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1、公司在渠道模式上可分为三个阶段:单一总代模式(2012 年以前);总代+扁平化+合作公司模式(2012-2015 年);老总代+新总代模式(2016 年-至今)。具体来看:2012 年以前:传统总代模式助力公司快速扩张,行业调整期弊端显露。由于发展初期规模较小,行业竞争激烈,公司采用传统总代模式,以一省或多省为单位,由公司指定某一经销商作为公司合作伙伴,在区域内独家代理公司产品销售。该模式下公司降低市场开拓成本,加快市场扩张速度和铺货效率,但模式弊端也显而易见,由于公司过度依赖于大商,导致对渠道掌控力不足,渠道下沉较为困难,很难了解终端动销和库存状况。在行业调整期渠道利润大幅下降,部分市场总代
2、纷纷退出让公司业绩雪上加霜。2013-2015 年:陆续推行扁平化直营和合作模式,渠道改革成效较低顾此失彼。在老总代模式下公司与经销商和市场脱节,2013 年公司在一些重点区域如北京、武汉、四川、广东等地实现扁平化直营以取代原总代模式,销售渠道进一步下沉,营销更接地气,但由于缺少市场核心资源,导致产品推广速度不及预期,此外大量销售人员需求也加大市场开拓成本。2015 年引入合作公司模式,与拥有资源的经销商深度合作加强区域零售分销,恢复当地分销网络,虽然弥补了扁平化模式的资源欠缺,但终端渠道掌控力依旧较为薄弱,不同区域窜货、市场价格波动和管理难度大等问题仍亟待解决。2016 年-至今:新老总代模
3、式并行,实现区域精耕细作。2016 年行业进入复苏状态逐渐回暖,新管理层开始在扁平化区域实行新型总代模式,该模式将原有老总代和扁平化模式进行升级整合,在缺少资源的核心市场保留总代销售、物流管理和后端业务等工作,由公司负责市场开拓、消费者培育和销售前端管理,一方面保留省代降低公司仓储物流和销售人员投入,一方面不断强化终端和核心门店掌控力,积极参与一线运作了解市场动销,渠道和价格管理得到提升,之前模式下存在的多种问题也得到有效改善。新总代模式下经销商数量缩减,终端掌控力增强。2016 年公司各区合计经销商77 家,较 2015 年大幅减少151 家,其中北区和西区分别减少78、58 家,2020
4、年各区经销商均在 10 家以下,仅新渠道经销商数量较高。随着经销商数量缩减,公司对于各个渠道价格实时监控,严禁跨区窜货行为,保证产品顺价销售,有利于公司将有限的资源投放至一线核心区域,加强渠道和价格管理能力,因地制宜发挥不同区域经销商的优势,同时保证公司对市场变化的反应速度。施行多项举措聚焦核心门店升级,数字化手段助力门店拓张。简化考核机制,通过线上、线下专业培训以及有竞争力的绩效体系提升团队战斗力,让销售人员能够全力聚焦核心门店服务及销售;同时在原先门店模式上增加升级服务,包括礼品、宴席增值差、标准化小品会等,通过加强核心门店执行力,实现差异化营销;此外公司在全渠道领域继续运用数字化工具,进一步优化宴席及企业团购体系,助力公司触达更多目标消费者,渠道终端管理也从过去粗放式逐步走向精细化,渠道下沉趋势也日益明显。公司目前已成功打造核心门店 5.0 体系,未来将持续聚焦资源提高核心门店在重点省份覆盖率,深入品牌高端化策略。