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1、高层管理者的创新水平对业务的发展、战略的部署起着颇为重要的作用,他们的每项决策都关系到市场结果,他们把控着新举措的每一个脉搏。作为企业中的创新先驱,相较于其他层级的管理者,高层最突出的创新优势在于“积极思维”和“对不确定性的容忍”。这说明高管理者主要在困境和不明朗局面下,起积极行动、有效应对、稳定局势的作用。对于高层管理者来说,一个重大的挑战是他们所面临的问题越来多地超出了他们擅长的领域,他们需要站在全球的背景下,既考虑营收增长,又考虑可持续的竞争优势。于是,高层需考虑的问题因素越来越多:上下游领域、竞争对手、经济趋势、政策环境对于不熟悉或兴趣不大的职能或业务领域是否具备一个成熟的心态来应对,
2、主要在于以下两点:一是他是否擅于向他人询问,愿意花时间和不熟悉的人员进行交流,建立“纳谏体系”;二是他是否愿意积极学习和思考新的领域,主动获取一些不熟知的信息,以支持公司的整体规划。所以他们在其它创新能力项,即“好奇心”、“洞悉力”、“他们视角”上也需要有出色的表现。而从数据分析结果看,高层管理者在“他人视角”上还有较大的可提升空间。这意味着他们对内来说“纳谏” 能力不足,对外而言不够贴近客户。很多高管会忙不迭于融资重组和市场扩张,很少花精力于理解客户的真实需求。对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之源,是在当今时代企业实现稳固增长的关键筹码。当高层管理者仅用个人的才智对企业的创新起绝对的主导
3、作用,会使得创新和客户的偏离的可能性大大增加。不能将心比心地浸透在客户里,就难以敏锐而准确地把握产品和客户需求之间的隔阂点和链接点,这是高官们需要注意的问题。中层管理者通常不参与公司战略和发展方向的决策,也不会亲力亲为地指导一线员工的工作,深入到产品及客户中去。当他们没有真正把握自己的角色要领的时候,就容易沿用基层管理者的行事方式来对待业绩指标。事实上,一个中层管理者作为企业的枢纽,业绩目标更多地是靠协同好各部门及企业上下的关系来实现的,否则就容易导致不是过度干预就是疏于管理的情况。无论是对上还是对下,都要对其想法有足够的沟通和理解,才能将创新有效地在全公司推行落实。不从上级中了解公司的战略方
4、向就难以指导下属时抓住本质问题,导致团队的协同力不足;不了解下属及基层员工就无法把他们的执行情况及遇到的障碍及时传达给战略制定者。而目前很多中层管理者似乎处于受“两面夹击”的被动状态。在上级的新的指令和下级尚未达到预期的现状之间汲汲营营,希望以最方便管控的方式处理这些方式,按照惯例、过滤所有不可控的风险是通常采取的方式,这便使得他们在企业的整体创新力上成为阻碍的瓶颈。在VUCA的时代里,中层管理者需要站到一定高度跨越部门边界来审视组织,改进流程系统、培养人员及团队。他们要给上司、同事提供帮助和支持,给团队建立起成功的环境。中层在“他人视角”这项创新能力上仍于明显的低水平,说明他们在提升企业整体
5、创新协同性方面还需要找到合适的方法,发挥好“粘合剂”作用。基层管理者直接管理业务,处于执行层面,一线员工遇到的具体工作难题驱使他们在处理业务时积极创新。基层管理者需要对新的信息、技术抱有热忱和探索欲,才能给下属起表率作用,给他们的工作落实提供必要的信息输入和指导。他们在多次扮演“救火员”的角色后,也会自发想要找到更好的方式,抓住问题核心,集思广益,让事务可以进行地更顺畅。在数据中也得到了这一应证,基层管理者在“好奇心”、“洞察力”、“他人视角”上都处于较高水平,甚至超过了高层管理者。对于基础管理者来说,他们角色上的一个重要转型是从一个仅需要自我管理的个人贡献者,转变为一个需要管理他人的管理者,无论是给下属提供反馈、指导,还是获取资源、解决问题,都不在是个单兵作战的过程,要和他人建立信任关系,要及时进行沟通和交流,所以他们在 “他人视角”上的水平也很大程度上关系到他们这个层级角色对于企业创新的贡献。在数据结果中,基层管理者的 “他人视角”能力显著地高于其他管理者,也说明了他们在这方面所作出的努力。