第一步，而稳健的管理与复盘优化才是保证权益体系行稳致远的关键所在。罗兰贝格从实践出发，总结了车企权益体系管理的“加减乘除”四大关键举措。加法：指基于用户需求点和用户偏好，持续拓展和开发更具价值内涵、更能为客户带来价值获得感的权益内容，不断提升权益体系的整体“价值密度”。减法：指定期淘汰冗余权益。权益并非

24、越多越好，品牌应坚持权益体系的精品化路线，定期复盘各项权益的使用率、用户满意度等指标，淘汰“价值密度”低的冗余权益。乘法：指将用户共创引入权益的设计与管理。有条件的企业可以通过“权益共创官”、“用户投票征集”等近来年，中国汽车市场逐步向“用户体验至上”转变。用户权益作为品牌与用户之间直接、强感知的沟通方式，将在车企用户运营工作中不断发挥更大的作用。车企伙伴们应以满足用户需求为核心，关注权益的“价值密度”，打造内容丰富、布局均衡的权益体系，不断推动权益体系回归用户运营的本质与初衷。形式，邀请用户共创设计权益内容，并持续管理权益的“进与退”。由此，权益体系能够更好地满足用户需求，加强用户对品牌的亲

25、密度，进而提升用户对品牌和商品的主动消费意愿，形成用户价值与商业效益联动的综合效应。除法：指持续破除企业内部权益开发与运营的部门壁垒。由于部门壁垒是导致权益体系运作效率低下的重要原因之一，因而用户运营部门往往难以按需调用存在于其他部门的权益资源。在用户视角下，权益的提供方必然为企业或品牌整体。企业内部需要站在品牌整体视角，利用合理的管理机制（如权益管理委员会等），持续破除部门间壁垒，形成统一的权益资源池，真正做到根据用户需求设计和运营权益。坚持做好以上四点，将有助于企业持续提升权益体系的整体“价值密度”，推动权益体系的运营与管理工作回归用户运营的本质与初衷。最后，期待本报告能够为车企用户权益体

26、系的设计与管理提供有益参考，助力车企用户运营水平的不断精进，为企业和品牌不断创造更多价值。车企权益体系实践指引12欢迎您提出问题、评论与建议本报告仅为一般性建议参考。读者不应在缺乏具体的专业建议的情况下，擅自根据报告中的任何信息采取行动。罗兰贝格管理咨询公司将不对任何因采用报告信息而导致的损失负责。2023 罗兰贝格管理咨询公司版权所有.作者郑赟罗兰贝格全球高级合伙人罗兰贝格于乐然、李旭聪对本报告亦有贡献。戴江宁罗兰贝格全球合伙人徐虎雄罗兰贝格全球合伙人车企权益体系实践指引13出版方罗兰贝格亚太总部地址：中国上海市南京西路1515号静安嘉里中心办公楼一座23楼，200040+86 21 5298-6677 罗兰贝格管理咨询公司成立于1967年，是全球顶级咨询公司中唯一一家始于德国、源自欧洲的公司。我们拥有来自34个国家的3000名员工，并成功运作于国际各大主要市场。我们的51家分支机构位于全球主要商业中心。罗兰贝格管理咨询公司是一家由近320名合伙人共有的独立咨询机构。关于我们