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1、零售银行 转型求变 引领未来 02 册子 / 报告标题 | 章节标题 新常态,大变革 3 客户交互方式转变 5 人才管理方式转变 8 渠道管理方式转变 11 中国零售银行加速数字化转型步伐 14 结论:转型即机遇 16 目录 3 零售银行转型求变 引领未来 | 新常态,大变革 图1: 零售银行转型的三大颠覆性变革趋势 零售银行转型数字化银行 通过使用数字支付手段以及银行 前台、 中台和后台核心业务流程全 面实现数字化, 优化客户体验 超个性化客户体验 针对每个客户或家庭 提供定制服务, 带来个 性化的客户体验 以咨询服务为纽带 银行客户关系向以咨询与引 导服务为核心转变 近年来, 银行业在零售
2、领域稳步推进数字 化转型, 面对严峻的新冠疫情形势, “新一轮” 数字化转型正在加速重塑零售 银行业。 剔除疫情的助推作用因素, 大型银行的数 字化转型在疫情之前已到达引爆点, 众多 交易已通过数字化手段开展, 如使用数字 化预算与规划应用程序协助处理业务、 智 能投顾等等。 受疫情影响, 越来越多的客户倾向使用 “无接触式” 服务, 优先选择数字化工具 办理业务, 这迫使银行加快关键流程数字 化再造的进程, 以满足网点营销人员和其 他员工居家办公 (如开户和客户引导) 的 新需要。 此外, 疫情导致失业率攀升, 由于 客户财务压力日益增大, 银行在帮助客户 应对不确定性的挑战和维持良好财务状
3、况 方面发挥着愈加重要的作用。 我们认为, 新冠疫情或将驱使零售银行提前数年完成 转型。 此次转型下的三大颠覆性变革趋势将重构 我们对零售银行的认知 (见图1) : 1. 数字化银行: 受领先科技金融公司影 响, 零售银行客户期望通过移动设备和 线上平台获得更直观的数字体验。 为满 足客户期待, 银行亟需对前、 中、 后台核 心业务流程进行数字化再造。 同时, 从 成本角度考量, 银行须将大部分交易从 模拟信道转至数字信道 (数字信道的单 位成本低很多) 。 因此, 数字化银行方 兴未艾, 通过网点面对面办理银行业务 的传统模式正逐渐被取代。 虽然如此, 随着数字化银行变革的深入推进, 作为
4、全渠道体验的重要组成部分, 零售银 行网点仍将继续发挥作用 (见图2第7点 和第8点) 。 2. 以咨询服务为纽带: 由于个人财务管理 的复杂度和专业性较高, 在市场动荡加 剧、 潜在风险上升的情况下, 为提升个 人财务管理的稳健性, 越来越多客户将 主动向银行寻求财务管理咨询服务。 借力数字技术, 客户能够以较低成本获取 银行优质咨询服务, 这使咨询服务逐渐成 为银行维系客户关系的核心纽带, 只有高 净值客户才能享受咨询服务的时代已一去 不复返。 事实上, 零售银行业务和财富 管理服务已经开始融合。 因为当客户能 够轻松获得全新的优质支付体验时, 银 行已不能再靠传统的账户、 交易等业务 来
5、保持客户粘性。 为重新构建客户关系 支柱, 围绕客户综合化财务管理目标, 银行在全渠道为客户提供咨询服务应 运而生且势在必行, 如高品质财务规划 等。 未来, 系统性、 专业性、 前瞻性的咨 询服务将成为银行拉近客户距离、 提升 客户体验、 获得客户信赖的重要纽带。 与此同时, 如何始终如一地为众多客户 提供高品质的咨询服务将成为银行面临 的又一新挑战。 新常态, 大变革 事实上, 零售银行和财富 管理服务已经开始融合。 零售银行业与其他消费金融行业一样, 都在经历着历史性的转型。 受到新冠疫情影响, 客户 消费场景向线上转移的趋势显著加快。 在低迷动荡的宏观环境下, 银行唯有积极拥抱数字 化
6、转型, 方可逆势而上。 本报告从下述三大颠覆性变革趋势和十项关键能力提升来阐述零售 银行的转型之路。 4 3. 超个性化客户体验: 在供给繁荣的买 方市场, 千篇一律的金融产品服务已 失去吸引力, 客户愈发希望在通用的服 务标准之上, 自己或家庭能够在享受独 一无二的个性化服务中获得极致体验 (千禧一代的调研结果显示, 他们相信 自己比他人更加敏锐、 独特) 。 对此, 零 售银行迅速捕捉到了客户的心理变化 和新期望, 并通过新价值主张、 细分市 场深耕、 客户营销平台搭建等向超个性 化服务提供者迈进。 而客户则可根据 自身需求进行量身定制, 选择独特的产 品服务组合, 获得极致体验。 但与此
7、同 时, 银行传统的以产品为中心的组织架 构和信息系统架构成了零售银行转型 道路上的掣肘。 转型将从方方面面深刻影响银行经营 管理从如何与客户交互, 到如何管 理人才, 再到如何利用新的技术平台和 多渠道为客户和员工赋能, 零售银行 转型任重道远。 具体而言, 转型将涉及 十项转变 (见图2) , 它们既是上述三大 颠覆性变革趋势的产物, 更是时代助 推器。 图2: 零售银行转型的十项转变 人才管理 (建立专业化的人才体系) 5. 员工角色转变: 从提供产品服务和完 成交易到提供咨询服务和建立维系银 客关系 6. 员工素质转变: 从临时的、 低技能的员 工到稳定的、 专业化的金融人才 7. 运
8、营模式转变: 从以网点为核心到以 客服中心为核心 全渠道管理 (融合线上线下渠道) 8. 覆盖方式转变: 从一味推行地域覆盖 到多渠道融合的战略覆盖 9. 系统设施转变: 从既有单一系统的集 成到灵活的云技术平台 10. 数据环境转变: 从数据匮乏到大数据 分析驱动型决策 客户交互 (超越交易范畴) 1. 交易信道转变: 从模拟到数字 2. 交互方式转变: 从单纯满足单一金融 需求的交易互动上升到以良好的客户 关系和咨询服务为纽带的持续性互动 3. 忠诚计划转变: 从消费奖励到提供咨 询服务 4. 客户体验转变: 从通用型产品/服务到 超个性化一站式方案 零售银行转型求变 引领未来 | 新常态
9、,大变革 册子 / 报告标题 | 章节标题 5 客户交互方式转变 1. 交易信道转变: 从模拟到数字 如前所述, 这一转变正有序进行。 美国 某大型银行报告显示, 早在疫情出现之 前, 就已有超过三分之一的客户经常通 过线上平台或移动设备办理业务, 超过 三分之二的客户在过去一个月里至少 有一次通过移动设备管理账户, 只有不 到五分之一的客户仍会定期去网点。 上述数据表明客户对银行的偏好已发 生重大转变。 多年来, 一些银行通过延 长网点营业时间为客户提供更加便捷 的服务, 但这一经营方式的改变并没有 满足千禧一代的期望。 千禧一代希望能 在随时随地办理业务的同时, 亦可以 自助办理业务, 这
10、迫使银行不断加大 对数字化银行的投入。 而新冠疫情只 是放大了这一需求, 促使银行管理层 加快推进这项浩大的端到端服务数字 化转型工程。 许多银行已经意识到自身已处于落后 地位。 过去十年, 金融科技公司专注于 特定产品 (如抵押贷款或消费贷款) 和 服务 (如线上开户) , 通过为客户提供 极具吸引力的数字化体验将传统银行 甩在身后。 如今, 大部分年龄段的客户都能通过网 上银行或手机银行自如地办理基础业务 (千禧一代更是如此) 。 银行的数字化 转型任务从未如此紧迫: 如不迅速跟 进, 则必将会失去客户。 2. 交互方式转变: 从单纯满足单一金融 需求的交易互动上升到以良好的客户 关系和咨
11、询服务为纽带的持续性互动 过去, 银行与客户的互动主要集中于交 易 (即销售新产品或服务现有客户) , 以及就账户相关事宜与客户进行沟通 或产品营销。 银行与客户的接触点相 对集中, 互动频次和参与度都相当低。 现在则是另一番景象。 数字化的应用 程序的出现使得银行几乎能全天候地 与客户互动, 实时精准推送相关内容。 客服中心或银行员工可以通过全渠道 客户体验平台获取全面丰富的客户资 料, 也可利用平台上的 “下一步最佳行 动” 引擎与每位客户进行更广泛深入的 交流。 有了多元化的接触点和更持续深 入的互动, 财务咨询服务从局限于某些 特定的事件, 转变为通过数字化的咨询 关系带来更稳定的连续
12、性互动, 并创造 一系列客户洞察机会, 以此来指导银行 员工进行积极主动的个性化营销, 以 提升客户一对一咨询体验。 其实, 零售客户一直希望银行能提供 更多咨询服务。 早在新冠疫情之前, 一项美国行业调查显示, 78%的美国 零售客户希望银行能够提供财务建 议或指导, 58%的客户希望以数字化 的方式进行。 1另一项研究发现, 56% 的客户希望银行能为其提供监控预算 和支出的工具。 2鉴此, 银行的金融服 务应用程序未来将成为客户财务管理 的核心, 除为其提供预算和规划工具 外, 还提供日常支付、 实时账户查看、 市场行情查询、 财务管理建议、 人生 目标规划及建议等服务。 此类金融服 务
13、应用程序可实现近乎全天候、 全方 位的互动, 大大增强营销的针对性和 有效性。 同时, 为实现这一转变, 银行还必须为 关注灵活性的客户重新设计客户旅程 流程, 让客户无论何时何地都能以适 当的方式与银行员工和顾问进行沟通 互动。 这需要以全新的 “数字至上” 理 论方法为基础, 提供不同层次的专业 知识和咨询服务: 1) 具有主动提供金 融领域相关知识的扎实基础; 2) 由 零售银行转型求变 引领未来 | 客户交互方式转变 6 聊天机器人回复简单问题, 客服中心团 队提供一般财务咨询建议; 3) 由资深 财务顾问提供更为复杂的咨询服务。 随着银行顾问团队的发展壮大, 通过 层层递进的服务模式
14、, 配合预约与转 介功能, 将为存量和潜在客户提供一 个稳定的互动交流渠道, 有利于提升客 户体验。 3. 忠诚计划转变: 从消费奖励到提供咨 询服务 大多数银行现已在设计和管理消费奖 励方面积累了丰富经验, 近几年则重点 发展交叉销售 (将各类产品项目整合 至同一积分共享系统) , 并通过奖励来 改变客户行为 (如鼓励数字交易而非网 点交易) 。 总体而言, 这些奖励活动仍过 于 “以银行为中心” 且愈发商品化。 而一些银行已开始考虑改变奖励方式, 如咨询服务。 因为咨询服务正逐渐成为 维系客户关系的核心, 它能帮助客户明 确其财务甚至人生目标, 并为客户规 划清晰的路径 (如在资产负债表杠
15、杆水 平、 未来增长趋势、 消费习惯和储蓄率、 风险承担与规避等方面提供指导) 。 忠 诚度计划不能再一成不变, 必须作为一 种机制帮助客户沿着正确的路线朝目标 前进, 并在环境或目标变化时及时修正 路线。 因此, 忠诚计划不宜过于以银行 为中心, 而应注重采用对客户有益的奖 励方式, 帮助客户顺利实现自身财务目 标。 例如, 当客户按时还贷或运动追踪 器显示其已完成运动目标时, 应给予其 奖励。 另外, 银行还可作为长期咨询顾 问帮助客户实现财务和人生目标, 比如 在一定时间内退休或过上理想的生活。 实现这一转变后, 忠诚计划会成为与客 户与银行之间建立的广泛咨询关系不 可或缺的一部分。 此
16、外, 还可将多个忠诚计划整合为一个 适用于所有交互情景的中心计划, 并设 置多种形式的奖励 (如价格优惠、 提供 特色产品和服务等) , 以此获取全新客 户洞察来指导相关方案设计, 为客户提 供真正的定制化体验 (见下文第4项转 变) , 同时转化为行为刺激, 以推动忠 诚计划之外的个性化产品营销活动。 银行也可效仿零售和旅游等行业, 为忠 诚计划增加更多体验式奖励, 而不再 单纯以积分为基础。 当银行逐渐专注 于客户体验和咨询服务时, 就能感知到 更多根据客户的期望和目标来定制奖 励的机会。 例如, 客户储蓄买房时, 如果达到储蓄 目标, 就可获得房屋后续装修折扣或 有机会免费翻新房屋。 虽
17、然这些改变不 太可能完全取代现有积分计划和兑换 方案, 但通过展现银行对忠诚客户的 理解和重视, 将有助于培养真正的忠 诚客户。 4. 客户体验转变: 从通用型产品/服务 到超个性化一揽子方案 传统意义上, 零售银行以产品为中心 组织并共享分销渠道, 以此将标准化 产品高效推送给尽可能多的客户。 这 种模式在过去行之有效, 但已不再适 用于现在。 而今, 客户更看重长期的 综合体验, 而不再仅仅关注特定产 品和服务。 事实上, 从考虑客户经理 的产品推荐建议到开户再到交易, 客 户正是通过这一系列的 “关键时刻” 来感受和体验银行的服务。 对银行 而言, 与零售客户建立情感联系的能 力, 将成
18、为该银行与其他竞争对手较 量的关键点, 这一能力能够帮助银行 培养客户粘性并增进客户关系。 因为, 客户希望接受更多独特的个性 化服务, 得到适合自己特定场景的解 决方案, 享受定制化服务的待遇。 一 因此, 忠诚计划不宜过分 以银行为中心, 而应采用 能够助力客户顺利实现自 身财务目标、 对客户切实 有益的奖励方式。 对银行而言, 与零售客户 建立情感联系、 让客户感 知到区别于其他银行所 特有的服务特质, 这将日 益成为银行的主要竞争 优势。 零售银行转型求变 引领未来 | 客户交互方式转变 7 户住在郊区且有一定经济实力的年轻 家庭与一位即将退休的单身人士的财 务需求必定截然不同, 他们
19、需要不同的 信贷和储蓄服务组合, 资产配置方面可 能也相去甚远, 在教育机会和长期规划 方面大相径庭, 对数字化服务水平和定 价更是抱有不同预期。 因此, 银行会尝 试组合或让客户自由组合, 来定制 专属产品和服务套餐。 这意味着产品的差异化固然重要, 但仅 仅做到人无我有还不够, 还需要根据不 同家庭的特定场景需求无缝匹配一系 列适合的产品/服务, 为客户带去极致 的定制化方案体验, 方能建立起更大 的差异化优势。 各大银行已认识到这一新情况, 并且据 此改变了经营模式, 对大众市场、 高净 值客户、 小企业主等客群进行细分, 有 针对性地提供产品服务和方案。 其营销团队还根据人口和行为变量
20、明确 细分市场, 并提倡使用现代化的客户营 销管理平台来大规模提供个性化服务。 然而, 大多数银行在实现定制化客户体 验上还有很长的路要走, 主要是因为其 数据基础往往不适于进行精细的市场 细分, 更无法支持为客户量身定制产品 和服务 (下文第9项将详细阐述为何需 转为采用更灵活的数据和技术平台) 。 零售银行转型求变 引领未来 | 客户交互方式转变 8 5. 员工角色转变: 从提供产品服务、 完 成交易到提供咨询服务和建立维系 银客关系 我们对美国几家大型零售银行网点和 客服中心员工进行调研后发现, 他们 渴望能有更多机会为客户提供高价值 服务。 这不仅反映了网点负责人、 投资 和贷款专家或
21、其他高级助理的想法, 也是广大客服人员, 甚至柜员的期望。 实际上, 他们既期望通过数字化交易 流程提升业务办理的效率, 也希望银 行开发更多的数字化财务预算和规划 工具来服务于客户, 以此帮助他们寻 找到更多咨询服务的商机。 他们还表 示希望把用在服务和销售上的时间转 为用到指导和提供咨询建议相关工作 上。 其需求和期望主要有五点 (见图3) 。 为帮助员工实现这一角色转变, 银行势必 需要投资建设各类现代化的客户关系管理 (CRM) 平台。 这些平台不仅可以提供统 一的企业级客户视图, 还能集成前端, 支 持员工开展销售、 客户关系维护和咨询建 议等工作。 此外, 银行需为员工提供下一 步
22、情境和最佳行动建议以帮助其与客户 进行持续互动, 同时提供各类工具助力其 在挖掘、 规划、 咨询和销售阶段与客户更 好地互动。 银行还需推动并鼓励团队协作, 打破组织 内部孤岛。 要将具有不同专长的员工打造 成一个综合型服务团队, 必需做到以客户 为中心, 同时确保信息沟通顺畅到位。 强大的预约与转介功能可帮助银行 更好地选择合适的员工为客户提供 服务, 还能为他/她在与客户互动之 初提供有效帮助, 最终促成高价值 的服务。 最后, 银行还需调整激励机 制, 鼓励员工同客户开展高质而深 入的互动, 而不是一味追求增加客户 触点。 6. 员工素质转变: 从临时的、 低技能的 员工到敬业资深的专业
23、化人才 过去, 银行员工的技能水平相对偏低, 人员流动性较大, 要想员工能够在互 动中对客户产生更大影响, 就必须改 变旧的用工模式。 银行需减少人员数 量, 通过培训提升员工专业素养, 同 时想方设法提升其积极性与忠诚度; 银行还需改变固化的工作流程, 建立 起更灵活的业务办理指引机制, 让员 工能够灵活开展价值更高、 更复杂的 互动任务。 人才管理方式转变 图3: 银行员工需要什么? 启示: 助我轻松获取引导客 户互动所需的所有数 据、 内容和工具 协作: 给予我有力支持和灵活 指引, 助力我同客户自如 开展富有建设性的深度 对话, 并始终保持专业 度和洞察力 联系: 推动团队协作, 确保
24、无论 何时何地以何种方式, 均 能始终如一地共同为客户 提供高品质服务 赋能: 为我提供流线型工 具包和一站式工作平 台, 让我能够便捷触 达和利用银行的一切 资源开展工作指引 理解: 给予我信任和自主权, 助我建立可靠长久的客 户关系 零售银行转型求变 引领未来 | 人才管理方式转变 9 在定义员工角色时, 不宜过分强调具体 的产品和管理职责, 而更应以客户服务 为中心。 例如, 美国一家领先银行最近 定义了员工的五大关键角色: 联络者、 服务者、 关系建立者、 财务顾问和指导 者 (见图4) 。 这些角色共同构成一个综 合型团队, 负责服务客户并深化客户关 系。 在以咨询服务为导向的项目中
25、, 每 一角色都有着独特价值这同时也 为一线员工创建了一条清晰的职业发 展道路。 随着职业发展, 员工也更加清 楚知道该如何专精于某一特定领域。 例如, 服务者需学习更多信用卡销售知 识, 而关系建立者则可能需要强化抵押 贷款咨询方面的知识。 为实现这一劳动力转变, 银行需通过定 制的培训计划、 强大的赋能技术、 更灵 活的职业发展道路和更明确的晋升机 会来培养员工。 银行需重新明确定义角 色和职责来实现全新的灵活性, 让员工 懂得如何将日常工作与银行战略保持 一致, 并创造更多价值。 银行还需改变 奖惩激励机制, 以满足专业化员工队伍 的更高期望。 对于少数群体 (目前在金融机构的高层 中鲜
26、有少数群体的代表) , 其股权激励 和晋升机制应重新规划。 对银行来说, 只有提高一线员工的专业化水平 (可通 过开展专门培训、 提供发展机会、 主动调 控确保各级员工多样性等方式进行) , 银 行才能根据社会环境和大众期望的变 化组建多样化的顾问团队, 并与金融企 业社会责任保持一致。 7. 运营模式转变: 从以网点为核心到以 客服中心为核心 过去, 从柜员到网点负责人, 这些面 向客户的员工大多在网点办公, 这与 提供支持服务的客服中心明显不同。 曾经, 大多数银行的获客和销售工作 也都发生在网点, 但这种状况正在迅 速被改变。 近年, 随着客户数字化倾向愈加明显, 前往网点办理业务的客户
27、越来越少。 同时, 随着咨询服务变得愈发重要, 客户更看重专家资源和能力, 必要时 可通过远程的方式进行联络, 距离不 再是阻碍 (但也有一些明显例外, 如 小企业主则更重视与当地网点负责人 或小企业专员的关系) 。 图4: 五大员工角色 服务者 与客户在线上互动, 提供即时支 持, 助力销售和服务, 维护客户 关系 指导者 为员工提供全力支持, 帮助员 工实现工作目标, 助力团队 取胜 联络者 客户的第一联络触点, 帮助客 户找到满足其需求的人员或 工具 财务顾问 与客户长期稳定互动, 帮助客 户改善整体财务状况 关系建立者 建立并深化与客群的关系, 增进客户感情 零售银行转型求变 引领未来
28、 | 人才管理方式转变 10 数字化生活虽风生水起, 但客户对银 行业务人员提供的高价值的咨询服务 仍存在持续依赖, 零售银行需将业务 重心从网点转移到客服中心, 未来越来 越多的银行员工将在线下或线上客服 中心工作。 新冠疫情的爆发则催生了第 三种办公方式, 即居家远程办公; 这一 方式很可能会长期存在。 专家顾问可 提供线上服务这一点将极大提升服务 的地理覆盖范围以及专家顾问资源的 利用率。 为更好的顺应这一转变, 银行需设计 一个为客服中心工作提供支持的技术 平台, 让客服中心、 网点和居家办公 的员工都能使用统一的客户管理、 产 品和服务平台, 以避免重复工作。 银 行还需实行更灵活的
29、人力资源管理, 以确保在客服中心和网点间按需调配 员工。 零售银行转型求变 引领未来 | 人才管理方式转变 11 8. 覆盖方式转变: 从一味推行地域覆盖 到多渠道融合的战略覆盖 曾经, 零售银行主要通过网点来获取新 客户、 发展本地市场并建立客群。 银行 管理层会花大量时间来优化目标市场 的网点布局, 其战略重点往往体现在零 售网点的数量和位置。 自新冠疫情爆发以来, 保持一定安全 社交距离的规定使得部分网点被迫关 闭。 美国银行网点访问量显著下降, 截 至2020年6月, 客流量下降约30%。 3尽 管有些州的网点已重新开放, 初步数据 也似乎表明客户最终仍会回归网点办 理业务, 但美国零
30、售银行的网点数可能 仍然过多。 随着银行转而采取以数字渠 道和客服中心 (见上文) 为主的营销模 式, 可能导致网点加速关闭。 但这并非意味着网点不再重要, 而是说 银行将不再以建立高密度的网点网络 为重点, 转而着力降低网络密度, 仅 在重要战略位置开设营业网点 (就像 如今的财富管理一样, 其业务办理网 点较少, 主要通过远程渠道服务客户, 必要时可安排员工出差) 。 在新的业务 模式下, 可因地制宜开设多种形式的网 点。 例如, 快捷型服务网点可能会强势 来袭; 在大型购物中心和企业园区内开 设数字化和休闲型网点也是不错的选 择, 遵循线上线下渠道相融合的理念, 在网点仅安排大堂经理或产
31、品专家等 少量工作人员, 并给网点配备各类数字 设备和视频会议设施支持业务办理。 9. 系统设施转变: 从既有单一系统的集 成到灵活的云技术平台 如今, 大多数银行仍在使用第一代产品 与服务平台, 而人们在这些平台设计之 初并未考虑数字化时代的需求。 第一, 老一代平台缺乏敏捷性和灵活 性, 阻碍了银行创新的步伐, 不利于银 行向市场推出新的价值主张, 亦无法 支持银行应对不断变化的监管要求、 数据保护要求和隐私需求。 这些平台往往无法扩展以适应增长的 数字交易量。 批量处理方式下, 亦难以 基于实时数据开展智能服务。 第二, 为了操作基于旧编程语言的传统 平台, 很多上了年纪的员工在技能学习
32、 上仍面临挑战, 导致购置新平台的隐 性成本上升, 这也限制了银行引入新产 品、 提升客户服务的能力。 第三, 传统平台架构封闭且紧耦合, 无 法与一流供应商提供的解决方案融合, 从而无法支持快速创新。 渠道管理方式转变 如今, 大多数银行 仍在使用第一代产 品与服务平台, 而 人们在这些平台设 计之初并未考虑数 字化时代的需求。 零售银行转型求变 引领未来 | 渠道管理方式转变 12 第四, 这些传统平台为了能够高效地推 广主要的大众化产品, 通常仅有一套 有限的产品参数为基础, 这极大地阻 碍了产品创新。 例如, 随着财务规划的 目标导向日益明确, 一些银行试图在储 蓄账户嵌入 “目标驱动
33、存款” 功能, 但 大多数传统存款平台并不支持这一新 功能。 第五, 传统产品平台往往较孤立, 无法 有效整合, 导致银行的客户视图和家庭 视图的呈现变得碎片化, 产品和体验要 想突破标准化和大众化难上加难。 未 来, 银行需向新一代平台转型, 摆脱落 后技术的限制。 新一代平台具有模块化 的灵活设计, 以前端解耦的方式提供最 佳功能, 实现即插即用的架构, 通过开 放API和微服务构建交互操作层, 将不 同来源的功能进行集成。 新一代平台基 于云原生构建, 享有云端系统在成本、 弹性和可扩展性方面的优势, 利用通用 (随时随地) 层确保所有产品和服务都 能从移动端访问, 同时亦支持网络与社
34、交平台访问, 实现更极致的客户体验。 随着Finxact、 Thought Machine、 10 x 和Mambu等金融科技公司的出现, 新 一代银行平台已崭露头角。 现有供应商Temenos、 FIS和Fiserv等 也在迅速变革自身平台, 以提供云端技 术解决方案并构建新一代金融科技平 台关键能力。 在新一代灵活敏捷的平台 环境下, 各类最佳解决方案, 无论是否 来自企业内部, 均可整合进一个和谐的 生态系统中, 该生态系统具备可复用能 力。 例如, 在设计预算和规划工具时, 银行仅需分析客户消费行为以获取客 户洞察, 并通过使用API、 借力金融科技 赋能, 大大加快产品上市速度, 而
35、无需 自行开发所需逻辑和算法。 银行希望能继续为客户提供端到端服 务, 并通过自有的UX/UI设计来吸引客 户, 随时随地与客户进行实时互动以 建立差异化优势。 为此, 银行需通过灵 活的底层数据模型将各类前端解耦的 解决方案整合起来, 以支持实时数据 处理。 随着美国 Finxact、 Thought Machine、 10 x和 Mambu等金融科技公 司的出现, 新一代银行 平台已崭露头角。现有 供应商Temenos、 FIS 和Fiserv等也在迅速变 革自身平台, 以提供云 端技术解决方案并构建 新一代金融科技平台关 键能力。 零售银行转型求变 引领未来 | 渠道管理方式转变 10.
36、 数据环境转变: 从数据匮乏到大数据 分析驱动型决策 银行需利用数据和分析技术来打造更 具吸引力的数字体验, 以高质量的咨 询服务为核心, 为细分市场零售客户提 供定制化服务。 如今, 大量银行数据资 源被浪费, 主要原因包括: 数据分布于 不同的孤立系统; 数据不一致且存储 格式不同, 难以汇总; 数据未予收集而 丢失; 数据孤立, 未经外部数据完善连 接; 数据非结构化, 银行亦缺乏从数据 中挖掘信息的能力; 数据未被用于任何 形式的预测分析, 无法转化为可操作的 洞察结果。 银行需迅速提升数据管理和分析能 力。 其可直接获取的大量有价值数据 包括: 来自客户引导、 开户和财务规划 的客户
37、数据; 来自支付和交易账户的产 品和交易数据; 市场和其他环境数据。 事实上, 银行处于有利地位, 可对合适 数据加以汇总, 创建内容丰富的客户 资料, 来为咨询算法和 “下一步最佳行 动” 引擎提供必要信息。 但并不是只有银行具有汇总客户数据 的优势, 技术公司在拥有宝贵的数据集 的同时, 还具备卓越的数据管理和分 析能力。 数据丰富的客户资料除了包含 财务数据, 还囊括健康、 旅游、 娱乐、 购物数据以及其他许多数据集。 而随 着客户数据信息和客户关系管理权落 入技术公司手中, 银行很可能沦为单纯 的资产、 负债管理者和金融产品机构, 这将使银行面临极大的风险。 过去十年, 银行在清理数据
38、、 建设数据 中心、 建立数据湖等方面投入了大量资 源, 通过软件和数据技术的应用构建 高级分析能力, 并着手创建并实施一些 分析密集型应用从预算工具和基 于目标的自动财务规划工具到针对员 工和客户的 “下一步最佳行动” 引擎。 通过上述举措, 银行正努力迈向 “没有 数据浪费” 的新阶段。 CRM的记录将会 自动进入一个共享的数据湖中, 每次业 务交互产生的数据经分析处理后, 将 反馈到客户和员工应用程序及工具中, 据此: 及时更新统一丰富完整的客户资料, 并反馈至所有面向客户的应用程序 中 (包括CRM、 智能助理和聊天机器 人、 咨询引擎) 。 为客户和银行员工提供实时、 智能的 服务体
39、验, 同时确保数据的安全性和 保密性。 通过将外部技术解决方案整合进模块 化平台, 银行可基于供应商产品的升级 获得现成功能, 降低后续维护成本。 但 同时需满足一个前提, 那就是银行应明 确将定制化服务集中限定于几个关键领 域, 着力于制定差异化的解决方案, 即 根据具体客户的需求在适当的时机能 够将适当的功能加以组合, 而不是用外 部供应商的解决方案来定制功能, 因为 这种方式不利于后续的产品升级。 新一代的银行平台不仅给客户带来别 样的体验, 还会为银行员工赋能, 其中 最为重要的一点就是, 银行员工今后只 需使用CRM这一个平台。 该平台不仅 具有引人入胜的用户界面, 还集成了 分析、
40、 咨询和指导工具, 支持全渠道共 享, 以创建具有统一客户资料的360度 客户视图, 并从全渠道产品和服务系 统获取数据。 如设计实施得当, 这种带 有工作流程指引功能的领先一站式客 户体验平台将有效赋能银行员工, 为 其带来直观、 现代、 自动、 安全、 智能的 体验。 零售银行转型求变 引领未来 | 渠道管理方式转变 13 14 零售银行转型求变 引领未来 | 中国零售银行加速数字化转型步伐 随着中国互联网高速发展, 金融科技浪 潮催生数字经济时代加速到来。 新时代 促使 “新经济、 新金融” 应运而生, 作为 与国家发展和经济运行密不可分的基础 金融领域, 中国零售银行在时代洪流与科 技
41、浪潮的激烈碰撞中开启了零售转型征 程。 2020年, 突如其来的新冠疫情席卷全 球, 给世界经济发展带来重创, 给人民生 产生活造成深远影响, 疫情后时代驱动中 国零售银行加速转型步伐, 引发零售金融 新变革。 一、 交易信道转变 随着数字经济的发展和智能互联网的推 进, 以5G、 人工智能、 大数据、 物联网等 为核心技术的新科技正在给中国金融业 带来巨变。 从行业生态看, 互联网技术催 生出整合、 交互、 嵌入式的新型金融服 务业态, 使零售金融的理念文化、 发展格 局和产业链条产生了一系列连锁反应, 零 售银行业必将磨砺塑造出全新的经营业 态。 从服务主体看, 数字化信号已逐渐深 入到社
42、会的每个角落, 正在影响着客户的 心智和行为, 带给客户全新体验和习惯 重塑。 随着代际更替, 千禧一代正在成为 新时代客户主体, 他们更加关注个性、 强 调体验、 渴望互动、 要求掌控。 在零售金 融供求的天平中, 客户拥有了更多的话语 权, 供求关系的变化为零售银行供给侧 结构性改革注入了强大的内生动力。 从技 术变革看, 科技水平决定着零售银行的战 略高度和服务能力, 为银行转型发展创造 了无限可能。 利用金融科技, 银行能够构 建起千人千面的客户全景视图, 形成对客 户需求的深刻洞察和对金融行为的精准 预测; 能够使得金融服务广泛嵌入各种场 景之中, 实现金融生态的开放、 便利和融 合
43、; 能够促进金融服务和交易处理更加 自动化、 智能化。 金融科技的发展充分延 展了商业银行对零售客户和金融的认知, 极大丰富了服务客户的手段与方法, 使零 售银行 “将合适的产品、 通过合适的渠 道、 送达合适的客户” 这一致力多年的目 标有望成为现实。 二、 交互方式转变 “十四五” 时期, 中国将坚持以深化供给 侧结构性改革为主线, 时代要求零售银行 发展的着力点亦应坚持服务普惠大众的 初心, 秉承 “以客户为中心” 的理念, 致力 于 “普惠金融” , 全力推进零售转型发展。 一是服务全客户。 客户是银行经营管理的 根本, 对客户的认知决定了零售银行发展 的高度, 而客户的满意度又决定着
44、零售银 行的核心竞争力。 过去银行普遍认为有余 额、 有价值、 有贡献的才叫客户。 但在新 时代下, 这样的诠释是银行视角且相对局 限, 不利于客户经营能力水平的提升。 因 此, 银行要全面、 深入、 立体地认知客户, 丰富内涵、 延展边界, 从狭义向广义、 从 静态向动态、 从存量向流量转变, 将客户 的范畴从目标客户扩展到全量客户甚至用 户, 赋予 “以客户为中心” 理念全新内涵, 实现有效锁客、 获客、 留客、 活客、 黏客, 切实提升核心竞争力。 二是整合全产品。 随着客户需求呈现多样化、 差异化和个性 化趋势, 零售金融产品的内涵也需同步扩 大调整。 零售银行要更注重产品间联动协 同
45、, 从单一产品升级为组合产品, 从基础 产品演进为衍生产品; 要抱有开放合作的 心态, 将商业银行自有产品扩展到与第三 方合作产品, 从传统金融产品拓展到全量 金融产品乃至非金融产品; 将服务 (基础 服务和增值服务) 、 权益纳入 “大产品” 范 畴, 立足于千人千面的客户画像, 根据客户 特征和需求诉求, 为不同客户提供定制化 的综合解决方案。 三、 客户体验转变 随着金融供给侧结构性改革深入推进, 客 户正从需求被动满足向主动要求个性化、 综合化解决方案转变。 如何将客户需求、 金融产品服务、 场景进行精准匹配和紧密 融合, 建立更加健康持久的银客关系, 成 为迫在眉睫的问题。 而客户分
46、布的变化、 金融科技的强大, 使客户需求预测变得更 加复杂, 客户对于需求的发现将不再是 对 “自我需要缺失” 的思考, 而是由场景 供给催生、 社交分享激活、 跨界互动融合 和流量助推跟随等一系列 “去直接目的 性” 的现代生活方式所铸成。 作为服务大 众的零售银行, 需通过大数据、 云计算、 智能算法等 “芯技术” , 结合不断变化的 生活方式预测客户需求, 依托专业人员的 高品质服务和真挚情感, 通过提供一揽子 解决方案和顾问式咨询服务等提升客户 体验, 维护银客关系, 促进由 “伸手获取” 到 “随手可得” , 由 “单一覆盖” 到 “全面 触达” , 实现 “应人而生、 应景而生、
47、应物 而生” 的 “芯零售” 体验。 四、 员工角色转变 零售银行能否成功转型关键取决于零售 人员能否顺利完成角色转变, 零售转型对 总、 分、 支、 网点等不同层级零售人员均提 出了全新要求。 一是总行人员需强化总部 大脑的决策支持和作战指挥职能, 构建开 放、 合作、 共享、 共赢的多元化零售发展 格局; 建立健全能够有效激发基层经营活 力的体制机制; 完善零售条线间、 相关部 门间、 总分行间、 集团母子公司间等的联 动机制; 建立行际间、 与第三方机构间的 合作机制; 加强产品研发和渠道建设, 为 前线部队提供源源不断的作战武器和战 术指导。 二是分支行人员需强化神经中枢 的上传下达、
48、 组织保障职能, 加强业务指 导、 加快业务审批、 加强组织协调, 确保 中国零售银行加速数字化转型步伐 零售银行转型求变 引领未来 | 中国零售银行加速数字化转型步伐 15 经营计划按时保质完成; 三是网点人员需 强化产品营销、 服务提供、 客户维护、 品 牌宣传等职能, 促进网点提质增效; 四是 客服中心、 远程银行、 直营团队等人员需 提升专业化、 线上化、 智能化服务能力和 水平, 率先成为 “业务+技术” 复合型尖 兵, 促进人均产能大幅提升。 五、 运营模式转变 一是从产品驱动转向客户驱动, 通过实施 客户旅程数字化改造, 重构端到端客户流 程, 简化操作环节, 快速响应客户需求,
49、 使 金融服务成为即时的情景式体验和无障 碍互动; 通过融入生态圈, 进入不同生活 场景, 为客户提供无所不在的 “无感” 服 务, 在满足客户各类诉求中去获取客户, 实现金融服务的敏捷、 高效和无界。 二是 通过大数据、 云计算、 AI人工智能、 机器学 习、 人脸识别、 指纹识别、 语音识别、 图 像识别、 区块链等新科技的应用, 健全完 善数字化业务运营管理体系, 进而提高决 策效率、 降低运营成本、 缓解人工压力、 减少操作风险、 提升管理水平。 三是通过 数字化业务运营平台的搭建, 建立精准 的客户、 项目、 员工、 运维画像以及智能营 销、 智能客服、 智能风控、 智能决策、 智能
50、 安防体系, 打造一体化智慧运营体系。 六、 覆盖方式转变 未来零售银行要以全渠道视角开展零售 业务, 关注客户旅程, 改善端到端体验, 从传统 “物理网点” 变成随时、 随地、 随 需的 “永远在线服务” , 让客户在任何触 点都能感受到无缝衔接、 有温度的专业 服务。 一是融入场景建立新连接。 主动前 移服务, 嵌入场景、 加强连接, 在客户、 银 行、 第三方之间构建互联互通的生态网 络, 形成 “无边界” 金融服务业态。 二是构 建无处不在触点。 升级网点、 ATM、 网银 和手机银行等银行自有渠道, 基于全渠道 要求进行产品开发和布放, 强化向外数字 化延伸能力, 实现服务一体、 体