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1、公益慈善基础设施议题研究中国基金会发展论坛13年实践之路02目录 前言1 研究背景2 研究过程第一部分 组织发展变化脉络1.1 基金会论坛发展历程1.2 三个阶段的关键变化第二部分 影响组织发展变化的关键维度2.1 治理模式2.2 业务模式2.3 财务情况2.4 传播倡导第三部分 平台型组织如何充分发挥价值3.1 独特之处： 共建、 共治、 共享的平台精神， 以公共利益为先3.2 提升组织能力以找寻富有远见的解决之道， 共创代表未来的力量附录附录一： 中国基金会发展论坛大事记附录二： 国内基金会平台型组织名录附录三： 国外基金会平台型组织代表参考文献致谢版权声明0404070910141616

2、23273239394245495156585903序言聚力共生， 协同创新在改革开放的时代发展洪流中， 我国第一家基金会诞生至今已经40年， 随着2004年 基金会管理条例 和2016年 慈善法 颁布实施， 全国基金会数量与捐赠体量大幅攀升， 基金会总量已达到8700多家 （2021年数据） ， 基金会捐赠收入总额达677亿元（2019年数据） 。 在我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的道路上， 基金会肩负着时代所赋予的 “发挥慈善第三次分配作用、 助力推动共同富裕”的历史使命， 道路越宽、 责任也越强。在时代强音的召唤下， 时代使命日益清晰。 基金会历经将近二十年的飞速发展， 已经进

3、入重内涵、 高质量发展的历史阶段。 公益慈善基础设施和生态系统建设是基金会高质量发展的 “骨干” 与 “基石” ， 近年来， 在敦和基金会、 南都基金会等同行的推动下，公益慈善基础设施议题逐渐成为行业显性话题， 基础设施概念实现了本土化第一步； 并通过持续不断的研究与讨论， 从 “开疆辟土搭框架” 逐渐走向 “添砖加瓦搞建设” ， 触发了更多参与和共同行动。敦和基金会自2012年成立起， 始终致力于行业推动与发展， 参与发起/支持了多家资助、 筹款、 评估等公益慈善行业基础设施组织， 以 “文化引领公益” ，推动筹款、 评估、 资助伦理建设， 为公益慈善的良性生态环境共建基石。 此外， 从20

4、13年起， 敦和基金会作为中国基金会发展论坛的组委会成员， 连续9年支持基金会论坛的发展， 是基金会论坛发展13年道路上坚定不移的陪伴者、 同行者与守护者。北京基业长青社会组织服务中心作为中国基金会发展论坛秘书处的法人机构， 自2017年注册起， 便将 “建设中国基金会行业生态系统” 作为机构使命。作为基金会行业平台， 基金会论坛在时代孕育下诞生并发展13年， 如今在行业中发挥着基础设施的功能与价值。 基金会论坛在开辟本土创新实践的同时，也有责任将实践探索与行业公共知识生产进一步融合。 平台型组织的孕育、 发展与变革、 创新， 是一代又一代行业先驱戮力同心开辟的局面， 在行业前辈所留下的时代印

5、记中， 这份沉甸甸的历史遗产对于后继者而言至关重要， 从案例的角度也具有高度的研究价值。 因此， 基金会论坛选择剖析自身发展模式抛砖引玉， 尝试为行业知识公共品贡献一份微薄力量。发展与建设具有公共品属性的公益慈善基础设施， 离不开耐心资本、 多方参与和细分协同。 正如同基金会论坛发展13年所彰显的 “共建、 共治、 共享” 的精神， 公益慈善基础设施建设正是新征程上时代赋予的使命所在， 有赖更多具有远见卓识和领导力的同行者加入共创。最后， 诚挚感谢研究团队为期半年的辛勤工作。希望这份研究成果能够激起小小的涟漪， 鼓励更多基础设施组织反思与总结本土实践， 为行业贡献公共知识产出。 研究未臻完善之

6、处， 敬请读者批评指正。礼记 大学 有云：“苟日新， 日日新， 又日新” 。我们相信， 通过不同形式的联合， 打破交流的藩篱和界限， 可以释放人的潜能和公益慈善的活力， 从而在全面建设社会主义现代化国家的征程上， 共同助推美好社会建设。 浙江敦和慈善基金会 北京基业长青社会组织服务中心 2021年11月04前言在过去的十几年里， 中国公益慈善领域发展迅速， 社会组织总量和社会捐赠总额均有了突飞猛进的成长。 在近几年中， 公益慈善领域从仅关注和讨论公益组织如何有效发挥功能以解决社会问题， 转向越来越多的资助者与实践者开始关注塑造一个良性发展的公益慈善生态环境， 以期通过打造一个积极有利的行业发展

7、生态， 促进公益慈善组织发挥潜力、 实现使命。这种积极有利的环境就是公益慈善基础设施， 致力于建设这种基础设施的组织就是公益慈善基础设施组织。 其中较有代表性的便是基金会行业平台型组织， 其通过支持和联合公益慈善行业上游的基金会/资助者， 推动能力建设、 交流合作、 知识生产、 政策倡导、 标准建立等， 释放行业生产力， 构建更专业、 有效、 可持续的行业生态， 并促使其发挥社会效益。 根据组织类型可分为平台、 论坛、 行业协会、 非正式网络、 学术机构、 提供其他服务的专业支持机构等。 这类组织纵向可将服务影响力传导至整个慈善行业， 横向可撬动更广泛的资源， 发挥着 “支点、 桥梁、 纽带”

8、 的作用。1 研究背景05聚焦到国内基金会的发展历程， 2004年 基金会管理条例 颁布实施后， 截止到2020年， 基金会的增长率已达853%。 随着2008年汶川地震、 北京奥运会等重大事件引发社会捐赠总量井喷式增加， 截止到2019年， 社会捐赠总量的增长率达451%。 此外， 2007年起， 聚焦基金会领域的行业型组织开始出现， 在2016年后数量明显增加， 业务类型和覆盖区域逐渐多元， 但其发挥的价值和功能， 仍有待进一步挖掘和推动。 随着国内基金会顺应时代的脉动持续发展， 平台型组织生逢其时、 大有可为。06在基金会和平台型组织蓬勃发展的大趋势下，研究如何推动基金会行业平台的发起、

9、 成长， 以及这类平台型组织如何支持行业的生态建设， 具备时不我待的紧迫感。 相较于平台型组织在时代孕育和发展下的创新实践， 国内关于此类组织的实务研究仍属于空白地带， 缺乏基于本土实践而沉淀的公共知识。 为了进一步促进公益慈善基础设施议题显性化、实践深入化、 行动协同化， 激发基金会行业平台的自我认同和多元发展， 延续沃启基金会和资助者圆桌论坛对于公益慈善基础设施议题研究的开拓性工作， 中国基金会发展论坛秘书处从本土基金会行业平台的实践进行切入， 展开个案研究， 深入探讨以下三个问题：1. 基金会行业平台带来的真正价值是什么？2. 平台型组织的发展， 有什么值得借鉴的经验和教训？3. 如何支

10、持平台型组织的发展？期待本研究通过解剖麻雀的方式， 完整地呈现一家本土基金会行业平台的发展脉络， 分享个中经验、 教训给平台型组织的运作者、 资助者和参与者以启发。 受限于各项客观因素， 本次研究也存在以下三点限制： 一方面， 本土基础设施组织的研究处于起步阶段， 以翻译和借鉴国外理论和案例为主， 国外研究的理论框架和分析维度， 与本土的实际情况存在一定差异性。 关于公益慈善基础设施的本土研究较少，对实务工作的指导意义有限； 另一方面， 一手资料的获取难度限制了案例的选择范围， 以及部分行业平台成立时间短， 可研究的素材有限， 且仅靠文献研究和公开资料难以深入了解组织实际情况； 第三， 本研究

11、由基金会论坛秘书处发起， 并选择研究自身作为个案， 因此在研究过程中可能存在影响判断的因素；但是， 研究秉持价值中立的原则， 从行业视角出发，并非出于宣传性的目的， 而是试图通过扎实的一手信息总结提炼全面而真实的组织发展经验与教训，也期待有更多学术界、 实务界的研究者更加关注此类平台型组织， 不断丰富该领域研究与实践的相互促进。因此， 考虑到案例研究对象的行业代表性、 资料的全面易得性以及对基金会行业发展的参与程度，本研究优先选择中国基金会发展论坛作为案例对象， 旨在探索本土基金会行业平台的发展变化脉络，分析影响平台型组织发展的关键要素， 以及如何支持平台型组织充分发挥价值。07本研究采取案头

12、研究和定性研究相结合的方式。 通过文献、 组织内部档案资料的梳理分析， 同时开展深度访谈与专家研讨， 广度输入和深度洞察并行， 形成核心观点与洞察。首先开展了文献研究， 通过摸底当下国内外公益慈善基础设施研究现状， 本研究最终选取了 “非正式网络理论” 和 “非营利组织生命周期模型” 作为理论框架。 两者分别聚焦于非营利组织的非正式网络阶段和全生命周期， 分析在组织发展的特定阶段时的影响要素变化和典型行为。 以这两个理论为基础作为划分基金会论坛发展历程的参考， 本研究分析了组织在不同阶段出现的特征、 挑战、 机遇和关键成功因素， 并关注外部资源变化对组织所处阶段的影响。随后， 本研究通过梳理分

13、析了近50份组织年度工作总结和年会评估报告、 160余份理事会和组委会会议资料、 100余份组织战略规划系列资料， 尝试梳理组织发展模式， 对于不同阶段的成功因素和风险提出假设。 与此同时， 本研究还试图对国内外典型的基金会行业平台做对标分析， 通过公开的二手资料了解组织发展模式。 这些发现有助于对于基金会行业平台发展模式的共性和特性作出假设。在深度访谈方面， 本研究选取了组织发展历程中的重要相关方进行一对一访谈， 其中有行业专家、全国型/区域型基金会行业平台代表， 也有近20位来自基金会论坛不同发展阶段、 不同类型的利益相关方代表， 如理事会成员、 组委会成员、 秘书处成员、 政府代表和资助

14、方代表。 他们所提供的信息和观点， 验证和补充了基于案头研究得出的假设和分析。 此外，本研究还通过举办专家研讨会讨论和验证研究主要观点， 碰撞新发现和深化洞察。本次研究在两个方面具有独特性： 第一， 填补了本土基金会行业平台领域的实务研究空白， 为同类基础设施组织的组织发展和变革提供参考； 第二， 揭示了平台型组织的价值和独特性， 为有针对性的资助提供参考。2 研究过程变革公益生态系统有两种策略：要么改变公益发展的环境条件，要么改变公益行动者或公益实践。保罗布罗姆，格里高利迪斯培育生态系统09第一部分 组织发展变化脉络伴随基金会兴起的浪潮， 中国非公募基金会发展论坛于2008年成立， 2016

15、年更名为中国基金会发展论坛 （简称 “基金会论坛” ） 。 基金会论坛伴随行业走过13年历程， 既是陪伴行业在摸索中前行的亲历者， 又通过建设平台成为行业变迁的见证者。 它看过各方的共聚、 激情、 迷茫、 动摇、 离去， 也迎来了一批批新生力量的涌入； 其中最可贵的是， 始终在人潮中与平台共同坚守的那群人。 回顾基金会论坛来时的路， 恰恰也是基金会行业发展脉络的写照。“过往有什么教训， 究竟做对了什么， 论坛如何能发展至今？ ” 为了解答这些相关方关心的问题， 本次研究剖析了详实的组织内部档案文件， 并邀请了各阶段的亲历者带领我们回溯过往关键的每一步， 继而看到了行业建设的初心贯穿始终、 开放

16、包容的文化传递至今，以及在此过程中， 凝聚众人的价值认同、 始终支持公共品的耐心资本、 顺境中的前瞻视野和逆境中的勇于担当， 都是组织在一次次蜕变过程中不可或缺的的关键因素。“”0101.1 基金会论坛发展历程2008 首次发起单位会议 第一次组委会会议 新闻通报会宣布成立2008年9月1日， 中国社会组织促进会与南都公益基金会等八家组织共同召开发起单位会议2008年11月20日， 举行了组委会第一次会议； 同日， 举行第一次新闻通报会中国非公募基金会发展论坛的logo与宗旨成立背景：满足行业学习交流的迫切需求， 中国非公募基金会发展论坛应势而生2004年 基金会管理条例 颁布后， 为响应鼓励

17、基金会 （尤其是非公募基金会） 成立发展的政策导向， 各地陆续涌现新成立的非公募基金会。 然而， 新晋的基金会践行者们面临着来自组织自身、 行业内部和社会环境的多重考验， 既激情澎湃又对未来充满迷茫， 在前行路上倍感孤单， 行业内萌生了学习交流的迫切需求和建设行业的强烈意愿。在核心发起人徐永光及南都基金会的推进下， 一批基金会先行者快速达成共识， 决定以综合型论坛的形式， 搭建一个开放的平台， 以回应行业广泛的交流需求。 在筹备过程中， 当时民政部民间组织管理局的指导、 以及各基金会理事层对行业建设的认同和支持， 都起到不容小视的助推作用。这些新的基金会都不太知道怎么做基金会， 都希望能够有个

18、交流的平台抱团取暖， 出于这么一个朴素的愿望。行业比较孤单。 我们就感觉要用综合论坛的形式， 而且论坛比较容易做成。 当时一起找了些有共同想法的机构， 发起了论坛。“”第六届年会结束后开了组委会会议。 一般是年会后当晚或者第二天开会选轮值主席， 之前都有沟通协调， 确定哪几家明年想做轮值主席。 那届没协商好， 敦和和招商局是被临时选为轮值主席的。轮值主席已经面临选不出来的危机了， 所以危机感首先是有的。011第一届中国非公募基金会发展论坛 （年会） 召开论坛 （年会） 启动门票付费200920122009年， 中国非公募基金会发展论坛 （年会） 在北京召开2012年， 第四届中国公募基金会发展

19、论坛（年会） 在广州召开非正式网络阶段：基于行业建设的目标， 自发形成的行业共同体2008年， 第一届中国非公募基金会发展论坛 （英文简称CPFF） 组委会成立。 当年的基金会论坛并非法人注册的公益组织， 而是一批基金会基于共同的目标， 选择轻量化、 易启动的方式自发形成的非正式网络， 组委会成员共同决策， 每年选择一名轮值主席负责当届年会的统筹工作。在非正式网络期间， 基金会论坛的核心目标是 “办好年会” ， 成员们通力合作， 对行业建设的责任感是前进不可或缺的动力。 然而其发展并非一帆风顺， 尤其在非正式网络阶段的后半程， 随着业务的发展和行业的变化， 原有的网络化治理架构无法承载长期发展

20、的愿景， 轮值主席的换届和竞选出现困难， 部分成员中产生了发展的危机感。“第二届招聘秘书处的原因是希望论坛未来能够走向独立， 不是靠轮值主席这么轮流来 （管理） ， 而是有独立的秘书处可以去运作， 也不需要担任轮值主席的基金会投入那么多人和资源， 毕竟有些小基金会没有那么多人。 大家希望论坛能有自己专业的机构运作， 所以那一年成立了秘书处。012北京基业长青社会组织服务中心logo中国基金会发展论坛logo20162017 更名为 “中国基金会发展论坛” 正式注册为法人机构 “北京基业长青社会组织服务中心” 成立第一届理事会， 出现理事会与组委会的 “双治理 “模式 拓展年会以外的业务收入注册

21、背景：面临内部治理的瓶颈和业务发展的需求， 促使基金会论坛完成组织化转型自2010年起， 组委会便提出对基金会论坛秘书处实体注册的期待， 但由于早期客观条件的限制，以及当时对秘书处常设的需求迫切度不高， 关于注册的问题虽一直有探讨， 但并未取得实质性的进展。到非正式网络后期， 基金会论坛治理结构与业务开展的矛盾逐渐凸显。 外部行业需求的多元化，加上其他行业平台的出现， 亟需基金会论坛在打磨年会业务的基础上拓展其他业务矩阵。 同时， 伴随基金会的发展， 组委员成员的类型、 诉求和参与程度出现差异化， 组委会成员依赖非正式网络模式开展协作面临着不小的挑战。 发展的困境倒逼基金会论坛重新配置治理结构

22、， 加速组织法人实体注册，通过组织化转型让基金会论坛的 “生命力” 得以延续。20192020完成战略规划2020年， 发起中国基金会行业应对疫情防控常态化共同倡议013 基金会行业应对疫情防控常态化共同倡议 启动 “鸿鹄计划” 项目中国基金会发展论坛2019年会，吕全斌发布了基金会论坛未来战略2020年，“鸿鹄计划” 正式启动， 支持中国基金会新任和后备秘书长成长平台成长期：战略规划的发布和落地， 推动组织迈入稳步成长阶段2016年 慈善法 出台后， 法律意义上已经不再区分公募和非公募基金会。“中国非公募基金会发展论坛 （CPFF） ” 更名为 “中国基金会发展论坛 （CFF） ” ， 并完

23、成法人实体注册。 组织化初期， 理事会和组委会的 “双治理” 模式出现。 秘书处团队人数在短期内快速增加， 但组织结构尚不清晰， 人员能力与岗位不匹配导致流动性较高。 业务发展上， 年会规模和衍生业务开始快速拓展； 但团队对深化业务主线还是拓展其他模块难有共识， 导致出现新尝试的业务分支多， 但业务间欠缺联系， 平台定位不明， 团队精力分散。2019年新五年战略规划的完成， 标志着组织进入了稳步成长期。 基金会论坛以战略为核心， 逐渐清晰了业务定位和发展方向。 秘书处团队也引入更多骨干力量， 但中层员工并未发挥管理职能， 机构的决策大多承担在双负责人肩上。 随着第二届理事会换届方式调整，“双治

24、理” 模式更为畅通， 组织团队文化进一步凝聚， 组委会、 理事会和秘书处成为发展前行的共同体。0141.2 三个阶段的关键变化驱动因素：治理驱动业务驱动战略驱动治理模式：个人影响制度运作组织化运作治理模式、 业务模式、 财务情况和传播倡导， 是影响基金会论坛发展的4个重要维度， 伴随着机构发展历史呈现动态协同。非正式网络时期， 体现为治理驱动。 以治理模式为基础， 组委会成员达成共识， 履约提供资金支持， 稳定的治理基础和资金来源为业务的发展提供了 “双重保障” ； 组织注册后， 体现为业务驱动。 从着眼办好年会的年度目标， 到放眼长期目标， 业务的发展驱动改善治理模式， 进一步优化了资金来源

25、。 传播模块作为平台的关键职能从业务附属中独立出来， 逐渐展现出行业信息渠道和倡导的价值； 战略规划制定后， 体现为战略驱动。 以战略为锚点， 结合行业需求持续摸索战略落地路径， 完善组织架构和管理制度， 关注员工发展， 优化财务结构。自我治理模式的探索与行业生态建设的道路同行， 由理念期依赖发起者的个人影响， 到非正式网络阶段建立制度化运作， 最终实现组织化转型，逐步摸索形成了适合基金会行业平台定位的内部治理结构， 扩大合作， 立足长远。015业务模式：项目视角业务视角平台视角关键能力：年会统筹协调能力沟通协调和网络建设能力战略落地和组织管理能力业务发展经历了由无到有、 从窄到宽、 从主打项

26、目到建立业务体系的演变。 从最初以年会为主线的项目视角， 到逐步开拓并设计业务矩阵， 形成以功能为导向的业务视角， 目前已成长为以行业议题为驱动的平台视角， 紧跟行业发展的脉络逐步调整。团队能力的提升与业务的发展相辅相成。非正式网络时期聚焦做好年会， 培养大型活动的统筹组织能力， 之后随着业务模式的拓展， 考验团队面对众多利益相关方的沟通协调与网络建设能力， 继而在战略规划制定后， 需要团队更具备战略落地和组织管理能力， 这也意味着， 组织正在从劳动密集型逐步向技术密集型进行转变。 因此， 在稳步成长期阶段， 团队能力建设是组织管理中重要的一环。016发起者的个人号召力及影响力促成了基金会论坛

27、的成立， 徐永光初步定位了平台功能， 通过举办每年一届的年会， 促进行业的交流和发展。 其中包含了两层目标， 首先基金会论坛是一个成员自我成长的平台，“通过主办单位深度参与， 互相学习， 彼此砥砺， 做成行业示范” ； 同时是非公募基金会相互学习、 交流的平台， 引导并推动行业的健康持续发展。在促进自我成长和行业交流的双重目标的导向下， 基金会论坛以非正式网络的形式组建， 最初由8家组织共同组成负责论坛治理的组委会， 建立了治理机制， 使基金会论坛由依赖发起人的影响力过渡到制度化运作。 组委会的成员们协同治理， 共学共建， 策划论坛的发展方向和活动内容， 尤其在论坛早期， 组委会每年开展7次左

28、右的议事会议， 为成员提供了深度交流和学习合作的空间。伴随着基金会行业的蓬勃发展， 组委会成员的数量和类型增加， 成员的理念、 诉求、参与程度更趋多元化， 高强度的参与形式给成员带来一定压力， 制度化运作模式难以激励成员持续深度参与， 仅仅依赖非正式网络模式开展协作面临挑战。 部分成员间开始产生发展的危机感， 意识到需要重新调整治理结构， 并决定尽快开展组织注册工作， 由非正式网络向组织化的治理模式转变， 以回应基金会论坛对于自我成长和行业建设的初衷和目标。第二部分 影响组织发展变化的关键维度2.1 治理模式从依赖发起者个人影响到制度化运作，非正式网络的模式难以支撑论坛的愿景， 最终走向组织化

29、转型“”一些新机构觉得论坛能够让自己得到提升。 论坛的发起机构可能自己成立的时间不长， 也比较新。 但他们能进入论坛， 作为发起机构， 说明他们都还比较正规、有实力、 有追求， 使命感比较强。论坛的治理结构越来越正规， 成为了机构， 这意味着有人把论坛作为自己的使命， 也因此， 这群人只能做好不能做坏。 所以就不一样了， 论坛发展有了主体。 秘书处，也就是基业长青这个机构， 实际上是以论坛作为载体， 用这个载体去推动行业发展。后面慢慢多元化之后， 有些声音就会起来， 操的心越来越多。 再去选轮值主席， 大家都不太愿意。 后面 （非正式网络后期） 基本上是这一年工作都做好了， 才有人 （愿意）做

30、轮值主席， 当时面临很大的工作压力。 但是成立初期， 大家都会主动承担。017“”这跟我们的治理特点与模式有关。 组委会成员机构数量较多， 因为只有这样我们资金方面才有保障。 每年具体工作都由轮值主席推动， 轮值主席可以请一个总干事来把事情做完。其他组委会成员说的多， 比如提出对行业的想法， 是畅所欲言的环境， 这就是论坛的非正式风格。 但落地方面比较差， 说完就没了， 轮值主席无法把所有好的想法都落地。 因为把年会办好已经很吃力了， 毕竟轮值主席还有自己机构的事情， 总干事也是只干一年。轮值主席制度导致传承不大容易， 过去的经验不能积累， 方向感也比较摇摆，我会感觉甚至机构都会动荡。 今年秘

31、书长当一年， 明年要到哪都不知道， 这样是无法有长远的战略考虑的。018这个机制有它的好处。 我觉得一开始这样的轻量化， 容易做起来， 但逐渐产生了一些弊端。 每年一换轮值主席， 总干事也跟着换了， 没有延续性， 后来的人又得从头摸索， 而且总干事做什么事都受轮值主席的影响。 到后面， 轮值主席要投入的太多， 大家觉得太累了， 最后就没人愿意当主席了。非正式网络运作的关健在于，在中心化和去中心化之间找到平衡点， 保障高效的决策和执行基金会论坛以轻量化的非正式网络形式启动，由轮值主席与组委会分担统筹执行和决策功能， 每届轮值主席从当年组委会成员中选举， 负责当届年会的统筹和举办。 去中心化的组委

32、会和中心化的轮值主席互为平衡和制约， 既能让成员们充分表达交流， 又能明确责任和决策主体， 避免民主治理模式中议而不决、 决而不行的限制。设计轮值主席的初衷是给各家组委会成员平等的主导和参与机会， 然而到非正式网络后期， 随着议事频率的减少， 组委会成员的参与程度降低， 轮值主席不仅要承担落地执行工作， 论坛的决策功能也逐渐向轮值主席倾斜， 业务发展受轮值主席的个性化影响凸显。 随着轮值主席每年轮换， 每届年会的运作思路难以衔接， 基金会论坛内部缺乏对长远发展目标的统一规划和设想。 与此同时， 年会的成熟使得基金会论坛更加需要稳定的发展思路支撑， 轮值主席的制度设计成为一把发展的双刃剑， 亟需

33、设立稳定的秘书处作为载体， 支撑基金会论坛实现其愿景与使命。图2-2 非正式网络期治理模式019020民主治理的精神流传至今， 奠定了开放、 包容的文化基调非正式网络的形式延续了6年， 回首往昔， 有2点不可忽视的治理经验。 首先， 第二届组委会即建立了民主议事的框架和规则。 民主治理雏形的出现， 意味着CPFF真正成为了基金会行业中 “大家” 的平台， 吸引更多的基金会参与， 一批批基金会践行者的热情、智慧和资源得以进一步释放。 其二是成员自愿加入，通过公共平台践行民主共治， 崇尚契约精神自行遵守规范， 依照志愿精神群策群力， 实现平等共事、 合作共赢。非正式网络的顺利运行， 缔约、 履约缺

34、一不可，需要制度的制定者、 推动者、 执行者共同发挥作用。非正式网络化前期， 民主议事得以顺利推进， 依赖制定者和推动者强有力的支持， 也要看到初期成员数量少且深度参与， 议事频率高， 问题讨论透彻， 对行业公共事务有足够的理解， 通过激烈辩论与深度探讨， 加深了成员间的联结。而高度的投入也意味着参与负担重， 究竟是秉承公共事务共同决议的原则， 还是以出资支持为主而不占用过多的治理精力？ 如何平衡两者至今仍尚无定论。 但后期议事频率大幅降低， 组委会成员参与的机会减少， 消减了参与感和拥有感， 加上价值观、治理思路缺乏” 内在统一性” ， 对制度的认同和遵守程度不一， 不免出现讨论难深入、 议

35、事形式化、 组织代表不固定等问题， 对组委会成员的治理水平、 组织能力提出了更高的要求。 这时， 出现了非正式网络治理的常见问题： 制度健全， 但执行缺位。 未能通过制度对抗个人主义和偶发性， 没有经受住时间与环境变动的考验， 制度的效能难以延续。但不可否认的是， 尽管出现了上述问题， 最终开放、 包容的文化延绵未断， 组委会去中心化的运作模式还是得以保留。 时至今日， 基金会论坛依然是多元立场交锋和观点交融的空间， 容纳不同类型的基金会加入， 接纳新的视野和思路以适应行业变化， 形成健康的张力和发展的能动性。“”整体上我觉得是民主治理机制， 虽然中间有声量大的人。 到后面民主议事变成了民主协

36、商， 几乎没有什么反对意见。 早些年大家唇枪舌剑， 无论大事小事都很较真， 到后面也不吵了， 也没有什么会冲突的东西。 现在我们有一些机制， 比如年会议程小组， 就是为了避免一言堂 （建立的） 。这也是论坛很有意思的地方， 它没有一个或几个特别固定的人一直在主导， 更多是民主， 但不是一个特别机制化的民主。 基本上能实现民主议事决策， 但轮值主席话语权相对较强， 对规则的认识也很个人化， 轮值主席有没有规则意识和运用规则的能力， 是有偶然性的。民主不是大家一团和气， 民主一定是有不同意见。 民主落到不同场景， 参加、 表现的方式都不同。 比如说有几家机构缺席会议， 或是换代表了， 感受会不一样

37、， 但不能说明就没有民主了， 我们还是有制度保障的。任何一个正常非政府组织在其成长过程中，通常有四个不同的发展阶段：第一个阶段是构建阶段组织成员因某种认同而聚合，表现出高涨的热情，积极贡献自己的想法，并准备好去实现目标，此时为组织发展最有激情的阶段。第二个阶段是风暴阶段组织成立了，组织成员开始为组织定位与做法产生争议，意见纷呈，矛盾重重，组织进入风暴阶段。第三个阶段是规范阶段，组织在冲突中逐渐确立制度，明确了组织定位、战略与项目操作方式，组织进入规范化阶段。第四个阶段是业绩阶段，组织进入成熟期，制度明确，内部凝聚力增强，在此基础上向外发展，无论在项目或组织规范上，都将出现加倍放大的效果与影响力

38、。杨鹏，为公益而共和022023行业共性需求是业务定位的靶心，坚守和聚焦业务主线， 成为业务拓展的名片“办好年会” 是非正式网络时期发展的首要目标。 基金会论坛最初正是因为年会而诞生， 在6年的非正式网络阶段， 论坛组委会的议事和决策都是围绕这一诉求开展。 虽然基金会论坛每年还会零星尝试其他小范围的、 不同形式的活动， 但多数基于当届轮值主席的兴趣和意愿而缺乏系统性和连续性。 连续举办13年的年会成为了基金会论坛的门面， 基金会论坛也借由年会这一业务充分展示了其核心功能。“年会+” 是业务摸索时期采取的行动策略。 秘书处全职团队的出现， 为机构的业务规划及推动落地打下了坚实的基础。 在意识到每

39、年一次的年会无法满足基金会的日益多样化的需求之后， 也为打破行业内对于 “年会=基金会论坛” 的固有印象， 秘书处相继开发出不同规模、 频次的衍生业务： 大型规模如 “年会” ， 每年提供一次集中的交流机会， 并维持品牌效应； 中型规模如 “区域论坛” ， 与合作伙伴合作定期开展， 对区域基金会发挥带动作用； 小型活动如 “秘书长说” ， 关注基金会职业人才的成长和发展， 以小规模、 高频率的特点增加参与者粘性。 从一年一会到覆盖全国的日常活动， 以年会为核心做横向延伸的 “年会+” 更为品牌化和体系化， 逐步形成了行业交流业务的组合矩阵。“将年会视为业务创新的主干” 是转型过渡时期业务拓展的

40、路径。 年会作为基金会论坛的主干， 在此基础上 “长出” 了论坛枝繁叶茂的业务体系。 至今，年会不仅是基金会论坛的品牌和门面， 是平台实力的证明， 也是基金会行业内为数不多的年度盛会， 承载着行业发展的期待和热情， 带给基金会行业参与者以归属感和前行的动力。“”新成立平台的业务不在于做了多少， 而是要找到一个行业共性需求点作为抓手， CFF以年会作为从0到1的抓手， 并基于年会不断深化各类业务。2.2 业务模式024应对行业的扩展性需求， 顺应行业脉络而变非正式网络时期， 聚焦于满足行业交流、 合作、发展的需求。 回顾基金会论坛成立初期， 基金会行业的新晋者们 “报团取暖” 的需求迫切， 年会

41、的 “平台”功能在业内具有唯一性。 依托于对行业需求的准确回应， 年会快速打开行业知名度， 参与人数持续上涨， 作为业务主线得到了持续的发展和创新。 加上受益于组委会长期以来在行业需求调研方面予以重视， 以及坚持每年开展行业研究工作， 保障了年会紧随时代脉络。业务摸索时期， 基金会论坛主要回应基金会全面发展的需要。 组织注册后， 伴随行业的发展， 基金会论坛要承载的行业期待和诉求越来越多。 秘书处意识到仅靠交流活动这一种形式无法充分回应行业的发展变化。 而行业需求的类型增加， 对细分需求的专业性要求更高。 从开展常态化行业交流活动到为能力建设等业务提供解决方案， 从被动回应行业期待到主动发现和

42、补充需求， 基金会论坛不断摸索行业发展的风向和需要， 结合组织资源和业务基础， 重新搭建了业务体系。转型过渡时期， 基金会论坛开始关注基金会行业生态建设。 基于战略规划， 基金会论坛找到了一条适合自身的业务支持体系， 矢志于通过推进基金会资产扩大、 能力提升、 生态建设和政社协同， 推动基金会的卓越发展， 促进行业内部和跨部门的交流合作， 建设基金会行业生态系统。“”2010年中国注册的非公募基金会不到600家， 我们能找到的都打电话了。 首先想看有多少活着的基金会， 他们的状态怎么样。 第二， 也欢迎大家来参与论坛。 调研时发现， 不到200家接了电话， 只有不到100家是有专职人员的， 而

43、且所谓的专职， 有一些其实是企业兼职的。 有100多家都不知道基金会这个事， 知道有这个东西， 但是没什么概念。 所以那时有一个共识， 要推动整个行业的发展。当你有了 （组织） 实体， 一定会多元化的， 不可能还是单一项目。 长着长着， 你会发现要把这个项目做好， 必须有配套的东西。 系统思维就是， 一定会出现多元化的业务， 只是我们现在要领先在多元化的业务里， 分清主次轻重， 慢慢决定这个品牌是不是要保留。 我们其他的东西虽然更丰富了， 但不代表有些东西可以取消或者萎缩， 因为这个东西是牵一发而动全身， 会影响整个业务的搭配。成功创新的第一要求就是将变化视为潜在的机会而非威胁。彼得德鲁克，非

44、营利组织的管理0260272.3 财务情况十年如一的捐赠支持， 耐心资本是平台发展的生命线当前， 国内公益慈善基础设施组织尚处于初步发展阶段， 组织数量少且相对年轻。 加上行业建设这项长期的任务见效时间长， 不仅考验组织能否持续回应行业变化的需求， 也考验组织是否有持续的资金支撑可持续发展。非正式网络时期， 基金会论坛的主办单位 （组委会成员） 既是共同运营者， 也是联合出资者。 根据非正式网络时期的组委会相关制度， 主办单位成员每年需如约提供捐赠， 最初以年会预算均摊的方式分担运营费用， 有困难的成员单位可由其他成员代缴经费， 后来演变成每家按照统一的固定金额进行捐赠。 这种由主办单位等额捐

45、赠的资金筹集模式， 一方面维系了基金会论坛独立决策的自主性， 在发展初期不受外部资源或单一资方的牵制， 而从自身能力和价值导向出发进行业务选择； 另一方面， 为基金会论坛内部的民主治理提供结构性保障， 组委会成员之间不会因为出资金额多少而造成权力竞争， 轮值主席也并不因为提供了更多资金而享有更大的话语权。更有长远价值的是， 在没有违约处置机制的情况下， 主办单位的契约精神成为支持基金会论坛13年来持续运作的保障。 成立至今， 共有42家基金会曾担任组委会成员， 其中16家基金会提供了5年及以上的资金支持， 仅出现1次基金会违约退出没有缴纳会费的情况。 即使到组织完成法人注册后， 资金收入逐渐趋

46、于多元化， 组委会的捐赠仍在机构总收入中占有一席之地。 这样稳定的资金支持， 使得秘书处可以心无旁骛地投入于业务建设， 而非过多关注资金筹措， 为组织生存而奔忙。 即便在2020年新冠疫情期间， 基金会论坛多项主要业务暂时调整， 也能有维持运作的经费支持组织克服突发公共卫生事件带来的不利影响。“我觉得长期支持很重要。 长期支持者意味着它的价值观是比较稳定的， 有一些比较卓越的基金会愿意留下来， 其中还有一些有公共担当的， 愿意给行业做事情， 给行业出钱。组委会捐赠收入为 耐心资本：支持 3年 及以上的基金会有 32家支持 5年 及以上的基金会有 16家028“目前均摊+收入的状态不是可持续的。

47、 万一明年一下退3家组委会， 就少了30万， 但门票未必能卖到30万。 团队要拓展多元化渠道， 其他的项目哪些弄好了， 哪些能成为品牌项目， 都是可以给主论坛加分的。维持性需求到发展性需求， 多元收入是创建新格局的引擎受益于组委会成员的履约精神、 长期的支持和信任， 基金会论坛得以拥有稳定而持续的资金支持发展。 但仅依靠发起单位和主办单位的承诺和投入是不可持续的， 现实中 “几乎不存在仅靠会员收费实现自给自足的案例” 。 并且， 除了保障现有业务开展之外，还需要以前瞻性视野看待业务创新和发展。在2012年第四届中国非公募基金会发展论坛 （年会） 之际， 组委会就找到了一条” 自造血” 的路径。

48、 通过收取年会会务费用弥补了部分成本， 摆脱了对单一收入来源的依赖， 也开创了公益行业会议收费的先河。即使当时依靠组委会的捐赠依然可以维持运营， 但当届轮值主席仍决定以发展的眼光开拓收入来源， 从此基金会论坛开启了从依赖捐赠到自主收入的新篇章，避免了单一收入来源带来的财务风险。 此后， 伴随年会的规模和影响力扩大， 在门票收入增长的同时， 还主动基于年会拓展了平行论坛、 区域论坛、 罗马市集等收费活动， 搭建了基于年会的收入矩阵。2017年， 基金会论坛资金收入又迎来一次突破性的进展， 伴随业务矩阵的发展， 实现了能力建设业务模块的创收， 突破了单一业务的收入瓶颈。 此后， 组织的收入结构渐趋

49、健康和多元， 为保障业务的扩展奠定了基础。”收费是一个巨大的转折， 标志着管理意识的变化。 2012年开始探讨收费的可能性， 当时两家轮值主席可能更有 “南方机构” 开放的思路， 看到别的行业协会开会时收费， 就借鉴来了。029030“如果让我重新开始， 我一定要做的事就是规范财务， 不会在财务管理上省钱。初创期是完善财务规范的最佳时期随着外界对基金会财务透明的要求日益增长， 基金会行业平台作为行业发展的催化剂和行业规范的推动者， 也必然受到来自行业内外的监督， 这对平台自身的财务管理标准提出更高的要求。 财务的合规与透明性是公益组织的基石， 基金会论坛过往的经验证明， 这是一项长线工作， 在

50、2个重要的历史阶段都经历了财务管理的挑战。在非正式网络阶段， 组委会具备问责意识， 初步建立了财务制度， 保障组委会会费使用的合规合法性， 展示了行业平台的公信力。 但财务管理工作实际由各届轮值主席负责， 受轮值主席所在基金会的财务规范性影响， 导致记账标准不统一和监管执行不严谨， 遗留了一些历史问题。组织注册后， 在法人主体基业长青的理监事会监督下， 秘书处在制定财务标准、 梳理历史账目等方面做了大量的工作。 但由于初期团队人手有限， 且合作的第三方财务供应商缺乏公益组织记账经验， 导致当时财务记账结构存在问题。 理监事会和秘书处为此花费数年时间， 不断进行修正和纠偏， 消耗了大量的精力。然

51、而， 即便当年基金会论坛在财务管理上还有待完善， 组委会仍给予了一定的包容和信任空间。 这是基于双方常年合作和共同成长积累下的信任感， 但长久的信任还是要依靠财务的规范和透明作为保障。 这也提醒着平台型组织需对财务的合规性管理给予充分的重视， 尤其在组织初创期， 更要不吝于在财务管理上投入， 为保障组织拥有长期健康发展的体质奠定基础。”当时(非正式网络初期)财务管理特别规范， 过了不到半个小时就把所有东西都送过去了， 从年会的财务审计报告， 到后面的财务凭证的数据全部完全对应， 特别清晰。0310322.4 传播倡导为行业而发声， 用传播建立基金会论坛对外的基调基金会论坛的对外传播经历年会导向

52、、 业务导向、 平台导向三个阶段。非正式网络时期， 传播为年会服务。 传播主题配合年会的宣传推广， 传播内容碎片化， 且随着年会开展呈周期性发布。 受到轮值主席换届的影响， 传播工作没有体系化且连续的计划， 传播的质量、 风格和影响力并不稳定。组织注册后， 传播为业务服务。 秘书处设立了1个专职传播岗位， 传播内容以组织日常项目信息为主，信息发布的频率增加， 开发了视频网站、 线上电台等多元化渠道， 微信公众号粉丝量在1年内由3000人涨到1万人。 但传播的定位存在焦点模糊的问题， 组织项目信息和行业资讯交叠出现， 行业平台的功能未能通过传播充分对外体现和强化。以组织的战略框架为统揽， 如今基

53、金会论坛的传播工作立足于行业平台的角色定位， 呈现行业动态、响应行业需求、 代表行业沟通和发声。033“传播是作为机构传播还是行业平台传播， 这一两年才分开。 2018年开始有这个意识， 传播不仅有机构功能， 还有行业平台功能。 当年一有人反馈什么材料有价值， 我们就开始搞一些机构没有的项目。”但当行业议题本身就是机构议题时， 两者有部分重合。 我们不会为了机构本身的宣传而传播， 都是以业务为导向。 比如理事会会议， 仅仅是对机构发展有价值就不会发， 要跟我们的业务联系在一块才公布。034重大公共事件中发挥公共渠道的作用： 快速响应， 牵引业务研究过程中了解到， 一些基金会行业平台在突发重大公

54、共事件中有响应意愿， 但难以找到参与和组织的切入点。 在2020年的新冠疫情中， 基金会论坛以传播探寻先机带动后续行动， 经历了应时、 聚势、 顺势三个阶段。应时传播， 指疫情初期， 基金会论坛接收到行业伙伴们对于抗疫信息共享的需求， 期待第三方机构搭建面向基金会行业的 “战疫工作讨论和行动分享” 平台。 为助力本土基金会在疫情之下的担当和行动， 基金会论坛快速作出响应， 建立 “中国基金会战疫行动时间轴” 、 开展 “战疫中的基金会” 专题访谈和 “基金会工作者战疫群像记录计划” ， 聚焦疫情中的基金会和一线工作者， 分享行业动态和经验启发， 让表现优秀的基金会被行业所看到。聚势传播， 指在

55、抗疫传播过程中， 一些行业专家和一线实务工作者纷纷反馈， 认为本土基金会缺少在疫情下的集体发声和联合行动。 这些声音促使秘书处反思自身在行业生态建设中的价值与功能， 努力寻找变被动为主动、 化松散为联合的着力点发起 “中国基金会行业应对疫情防控常态化共同倡议” ， 在2周内获得233家国内基金会的响应。 这成为基金会论坛为行业发声的成功实践之一。顺势传播， 指基金会论坛借助此次抗疫传播， 开辟了一条以传播牵引业务发展的新路径。由于传播工作具备轻量级的特色， 产出快速且质量易于把控， 可通过传播 “打头阵” ， 先行回应行业需求， 对外表态和发声， 积累行业声量和需求反馈， 进而为业务方向提供支

56、撑、 相辅相成， 传播作为独立板块的价值凸显。035联络是基础， 信任是前提， 以专业性实现政策倡导与政社协同在传播倡导板块， 探索政策倡导、 政社之间有效协同的路径也是基金会论坛不间断努力的方向。首先， 保持联络， 跟上变化。 从非正式网络时期开始， 每届年会都坚持邀请政府领导参与， 呈现基金会行业实践者的心得和反馈， 促进各方的交流， 成为政府了解基金会行业发展和变化的渠道。然后， 彼此了解， 建立信任。 了解是信任的基础， 组织注册后， 基金会论坛在建立与政府之间的信任方面开展了大量的工作。 一方面， 基金会论坛要了解政府， 通过建立专人常态化沟通管道， 观察并摸索对方的工作习惯和需求，

57、 主动了解并助力行业理解政策方针， 并将个人关系逐步转化为组织集体经验沉淀下来。 另一方面， 也要让政府了解基金会论坛，通过定期递送 “慈善行业动态参考” ， 呈现实践动态和行业声音， 从 “有什么展示什么” 转变为有选择性地传递重点信息。最后， 找到定位， 发挥价值。 在2020年新冠疫情和2021年河南洪灾期间， 基金会论坛的 “引导”和 “链接” 功能得以被看到。 除了发起行业共同倡议， 推动行业自律外， 基金会论坛梳理和呈现了大量本土基金会抗疫战疫和抗洪救灾的动态和观点， 通过业务成效得到有关政府部门的关注和支持， 并在2020年受民政部委托执行 “重大突发公共事件慈善力量动员应急预案

58、研究” 。回顾这两次重大突发公共事件中的行动， 基金会论坛的快速响应、 行业广泛链接成为政社协同的 “敲门砖” ， 通过链接行业不同的参与主体， 引导基金会明确和发挥自身价值， 从而获得政府的肯定与信任。 接下来， 基金会论坛将继续摸索在政社协同中能发挥最大价值的定位点， 回应政府对于 “基金会行业在关键时刻快速发挥协同作用” 的期待， 进一步搭建基金会和政府交流对话的桥梁，创造沟通空间， 促进双向的理解、 接纳和包容。036“”首先信任很重要， 主动沟通、 报告， 而不是仅仅就发篇文章到公众号， 公开不等于被看到。找到关联性的沟通才有价值， 这种沟通的前提是足够了解对方的需要。不一定是平时就

59、结成一张网， 但如果平时没有很好的沟通和这种虚拟网络的建立， 真正到了需要协同应对突发事件或重大战略时， 临时是组织不起来的， 信息也就没办法扩散。“”作为论坛， 始终是这个领域深切的洞察者， 能够代表行业跟各界做沟通。政社协作是必须的， 但不一定非得是有形的。 代表社会的这一方主动去配合理解， 去跟随， 是很重要的。037”038039第三部分 平台型组织如何充分发挥价值3.1 独特之处：具备共建、 共治、 共享的平台精神， 以公共利益为先共建：行业建设的使命感是历经十余年而不衰的驱动因素基金会论坛坚守至今的背后， 四十余家组委会成员的支持起到决定性的作用。 回顾发起的初心和组委会成员的参与

60、动机， 过往的参与者频频提及是出于行业建设的责任感， 价值共鸣作为平台共同体的粘合剂， 成员与平台共成长、 同奋进。对少数以行业建设为己任的个人和基金会而言， 支持行业平台的发展是个人和机构的发展规划的落脚点， 个人情怀、 组织战略和行业建设的初心交织， 通过资助平台型组织的 “单一行为” ， 由平台探索并引领基金会行业发现潜在痛点和问题， 进而共同实践、 突破和创新， 实现行业发展的 “根本改变”， 发挥着促进行业建设的杠杆作用。对大多数不以行业建设为使命的基金会而言，虽然基金会各自有其他关注的社会议题， 但对行业建设重要性的意识开始萌芽， 并愿意参与其中， 为了公共利益而参与推动。 同时面

61、对变化的大环境，需要行业平台搭建交流学习的平台， 打开公共视角， 用更宽广的眼光看待行业和社会议题的变迁，从而更好地瞄准自身所关注议题的发展方向。“真正有行业发展意识的机构不多， 在中国做公共投入的机构太少了。”第二个， 这两家基金会， 霍庆川老师、 黄奕老师愿意站出来， 我觉得跟他们一直以来希望对行业做贡献是有关系的， 你可以说他们是有一定的责任感的。 我一直认为， 往小里说是机构发展的事业， 往大里说是行业发展的事业， 本身都是由无数个参与者来推动的。 但是这些参与者在不同阶段身份角色不一样。040共治：三代领导力交接， 不同发展时期皆有担当者基金会论坛治理历经摸索、 跌绊、 坚守的十三年

62、，也是众人共同担负平台使命的十三年。 新生力量轮流挑起解决各阶段衍生问题的重担， 对平台的拥有感和为平台赋能的责任感在三代领导者之间传承， 既为平台发展提供内生动力， 也是一次次得以成功转型的幕后担当者。第一代领导者， 为平台奠基。 徐永光等行业先驱作为基金会论坛的缔造者， 在组织孕育期起到了中流砥柱的作用， 凝聚各方力量， 号召基金会同仁共同参与建设，促使政府力量参与支持， 擎画了基金会论坛的雏形。第二代领导者， 承前启后， 为平台发展持续注入活力。 基金会论坛成立后陆续出现的领导者， 为平台奠定了发展的目标， 为后续论坛的业务走向起到了灯塔的作用， 赋予了论坛民主治理的精神内核， 带领基金

63、会论坛实现了收入 “自造血” 的第一步， 助力组织从非正式网络向组织化过渡、 并持续参与组织治理， 在引入资源、 开拓视野等方面起到关键作用。第三代领导者， 带领平台迈向新阶段。 基金会论坛秘书处团队具备创业精神和平台意识， 核心成员把个人发展与平台发展充分绑定， 以平台建设、 促进行业发展为己任， 组织法人注册后起到了推动业务发展和组织运营的核心作用。“以永光老师为代表的那批缔造者很有洞察能力， 当时的定位抓住了基金会尤其是新生的非公募基金会的需求， 需求抓得很稳。那么中间难的时候怎么后来又坚持下来？我觉得说中间有难的地方， 也有让人欣慰的地方， 包括后来南都是基业长青的一个主办方， 他在注

64、册这个过程当中， 南都承担了非常多的具体工作。 你看我更多的时候还是会说到具体的人， 艳妮、 春苗、 全斌、 庆川、 小军、 黄奕， 我觉得最后是人的作用、 人的关系起决定性作用。”第二届轮值主席是个关键点， 他们是制定游戏规则的人， 确定了宗旨、 论坛议事、 加入退出的基本原则， 在这个时候打下了基础。优势是两位负责人， 他们的内驱力是论坛最大的资产， 有平台意识， 认为行业应该更好， 愿意为行业贡献微薄之力， 所以能坚持把很多事办下去。041共创：共建、 共治的最终目的是保证公共品质，借由公共品解决共性问题回归原点， 基金会行业平台的发起不在于发起者或负责人最想做什么， 或是当下有什么资源

65、， 而是追求长久的公共利益， 通过供应公共性产品或准公共性产品， 力图解决行业面临的共性问题。 过往对平台型组织的研究， 都提到了这类组织实则是 “社会公器” 。 因此，基金会行业平台的定位不应仅仅是面向单个组织提供私人产品， 或面向少量组织提供俱乐部式的产品， 而是提供让行业参与者都能使用和受益的开源产品， 以不同的方式为行业带来显性或隐性的共性价值。然而， 公共产品的研发和运营成本相对更高， 且恰恰由于其 “公共” 属性， 使得一些产品无法获得足以负担成本的收入回报。 如基金会论坛正在建设中的长青图书馆， 源自于基金会对行业公共历史档案、 文献保存和传承的需求， 通过科学化管理历史档案与文

66、献， 记录行业的发展， 供研究者和从业者公开阅览和使用； 但是， 图书馆的搭建需要投入高昂的管理运营成本， 而且难以通过付费模式产生收入， 一旦资金链断裂则难以为继。“论坛的网络或者论坛的链接能力的背后是行业与公共的精神， 是平台精神， 我觉得这个是很核心的。（公共品） 涉及到整个行业， 可能比单个项目投入的管理费用高， 这是很现实的。 一个单线的项目， 资助方是单一的， 服务的社群也是单一的。 但是平台型组织的产品， 业务从纵向变横向的话， 同时有好多个资助方都在这一件事上， 多了很多协调和沟通的成本， 等于是上下像一个沙漏形状， 所以人力和的管理运营的成本肯定是要比单一根线的项目更复杂。”

67、打个比方， 大家都在一个小区， 总有一块公共的东西是这些行业基础设施平台需要解决的。 之前提供的是挨家挨户的支持， 现在是支持这个小区共性的问题， 而这个小区就是我们的行业。0423.2 提升组织能力以找寻富有远见的解决之道，共创代表未来的力量历经资源导向、 需求导向到能力导向，未来期待通过加强专业性扮演行业引领角色回首基金会论坛的发展脉络， 几番在当下的生存和未来的发展之间摇摆。 过往经历了资源导向、 需求导向的交叠， 未来则志存高远， 憧憬以能力为导向， 真正扮演好平台的角色， 以前瞻性的视角识别关键议题、 凝聚共识、 带动行业势能。资源导向满足一时之需。 平台型组织的利益相关方众多， 各

68、自的想法、 资源各有侧重， 难免从自己的站位向平台反馈诉求、 提供业务机会， 团队面临的信息远大于消化能力， 影响业务的决策。 尤其在组织发展初期， 未来的行进方向尚不明朗， 难免出现随资源而动， 或为了生存而妥协， 而非将有限的人力、 精力投入于更值得开发的组织核心竞争力， 反而影响了组织的发展方向和进程。需求导向着眼于当下。 基金会行业处于高质量稳步发展的历史阶段， 产生的发展诉求多样且与日俱增。 而基金会行业平台处在公益生态中的关键点位， 相比于单一公益机构而言， 理应当视野开阔、 纵目远望； 如果其仅仅着眼于满足当下， 则会受限于澄清和回应繁杂模糊的需求信息， 而潜在的、 对行业发展有

69、着长远影响的议题却无法被挖掘和回应。能力导向立足于未来。 平台型组织既要保障产品或项目的品质， 也要回应基金会对于行业平台引领其追求卓越和创新的期待。 组织需以前瞻性的视野引导、 整合、 放大资源， 而非只是资源的跟从者； 否则， 将始终无法超越脚下的这一步， 难以成就敏锐感知行业需求的洞察力、 专业的拳头产品研发力和影响利益相关方的感召力。“”最终还是要用质量好的产品去赢得口碑， 以及有对行业的认知和洞察能力， 毕竟是要服务于整个行业的发展。论坛的价值观是追求卓越， 所以我们一直在做不断挑战自己的工作， 希望自己做得更多、 更好。论坛处于行业一个比较重要的位置上， 这两年行业期待也比较多，

70、所以我们想承担的东西就比较多。希望行业平台能洞察到我们自己都没洞察到的需求， 一旦弄出来 （产品） 我们就觉得， 这是我们需要的。 有时候我们有朦胧的意识， 但是想提升却不知道怎么提升， 所以需要平台有前瞻性、 站在更高的维度去开发新的满足点， 甚至让我们意识到自己原来没有意识到的需求短板， 大家一起追求创新、 卓越， 不断破壁。043资源方和平台型组织共同承担提升公共品品质的重责大任在服务行业的道路上， 很多平台型组织停滞不前或踟蹰盘桓。 活跃的组织中， 一些组织依然在找寻自身在生态系统中的定位， 以及思考如何成为生态系统中更具价值的角色。 对于平台型组织而言， 应潜心思考业务定位，以创造公

71、共价值为准绳， 跳出短期收益、 放眼对行业的潜在影响。 唯有突破固有边界， 适应时代大潮的变迁， 应对行业的扩展性需求， 从服务者的单一角色， 转变为紧急时刻中的协同者、 重大事件中的资源整合者、 长期难题前的深切洞察者、 发展道路上的启迪者等多元角色。 在此过程中， 需以能力建设为支点， 提升组织整体的业务水平。 也就是说，不仅要做正确的事， 还要看重过程中的产品体验和价值， 通过自身为行业带来的成效而吸引资源方， 而不仅仅是为行业建设的理念而买单。于资源方而言， 支持平台型组织不为生存而妥协、 承接过多非公共属性的业务， 至关重要。 行业需求的挖掘和公共产品的研发， 是一个在行业范围内沟通

72、和试错的过程， 如果缺乏相应的资源支持， 平台型组织可能需要较长一段时间依赖内部资源储备进行产品开发和迭代。 虽然平台型组织的属性限制了其服务市场化的程度， 但极可能为了平衡服务品质和生存压力， 转而研发俱乐部式的产品以收取服务费用， 或为了追随资源去解决资助者的个性化问题， 从而削弱了行业公共性的价值。以公共的行业需求为依托， 以专业性为底气，锤炼组织能力以保障公共品的品质， 需要平台型组织自身和资源方共同承担此重责大任。 通过秉持对未来负责任的态度， 携手创造出符合长久公共利益的创新性解决方案， 平台型组织的发展才能一往无前。一方面你要生存，因此需要找一些资源，没有资源就无法活在当下；另一

73、方面你要代表未来，有需要坚守内在的公益价值取向。进行妥协以取得资源又要坚持公益价值取向的两难折磨，便是对一个公益机构领导人的最大挑战。正是这种两难的挑战使你成熟而成长，坚持10年，此剑可成。如果从行业的角度来讲，这样的机构领导人就是火种，有一些人能做到，哪怕很少，就能够连在一起在时间中去燎原，形成代表未来的历史力量。何道峰，在大历史的视野中精粹洞见、苦练持守 2020年中国基金会发展论坛年刊045附录附录一： 中国基金会发展论坛大事记2009年成长中的中国非公募基金会2010年中国非公募基金会的内部治理2011年中国非公募基金会的行业使命与社会责任2012年财“劲”其用追求卓越2013年理性公

74、益，多元发展非公募基金会在社会建设中的角色和定位2014年2015年非公募基金会的人才素养与根基培力大互联时代非公募基金会的转型与发展新格局 新想象2016年2017年新价值 新生态拾年社会转型与中国基金会2018年2019年坚守初心共谋发展因势聚力，协创未来变局挑战中的基金会2020年120+沙龙研讨13次年会1w+家机构参会27场区域和思想峰会2021年迈上新征程的中国基金会附图1 中国基金会发展论坛年会： 历年主题附图2 中国基金会发展论坛年会和峰会： 区域分布四川云南湖南浙江安徽江苏陕西湖北辽宁山东广东上海广州、深圳13次年会*，27场峰会覆盖15省（自治区/直辖市)北京成都苏州福州山

75、东2009、2010、2011、2013、2014年会2018年会2016年会2019年会2017年会2012、2015年会内蒙古南海诸岛福建*20202021046组织大事记2007年： - 10多家非公募基金会联合举办非公募基金会沙龙， 经过交流共识， 决定联合发起 “中国非公募基金会发展论坛” 。2008年： - 中国非公募基金会发展论坛组委会第一次会议召开， 8家社会组织 （7家基金会+中国社会组织促进会） 成为首届组委会成员单位。2009年： - 首届年会在北京召开， 发布了 2008年中国非公募基金会发展报告 及 非公募基金会自律宣言 。2010年： - 年会在北京召开； 发布了

76、2009年中国非公募基金会发展报告-非公募基金会的内部治理 、中国非公募基金会信息披露指南 和 中国非公募基金会项目案例研究 系列研究报告； - 讨论通过论坛 组织规则 。2011年： - 年会在北京召开， 发布了 2010年中国非公募基金会发展报告 及 非公募基金会行业使命与社会发展 报告； - 参加深圳公益项目展示会巡讲； - 举办 “媒体与公益” 沙龙； - 组委会经讨论确定， 秘书处为非公募基金会论坛常设机构且 “可注册为独立机构” 。2012年： - 年会首次走出北京， 在广州召开； 发布了 2011年中国非公募基金会发展报告 ； - 在深圳举办沙龙、 赴西安巡讲， 在北京举办培训；

77、 - 和基金会中心网联合举办 关于规范基金会行为的若干规定 （试行） 公开征求意见稿的反馈意见活动； - 年会开始实行收费模式， 有了结余资金， 奠定常设秘书处的基础；0472013年： - 年会在北京召开， 发布了 非公募基金会在社会建设中的作用中国非公募基金会税收政策研究报告 ； - 分别在北京、 西安、 深圳、 杭州举办主题工作坊， 包括环保、 基金会战略等主题。2014年： - 年会在北京召开， 发布了 中国基金会资助行为及状况调研报告 。 2015年： - 年会在深圳召开， 发布了 倾听一线声音 报告； 增加闪电发言环节； - 在杭州、 福州、 成都、 西安等地举办区域论坛； 举办基

78、金会项目官员协力营。2016年： - 年会在上海召开，“中国非公募基金会发展论坛” 转型升级， 更名为 “中国基金会发展论坛” ； - 在长沙、 南京、 合肥等地举办城市峰会； 举办资助型项目官员学习营； - 三大项目体系逐渐成型： 行业交流、 能力建设和研究倡导； - 出现新品牌项目： 首次举办基金会开放日与秘书长说； - 组织 慈善法 立法相关讨论。2017年： - 年会在成都召开， 发布了 基金会工作人员素质能力库1.0 报告； - 持续举办秘书长说和城市峰会； - 秘书处注册为北京基业长青社会组织服务中心； 全职工作团队6人， 在北京设固定办公室； - 第一届理事会成立， 包括理事5人

79、、 监事1人， 任期3年； - 组委会讨论通过 中国基金会发展论坛组委会工作办法 （试运行） ； - 更新logo及官网官微， 更加注重传播质量。0482018年： - 年会在苏州召开， 年会活动管理模式标准化； 首次举办思想峰会； - 开启墨卡托中国基金会秘书长访欧项目； - 组委会表决通过并实施 中国基金会发展论坛组委会运行细则 （试行稿） ； - 项目收入提高40%， 年收入达到600万； - 日常传播比重升高， 形成 “日常传播-项目传播” 的内容矩阵； - 组织 社会组织登记管理条例 （草案征求意见稿） 行业研讨； - 与天津、 上海、 成都民政部门初步建立了联系。2019年： -

80、年会在福州召开，年会工作手册1.0 投入使用； - 持续推动城市峰会、 秘书长说、 访欧交流等项目； - 启动 “基金会档案馆” 项目； - 完成2019-2023年战略规划初稿； - 制订通过基业长青理事会工作制度 （试行） ； - 民政部慈社司一级巡视员李波出席年会并致辞； - 与江西、 福建、 河北等民政部门建立联系。2020年： - 快速响应疫情， 启动战疫行动时间轴和应对疫情防控常态化共同倡议等行动； - 因新冠疫情影响， 年会首次以线上形式举行； - 启动实施 “鸿鹄计划”（新任秘书长成长项目） ； - “基金会档案馆” 升级为 “长青图书馆” 项目； - 获得福特基金会生态建设项

81、目资助。049附录二： 国内基金会平台型组织名录 050051附录三： 国外基金会平台型组织代表国外代表组织： 基金会行业平台组织以推动慈善事业为目标， 重视会员合作， 资金稳定多样， 传播渠道多元， 关注政策倡议与推动052?*COF Board of Directors https:/www.cof.org/about/board-directors (members)10COFCEO (officers)5CEO4735443 ?社区基金会&$1000- $45000$1000- $45000$3000- $25000$1000- $45000$1000- $5000$5000$1000

82、$1500*COF Membership https:/www.cof.org/membership美国基金会理事会(COF)：治理结构相对简单， 会员分类详细， 会员费根据组织资产总额、 收入和成本等呈等级制?COF?COF会员费54%捐赠收入24%会展及赞助15%授权认证定金与费用4%其他3%总资产（$ )总收入（$）3378.28万1285.11万会员服务62%传播5%政府关系8%管理23%筹款2%总支出（$）1073.06万*COF Consolidated Audited Financial Statements and Supplemental Information 2019?2

83、019年机构收入占比2019年机构支出占比*COF Membership https:/www.cof.org/membership提供多样化会员专项服务， 利润相对稳定， 会员费贡献一半收入来源， 同时会员服务占六成财务支出053密歇根州基金会理事会(CMF)：理事会享有最高决策权， 细分九个委员会代表会员集体发声并指导机构工作收入来源多样， 过半收入来自投资回报， 非限定性收入占比高会员费, 10.4%资助, 24.7%年会, 1.6%其他收入, 0.4%投资回报, 62.9%2020-2021机构收入占比薪金与福利, 52.6%专业服务, 19.4%会议, 3.9%其他, 6.9%赠款,

84、 17.2%2020-2021机构支出占比?总资产（$ )总收入（$）4057.81万1446.08万总支出（$）776.66万?*CMF Report on Consolidated Financial Statement 2021, Membership Brochure1140.25万非限定性收入非限定收入占比78.9%11,402,525 3,058,301 非限定性收入限定性收入?(Volunteer committees)9CMFCMF (Board of Trustees)28 CMF Staff329*CMF website https:/www.michiganfoundat

85、ions.org/who-we-areWings Case studies of organizations supporting community foundations: Council of Michigan Foundations (CMF)054?项目资助29%非限定性资助26%会费29%其他16%2019年机构收入来源占比总资产（）总收入（）398.01万421.64万工作人员薪酬50%运营与核心项目成本40%基金会网络项目支持10%2019年机构主要支出占比总支出（）总利润（）329.78万63.48万*1. EFC 2019 Audited Financial Stateme

86、nt ; 2. ?EFC?5000/?EFC?63%33%4%?欧洲基金会中心2015-2019各类收入占比0%20%40%60%80%100%200182019非限定性资助会费项目资助其他欧洲基金会中心(EFC)：组织治理架构清晰， 管理职责分工明确， 决策团队包括管理委员会、 提名委员会和理事会?220?47EFC?12351?14-30*EFC Statutes English https:/www.efc.be/about-the-efc/governance/组织收入来源稳定， 项目收入、 非限定性资助和会员费各占1/3， 五成财务支出用于薪酬发放055? DAFNE DAFNE * DAFNE Articles of Association , Annual Report 2020欧洲捐助者与基金会网络 (DAFNE)：正式会员参与内部治理， 会员大会与理事会共享决策权丰富的活动帮助会员机构更好地发展30: 481322?*DAFNE Articles of Association