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1、与时俱进的组织架构与管理层进阶金融 IT 行业创新多、空间大、人才流动较大，恒生电子上述“螺旋成长”离不开持续的组织结构变革和管理层进阶。第一到第三阶段两次组织变革的背景是客户的金融混业经营，可以概括为“久合必分”。从 7-8 位创始人开始创业，到 2013 年，公司的商业模式经历过“解决方案”、“产品”、 “互联网”。其两次较大组织变革主要体现了金融行业混业经营。其第一次变革增加事业部，第二次变革从客户划分改为产品线划分，都是适应了该客户趋势。第三到第五阶段的两次组织变革的背景是产品线极大丰富后，客户的高效率智能化管理。可以概括为“久分必合”。资管、经纪、财富、交易、创新业务等金融 IT 产
2、品线容易形成稳定性、统一性、个性化的瓶颈。恒生电子通过云化、中台化、微服务尽量改善客户的整体体验。与之配套的是，形成三级研发体系，即研究院、研发中心、部门平台研发。我们认为，以上组织架构的调整离不开前瞻的管理体系，IPD、BU、世界对标、类 EMT的提出领先行业大多公司 5-10 年。1) IPD，我们认为约领先较多公司 5-10 年。华为以 IPD 而世界闻名。恒生电子 2011年报即指出“2011 年公司开始引进类似 IPD(Integrated Product Development)的产品管理体系，更加 强化产品经理在整个产品生命周期中所起的核心作用，强调在公司推进产品化的大方向下在 产品市场需求调研、产品概念设计和用户体验设计(UED)环节投入比以前更多的资源和 精力“。2) BP 与 BU，我们认为约领先较多公司 5 年。2007 年报指出：“2008 年要坚定不移地推进“管理网络化”的实现”。2011 年报指出“将公司人力资源部的人员进 行虚拟的重组：除了承担原有的工作职能，还对每个大的事业部形成由 2 到 3 个人组成的 HRG 团队，成为各业务单元负责人的 BP(Business Partner)”。
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