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1、由此衍生出一个问题，对于首席执行官高效运用董事会，您有何建议？BW：首要的是倾听每位董事会成员的声音，听取多元化的观点。第二，会议召开前后，联络董事会成员，以便有更多时间与他们进行一对一交流。许多事项其实是在会下而非会上解决。每位董事会成员都有要事在身，只是有时不愿占用董事会会议时间解决，有时想法尚未成形，这些事项以通电话的方式解决为佳。第三，首席执行官应根据公司的战略目标，寻求掌握相关技能的董事会成员。由于公司需要掌握新技能的人才，因此希望在疫情退散的同时，首席执行官能够汇集完成企业目标所需的技能人才。而各企业都需要提升相关能力。这就涉及到了我当前最关注的话题董事轮换。为什么董事轮换是您最关
2、注的话题？BW：通常情况下，董事会有10到12个人，包括首席执行官在内，每年最多轮换一个人，不轮换也是常事。如果需要新的技能人才，同时希望提升多元性（这两个目标往往息息相关，并且实现难度较大），只有进行董事轮换才能实现。要么加速扩大董事会规模，要么更换部分人员，并致以感谢：“诚挚感谢您的贡献与付出。您的工作表现无可指摘，但很抱歉，我们需要扩充其他技能人才。”疫情表明，董事会必须扩充更多样的技能人才。董事轮换后，若有新的技能，将能更轻易地满足多元化需求。若企业有意保留黑人雇员、持续构筑互信，应采取哪些措施？您对企业希望聘用黑人高级管理人员有何建议？BW：如果某企业董事会或高级管理层没有黑人或女性
3、，则这家企业不会成为人才的首选。这是企业应关注的重点，即高级管理层及董事会的席位分配。人才希望工作张弛有度，因此切勿只聘用一位少数族裔或女性董事，没有人愿意孤身作战。我们尝试过，但这并非最优解。有人问我第一份和第二份工作有何区别，我在两家公司都受到不错的礼遇。但是第二份工作，我有更为明确的专长。我在公司内外也有更广泛的交际网络，大家有共同点，可以聊天、分享观点，了解对方对不同问题的看法。企业不仅有人才聘用的问题，员工保留的问题更为突出。企业必须确保黑人进入公司得到善待，并给予提拔的机会。如果企业希望提拔内部人才，那么，有多少有色人种能进入董事会？有多少女性参与？这才是企业声誉所在。聘用黑人员工前，企业应建立完善的支持体系，确保黑人能够获得职业上的成就，还应匹配辅导者及支持者，因为每个人都需要学习他人长处。培训师、辅导者和支持者之间有所不同，培训师是员工的传教者，辅导者是员工的解惑者，支持者是员工的授业者，他们扮演不同的角色。要想领先，那么企业应分别设立三种角色。
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