《中国电子商务协会：2018中国快消品B2B行业发展报告（56页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国电子商务协会：2018中国快消品B2B行业发展报告（56页）.pdf（56页珍藏版）》请在三个皮匠报告上搜索。

1、中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018）中国快消品 B2B行业发展报告（ 2018 ）中国 北京编写团队指导： 中国电子商务协会 B2B 行业分会撰写： 托比研究团队主编： 申飞执笔： 梁正 唐雪松 张田甜资料及整理： 任晓移 刘子晗 金昭延 王真真 王慧 张小芳 安子楠 单蓓蓓 胡静 周必文 刘宁波中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018）目录引言 . 01摘要 . 02第一章 中国快速消费品行业宏观环境分析 . 03 第一节 快速消费品行业发展的政策环境 . 03 第二节 快速消费品行业发展的经济环境 . 05 第三节 快速消费品行业发展的社会环境 . 09 第四节 快速消费品行

2、业发展的技术环境 . 10第二章 中国快速消费品 B2B 行业及其外延发展情况 . 13 第一节 快消品 B2B 电商企业发展历程解析 . 14 第二节 快消品 B2B 电商企业获投情况解析 . 17 第三节 在快消品 B2B 赛道投资轮次较多的资本机构 . 19 第四节 快消品 B2B 的外延新零售概念简介 . 19 第五节 阿里与腾讯在新零售端的布局 . 24第三章 中国快速消费品 B2B 主流商业模式和行业讨论热点 . 29 第一节 快消品 B2B 撮合与自营模式对比 . 29 第二节 快消品 B2B 控货形态简介 . 31 第三节 快消品 B2B 控店形态简介 . 32第四章 中国快速

3、消费品 B2B 行业典型案例企业分析 . 35 案例一 阿里巴巴零售通 . 35 案例二 易久批 . 40第五章 中国快速消费品 B2B 行业发展趋势探讨 . 45 第一节 快消品 B2B 的渠道下沉 . 45 第二节 快消品 B2B 全国性布局和区域性布局探讨 . 45 第三节 自动贩卖机业态的可行性分析 . 48图表目录图 1： 2010-2018Q1 社会消费品零售总额 & 季度增长率 . 05图 2： 社会消费品零售额对 GDP 贡献率 . 06 图 3： 中国快速消费品市场增长率 . 06图 4： 快速消费品分商品品类的城市零售情况 . 07图 5： 2012-2018Q1 年均消费

4、者指数 . 08图 6： 快速消费品城镇零售渠道销售额 . 08图 7： 2016Q1-2018Q1 我国实物商品网上零售情况 . 09 图 8： 全国居民人均可支配收入 & 累计实际同比 . 10图 9： 快消 B2B 企业的属性初步划分 . 13图 10： 2001-2018 Q2 快消 B2B 企业成立数量 . 14图 11： 2017.06-2018.06 快消品 B2B 获投企业轮次分布 . 18 图 12： 新零售创新型生鲜超市类 . 20图 13： 无人零售细分场景无人便利店、 无人货柜和自助贩卖机 . 20图 14： 无人货柜行业累计融资金额 . 22图 15： 友宝冰山饮料自

5、动贩卖机型实物图介绍 . 23图 16： 天使之橙自动贩卖机宣传图 . 24图 17： 传统商超的新零售体验门店品牌 . 24图 18： 阿里与腾讯的新零售对局图谱 . 25图 19： 阿里的新零售布局： 存量改造与增量创新 . 26图 20： 盒马鲜生的经营模式结构图 . 27图 21： 腾讯的智慧零售生态布局图 . 27图 22： 快消 B2B 企业控店的三种模式直营、 加盟、 挂牌 . 29图 23： 快消品 B2B 电商企业自营与撮合模式流程图 . 29图 24： 快消品 B2B 自营 VS 撮合模式的优势与挑战 . 30图 25： 中商惠民 B2B 自营模式流程图简介 . 31中国快

6、消品 B2B 行业发展报告 （2018）图 26： 7-Eleven 供应链多温带复合物流体系 . 32图 27： 京东新通路乡镇合作点截图 . 33图 28： 天猫加盟小店维军超市截图 . 33图 29： 盒马鲜生中央厨房 & 生鲜工厂控店模式 . 34图 30： 零售通商品流链路图 . 35图 31： 易久批发展历程 . 40图 32： 易久批平台交易量迅猛增长 . 42图 33： 易久批商业模式示意图 . 43图 34： 全国性 VS 区域性快消品 B2B 主要企业 . 45图 35： 新高桥旗下品牌 “考拉” 便利店 . 47图 36： 全国性 VS 区域性快消品 B2B 优劣势分析

7、. 47图 37 :37： 7-Eleven 便利店旗下自动贩卖机 . 48 表 1： 促进快消品行业转型升级的重要政策一览 . 04 表 2： 无人零售端三类技术的发展情况 . 11 表 3： 2013-2016 快消 B2B 赛道内领军企业亿元级别融资情况 . 15 表 4： 2017-2018Q2 仓配物流 & 传统便利店融资情况 （头部企业） . 16表 5:2017.06-2018.07 广义快消 B2B 企业融资情况 （按时间顺序） . 17表 6： 快消品 B2B 赛道投资机构 Top6 . 19表 7： 2017.06-2018.06 无人便利店头部企业融资情况 . 21表 8

8、： 无人货柜头部公司融资情况 . 22表 9： 传统主流商业超市站队情况 . 26表 10： 零售通三级仓配体系 . 36表 11： 易久批融资信息 . 41中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018）引言2018 年是新零售战场群雄争霸的关键一年， 新零售对快速消费品行业人、 货、 场关系的重构使得产业链上各个重要节点加速升级， 品牌商、 分销商、 B2B 平台以及终端门店纷纷运用互联网技术进行业态重构， 积极面对新零售带来的挑战和机遇。这一年， 消费者需求的转变使得电商们纷纷突破线上交易场景， 以阿里和腾讯为代表的互联网巨头纷纷加速布局线下快速消费品市场， 创新型跨界生鲜超市涌现， 盒马

9、鲜生的大获成功、 美团小象生鲜的涌现， 使得线下新零售以新方式、 新体验来满足消费者多样化的需求。这一年， 品牌商大规模地拥抱快速消费品行业的积极变化， 线上线下渠道融合成为转型的刺激点， 新锐品牌弯道超车， 传统快消品牌积极应对， 可口可乐、 联合利华、 亿滋等一线快消品牌， 正在利用数据资源重新武装流通渠道， 重新定义消费者关系，给未来带来了无限可能。这一年， 传统大型商超、 便利店品牌试图用多种方式对接新零售， 永辉超市推出超级物种， 步步高推出鲜食演义等， 7-Eleven、罗森等传统便利店也纷纷推出新零售试点， 便利蜂、 Today、 131、 每一天、 新高桥等新生代便利店正在打造

10、差异化核心竞争力，社区化、 场景化、 数字化成为便利店在新零售时代探讨的热词。这一年， 快消品 B2B 也进入下半场， 与品牌商合作赋能下游终端门店成为行业亮点， 而快消品 B2B 的供应链整合能力也成为新的核心竞争点。 阿里巴巴零售通、 易久批、 中商惠民、 掌合天下、 惠下单、 掌上快销等业内知名企业， 凭借互联网大数据、 智慧物流和供应链金融的综合能力， 为传统分销渠道进行重构或者赋能， 在新零售的浪潮中占据一席之地。这一年， 零售业的新技术也不断催生着商业模式的变革， 无人货柜、 智能仓储、 电子签章、 SaaS 应用等服务商正努力为快速消费品行业赋能， 为新零售推波助澜。在中国电子商

11、务协会 B2B 行业分会的指导下， 托比研究团队经过多年的数据积累和行业研究的基础上， 推出了 中国快速消费品 B2B 行业发展报告 （2018） ， 对快速消费品 B2B 行业及其上下游外延进行全面梳理、 分析和研究， 希望对行业的发展起到一定的推动作用。版权声明本报告包含的所有内容的所有权归属托比网， 受中国及国际版权法保护。 对本报告上的内容在无托比网的授权下进行修改、发布、 转发、 再版和交易等行为将被禁止， 如若违反将追究法律责任， 但不包括数据引用、 文章部分内容引用行为。 引用时须注明 “托比研究报告” 字样。编写团队指导： 中国电子商务协会 B2B 行业分会撰写： 托比研究团队

12、主编： 申飞执笔： 梁正 唐雪松 张田甜资料及整理： 任晓移 刘子晗 金昭延 王真真 王慧 张小芳 安子楠 单蓓蓓 胡静 周必文 刘宁波中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018）1中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018）2内容提要据 2017 年 12 月统计公报可知， 食品饮料、 粮油烟酒等零售商品统计总额达到 43205 亿人民币， 占商品零售总额的13.23%， 因此保守估算， 我国快消品市场容量目前已经增长突破 5 万亿。 2017 年底， 我国实物商品网上零售额的渗透率已经达到 14.96%， 以同比例换算， 我国快消品网上流通规模大概在 7500 亿元人民币左右。 201

13、7 年快速消费品行业迎来触底反弹， 比 2016 年的增长率上升 0.7 个百分点， 市场处于回暖期， 这一利好消息无疑给了行业极大的信心。 托比研究推测， 快消品市场的回暖来自于新零售概念的进一步发展和落实， 这一年， 阿里系的盒马鲜生、 腾讯和永辉系的超级物种等新零售业态的终端零售门店纷纷跑马圈地， 京东与美团也不敢示弱， 分别推出 7Fresh 掌和鱼生鲜 （后更名为小象生鲜） ， 几大巨头在新零售的场地战的火热。托比企业数据库显示， 包含酒水饮料、 休闲零食等垂直和综合快消品 B2B 企业在内， 截至 2018 年 7月， 我国目前快消品B2B 平台数量已经达到 130 家， 其中交易

14、型平台 101 家， 服务型平台 （仓储物流、 金融服务、 SaaS） 29 家。 综合来看， 除了几家酒类供应链 + 分销商型 B2B 企业融资轮次达到 C 轮之外， 其余专注普通快消品的 B2B 供应链的企业轮次都在 A 到 B 轮之间。 资本的关注热点从上一时期的狭义快消 B2B 平台逐渐转变为快消整条产业链上专精于 B2B 供应链的企业， 以及终端零售门店资源。阿里与腾讯在新零售端最主要的区别是对传统零售企业的控制力度。 概括来讲， 阿里的具体做法是自己打核心， 通过自己的方法论改造零售企业， 自己占据新零售中的主导位置； 而腾讯是基于自己现有的流量资源和互联网技术等给传统零售企业进行

15、辅助， 提供赋能， 传统零售企业仍然被看做是进行新零售业态自我改良的主力军。在做自营的道路上摸索了一段时间之后， 快消 B2B 行业内的关注热点逐渐往 “控货” 还是 “控店” 靠拢。 “控货” 就是指控制快消品 B2B 供应链， 严格把控快消品流通渠道的仓储物流成本； 而 “控店” 则更加关注零售终端门店， 与小店产生强连接， 以控店的方式 ( 直营、 品牌加盟、 挂牌 ) 先达成在终端小店端一定的覆盖率， 同时对终端小店们产生粘性， 从而获得稳定的盈利额和发展空间。在新零售端， 创新型生鲜超市在控店模式上的亮点颇多， 行业内讨论最多的当属盒马鲜生的生鲜工厂与中央厨房相结合的模式。 盒马鲜生

16、采取的中央厨房与生鲜工厂相结合的业态模式， 以及前置仓储与中心仓储相结合的仓储体系， 去中心化的、半小时完成覆盖区域配送的物流体系三个亮点相结合， 成为了盒马鲜生控店模式成功的关键。 区域性快消 B2B 的布局逻辑与全国性快消 B2B 全然不同， 区域性快消品 B2B 大多是本地传统的经销商进行自我互联网化改造而成， 原先拥有一定的市场资源之后再搬运到线上。 从传统经销商转变为现在的区域性快消品 B2B， 是对存量市场的转型升级； 而全国性 B2B 绝大部分带有互联网基因， 一开始进入行业采取的是先做广度， 再做密度的方式， 首先运用 B2C 的发展战略快速抢占市场， 之后有能力给品牌商提供全

17、国分销方案等服务。 对于未来的快消品 B2B， 以无人零售细分场景内的自动贩卖机业态进行渠道下沉， 获取零售终端的消费者红利， 可能是一种能够使快消品B2B行业进行质变的手法。 结合现在无人零售的风口，托比研究认为在及时性,流量规模和供应链成本上来说，自动贩卖机的终端渠道场景可以成为快消品 B2B 渠道下沉的尝试方式之一。第一章 中国快速消费品行业宏观环境分析快速消费品 （Fast Moving Consumer Goods， FMCG） ， 指的是那些销售速度较快、 价格相对较低的货品种类。 尽管快速消费品的单品利润较低， 但因为其销量巨大， 故而累积的利润可以通过销量达到高值。 按照快消品

18、的使用领域， 我们可以把这个市场细分为个人护理行业、 家庭护理行业、 包装食品饮料行业和烟酒行业。 在国家统计局每月发布的 社会消费品零售总额主要数据一表中， 粮油食品类、 饮料烟酒类、 化妆品类、 日用品类、 中西药品类和文化办公用品六大类的零售数据额成为我国统计快消品市场规模的主要范畴。 据 2017 年 12 月统计公报可知， 上述六大类零售商品统计总额达到 43205 亿人民币， 占商品零售总额的 13.23%， 因此保守估算， 我国快消品市场容量目前已经增长突破 5 万亿。 2017 年底， 我国实物商品网上零售额的渗透率已经达到 14.96%， 以同比例换算， 我国快消品网上流通规

19、模大概在 7500 亿元人民币左右。第一节 快速消费品行业发展的政策环境就政策环境而言， 从2015年我国将 “互联网 +” 的政策上升为国家战略后，国内快速消费品产业互联网发展迅速。 2000年以来，我国政策对于快速消费品行业的扶持大概经历了三个阶段： 加快发展扶持； 加速商品流通； 构建快消品零售全产业链。在对快速消费品行业进行发展扶持方面， 2005 年， 国务院办公厅就已经出台了 关于加快电子商务发展的若干意见 ， 意见指出， 要全力构建面向消费者的新型电子商务模式， 发展快消品线上交易平台； 2015 年 关于大力发展电子商务、 加快培育经济新动力的意见 更加具体地指出要 “积极拓展

20、信息消费新渠道， 创新移动电子商务应用， 支持面向城乡居民社区提供日常消费、 家政服务、 远程缴费、 健康医疗等商业和综合服务的电子商务平台发展” ， 居民的日常消费服务方面的升级已经成为国家主力政策引导方向之一。在商品流通方面， 快速消费品背后的供应链渠道的升级目前是国家关注的重中之重。 2008 年， 国务院办公厅发布的 关于搞活流通扩大消费的意见指出， 健全城市和农村流通网络， 扩大消费， 发展消费新型模式； 2017 年， 新零售的元年， 国务院办公厅发布 关于积极推进供应链创新与应用的指导意见 ， 明确要求应用供应链理念和技术， 大力发展智慧商店、 物流， 提升流通供应链智能化水平。

21、 快消品行业不单单只能看上游品牌和终端零售渠道， 中游能够提升流通速率、 减少成本的供应链升级成了政策引导的重点。在消费升级方面， 2016 年， 马云提出 “新零售” 的概念让整个零售消费行业的思维向前推进了一步， 新零售的风口从此形成；2017 年两会期间， 苏宁控股董事长张近东提出 “消费升级” 的概念， 意味着消费升级已经成为国家层面的意志。 2016 年， 国务院办公厅提出 关于推动实体零售创新转型的意见 ， 提出终端实体零售门店需要调整业态和商品结构， 促进线上和线下零售相结合； 2017 年国务院发布 网络零售标准化建设工作指引 ， 进一步提出到 2020 年， 我国要基本建成结

22、构合理、 衔接配套、覆盖全面、 国际接轨、 适应网络零售快速健康发展需要的网络零售体系的要求。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018）3中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 4表 1： 促进快消品行业转型升级的重要政策一览表发布时间印发部门文件名称关联内容2005年1月国务院办公厅关于加快电子商务发展的若干意见发展面向消费者的新型电子商务模式，创新服务内，建立完善企业，消费者在线交易的信用机制，扩大企业与消费者，消费者与消费者之间电子商务的应用规模2008年12月国务院办公厅关于搞活流通扩大消费的意见健全农村流通网络，拉动农村消费；增强社区服务功能，扩大城市消费；促进流通企业发

23、展，降低消费成本；发展新型消费模式，促进消费升级。2009年11月商务部关于加快流通领域电子商务发展的意见扶持一批影响力和凝聚力娇俏的网上批发交易企业；鼓励重点培育的大型流通企业整合资源，建设一体化的电子商务平台，提高规模经济效益和综合竞争实力；以产业集群为依托，支持面向行业的电子商务企业发展，整合产业链和供应链，为生产企业和分销企业兼，批发企业和零售企业间网上交易提供第三方服务。2015年5月国务院关于大力发展电子商务、加快培育经济新动力的意见积极拓展信息消费新渠道，创新移动电子商务应用，支持面向城乡居民社区提供日常消费、家政服务、远程缴费、健康医疗等商业和综合服务的电子商务平台发展；鼓励有

24、条件的大型零售企业开办网上商城，积极利用移动互联网、地理位置服务，、大数据等信息技术提升流通效率和服务质量，支持中小零售企业与电子商务平台优势互补，加强服务资源整合，促进线上交易与线下交易融合活动。2015年7月国务院关于积极推进“互联网+”行动指导意见发展体验经济，支持实体零售商综合利用网上商店、移动支付等新技术，打造体验式购物模式2015年9月国务院办公厅关于推进线上线下互动、加快商贸流通创新发展转型升级的意见鼓励线上线下互动创新；激发实体商业发展活力2015年11月国务院办公厅关于加快发展生活性服务业，促进消费结构升级的指导意见鼓励各类市场主体根据居民收入水平、人口结构和消费升级等发展趋

25、势，创新服务业态和商业模式，优化服务供给，增加短缺服务，开放新型服务；积极开发新的服务消费市场，进一步拓展网络先飞领域，加快线上线下融合，培育新型服务消费，促进新兴产业成长。2015年11月国务院办公厅关于积极发挥新消费引领作用，加快培育形成新供给新动力的意见我国居民消费呈现出从注重量的满足向追求质的提升，从有形物质产品向更多服务消费，从模仿性排浪式消费向个性化消费等系列转变；优化农村消费环境，晚上农村消费基础设施，大幅降低农村流通成本，充分释放农村消费潜力。2016年4月发改委关于促进消费带动转型升级的行动方案出台实施“十大扩消费行动”。2016年11月国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的

26、意见调整区域结构、业态结构、商品结构，促进线上线下融合；促进对领域协同；促进内外贸一体化。2017年10月国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见应用供应链理念和技术，大力发展智慧商店，智慧商圈，智慧物流，只剩流通供应链智能化水平，鼓励批发、零售、物流企业整合供应链资源，构建采购、分销、仓储、配送供应链协同平台。2017年12月商务部办公厅网络零售标准化建设工作指引到2020年，要基本建成结构合理、衔接配套、覆盖全面、国际接轨、适应网络零售快速健康发展需要的网络零售标准体系。资料来源： 国家发改委 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018）5第二节 快速消费品行业发展

27、的经济环境2.12010-2018Q1 全国社会消费品零售季度总额及增长率国家统计局最新发布的统计数据表示， 2017 年我国全年社会消费品零售总额达到 36.62 万亿元人民币， 与 2016 年同比增长10.21%， 增速与 2016 年相比下降 0.2 个百分点。 2010-2018 第一季度内， 我国社会消费品零售总额随着人民日益发展的物质文化需要的消费不断增长， 从 2010 整年度的 154553.7 万亿到 2017 整年度的 366261.7 万亿， 八年内我国社会消费品零售总额上涨了 20 万亿出头， 增长率达到 237%。在季度数据方面， 社会消费品零售额度具有一定的季节性

28、， 我们可以看到其在每年内第一到第四季度不断攀升， 然而第二年的一季度相比上年份第四季度又有回落， 因此整体呈现波动上升趋势， 托比研究推测， 我国农历春节在第一季度内， 务工人员返乡、 家庭聚餐增多等因素， 造成了社会消费品零售总额一定的减少。总体来看， 我国社会消费品零售总额不断攀升， 尽管其季度增长率不断波动且稍有回落， 但现有的 36 万亿级的体量给了中国快消品市场极大的增长潜力和空间。图 1： 2010-2018Q1 社会消费品零售总额 & 季度增长率-2-1.5-1-0.500.5300005000070000900001100002010 Q12010 Q22010 Q32010

29、 Q42011 Q12011 Q22011 Q32011Q42012 Q12012 Q22012 Q32012 Q42013 Q12013 Q22013 Q32013 Q42014 Q12014 Q22014 Q32014 Q42015 Q12015 Q22015 Q32015 Q42016 Q12016 Q22016 Q32016 Q42017 Q12017 Q22017 Q32017 Q42018 Q1社会消费品零售总额&季度增长率社会消费品零售总额(亿元)增长率线性 (社会消费品零售总额(亿元)数据来源： 国家统计局 托比研究2.22010-2018Q1 消费对 GDP 贡献率2010-

30、2017 年， 我国社会消费品零售对国内生产总值 （GDP） 的贡献从 37.43% 稳步上升至 44.29%， 已经逐渐成为国内GDP 发展的首要动力。 最新数据显示， 2018 年第一季度， 我国社会消费品零售总额占据同期 GDP 总量的 45.42%， 消费拉动我国经济增长的态势从投资、 消费、 净出口三家马车拉动缓慢发展成消费拉动半壁江山。广义来讲， 中国消费者拥有比过去更多的可支配收入， 年轻群体拥有更开放的消费观念和习惯。 由于国民生产力和经济能力的提升， 过去一些归类于奢侈品消费的产品与服务也变得着手可触， 消费者越来越注重生活体验与品质。 下文托比研究会提到， 在国民消费水平迅

31、猛发展的背后， 与消费场景紧密相关的 “大小商超” 也产生了业态等方面的变化， 正在进行 “人、 货、 场”等方面的重构。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 637.43%38.20%38.34%39.38%42.03%43.67%44.69%44.29%45.42%35.00%39.00%43.00%47.00%20001620172018Q1社会消费品零售对GDP贡献率图 2： 社会消费品零售额对 GDP 贡献率数据来源： 国家统计局 托比研究2.3中国快速消费品市场的发展情况根据凯度咨询发布 2017 年中国快速消费品市场报告 ，

32、在经历了连续三年的消费额增长率下跌之后， 中国快消品市场在2017 年首次迎来增长率上涨。 2013-2016 年， 中国快速消费品市场整体情况发展欠佳， 快消品年度消费总量增速放缓， 增速从2013 年的 8% 一路下滑至 2016 年的 3.6%， 面对电商企业的冲击和消费者消费场景、 模式和观念的改变， 传统大小商超客流量、家庭年均购物量和渗透率一路下滑， 发展艰难。2017 年快速消费品行业迎来触底反弹， 比 2016 年的增长率上升 0.7 个百分点， 市场处于回暖期， 这一利好消息无疑给了行业极大的信心。 托比研究推测， 快消品市场的回暖来自于新零售概念的进一步发展和落实， 这一年

33、， 阿里系的盒马鲜生、 腾讯和永辉系的超级物种等新零售业态的终端零售门店纷纷跑马圈地， 京东与美团也不敢示弱， 分别推出 7Fresh 掌和鱼生鲜 （后更名为小象生鲜） ， 几大巨头在新零售的场地战的火热。 与此同时， 位于无人零售这个风口的企业获得累计超过 50 亿元人民币的融资， 猩便利、 果小美、 小 e 微店等纷纷获得总计将近十亿元人民币级别的融资。 新零售战局的愈演愈烈也给了消费者更多的快消品产品和场景方面的选择。8.0%5.9%4.1%3.6%4.3%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%8.0%9.0%200162017中国快速消费品市场增长率图

34、3： 中国快速消费品市场增长率数据来源： 凯度消费指数 托比研究中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 7因此， 在新零售这个概念提出的第二年， 市场对于新零售风口的反应良好， 未来快速消费品行业具有进一步的发展空间。根据阿里巴巴集团 CEO 马云 2016 年在云栖大会上提出的新零售概念， 谈到新零售本质上是 “人、 货、 场” 的重构， 因此， 托比研究将于下文把影响零售行业变化的 “消费者、 场景渠道、 商品品类” 进行拆分， 进一步分析快消品行业进入回暖期的原因和其未来的发展机遇。2.4中国快速消费品行业 “人、 货、 场” 发展解析2.4.1 商品品类中国购物者报告 （201

35、7） 对于快消品进行了四大领域的分类 （食品、 饮料、 个人护理、 家庭护理） 并进行了数据统计， 数据显示，步入 2012 年以来， 我国城市快速消费品总体增速一路下滑， 城市快消品的整体增速从 2012 年的11.8%下降至 2016 年的 3.0%左右。按品类来划分， 两个快速消费品的重要组成部分包装食品和饮料由 10% 以上的增速滑落到低于 2%， 且在 2015 年，包装食品的消费增速甚至出现了负增长； 个人护理经历了 2013 年 3% 左右增速的下降， 后续年份增速平稳上升， 2016 年， 快速消费品个人护理领域的增速已经达到10.5%， 家庭护理的增长份额在 3.5%， 有所

36、回落。 对比几项快速消费品分类的增长速率，可以得出个人护理领域还有极大的发展空间和潜力， 是未来快消品领域的蓝海之一。图 4： 快速消费品分商品品类的城市零售情况c200152016整体增速11.8%7.2%5.3%3.6%3.0%包装食品11.3%5.1%1.5%-0.3%0.5%饮料12.9%10.2%9.3%5.5%2.0%个人护理11.3%8.0%8.2%9.7%10.5%家庭护理11.2%6.1%4.4%3.3%3.5%-2.0%1.0%4.0%7.0%10.0%13.0%200152016城市快消品分品类增速情况整体增速包装食品饮料个人护

37、理家庭护理数据来源： 凯度消费指数 托比研究托比研究认为， 传统包装食品和饮料领域增速的下滑、 以及个人护理领域消费增速的攀升， 反映出人民群众正在自我进行消费升级， 对于生活、 消费质量方面的要求不断提高， 中国城市消费者的主要需求正在从物质层面慢慢转移到健康与精神护理层面， 对商品的质量层面更加看重。 未来品牌商、 终端零售门店面对消费市场的新趋势应当作出积极反应， 在商品的品质和用户体验上更加侧重。2.4.2 消费者各项指数中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 8从 2016 年到 2018 年第一季度截止， 中国消费者年均信心指数、 满意指数和预期指数开始持续增长； 年均消费

38、者信心指数从 2012 年的 102.4 上涨至 2018 年第一季度的 116.0， 同比增长 13.3 个百分点。 消费者信心等指数反映了消费者对于未来消费情况的预期， 三项指数近年来的持续增长也显示出我国消费层面的持续回暖。 消费者信心、 满意和预期指数的不断攀升，以及社会消费品零售总额的不断上涨为快速消费品行业的回暖和提速提供了不可或缺的物质基础和良好的下游环境。图 5:2012-2018Q1 年均消费者指数102.4105.9116.090.098.0106.0114.0122.0130.02000182012-2018Q1年均消费者指数消

39、费者信心指数消费者满意指数消费者预期指数数据来源： 国家统计局 托比研究2.4.3 场景渠道托比研究认为， 2017 年快速消费品市场的回暖主要归功于新零售的场景渠道， 在拥有完整终端零售店的方面， 包括阿里京东永辉超市等布局在新零售渠道的盒马鲜生、 7Fresh 体验店和超级物种等； 在无人零售、 无人货柜方面， 由猩便利。 、 果小美、每日优鲜便利购等， 终端零售场景渠道的改造使得消费者对于快速消费品拥有更多更近的接触机会， 也拥有全新的消费体验。线上电商和线下便利店零售场景的结合， 使得终端零售场景被信息化、 数据化赋能， 重新构造的新零售业态使得快消品零售更具有效率和吸引力。图 6：

40、快速消费品城镇零售渠道销售额数据来源： 凯度消费者指数 托比研究 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 9在基本未经过新零售业态改造的 2016 年， 电子商务和便利店渠道的快消品零售占比已经明显提升， 其中电商渠道在2012-2016 年快消品零售额占城镇快消品零售总额比例的复合增长率就已经达到 40.8%， 便利店渠道的快消零售份额也已经缓步上升至 4.4%， 用新零售大数据、 新业态的手段为传统大小商超赋能已经是大势所趋。根据进一步数据解析， 2016 年未经新零售改造的城市便利店销售额增速达到 7.4%， 高于同期的杂货店 （-10.0%） 、 大卖场 （-2.0%） 、 大

41、小超市 （2.0%） 和其他业态增速， 位于电商渠道之后， 且便利店渠道只占整个快消品零售额的 4.4%， 拥有巨大的发展空间。 托比研究认为， 互联网 + 便利店的业态在快消品零售市场未来会逐步提升， 高增速、 低占比的业态模式是未来快消快消品市场发展的重要路径之一。同时我们也可以看到， 线下大小商超以及大卖场依然是消费者的固定消费场景之一， 两个消费渠道共占据城市快消品零售总额的 60%， 传统的零售渠道对于广大中老年消费者极具粘性， 因此， 对原有的大小商超等实体店面进行改造势在必行。 电商平台对于传统零售存量市场的改造一直都在发生， 如阿里巴巴从 2014 年开始入股银泰、 启动零售通

42、， 2015 年战略投资苏宁，2016 年战略入股新华都， 2017 年与百联集团达成合作， 入股联华超市、 收购高鑫零售等， 阿里以改造传统大小商超的做法，不断在新零售领域深入布局。托比研究认为， 就快消品零售份额比例而言， 中小商超和杂货店依旧是便利店在未来 5 年乃至 10 年内所需要追赶的目标，对现有的中小商超用新零售手段进行升级改造也是未来快消品行业能够保持高速增长的重要动力源之一。 此外， 中小商超、 夫妻杂货店因为其自身具有的分布密集 （居民社区） 、 数量众多 （680 万夫妻老店， 便利店目前 10 万家以上） 、 专做熟客生意、 一定区域内销量好等特点， 它们如若经过新零售

43、升级改造， 会成为快消品最宽广的快消品销售渠道和流量入口。总体而言， 随着中国消费者越来越追求方便快捷的店面购物， 继而转向规模较小、 品类较精的小型零售店， 传统的大中型商超大而全的特点已经不再吃香， 数据显示， 2017 年大卖场的销售额已经出现负增长 （-2%） ， 而小型超市 （12%） 、 标超 （4%） 、便利店 （11%） 等在销售额方面都有微幅增长 （尼尔森： 新零售， 中国电商的新战场 ） 。 根据以上托比研究的分析， 我们建议一方面对快消品企业的传统渠道进行升级， 另一方面注重改造夫妻零售老店， 或者开拓市场构建便利店业态。第三节快速消费品行业发展的社会环境3.1 实物商品

44、网上零售额发展情况自 2015 年开始，国家统计局开始公布我国网上零售额的具体情况及其占社会零售总额的比重。 网上零售额主要由网上实物商品额和非实物商品零售额组成，托比研究认为， 网上实物商品零售额能够反映我国国民对网络实物消费的普及和接受程度， 进而反映我国网络购物总体规模的大小。图 7: 2016Q1-2018Q1 我国实物商品网上零售情况10.6%12.7%11.9%14.9%12.4%15.1%14.4%17.4%16.1%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%020004000600080004000000020

45、16 Q12016 Q22016 Q32016 Q42017 Q12017 Q22017 Q32017 Q42018 Q12016 Q1 - 2018 Q1 国内实物商品网上零售情况实物商品网上零售额 （单位：亿元）实物商品网上零售额占社会零售总额比重数据来源： 国家统计局 托比研究中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 10数据显示， 2016 年第一季度， 我国实物商品网上零售占社会零售总额比重第一次超过10%， 并在之后的年份不断波动上升，最高达到17.4%。 托比研究发现， 受网上零售既有的季节性特征影响， 每年的第二和第四季度是我国实物商品网上零售的高峰期，而后在第一和第三季

46、度有小幅度回落。2016 年第二季度， 我国实物商品网上零售额单季度首次逼近 1万亿元人民币， 并且在 2016 年第四季度之后连续超越此项数据； 目前我国实物商品网上零售单季度峰值出现在 2017 年第四季度， 数据方面接近 1.8 万亿大关， 线上零售已经成为了消费市场不可忽视的力量。2015、 2016 以及 2017 全年， 我国实物商品线上零售分别达到 32424 万亿、 41944 万亿和 54806 万亿人民币， 年均复合增长率达到 32%， 实物商品线上零售发展的迅猛也带给了电商渠道消费品零售巨大的可发展空间， 整个社会环境对线上与线下相结合的零售模式越来越接受和认可。3.2

47、全国居民人均可支配收入我国居民人均可支配收入情况表示， 2015-2017年我国居民每年人均可支配输入分别为21966元、 23821元以及25974元，年均可支配收入以 8% 的复合增长率不断提升， 这给我国的消费品市场带来了利好消息。 总体而言， 我国季度人均可支配收入增速正在放缓， 从 2015 年第一季度的 8.1% 波动下降至 2018 年第一季度的 6.6%， 托比研究认为， 依据现有的人均可支配收入的增速， 居民消费市场仍然具有一定的发展空间。 这也从社会环境角度论证了虽然快速消费品线下增速与人均可支配收入增速下滑， 但是还有一定的市场发展容量和空间。图 8： 全国居民人均可支配

48、收入 & 累计实际同比8.10%7.70%6.50%6.30%7.30%6.60%5.00%5.50%6.00%6.50%7.00%7.50%8.00%8.50%05000000025000300002015 Q1 2015 Q2 2015 Q3 2015 Q4 2016 Q1 2016 Q2 2016 Q3 2016 Q4 2017 Q1 2017 Q2 2017 Q3 2017 Q4 2018 Q1全国居民人均可支配收入&累计实际同比居民人均可支配收入（累计值 元）居民人均可支配收入（季度增长 %）数据来源： 东方财富 托比研究第四节快速消费品行业发展的技术环境4.1

49、 互联网技术对快速消费品行业的重构中国正在经历如火如荼的互联网对各个传统行业进行业态重构的时期， 新零售对整个快速消费品行业的升级和重构正在进行， 同样， 我国民众对快速消费品商品品类、 渠道体验等方面的认知也在不断刷新。根据 CNNIC 发布的 第 41次中国互联网络发展状况统计报告 ， 截止至 2017 年 12 月， 我国网民规模已经达到 7.72 亿，中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 11网络普及率在国内达到 55.8%， 网民规模的扩大也推动了网络购物消费的增长， 成为中国快速消费品零售市场一条前景良好的发展渠道； 同时， 我国手机网民规模达到 7.53 亿， 以手机为

50、中心的智能设备已经成为 “万物互联” 的基础， 快速消费品在移动智能终端 （手机） 的渠道也已经发展完备， 淘宝、 美团等终端零售 APP 给手机端快速消费品的零售带来了极大的便利。报告中也提到， 我国使用互联网办公的企业比例超过 96%， 在上述消费互联网经济成熟以及企业互联网普及率达到峰值等因素的作用下， 衍生出的物联网、 大数据等计算机技术也正在快速消费品行业的流通领域发挥着关键的作用例如利用物联网技术可以随时监控商品的流通， 减少商品在流通中的损失率； 利用大数据等技术对企业的供应链进行管理等等。4.2 SaaS、 大数据等技术为新零售赋能SaaS 是 Software-as-a-Se

51、rvice （软件服务） 的简称， 它是一种通过互联网提供软件的模式， 厂商将应用软件统一部署在服务器上， 客户可以根据自己的实际需求， 通过互联网向厂商订购所需的应用软件服务， 按订购服务的多少和时间长短向厂商支付费用， 并通过互联网获得厂商提供的服务。在 20 世纪初期， 由于企业内部信息化水平不足， 大数据应用并没有得到全面普及， 2011 年， 专注于企业内部信息化水平建设的第三方机构才开始进驻到 SaaS 领域。 云计算市场真正的爆发期是阿里云在最近两年的快速增长和市场占有量的提升，这也催生了云市场旗下新的商业模式， SaaS、 PaaS 和 IaaS 等。在企业应用各类 SaaS

52、软件的过程中， 企业内部出现了海量的数据， 由于目前企业之间数据方面并不互通， 这些数据也无法采用传统技术进行利用。 如何用好这些数据的需求驱动了大数据技术的引入和向应用层面的延伸， 大数据给企业赋能变成了企业的一种现实需要。托比研究认为， 随着 SaaS、 大数据和物联网技术的普及， 快速消费品行业会迎来新一轮的转型升级， 供应链和产品信息化管理、 解决产能过剩、 产品升级等问题都能够得到有效解决， 互联网技术赋予了快速消费品行业新的生命力。4.3 零售场景端技术的应用与发展在终端零售门店场景端， 我们可以看到最鲜明的特点是无人零售的技术正在崛起。 尽管全球第一个无人零售便利店Amazon

53、Go 才落地不足1 年半， 但是国内无人零售行业的资本热度持续上升， 相应地也推动了无人零售端技术的发展以及快消品行业的增速。目前无人零售端主要有条形码识别、 RFID 射频识别技术以及生物识别、 图像识别和云系统等前研技术三大类， 这些技术成为推动无人零售落地的关键因素。相关技术识别过程代表公司条码识别每件商品贴的条形码进行扫描识别便利蜂RFID射频识别技术每件商品均贴有RFID标签，消费者拿取商品后经过一个配备RFID阅读器区域后可以自动被感知识别，完成自助付款缤果盒子、淘咖啡、思猫生物识别、图像识别等消费者在APP内扫码后开始购物，货架上的传感器会记录购物行为并传到终端，根据现场传感器的

54、记录情况自动收费Amazon Go、EasyGo 未来便利店、E+智能云店表 2： 无人零售端三类技术的发展情况资料来源： 铅笔道 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 12目前国内 RFID 射频识别技术相对成熟， 能够较远距离批量识别与监管商品的贩卖情况， 这也是目前无人零售业态能够开展的技术基础。 生物识别、 图像识别等前研技术目前还未研发完备， 成本尚高而且测试环境只能容纳少量的用户， 国外亚马逊旗下的 Amazon Go 是这方面技术的领军企业。 一旦生物识别等技术更加完善， 零售终端场景能够彻底跳过收银环节成为可能，成为真正意义上的 “无人零售” 的同时， 也

55、给快速消费品的购买和消费跳过中间环节， 带来极度简洁便利的流程。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 13第二章 中国快速消费品 B2B 行业及其终端外延发展情况我国快速消费品B2B行业正处于新零售大变革时代， 新零售面向C端的产业正在如火如荼的发展中， 电商巨头阿里提出 “新零售” ， 腾讯提出 “智慧零售” ， 京东随即也提出 “无界零售” ， 均以高调的姿态进入快消品零售市场， 新零售带来了对于传统零售业 “人、货、 场” 的重构。整个快速消费品火热的产业链也延伸到了 B 端， 给整个快消产业链上的快消 B2B 企业带来了极大的发展机遇。 据新经销 不完全统计， 截止到 201

56、8 年 6月初， 我国目前的快速消费品平台共有 234 家， 涉及行业遍及餐饮食材、 酒水饮料、 休闲零食、母婴和文具用品等等， 2018 半年内共计减少了 20 多家快消 B2B 企业。 根据服务对象和自身业态的差异， 托比研究把当前的快消品 B2B 平台分为交易型 B2B 平台 （品牌赋能型 + 终端赋能型） 和服务型平台 （城配 + SaaS 服务） 。图 9： 快消 B2B 企业的属性初步划分资料来源： 托比研究整理在交易类快消品 B2B 内， 阿里巴巴零售通和京东新通路能够以消费者习惯等大数据为品牌商赋能， 使其确定区域营销方案和以销定产； 惠下单通过自身集品牌商、 经销商与终端门店

57、一体的快消品 B2B 平台， 拓展自己在终端门店的覆盖的同时， 也为品牌商在 3-6 线城市的地推计划取得成果。 能够做到为品牌商赋能的 B2B 平台一定得具有相当的门店数量覆盖。在终端赋能型 B2B 方面， 专注于供应链配送的怡亚通以及农村电商汇通达为快消品的流通端减少了成本， 从而降低了终端小店的成本传递， 为其赋能； 中商惠民、 易久批、 掌合天下等快消品 B2B 赛道内领军企业减少原有的市场分销体系， 为终端门店赋能提效； 百世店加、 Today 等品牌从供应链拓展至 C 端零售渠道， 掌上快销以 “重” 模式开展自营， 在 2-4 线城市密集布中国快消品 B2B 行业发展报告 （20

58、18） 14仓， 为零售终端升级供应链平台。在服务类快消品B2B内，深耕于城配物流的云鸟科技、唯捷城配与易货嘀专注于 “城市最后一公里” 的快消品城配效率 ； 千米网、易订货、 中科商软和订货宝等为快消品 B2B 企业提供供应链系统管理设计和营销服务等等。第一节快消品 B2B 电商企业发展历程解析托比企业数据库显示， 包含酒水饮料、 休闲零食等垂直和综合快消品 B2B 企业在内， 我国目前快消品 B2B 平台数量已经达到 130 家， 其中交易型平台 101 家， 服务型平台 （仓储物流、 金融服务、 SaaS） 29 家。 为更好的对我国快消品 B2B 电商企业的账账情况做清晰观察， 托比研

59、究对快消 B2B 企业的成立时间进行了梳理， 并以此为据划分出了三个阶段： 蛰伏期、 指数式生长期、 冷却期。1.1 蛰伏期2001-2012 年这十多年的时间， 是我国快消品 B2B 电商企业的蛰伏期， 十年内总共成立的快消品 B2B企业数量仅有16 家。我国对快速消费品市场进行互联网化改造的萌芽产生于 2002 年电商解决方案服务商 shopex 商派的成立。 2001-2012 年同期内， 总共有 9 家快消品 B2B 电商企业以互联网软件技术的方式切入， 主要为快消品流通领域提供互联网技术、 仓储管理技术、 供应链管理等服务。 这 9 家企业各有侧重， 比如成立于 2001 年的连凯软

60、件， 只要致力于为快消品分销企业提供云管理产品及服务， 专注于快消分销企业的信息化规划、 涉及、 开发和实施； 成立于 2002 年的烟台益商， 致力于集约化处理线下仓储物流服务； 2005 年， 专注零售电商解决方案的中科商软成立， 加速行业互联网化的步伐； 2010 年， 由怡亚通集团创始的怡亚通 380 分销平台则是以专注物品分销的供应链管理为擅长。图 10: 2001-2018 Q2 快消 B2B 企业成立数量22452025303540452001 2002 2004 2005 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2

61、014 2015 2016 2017 20182001-2018 Q2快消B2B企业成立数量蛰伏期资料来源： 托比企业库 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 15虽然在蛰伏期我国快消品 B2B 电商企业增速缓慢， 但是前期的稳扎稳打为后来快消品电商企业的爆发期打下了夯实的基础， 有了前期企业的拓荒性进展， 后面才迎来 2013-2015 年行业急速抬头的趋势。1.2 指数式生长期第二阶段 2013-2015 年短短三年时间内， 快消品 B2B 电商企业如雨后春笋大量出现， 比之 2012 年前的仅仅十几家， 第二阶段内至少增加了 76 家快消 B2B 企业， 其中 20

62、13 年 13 家， 2014 年 22 家， 2015 年 41 家， 呈指数式发展趋势。 行业内普遍认为2015年是行业爆发的风口期， 也是快消B2B资本青睐度最高的一年。 这个时间段成立的快消品B2B企业自身基因更加丰富，大量互联网创业公司带着互联网的基因涌入传统快消品平台， 给行业注入了新的活力。 比如汇通达 （2012） 、 爱便利 （2012） 、中商惠民 （2013） 、 掌合天下 （2013） 、 芙蓉兴盛 （2013） 、 店商互联 （2014） 、 店达商城 （2014） 、 易久批 （2015） 、 卓尔购 （2015） 、新高桥 （2015） 等等。这段时间也是资本对快

63、消品 B2B 赛道重点关注的时期， 无论是大额融资方面， 还是持续性获投事件方面都有所体现。 托比研究认为， 快消品 + 互联网的概念因为其具有互联网对主要是快消品流通端赋能的特色， 使得这些具有互联网基因的公司，一进入传统快消品领域， 立刻成为 VC 关注的对象， 在当时的时间点， 他们的模式无疑是新颖而具有吸引力的。托比研究对 2013-2015 这段时间内总共成立的 76 家 B2B 电商企业分析得出， 首先这一阶段以货品交易为主的 B2B 电商企业成为这条赛道上发展企业的主要形态 （共 68 家， 占 89.5%） ； 其次创立企业的主体也不再是草根， 既有以中商惠民、 掌合天下和进货

64、宝为代表的创业公司， 也有互联网电商巨头成立的如阿里零售通、 京东新通路等等。在这段时间内， 中商惠民、 易久批、 掌合天下、 店商互联和 51 订货等是代表行业走势的领军企业， 截止到目前， 其将近或者超过亿元人民币级别的融资情况分别如下：表 3： 2013-2016 快消 B2B 赛道内领军企业亿元级别融资情况资料来源： 托比企业库 托比研究整理获投企业时间轮次金额投资方中商惠民2015/1/27A轮$1亿达晨创投 中信产业基金 浙商创投 复星锐正资本 洪泰基金2016/9/4B轮13亿聚腾时尚产业基金 西部资本 中合担保 达晨创投 人众资本同系资本易久批2015/9/10B轮2亿源码资本

65、 景林投资 贝塔斯曼亚洲投资基金 光源资本2016/3/20B+轮2亿元生资本 钟鼎创投源码资本 光源资本2016/5/13B+轮亿元级别美团2016/10/18C轮$1亿景林投资 源码资本 光源资本美团 华盖资本掌合天下2015/7/14A轮7500万湖畔山南资本2015/12/22B轮未透露华夏钰生店商互联2016/03/18A轮￥1.3亿德同资本 长江国弘 中国先锋金融集团 爱施德2016/11/29B轮￥7亿光大瑞华 中国先锋金融集团51订货2015/09/19A轮￥1.2亿顺为资本 德联资本2016/07/08B轮￥1.5亿彬复资本 常春藤资本 恒毓资本 顺为资本中国快消品 B2B

66、行业发展报告 （2018） 16资料来源： 托比企业库 托比研究整理尽管 2016 年成立的新快消 B2B 企业呈现下降趋势， 但行业依旧延续了前一年火热发展的态势。 行业赛道内， 头部企业通过融资和自身经营， 已经处于金字塔顶端， 而尾部公司正在掉队， 行业发展后不可避免的行业壁垒正在提高， 整个行业马太效应正在形成。 中商惠民三年获得近 20 亿元融资， 掌合天下两年内获得近 9 亿元融资， 易久批连续三年 5 次融资等等， 整个行业的领军企业越来越获得资本的青睐。 2013-2016 年是行业内资本迅猛注入的时期， 整个快消 B2B 行业融资事件超过 80 起， 成立的企业数量达到 10

67、0 家左右。2013-2016 年这短时间内是快消品 B2B 行业高速发展的时期， 过亿元人民币级别的融资频频发生， 行业获得了达晨创投、复星资本、 源码资本以及顺为资本等知名资本机构的密切关注， 领军企业如中商惠民、 易久批等具有很强的行业影响力和话语权。总而言之， 在这段时间内， 我国快消品流通领域发生了跨界电商的重大变革， 快消供应链的改革之路也由此开始， 围绕快消行业所发生的各个业务场景都在消费互联网升级的浪潮下进行重构。1.3 冷却期从 2016 年年末开始至今， 单一做快消 B2B 供应链的企业只成立了 15 家， 其中 2017 年 14 家， 2018 年上半年 1 家。 托比

68、研究认为， 主要有两个原因造成单做快消 B2B 供应链企业数量的下降： 其一， 市场马太效应已经形成， 头部快消品 B2B 公司获得更多的市场份额和资本青睐， 对于新进入行业者来说， 单一以快消 B2B 的切入点进入市场， 企业成功的可能性渺茫； 其二，资本对快消品供应链的关注点从原来单一维度的 B2B 延伸到了与之配套的仓配物流、 零售便利店和 SaaS 服务商领域， 精通快消品城配物流的企业和面向 C 端的便利店和新零售业态更加受到资本青睐， 整个快消品供应链全面竞争的时代已经到来。表 4： 2017-2018Q2 仓配物流 & 传统便利店融资情况 （头部企业）获投企业时间轮次金额投资方云

69、鸟科技2015/1/15A轮$1000万经纬中国 金沙江创投 盛大资本2015/7/13B轮$数千万红杉资本 经纬中国金沙江创投 盛大资本2016/1/11C轮$1亿华平投资 红杉资本经纬中国 金沙江创投2017/2/13D轮$1亿华平投资 经纬中国金沙江创投 有成资本唯捷城配2015/12/9Pre-A轮￥1000万大航海基金2017/1/8A轮￥数千万德屹资本2018/6/12B轮￥1.16亿创新工场 赛富基金 德屹资本广道创投 猎鹰投资 金源创投Today便利店2014/9/21A轮￥5500万红杉资本 牛根生2015/7/30A+轮￥3000万未透露2017/11/20B轮￥2亿信中利

70、资本 红杉资本2018/6/1B轮￥3亿泛大西洋投资见福便利店2018/4/28A轮￥2.4亿红杉资本每一天便利2018/3/9天使轮￥2亿春晓资本云兜便利店2018/6/2A轮￥1亿新南方集团 弘道资本 乾丰资本小麦铺2017/7/18A轮￥1.25亿洪泰基金 晨山资本 嘉程资本2017/9/9A+轮￥1.2亿君紫资本快消品供应链仓配物流方面， 专注于同城最后一公里配送的云鸟科技融资轮次已经达到 D 轮， 总计获得约15.6 亿元的融资； 以餐饮、 零售配送为特点的第三方同城物流公司唯捷城配已经获得B轮共计1.56亿元的融资等 ；C 端便利店方面，原先只做快消供应链 B2B 的企业纷纷开设自

71、己的终端门店， 开拓B2B2C 领域， 以便更好地获取C端的盈利额与市场流量。比如中商惠民收购爱鲜蜂并开设便利店，增强自身对 C端的粘性；广州快消品 B2B平台 1 号生活开设自身旗下品牌云兜便利店， 短期内计划实现 1500 家加盟店覆盖等等。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 17托比研究归纳得到， 不算无人零售和新零售的风口在内， 传统的、 一般形态的便利店也获得了资本极大的关注热度。 如Today 便利店， 从 2014 年 9 月至 2018 年 6 月， 总计获得 4 次， 金额达到 5.8 亿人民币的融资； 其它的例如见福便利店获得红杉资本 2.4 亿人民币融资、 西

72、安每一天便利获得春晓资本 2 亿人民币的天使轮融资等等， 此外， 原先广东快消品供应链 B2B 企业 1 号生活孵化的云兜便利店也获得新南方集团领头的 1 亿人民币的融资。因此， 快消品产业链上的资本关注度并未减少， 而是逐渐转移到了快消 B2B 领域更加专业化、 垂直化的仓配物流和 C 端零售领域。 资本对快消品市场的了解更加精深， 对于快消品 B2B 草根创业者来说， 抓住资本的走向来发展自身更是一种机会。另外值得关注的是， 阿里 45 亿元战略投资汇通达， 加速自身在农村市场布局； 腾讯战略入股惠下单的动作也使其进一步加入新零售战局， ATJ 三大互联网巨头齐聚新零售； 同时头部 B2B

73、 中商惠民收购爱鲜蜂， 易久批战略并购中小超市订单平台惠进货， 托比咨询认为， 行业已经进入了并购整合期。第二节快消 B2B 电商企业获投情况解析2.1 2017.06-2018.07 快 消 B2B 企 业融资概况资本是一个行业发展的巨大推动力，也是观察一个行业是否健康发展、 有没有未来的重要考量。 2017 年下半年到 2018 年上半年内， 把餐饮食材、 饮料酒水类、 平台服务型快消 B2B 以及拥有快消板块的综合类B2B 电商都囊括在内进行统计， 总共有 15家企业获得累计将近 88 亿人民币的融资。然而去除农村综合 B2B 电商 （有快消板块）汇通达获得的总共 50 亿战略投资， 以

74、及餐饮食材类 B2B 企业美菜网获得的 E 轮 4.5亿美元的融资和宋小菜获得的 2.3 亿人民币融资， 整个广义快消 B2B 企业共计仅获得 9 亿人民币的融资。 与上一阶段同期相比，专注快消品赛道内的 B2B 企业融资额大幅下降。在细分行业赛道内， 快消品供应链 B2B成为资本青睐的主流赛道， 在所有获得融资的 15 家企业内， 除了美菜网、 宋小菜深耕于餐饮蔬菜的配送， 惠下单专注于提供快消品撮合交易平台、 为传统分销体系服务之外，其他的 12 家全部选择深耕快消品仓配物流供应链体系， 或者为终端门店提供供应链解决方案等， 对于快消品供应链的把控决定快消 B2B 企业的生死存亡。获投企业

75、时间轮次金额投资方冻品在线2017/6/12A+轮￥5000万顺为资本汇信资本2018/7/3B轮￥1.2亿创新工场顺为资本厦门政府引导基金可可奇货2017/6/15种子轮￥100万荣信股份余文胜2018/2/1天使轮￥1000万前海百川基金乾元坤一基金刘澳琪掌上快销2017/7/1A轮￥未透露龙珠资本源码资本2018/2/26B轮￥2.05亿普洛斯GLP 龙珠资本源码资本 汉新资本拼便宜2017/7/3天使轮￥数千万杭州胜辉投资2017/11/8Pre-A轮￥3200万光合创投2018/6/20A轮￥1亿51信用卡嘉实资本盈动资本唯嘉资本乐村淘2017/7/13A+轮￥1亿天赋资本1919酒

76、类直供2017/7/28战略投资￥1.5亿四川中小企业基金2018/3/23C轮未透露未知领蛙2017/8/21A轮￥数千万长岭资本2018/1/12战略投资未透露便利蜂2018/2/1并购￥数千万便利蜂惠下单2017/10/20天使轮￥未透露尚融资本麦达数字海通开元2017/12/19Pre-A轮￥未透露七海资本彼得海资本2018/5/14战略投资￥未透露腾讯鲜世纪2017/12/11A轮￥数千万IDG资本徽瑾资本2018/3/2B轮￥未透露IDG资本星瀚资本无锡金控互信集团汇通达2017/12/22战略投资￥5亿中美绿色基金2018/4/17战略投资￥45亿阿里巴巴美菜网2018/1/12

77、E轮$4.5亿华人文化产业基金Tiger Global Management宋小菜2018/1/22B轮￥2.3亿普洛斯GLP IDG资本普华资本经纬中国酒便利2018/3/19C轮￥1.05亿新三板定增融资挖酒网2018/4/20B+轮￥1亿招商局资本无锡锐进贵鑫投资1号生活2018/6/2战略投资￥1亿新南方集团弘道资本乾丰资本表 5： 2017.06-2018.07 广义快消 B2B 企业融资情况 （按时间顺序）资料来源： 托比企业库 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 18托比研究进一步分析发现， 这一时间段资本的关注点以及广义快消 B2B 市场的走向可得出以下

78、归纳点： 首先， 快消品 B2B企业的业态模式已经向上游供应链端和下游终端门店端延伸， 专注快消品供应链优化升级的 B2B 企业目前更加获得资本的青睐。 比如 1 号生活专注于广东省内的快消品供应链配送渠道提效和升级， 获得新南方集团领头的 1 亿人民币战略投资； 领蛙深耕于最后一公里的办公室零食采购与配送服务， 被无人零售赛道内的玩家便利蜂并购； 掌上快消自建仓储物流做快消品 B2B自营， 为 2-4 线城市小店提供一流供应链配送服务， 获得普洛斯和美团两大产业资本领投的 2.05 亿人民币 B 轮融资。其次， 酒水类 B2B 企业获得融资的情况较为良好。 1919 酒类直供获得 C 轮大概

79、率超过 1.5 亿人民币的融资， 酒便利通过新三板定增获得 C 轮 1.05 亿人民币融资， 以及挖酒网获得 B+ 轮次 1 亿人民币的融资。 快消 B2B 赛道内 , 酒类 B2B 融资情况火热， 托比研究认为， 酒类 B2B 企业一方面发展自身仓储和供应链端的配送来减少中间环节， 降低成本， 另外一方面， 酒品的种类繁多， 可以视为非标品， 一些酒品的售价相对于自身的成本价较为高昂， 这也给了酒水类 B2B 企业足够的盈利空间， 因此资本对这条细分赛道相当认可。第三， 以惠下单为代表的、 主要服务于品牌商的撮合型快消品 B2B 电商平台， 以及为快消品供应链端提供解决方案的服务类 B2B

80、企业得到迅猛发展。 与前面的一些企业直接管控供应链端， 越做越重不同， 快消品服务类 B2B 企业为原有的快消品市场分销体系服务， 致力于为品牌商推广终端市场， 或者为经销商以及终端门店提供供应链的解决方案。 如获得腾讯战略投资的惠下单， 以服务品牌商为核心构建快消 B2B 平台， 完成终端门店与品牌商指定的经销商之间的撮合交易的同时， 也帮助了品牌商在终端的地拓展； 累计达到 1.5 亿人民币 A+ 轮融资的非品牌便利店 C2B （按需供应） 智能采集平台拼便宜， 用算法为便利店端设计最佳供应链采购路径等。第四， 农村综合型 B2B 电商得到迅猛发展。 由于城市化的进展， 1-2 线的零售业

81、态已经渐渐饱和， 互联网巨头和各个产业资本纷纷布局农村零售市场。 在快消品 B2B 市场行情下滑的情况下， 具有一部分快消品 B2B 供应链业务的农村电商汇通达逆行业态势， 获得了中美绿色基金和阿里巴巴分别 5 亿人民币和 45 亿人民币的战略投资， 可见产业资本和互联网巨头方面对这条赛道的看好； 同样立足于农村市场的 B2B 电商乐村淘也获得了天赋资本领投的 A+ 轮价值 1 亿人民币的融资。第五， 餐饮蔬菜类以及冻品生鲜类 B2B 企业作为外延， 融资增速加快。 在餐饮蔬菜方面， 美菜网专注于农产品与蔬菜水果的配送， 2018 年 1月获得华人文化产业投资基金 4.5 亿美元的领投。 宋小

82、菜专注生鲜农产品的配送， 获得普洛斯产业资本领投、IDG 和经纬中国等知名投资机构的 2.3 亿人民币 B 轮投资； 在冻品生鲜类 B2B 企业方面， 冻品在线专注于冷冻食品供应链， 获得创新工场领投的1.2亿人民币B轮融资， C端生鲜市场和生鲜电商的火爆已经传递给B端做冻品以及生鲜供应链的B2B电商。2.2 2017.06-2018.07 快消品 B2B 企业融资轮次情况在这一阶段15家获投的企业当中，处于B轮次的企业最多，一共有五家， 占比达到33% ； 战略投资的轮次次之， 一共有三家 ；处在 A 轮和 C 轮的企业位列第三， 分别都有两家。结合金额来看， 在已经披露的投资金额中， 15

83、 家获投的企业里仅仅只有可可奇货和领蛙两家融资金额未达到亿元，其余企业在 A 轮或者 B 轮的融资金额就已经超过了 1 亿人民币。 与上一阶段同期相比， 2016 年 6 月份和 10 月份中商惠民和掌合天下分别有高达 13 亿元人民币的融资和 7.56 亿元的并购， 整个行业头部公司的融资情况有所回落， 然而本阶段融资呈现多点开花的状态， 行业内竞争力强、 几家拥有快消供应链特色的快消 B2B 企业纷纷获得资本中等额度的投资。种子&天使轮7%A轮13%B轮33%C轮13%E轮7%战略投资20%并购7%2017.06-2018.06快消品B2B获投企业轮次分布种子&天使轮A轮B轮C轮E轮战略投

84、资并购图 11:2017.06-2018.06 快消品 B2B 获投企业轮次分布资料来源： 托比企业库 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 19综合来看， 除了几家酒类供应链 + 分销商型 B2B 企业融资轮次达到 C 轮之外， 其余专注普通快消品的 B2B 供应链的企业轮次都在 A 到 B 轮之间。 资本的关注热点从上一时期的狭义快消 B2B 平台逐渐转变为快消整条产业链上专精于 B2B 供应链的企业， 以及终端零售门店资源。资本对于细分行业的关注度也使快消B2B行业内的玩家纷纷转型， 注重自身快消品供应链方面的优化升级。 我们可以看到，尽管快消 B2B 行业经过 3

85、 到 4 年资本注入之后爆发式的发展， 但是 2017 下半年到 2018 年上半年获投的企业轮次在 C 轮以下的仍然占比达到 59%， 行业虽然有到达并购整合期的迹象， 但是新创企业特别是战略目定位在快消品细分赛道内 （如冻品、生鲜供应链等） 获得资本关注的情况依然存在， 以快消品供应链模式发展的快消 B2B 企业仍要经过一段时间的激烈竞争和整合期。第三节在快消 B2B 赛道投资轮次较多的资本机构从已经披露的投资方来看， 共有 110 家左右的资本机构参与对我国快消品 B2B 行业的投资， 由于快消品 B2B 电商企业绝大部分是初创公司的属性， 因此 VC 在投资方里占绝大多数。 在整个快消

86、品 B2B 赛道内， 83.6% 的投资机构只参投了一次， 数量为 92 家； 投资超过 2 次的资本机构仅有 18 家， 占总数的 16.36%。 在这 18 家投资超过两次的资本机构中， 顺为资本投资次数最多， 共计 10 次， 其余的参投达到 3 次以上的资本机构分别为源码资本、 远瞻资本、 阿米巴资本、 光源资本和美团， 是在快消 B2B 内比较活跃的几家资本机构。经过进一步整理发现， 这些投资企业虽然投资达到 3 次以上， 但是投资方式多是对统一企业进行下一轮次的投资， 广撒网的方式并不多， 比如源码资本只参与了易久批的投资、 远瞻资本只参与海拍客投资等等， 持续关注国内快消 B2B

87、 市场的投资机构数量还相对较少。表 6： 快消品 B2B 赛道投资机构 Top6投资机构获投企业（参投轮次）顺为资本汇通达（A轮）、店达商城（A轮、B轮）、51订货（A轮、B轮）、海拍客（A轮、B轮、C轮）、云店互联（天使轮）、冻品在线（B轮）源码资本易久批（B轮、B+轮、C轮）远瞻资本海拍客（天使轮、A轮、B轮）阿米巴资本淘实惠（天使轮、A轮、A+轮）光源资本易久批（B轮、B+轮、C轮）美团掌上快销（A轮、B轮）、易久批（B+轮、C轮）资料来源： 托比企业库 托比研究整理第四节快消 B2B 的外延新零售概念简介4.1 新零售概念简介快消 B2B 市场经历了 10 年蛰伏期、 3 年高速增长期

88、以及到目前为止 1 年多的冷静期之后， 行业内对快消 B2B 企业的认识不再局限于上游品牌商与终端零售门店之间的渠道商， 整个快消 B2B 行业渠道下沉， 向 C 端发展获取 C 端的盈利额成为快消B2B 业内的普遍认知； 与此同时， 随着互联网 C 端红利的逐渐流失， 互联网巨头企业纷纷看中传统零售行业这一蓝海， 力图继续扩大规模和发展新的利润增长点， “新零售” 的概念应运而生。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 20前文已经介绍， “新零售” 是运用互联网技术， 以大数据为支撑， 将线上平台、 线下实体门店和物流仓配紧密结合的新型零售模式， 运用大数据和云计算来优化零售产品的

89、生产、 仓储、 销售和服务全阶段， 达到 “人、 货、 场” 的重构。自从阿里巴巴 CEO 马云 2016 年 10 月在云栖大会上发表关于 “新零售” 的演讲之后， 新零售业态便在国内市场如火如荼的开展。 托比研究认为， 截止到 2018 年 6 月， 在一年半的时间内， 新零售业态主要衍生出三大新兴的细分行业发展方向： 创新型跨界超市、 无人零售场景 （无人便利店、 无人货柜和自助贩卖机） 以及传统商超的新零售门店试点。4.1.1 创新型跨界超市 （生鲜类）第一类是创新型跨界超市 （偏生鲜类） 例如阿里巴巴旗下的盒马鲜生、 永辉旗下的超级物种、 美团旗下的小象生鲜等。 盒马鲜生无疑是现阶段

90、最吸引流量的终端零售业态， 不论是线上媒体的关注还是线下消费者的流量， 超级物种、 京东 7Fresh 和小象生鲜也迎头赶上。图 12： 新零售创新型生鲜超市类4.1.2 无人零售细分场景无人便利店、 无人货柜、 自助贩卖机第二类是 2017 年继共享经济之后资本热捧的风口之一无人零售业态。 尽管市场和媒体对于无人零售业态成功的可能性呈两极分化态度， 但事实上无人零售这条赛道内的企业总共融资已经达到 70 多亿， 投资方对其的看好和支持已经成为推动行业发展的主要因素。 自从 2016 年底亚马逊宣布推出自身旗下的无人便利店 Amazon Go 以来， 中国无人零售市场正在进行着革命性的发展，

91、经过一年半的市场探索， 无人零售慢慢衍生出三个细分场景无人便利店、 无人货柜和自助贩卖机。图 13： 无人零售细分场景： 无人便利店、 无人货柜和自助贩卖机4.1.2.1 2017.06-2018.06 无人便利店融资发展概况随着传统零售业的不断升级改造以及科技和人工智能的应用普及， 一部分零售业从业者开始关注距离消费者最近的业态便利店。 同时创业者不断探索新技术如何赋能便利店，使之更加高效服务体验更好，无人便利店因此应运而生。在国内市场，缤果盒子主要面向高档小区和写字楼， 为高端社区居民提供生鲜和便利服务， 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 21半年内连续获得 1 亿人民币的

92、A 轮融资和价值 8000 万美元的 B 轮融资； 深兰科技 /Take Go 无人智能零售店获得到达B 轮总计 8.4 亿人民币的融资； 小麦铺面对社区场景， 提供 724 小时的社区居民无人便利店服务， 在 2017 年下半年 7 月和 9月分别获得 1.25 亿 A 轮和 1.2 亿 B 轮融资； F5 未来商城总共获得 3 轮超过 5000 万人民币的融资等等。 虽然国内目前的人工智能与物联网技术还在发展中， 尚不能给无人便利店提供足够支持， 但从资本的热情可以看出， 在短短一年时间内， 无人便利店头部企业的融资数额就达到了将近 20 亿人民币， 无人便利店不失为未来快消 B2B 外延

93、发展的一条可行之路。表 7： 2017.06-2018.06 无人便利店头部企业融资情况获投企业时间轮次金额投资方缤果盒子2017/7/3A轮￥1亿GGV纪源资本 启明创投源码资本 银泰资本 光源资本2018/1/17B轮$8000万复星集团 启明创投 普思资本GGV纪源资本 银泰资本深兰科技/Take Go2017/9/24Pre-A轮￥数千万云锋基金2018/2/5A轮￥亿元级别华映资本 德商资本2018/4/16A+轮￥2亿中金智德2018/4/25B轮￥3亿绿地控股小麦铺2017/7/18A轮￥1.25亿洪泰基金 晨山资本 嘉程资本2017/9/9A+轮￥1.2亿君紫资本小e微店201

94、7/10/11B轮￥2亿自觉资本 海控资本F5未来商城2017/6/26A+轮￥3000万创新工场 TCL资本 创大资本2018/6/1B轮￥1200万创大资本 TCL资本资料来源： 公开数据 托比研究整理半年内连续获得 1 亿人民币的 A 轮融资和价值 8000 万美元的 B 轮融资； 深兰科技 /Take Go 无人智能零售店获得到达B 轮总计 8.4 亿人民币的融资； 小麦铺面对社区场景， 提供 724 小时的社区居民无人便利店服务， 在 2017 年下半年 7 月和 9月分别获得 1.25 亿 A 轮和 1.2 亿 B 轮融资； F5 未来商城总共获得 3 轮超过 5000 万人民币的

95、融资等等。 虽然国内目前的人工智能与物联网技术还在发展中， 尚不能给无人便利店提供足够支持， 但从资本的热情可以看出， 在短短一年时间内， 无人便利店头部企业的融资数额就达到了将近 20 亿人民币， 无人便利店不失为未来快消 B2B 外延发展的一条可行之路。4.1.2.2 无人货柜融资发展概况无人货柜场景更是成了巨头 “军备竞赛” 的场地。 由于无人货柜在固定资产成本方面比无人便利店投入更少， 门槛较低，外加无人货柜可放进写字楼、 高档消费场所， 而且所占场地不多的属性， 使得无人货柜成了阿里和腾讯两大巨头更加青睐的消费场景。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 22表 8： 无人货

96、柜头部公司融资情况获投企业时间轮次金额投资方猩便利2017/9/4天使轮1亿光速中国 张涛 王兴 王慧文2017/10/27A轮3.8亿红杉资本 光速中国 元璟资本华兴资本2018/6/11战略投资未透露蚂蚁金服 元璟资本 红杉资本光速中国果小美2017/6/30天使轮数百万IDG资本 峰瑞资本 孟醒 罗希2017/8/13Pre-A轮3000万IDG资本 峰瑞资本2017/8/30A轮$1000万蓝驰创投 IDG资本 峰瑞资本2017/11/1B轮$7000万未知2017/12/13C轮$5000万祥峰投资 IDG资本 成都德商投资东方弘道 蓝驰创投 沂景资本2018/6/13C+轮$未透露

97、湖畔山南资本每日优鲜便利购2017/12/1A轮$5300万腾讯 元生资本 KTB投资集团 时代创投 光源资本（财务顾问)2017/12/29B轮$1.44亿鼎晖投资 北极光创投 启明创投君联资本 微光创投 光源资本资料来源： 公开数据 托比研究整理尽管市场负面消息颇多， 2017 年下半年开始， 到目前截止， 无人货柜的融资消息不断。 其中 2017 年 6 月到 12 月是无人货柜赛道融资事件的爆发期， 仅仅半年内， 果小美从天使轮到 C 轮融资达到 5 次， 累计达到 8 亿人民币； 猩便利进行了两轮融资，累计数额即将达到 5 亿人民币； 腾讯投资的每日优鲜便利购光是 A、 B 两轮融资

98、就达到 10 亿多人民币， 无人货柜行业从一开始就出现巨额融资不断和巨头林立的行业格局。2018 年上半年开始， 无人货柜行业似乎遭遇了资本的冷遇， 紧接着行业内负面消息不断， 猩便利、 果小美和每日优鲜便利购都有裁员、 停运和相互掐架的消息爆出。 直到 2018 年 6 月， 猩便利才获得由蚂蚁金服领头的战略投资； 几乎是在同一时间，果小美透露湖畔山南资本对其进行 C+ 轮投资的消息， 投资方认为无人货柜领域还有生长空间。据托比研究了解， 湖畔山南资本的 LP 为阿里巴巴集团， 阿里集团在猩便利和果小美这两家行业内处于头部而且还是直接竞争对手的企业都战略持股， 显示其对于这个赛道的密切关注。

99、图 14： 无人货柜行业累计融资金额资料来源： Taiking Data 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 23根据数据研究机构 TaikingData 发布的 无人货架行业白皮书 ， 截止到 2018 年 6 月， 按照已经透露的市场公开融资信息， 无人货柜行业累计融资金额超过 30 亿元人民币； 每日优鲜便利购以融资超过 10 亿人民币的融资情形位于行业顶端， 腾讯为其母公司每日优鲜投资从 A 轮到 C 轮三个轮次； 果小美、 猩便利近阶段由阿里战略性入股， 寻找无人货架行业新的发展模式和增长点， 行业内头部企业均有强大的互联网公司背书 ； 七只考拉、 老虎快购等

100、位于第三梯队， 整个行业内生态结构连已经形成。托比研究认为， 无人零售行业正处于探索期， 其面向高档写字楼、 中高档社区的性质定位也使其在客流量和定价能力方面，和普通零售店相比占优； 一旦其前置仓储等供应链管理技术得到提升， 使得自身成本下降， 在终端零售方面还会有所作为； 在便利店非 24 小时开设的区域， 无人货柜也能够作为便利店每天歇业后很好的零售补充渠道。4.1.2.3 自动贩卖机行业发展概况从新零售的风口愈演愈烈开始， 自动贩卖机这个国内最早的无人零售业态也在进行着自我革命。 现阶段我国零售业面临租金与劳动力成本大幅上升的压力， 并且人均收入逐步上升， 对于零售食品饮料的便捷性要求增

101、加， 两种因素叠加， 使得自动贩卖机这种无人专管、 租金成本低的零售业态开始蓬勃发展。 目前我国自助贩卖机的种类达到 27 种， 面向快消品零售行业的可以分为包装食品和鲜食两类。 包装食品包括零食、 饮料喝酒水等等， 鲜食包括现磨咖啡、 鲜榨果汁等。国内市场上首屈一指的综合类自动贩卖机是友宝在线， 其在 2017 年 7月换股融入新华都， 以类借壳方式达成 A 股上市。友宝的主营业务是销售饮料食品等快消品， 截止到 2017 年底。 友宝在线完成全国 300 多个城市的网点覆盖， 终端零售机器台数超过 10 万台， 日均交易量超过 300 万。友宝在线在 2015 年登上新三板前获得 F 轮

102、5.3 亿人民币的投资， 投资机构为凯雷亚洲基金； 在 2017 年类借壳上市之前，其又获得了来自海尔和凯雷亚洲基金同样为 5.3 亿人民币的战略投资， 毫无疑问是国内综合类自动贩卖机的龙头。图 15： 友宝冰山饮料自动贩卖机型实物图介绍天使之橙也是新零售业态内自动贩卖机场景的明星产品， 其母公司上海巨昂智能化科技 2017 年 10 月获得君联资本领投的 4 亿人民币融资。 天使之橙通过自主研发、 生产智能化终端零售设备， 为消费者提供便捷、 品质优秀的鲜榨橙汁。 在零售终端，目前其产品已经拓展至国内 128 个城市， 拥有 3000 多台自助终端， 平均每月销量超过 400 万杯橙汁； 在

103、自身供应链端， 其与湖南农业种植的源头发展橙子物流配送， 打通原料供应、 物流配送、 设备研发生产、 终端现榨橙子和现场销售的完整生态链条。资料来源： 网络截图 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 24图 16： 天使之橙自动贩卖机宣传图托比研究认为， 以自动贩卖机为零售场景是快消 B2B 企业面向 C 端发展的另外一条赛道， 目前快消 B2B 企业从注重交易慢慢向自营和提高自身供应链效率转变， 在供应链建设上具有相对优势； 面对 C 端租金和人力成本越来越高的形势， 发展自主品牌的自动贩卖机， 以更低获客成本来吸引 C 端流量， 是快消 B2B 相对可行的一条突围之路

104、。4.1.3 传统商超的新零售试点新零售之路不仅由互联网巨头公司所推动， 传统大小商超也纷纷推出自身旗下的新零售品牌店， 在新零售业态方面不断进行探索。 同时， 盒马鲜生的成功使得传统商超们竞相模仿， 大润发推出旗下生鲜类新零售门店大润发优鲜， 步步高推出鲜食演义，新华都推出海物会等等， 都成为传统大型商超零售商在创新型生鲜类零售门店的试点。 同样， 百联超市推出百联 RISO， 世纪联华创立旗下品牌鲸选， 为转向集生鲜食材售卖和现场餐饮制作， 外加普通快消品仓储物流与配送为一体的门店作出探索。传统商超 + 新零售图 17： 传统商超的新零售体验门店品牌第五节 阿里与腾讯在新零售端的布局5.1

105、 阿里与腾讯在新零售端布局的概况阿里和腾讯的生态布局几乎涵盖所有新零售场景， 他们是快消 B2B 往新零售方向发展延伸所不能避免的两大巨头。 从整体上来看。 阿里与腾讯的新零售战场已经延伸至各个零售场景：资料来源： 网络截图 托比研究整理资料来源： 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 25在创新型生鲜超市业态， 阿里自身旗下有盒马鲜生， 且通过与联华超市、 新华都战略合作推出这些传统商超旗下的生鲜体验店世纪联华鲸选和海都会； 腾讯通过战略入股永辉超市， 布局于永辉的生鲜品牌店超级物种， 通过投资美团， 布局于美团旗下的掌鱼生鲜 （现名小象生鲜） 。在无人零售业态， 前文

106、也提到， 腾讯三轮投资每日优鲜， 每日优鲜旗下的无人货柜品牌每日优鲜便利购也获得腾讯的 A 轮融资； 2018 年 6 月， 阿里通过自身旗下蚂蚁金服和湖畔山南资本分别投资进入猩便利和果小美， 两个品牌都是阿里系高管离职所创立； 阿里 2015 年通过定增入股苏宁云商， 取得其 20% 的股权， 从而获取苏宁在无人零售端的布局苏宁 biu 店。连锁体验店方面， 阿里控股银泰商业， 推出银泰旗下连锁便利门店， 另外阿里直接和间接持有国内规模最大的大卖场运营商高鑫零售 36.16% 的股权； 腾讯通过战略入股京东， 布局于京东之家、 京东会员店等等。在快消品 B2B 方面， 阿里拥有自身品牌零售通

107、， 2017 年宣布覆盖全国 50 万家门店， 此外阿里通过高鑫零售旗下的大润发品牌合作创立大润发 e 路发， 目标快消品 B2B 行业； 腾讯战略入股惠下单， 2017 年惠下单通过服务于现存快消市场的分销体系， 已经覆盖 120 万家门店， 腾讯还通过京东旗下自身品牌京东新通路， 依靠京东自身强大的物流体系， 精耕快消 B2B 供应链和仓配物流领域。图 18： 阿里 & 腾讯的新零售对局图谱资料来源： 招商证券 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 26图 19： 阿里的新零售布局： 存量改造与增量创新阿里的新零售端布局主要从存量改造与增量创新两条线路并行。 存量改造

108、指的是对传统商超的零售业态优化升级。 2014年 3 月阿里入股银泰商业可以视为阿里发展新型零售业态战略的起点。 2015 年 7月， 阿里通过不断投资对银泰商业实现控股，用其原有的零售业资产从事阿里自身的一些新零售实践， 例如付费会员体系、 用户数字化以及合作建立天猫母婴室， 对传统的线下母婴商业设施改造升级等等；2015 年 8月， 阿里战略投资苏宁易购并持股20%， 成为苏宁的第二大股东， 双方开始合作打通线上和线下， 全面提升效率；2016 年5月， 阿里旗下阿里巴巴零售通提出赋能百万线下夫妻零售小店， 打造快消品B2B供应链的概念， 到2017年 8月份，阿里零售通宣布其覆盖的终端零

109、售小店数量突破 50 万家， 成为快消品 B2B 领域覆盖店数最多平台之一；接下来从 2016 年底至今， 阿里先后布局三江购物、 联华超市、 百联集团、 新华都和高鑫零售 （大润发、 欧尚） ， 全面对零售商超场景进行布局。 腾讯紧随其后， 通过与京东的战略合作与华润万家、 沃尔玛、 家乐福、 永辉超市等达成伙伴关系。 国内市场占有率前十的大型商超纷纷站队， 目前阿里与腾讯系在传统商超的战场上呈现势均力敌的局面。表 9： 传统主流商业超市站队情况5.2 阿里的新零售布局详解 资料来源： 广发证券 托比研究整理类型公司市场占有率（2016.9-2017.9）所属阵营背景市占率前十高鑫零售集团（

110、大润发、欧尚）8.3%阿里外企华润万家集团6.4%腾讯国企沃尔玛集团5.1%腾讯外企家乐福3.3%腾讯外企永辉集团3.1%腾讯民企百联集团（联华）2.8%阿里国企物美集团1.9%中立民企武商联集团（中百）1.8%腾讯国企SPAR集团（家家悦）1.4%中立民企步步高集团1.1%腾讯民企其他银泰商场阿里民企三江购物阿里民企新华都阿里民企资料来源： 公开数据 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 27在增量创新方面， 阿里系的盒马鲜生是其自主开展新零售的样板和先锋， 现今为止也成为国内市场上所有生鲜类超市的标杆。 2016 年 3 月阿里就已经开始布局生鲜市场， 推出盒马鲜生

111、； 2017年7月，阿里巴巴CEO马云协阿里众高管到盒马鲜生巡店，正式对外界承认盒马鲜生在其新零售中的战略地位。盒马鲜生的中央厨房业态融合了餐饮与零售，结合自身生鲜食品的现场加工和与餐饮品牌门店的合作， 是对传统餐饮和超市零售行业的一次革命图 20： 盒马鲜生的经营模式结构图性变革。 在仓配物流方面， 盒马鲜生构建中心仓储和前置仓储， 强大的物流体系也使得其货品周转率以及用户口碑都处于良好位置。 概括来讲， 盒马鲜生线下提供信用背书、 客户引流、 前置仓储以及物流配送功能， 使其线上业务提升效率突破传统坪效的天花板； 高比例生鲜和年轻化、 精品化的战略定位使其定价和盈利能力较高， 成为新零售业

112、态内创新型生鲜类超市的领跑者。5.3 腾讯系新零售布局详解腾讯的智慧零售布局同样也是行业内不可忽视的力量。 与传统的兼并收购不同， 腾讯战略入股传统商超更多的只是做 “连接” ， 即通过微信支付、 腾讯云、 小程序等服务于零售商家， 为其助力， 实现数字化运营和新消费体验两种目标。图 21： 腾讯的智慧零售生态布局图在与传统商超的合作方面， 2017 年 12 月腾讯收购永辉超市 5% 的股权， 腾讯在传统商超的布局正式启动；2018 年 1月， 腾讯战略投资万达商业广场， 股权占比为4.12%； 在同月， 腾讯联合永辉超市与家乐福达成股权投资意向， 三方将在供应链整合、 科技引用和业务赋能等

113、方面展开深度合作； 2018 年 2 月， 腾讯战略入股海澜之家和步步高， 分别占股权比例为 5% 和 6%； 腾讯还与沃尔玛和华润万家展开深度合作， 目前沃尔玛超市只支持微信付款的结账方式。腾讯主要在三个方面提供对零售商的助力。 第一， 在用户与流量方面， 腾讯运用自身强大的社交流量转化成电商流量， 帮助传统商超拓宽获客渠道， 进行微信营销， 从而降低商家的获客成本； 第二， 在数据与技术方面， 通过腾讯云自身的云服务和大数据技术， 将用户数据打通， 提高数字化运营效率，使得企业对用户的消费习惯方式进行更深刻的数字化观察等等； 第三， 在线上与线下相融合的方面， 腾讯利用自己的小程序和公众号

114、使线上用户能够更直接地触达传统商超， 提线下门店打开了线上流量的开关， 同时通过一系列线上营销手段突破了传统线下营销的困境。目前， 腾讯的智慧零售战略在永辉超市的超级物种线上获客量、 美宜佳的线上会员注册体系以及万达的购物中心数字化进程均有所斩获。5.4 阿里与腾讯在新零售端打法的差异资料来源： 招商证券 托比研究整理 资料来源： 招商证券 托比研究整理 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 28托比研究认为， 阿里与腾讯在新零售端最主要的区别是对传统零售企业的控制力度。 招商证券分析师许荣聪总结道， 概括来讲， 阿里的具体做法是自己打核心， 通过自己的方法论改造零售企业， 自己占据

115、新零售中的主导位置； 而腾讯是基于自己现有的流量资源和互联网技术等给传统零售企业进行辅助， 提供赋能， 传统零售企业仍然被看做是进行新零售业态自我改良的主力军。具体来讲， 阿里在提出新零售之前就已经收购银泰商业， 对自己开展新零售业态作出种种实践， 拥有自己的新零售试验田进行不同领域和业态的探索。 阿里在方案可行之后才逐步深入布局传统商超进行新零售改造， 例如三江购物的联营、 高鑫零售的持股都是阿里旗下新零售盒马团队在主事。 在收购高鑫零售之后， 盒马团队给高鑫零售输出了一套以大数据门店选址、 外卖配送系统、 和以门店组织管理以及线上运营为代表的运营管理经验。 根据阿里收购的股份比例推测， 阿

116、里收购的股权比例一般份额都能够达到传统商超的第二、 第三大股东甚至控股， 其在新零售对传统商超进行改造的方法、 内容上具有较高话语权。 阿里以电子商务起家， 在零售领域拥有很强烈的自主性， 未来阿里系通过战略布局与控股改造， 可能会形成以阿里为中心占主导地位的、 数据和资源共享的新零售体系。腾讯的定位是不自己做零售和商业， 更多的运用流量和数据手段为传统商超赋能。 一方面腾讯互联网技术类公司的属性较强，缺乏做零售的基因， 在新零售端布局的起步也较晚； 另一方面腾讯在自身的智慧零售体系中， 更多的把自己构想成一个流量和技术的输出者， 为零售商提供新技术手段进行赋能。 腾讯的零售体系是一个弱连接的

117、去中心化体系， 新零售的业态改造还是由零售商自身来主导， 腾讯提供流量和数据服务来为零售业态赋能。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 29目前快消品 B2B 对快速消费品传统分销渠道的升级改造所采取的模式仍然是撮合与自营， 两大模式内仍然有快消品 B2B代表企业留存。 对于覆盖区域不广的平台型快消品 B2B 企业， 想要获得一定的影响力相对比较困难， 而且撮合平台型 B2B 企业的利润也比较微薄， 因此在上一阶段， 行业内主流企业有越做越重的趋势。 在做自营的道路上摸索了一段时间之后， 行业内的关注热点逐渐往 “控货” 还是 “控店” 靠拢。第三章 中国快消品 B2B 主流商业模式

118、和行业讨论热点图 22： 快消 B2B 企业控店的三种模式托比研究认为， “控货” 就是指控制快消品 B2B 供应链，严格把控快消品流通渠道的仓储物流成本； 而 “控店” 则更加关注零售终端门店， 与小店产生强连接， 以控店的方式 ( 直营、品牌加盟、 挂牌 ) 先达成在终端小店端一定的覆盖率， 同时对终端小店们产生粘性， 从而获得稳定的盈利额和发展空间。从某种意义上来讲，“控货” 只是快消品B2B企业达成 “控店”的必要过程只有先发展好仓配物流等供应链系统， 减少自身的流通成本， 才能在小店端更加具有成本优势， 从而增强终端门店与快消品 B2B 企业的粘性。第一节快消品 B2B 撮合与自营模

119、式对比1 1 快消品 B2B 撮合与自营模式的流程托比研究认为， 主流快消品 B2B 企业从1.0 的撮合模式进化成 2.0 的自营模式， 有其自己的逻辑和考量。 自营型平台对货源进行把控， 在其上游建造一套仓配运输体系， 模式较重， 因此成本巨大， 对资本的依赖比较明显， 扩张速度缓慢。 美宜佳等一些知名便利店品牌也是从做好仓配运输和供应链减少成本方面开始起家， 因此自营模式在一定环境下是走得通的。图 23： 快消品 B2B 电商企业自营与撮合模式流程图资料来源： 凯度消费者指数 托比研究整理 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 30而撮合模式较轻， 其最主要的考量因素是打通快消

120、品品牌商、 经销商与终端门店之间的信息渠道， 最好能做到拥有相对广度的覆盖， 才能够拥有议价权。 对于撮合模式来讲， 服务如何做深， 如何在终端零售门店产生粘性， 为快消品分销体系进行赋能是其能够生存的考量重点。1.2 快消品 B2B 撮合与自营模式的优势和挑战托比研究认为， 在撮合模式方面， 快消品 B2B 电商企业其实充当的是一个中心化的交易平台的角色， 但这个角色并无商品货权， 本身也不做货品的仓储与物流。 首先上游品牌商以及经销商在撮合平台上提供货品信息； 然后终端门店向撮合平台下单，撮合平台把订单传送至买家， 收取其中的服务佣金； 最后一步， 由快消品品牌商或者经销商进行货品的物流配

121、送至小店， 完成物流和资金流的交易闭环， 这个模式大大缩减了原有的层级繁多的分销渠道， 提高了快消品的流通效率。在自营模式方面， 托比研究认为， 纯粹的快消品 B2B 的自营模式事实上是传统经销商运用互联网技术的自我改革。 首先自营 （直营） 平台买断上游品牌商或者一批分销商的货物拥有货权， 存入自己的仓库； 其次终端零售门店向直营平台下单； 最后直营平台对终端小店进行统仓统配， 完成物流、 货品和资金流的闭环。 自营模式拥有货权， 自营仓储物流， 更加减少了传统的分销渠道层级， 品牌商可以直接利用平台物流的体系进行深度分销。 但是其供应链成本较高， 互联网公司缺乏物流和供应链管理方面的人才，

122、 且大大抢占了经销商的利益。图 24： 快消品 B2B 自营 VS 撮合模式的优势和挑战有一点我们需要认识的是， 现阶段市场存在的快消品 B2B 平台撮合类和自营类并不完全分离。 一些平台正在进行 1.0 撮合交易向 2.0 自营的转变， 用流量型产品做撮合， 而平台自身精通的、 利润丰厚的产品做自营， 这类综合性快消 B2B 也越来越多。托比研究分析得到， 在上一阶段2016 年 6月到 2017年 6月， 行业内普遍认为快消品 B2B 平台从撮合到自营是行业大势，也是平台存活的唯一可行性之路； 但是在这一阶段我们可以看到， 一方面， 许多为上游品牌商、 原有分销体系服务的快消 B2B平台开

123、始崭露头角， 如掌上快消和惠下单等， 其基础业务模式就是为品牌商服务， 与经销商合作进行品牌商在终端门店的地推，达成一定范围内的终端门店数量覆盖， 成为这一阶段 “控店” 的快消 B2B 主力军之一； 另一方面， 自营类做重模式的快消 B2B企业对供应链方面更为重视， 物流仓配和业务延伸、 面向 C 端成为这类企业的考虑重点。资料来源： 凯度消费者指数 托比研究整理 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 31第二节快消品 B2B 控货形态简介2.1 快消品 B2B 的控货形态快消品 B2B 平台 “控货” ， 从理论上来讲， 首先在上游产品端拥有货权， 才有可能生成控货的形态， 也就

124、是说 “控货” 其实是快消品B2B自营的一种细分业态模式。 从上游取得货权， 再到平台自己建立仓储， 进行物流配送， 在快消品产业链的中游完成 “控货” 的过程， 这就是快消品 B2B 的 “控货” 形态。 目前自营类快消品 B2B 平台如中商惠民、 易久批、 新高桥、 京东新通路等。在控货的松紧程度方面， 上述几家自营型 B2B 平台也各自有其特点。 比如新高桥专门做一级经销商的第三方物流， 和一级经销商合作帮助其降低仓储和配送成本， 整合二级分销商及其以下的快消品分销渠道。 新高桥采用租赁仓库， 自组商品流和物流外加便利店免费加盟的模式， 为其旗下便利店品牌 “快乐惠” 、 “新高桥” 和

125、 “考拉” 进行快消品物流配送， 在其本部湖南拥有强大的物流供应链体系；图 25： 中商惠民 B2B 自营模式流程图简介中商惠民自建仓库体系， 直接与厂家进行合作， 商品从出厂之后货权归属就由中商惠民来获取， 等终端零售门店下单后，再由中商惠民自己的物流车队进行配送。 从厂家取货到自建仓储再到物流配送， 不包括拥有物流仓储基因的京东新通路在内，背后没有巨头把控的中商惠民， 其自营型商业模式无疑是整个快消 B2B 内做的最重的。事实上目前自营类快消品 B2B 不仅只做供应链流通端， 对于开设自己的品牌便利店 （货品几乎 100% 控制） 也已经尝试了一段时间。 自营类快消品 B2B 做好供应链管

126、理的目的之一， 还是为了未来打通下游， 建立自己的品牌便利店。2.2 快消品 B2B 的 C 端外延便利店的控货形态在便利店一方， 控制和管理好快消品供应链已经是便利店品牌降低成本、 最大做强的关键因素。 7-11是便利店业界供应链物流管理最优秀的企业。 便利店商品由于 “高频低价、 食品生鲜占比高” 的属性， 其物流配送需要 “少批量、 对批次” 、 “多温带仓储与配送” ； 其物流费用率显著高于大卖场和超市， 必须依托规模优势降低平均成本。在日本， 7-Eleven 采取了细化配送的方式， 建立起多温带复合物流体系， 同一送货车辆可以装载不同供应商、 不同工厂生产出的不同温度商品； 其中常

127、温商品 （饮料、 杂货等） 为日配； 20米饭类食品 （午餐盒、 饭团、 面包等） 一日三配； 5冷藏食品 （三明治、 沙拉和熟食、 面条、 牛奶饮料等） 也是一日三配； -20冷冻食品 （冰淇淋、 冷冻食品等） 一周 3-7 配； 杂志图书等一周六配，当然在中国不同地域， 配送次数和比例情况又会有所不同。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 32图 26: 7-Eleven 供应链多温带复合物流体系第三节 快消品 B2B 控店形态简介3.1 快消品 B2B 的控店形态前文提到， 托比研究观察分析得到， 目前自营类快消 B2B 的企业都在铺垫好仓储物流等供应链环节， 为渠道下沉、 控

128、店打好基础。 对于自营型快消 B2B 来说控店是必须做出的举动。 第一， 控店能产生更高的客单价， 更稳定的订货频次和更可预计的配送路线， 有了固定的下游门店客户， 为之前快消品 B2B 的尴尬补货商定位作出调整， 使得自身销售额增加， 配送成本也能够降低； 第二， 能够增强新品牌的地推能力， 线下自建渠道能够真正帮助品牌商打造高毛利的新单品， 与消费者面对面接触， 把握消费市场喜好。目前自营类快消 B2B 企业可以称之为 “控店” 的模式有三种： 直营类、 品牌加盟类与挂牌类。 第一种， 直营例如之前介绍过的中商惠民想要开设直营店等等， 无疑是做的最重的模式， 对于终端门店的控制力最强。 做

129、直营店的快消 B2B 可以看作为流通渠道商与终端零售商之间的结合体， 打通了中间渠道和门店。 然而此类直营型 B2B 往往模式过重， 从仓储物流配送再到终端门店等等都需要大量的固定资产投入， 虽然有广东美宜佳等成功的案例， 但是短时间内的盈利能力不强。 再者， 承担快消品产业链上的两个不同的角色， 也使得直营型快消品 B2B 与传统分销渠道的经销商、 终端渠道的门店都起了冲突， 抢占了产业链中下游的市场， 因此原有分销体系中的角色对其具有排斥心理。 托比研究认为， 直营模式在目前的终端市场尚不可行， 花费过重和与原有分销体系冲突强烈的结果， 也使得快消 B2B 企业对于这一块只进行了试点探索。

130、第二种， 挂牌类打法的自营型快消品 B2B， 例如京东新通路， 从 2017 年底开始改变了在这条赛道的打法， 在快消品 B2B赛道内改用挂牌模式来赋能百万家小店， 达成覆盖。 据了解， 京东的挂牌模式只需要店主缴纳 1万元质保金， 就可以挂上京东便利店的牌子， 如若在京东新通路上下单， 第二天所采购的货品就能够到达。 借助京东在物流供应链上的能力， 京东新通路的联合仓配系统已经覆盖超过 500 个区县， 采取现阶段的挂牌型打法给终端小店赋能。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 33图 27： 京东新通路乡镇合作点截图托比研究分析到， 首先， 挂牌型打法需要拥有强大品牌效应的机构进

131、行背书， 或者是阿里和京东等零售电商巨头， 或者是苏宁和大润发等传统零售业龙头企业。 品牌的影响力大小对于小店挂牌后能否取得流量效应的影响巨大， 因此小店都倾向于与大型零售品牌商进行合作来增加获客量。 再者， 对于快消品 B2B 来说， 单纯的只是挂牌模式没有意义， 需要具有一套完整的包括品牌、 供应链、 信息系统以及增值服务在内的配套管理系统， 才能够更好的增加与门店的粘性， 也就是类似于加盟的控店模式。 在京东新通路的模式中， 我们可以看到京东以其强大的物流体系和便利的订货系统服务于终端小店， 某种意义上来说这是从挂牌逐渐进化到加盟的体现。第三种， 终端小店以品牌加盟的方式进入大型零售电商

132、或者传统零售商超的系统， 快消品 B2B 从供应链、 信息管理系统和店内设施改造等角度入手， 与小店产生较强连接。 据托比研究了解到， 阿里旗下的天猫小店就是以加盟的形式， 终端门店店主每月从平台进货价值达到 1 万元， 即可加盟天猫小店。 托比研究认为， 快消 B2B 想要与小店产生强连接， 最根本的还是成为终端门店方最大的进货渠道， 从而产生粘性。 C 端对于价格的高低异常敏感， 目前小店只是把 B2B 平台作为一个补充型的供货商， 价格低廉有促销就购买， 价格不合适就放弃； 这样的价格促销和补贴的方式， 长远来讲对于快消品 B2B 的发展是不健康的。图 28： 天猫加盟小店维军超市截图对

133、于快消 B2B 来说， 想方设法达成对小店供货的基本覆盖， 成为小店的主流供货商才能逐步掌握行业内的话语权， 建立起有效的交易关系。 每月价值一万元的进货对于月销售额满 10 万的零售门店占比仅仅只有 10%， 以10% 的进货量来讲是根本达不到 “控店” 的基本要求的。 托比研究以为， 对于品牌加盟来讲， 快消品 B2B 方应该在不同的环境下设立不同的进货量， 才能够打好与小店产生强连接的基础。托比研究分析得到， 在快消品 B2B 领域， 几家自营型 B2B 巨头几乎都进行过直营 （自己开设门店） 试点、 品牌加盟和挂牌三种细分控店模式。 总体来说， 自营型快消B2B对于终端门店采取的策略是

134、控店 + 覆盖范围的结合体， 一是直营模式无疑过重，而是互联网进军快消行业的巨头需要在 C 端快速抢占市场， 因此京东转而做挂牌， 天猫采取品牌加盟的方式吸引终端门店， 先完成一定量的覆盖。 对于自营型快消 B2B 来说， 渠道下沉、 往 C 端走已经是箭在弦上、 不得不发， 因此自营型快消 B2B “控货”的目的其实就是为了未来能够达成 “控店” ， 互联网巨头拥有品牌效应， 其在加盟和挂牌两种模式下的自营无疑跑的更快。3.2 便利店的控店模式简介3.2.1 传统便利店品牌控店模式的亮点对于传统的便利店 7-Eleven、 罗森和全家等来讲， 这几家便利店在终端零售市场耕耘多年， 其经营经验

135、和对便利店端的理解力是带由互联网基因的快消 B2B 企业所不能比拟的。首先由于其便利店品牌在行业内的寡头垄断地位， 诸如 7-Eleven、 罗森和全家等都能够做到在供应链渠道端， 对自身品牌旗下的终端加盟小店 100% 控货； 然而对于快消品 B2B 来讲， 目前向 C 端拓展的自营店或许能够做到 100% 控制货品， 但是加盟店和挂牌点远远不能达到这个程度。 因此相比之下， 快消品 B2B 如何提高在终端渠道的影响力， 是整个行业避不开的话题。其次， 在传统便利店端， 我们可以看到管理方运用一些新的技术手段给小店进行赋能， 如移动支付、 商品货架上的电子价资料来源： 网络截图 托比研究整理

136、 资料来源： 网络截图 托比研究整理 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 34格标签等等， 一定程度上增强了小店的运营效率； 7-Eleven 还采取与房屋产权所有方进行合作的经营模式开始试行， 用来减少租房成本， 而快消 B2B 直营的终端门店往往都是自己租房或者买下房产， 这也是传统便利店品牌在减少成本方面的一种改良。2.2.2 创新型生鲜超市控店模式的亮点新零售端， 创新型生鲜超市在控店模式上的亮点颇多， 行业内讨论最多的当属盒马鲜生的生鲜工厂与中央厨房相结合的模式。 前文第二章已经提到， 在餐饮与零售方面， 一方面， 盒马鲜生采取生鲜食品现场加工的模式， 使得消费者能够短时

137、间内品尝新鲜的生鲜类食品， 用户粘性大大提高； 另一方面， 盒马与众多消费品牌合作， 在盒马的门店内吸引外部食品消费品牌开店，成为集餐饮与零售为一体的综合体。图 29： 盒马鲜生中央厨房 & 生鲜工厂控店模式此外， 盒马鲜生对于物流与仓配的成本的构建和成本也极为重视， 对于生鲜品类、 即食品类和快消品放入盒马的前置仓储，采取及时配送的方式， 周转率较慢的商品放入盒马中心仓进行统一配送， 减少了物流成本和人力成本。盒马鲜生采取的中央厨房与生鲜工厂相结合的业态模式， 以及前置仓储与中心仓储相结合的仓储体系， 去中心化的、 半小时完成覆盖区域配送的物流体系三个亮点相结合， 成为了盒马鲜生控店模式成功

138、的关键。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 35案例一阿里巴巴零售通一、 平台简介零售通是阿里巴巴集团第一个线下 B2B2C 分销渠道， 目标是打造线下零售生态圈。 零售通为城市零售店提供货源、 配送等一系列服务。 通过大数据和品质好货， 成为下沉到城市社区的互联网服务体系， 解决传统社区零售商业的痛点， 实现互联网对线下零售店的升级。零售通作为阿里巴巴新零售版图里重要的一块， 打通 “品牌商经销商小店消费者” 的快消品产业链， 在品牌联合、 技术研发、 供应链管理、 促进社区消费升级等领域不断创新升级， 打造线下零售生态圈， 目前平台囊括了快消品行业上游 80% 的品牌商， 下游

139、终端门店数量达到上百万家。二、 商品流及供应链模式第四章 中国快速消费品行业典型案例企业分析图 30: 零售通商品流链路图区域仓阿里巴巴零售通供货商城市仓前置仓菜鸟物流经销商终端小店智选货架饿了么、手淘等消费者零售通基于阿里的电商基因沉淀了一套商品结构及供应链体系， 如图 1所示， 从上游品牌商及部分渠道商经过零售通直接连接到了终端门店， 解决了快消品行业原有分销层级多、 质量无法保障、 价格不透明等弊病。 其中三级仓配体系的建立对于零售通打造高效、 透明的分销网络起到了关键作用。2.1 零售通供应链体系重点三级仓配体系三级仓配体系 （区域仓、 城市仓、 前置仓） 作为零售通六大核心战略之一，

140、 是与菜鸟物流共同搭建， 首批规划了 5 个区域仓、200 个城市仓、 2000 个前置仓。 首个前置仓已于 2017 年 8 月18 日在浙江义乌开仓。 据透露， 目前仓储中心已经达到 40 多个。资料来源： 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 36表 10： 零售通三级仓配体系三级仓配体系覆盖范围主要货品一级区域仓3-4个省长尾商品二级城市仓2-3个B级市快消商品三级前置仓每一个区县水、乳等高频商品资料来源： 阿里巴巴零售通 托比研究整理零售通基于阿里的电商基因沉淀了一套商品结构及供应链体系， 如上图所示， 从上游品牌商及部分渠道商经过零售通直接连接到了终端门店，

141、解决了快消品行业原有分销层级多、 质量无法保障、 价格不透明等弊病。 其中三级仓配体系的建立对于零售通打造高效、 透明的分销网络起到了关键作用。2.1 零售通供应链体系重点三级仓配体系三级仓配体系 （区域仓、 城市仓、 前置仓） 作为零售通六大核心战略之一， 是与菜鸟物流共同搭建， 首批规划了 5 个区域仓、200 个城市仓、 2000 个前置仓。 首个前置仓已于 2017 年 8 月18 日在浙江义乌开仓。 据透露， 目前仓储中心已经达到 40 多个。三级仓配体系从二线城市开始， 向六线城市拓展， 直到县城级别。 根据供应商商品的物流高、 低频的属性来匹配仓配体系：一级以区域仓为核心， 覆盖

142、 3-4 个省， 存放差异化、 采购频率较低的长尾商品， 配送周期为三天； 二级的城市仓， 能覆盖 2-3 个B 级市， 一个城市仓大概存放 1000 多个 SKU 快消商品， 主要存放采购频率相对较高、 货值比较高的知名品牌。 距离仓库 60公里范围内的小店可以实现次日达； 三级的前置仓则深入每一个区县， 用于存放水、 乳等高频商品。 总体上， 服务体验和时效性会随着商品单产及分销密度进行提升。值得一提的是， 三级前置仓零售通与品牌经销商合作， 将其现有的仓配体系接入阿里的数据系统， 将经销商的角色转化为物流商的角色。三级仓配体系是零售通突破原有传统供应链体系的一大尝试。 对于品牌商来说，

143、节省了仓配成本， 同时， 直接对接零售通100 万家的签约小店资源， 能够迅速扩店到全国， 高效触达线下市场， 改善渠道下沉成本高昂等问题； 对于小店来说， 收货体验能够得到改善， 一张订单最多产生三个包裹。 而且收货周期缩短让商品周转率更高， 能够实现更加精细化的经营。未来， 零售通三级仓配体系将进一步演化， 会扩大区域仓和城市仓的商品布局， 扩大城市仓的能力以及将前置仓的商品布局进行差异化； 会实现城市仓的供配， 提高城市配送的比例， 让小店分批收货的体验得到改善。2.2 大数据改造商品结构 “智选” 计划门店在改造升级过程中， 要想获得增量， 选品就成为重中之重。 在整个零售通的商品流通

144、环节中， 小店的差异化备货和品牌商的落地铺货成为零售通的一项业务重点。2017年12月18日， 零售通宣布推出 “智选” 计划， 在产品方面设立 “智选” 频道， 首期推出百货、 家纺、 母婴、 休食、 进口、 文具、美妆、 3C 数码等 8 大核心类目、 74 个三级类目和首批目标品牌， 构成第一代 “智选” 类目。 根据 “智选” 计划， 零售通将通过重点打造淘品牌、 区域品牌、 产业带品牌、 进口品牌、 中华老字号和源厂直供， 在 2019 财年实现 100 个淘品牌落地、 100 个区域品牌出省、 1000 个进口品牌下沉和 1000 个产业带品牌直供。中国快消品 B2B 行业发展报告

145、 （2018） 37“智选” 计划一方面以零售通沉淀下来的渠道力、 数据力、 供应链能力和城市拍档抓地力， 实现优质商品渠道下沉， 增强商家的品牌力； 另一方面， 为小店推出不同的大数据选品方案， 助力小店一站式改善产品结构， 帮助小店提高坪效和竞争力。2.3 未来商品策略据林小海透露， 零售通未来在商品策略方面， 要加强商品力， 实现所有虚仓水饮重货， 和所有品牌商、 经销商全面接入， 让核心品牌所有的水饮随处可见。 在实仓会和核心品牌商签订战略合作， 2018 年会在 15 个类目建立零售的竞争优势， 切换掉小店 15 个类目的整个货架。 通过数据的匹配帮助小店找到适合的自选商品， 带来增

146、量计划。三、 零售通数据流及应用模式零售通秉承阿里巴巴拒绝控制和垄断， 坚持做平台生态的原则。 在业务方面强调服务属性， 利用阿里巴巴的大数据优势，赋能供应链上下游。 通过搭建品牌商工作台系统、 小店POS系统、 供应商供货台和零售通供货APP 等技术平台， 实现 “品牌商经销商小店消费者” 整个链路的数据化， 为数据赋能做好了准备工作。零售通主要的数字化产品是 “达芬奇密码” 和 “天眼” 。 “达芬奇密码” 是在零售通的体系中把小店所有的经纬度， 门店的大小、形状、 前面街道的状况、 社区、 人群， 各种东西转化成数字输入， 然后打上标签， 作为匹配品牌商、 所有 SKU、 差异化商品的依

147、据；“天眼” 的底层数据包含 POS 机数据、 App 数据等等， 是所有货品选择的基础。3.1品牌商的智能分销网络与精准营销“人、 货、 场” 关系重构让品牌商不再处于高枕无忧的状态， 加强渠道控制力， 打造低成本的流通通路及提高广而深的覆盖率是摆在面前的三大难题， 因此品牌商对于智能分销网络的搭建有十分强烈的积极主动性。因此， 零售通在服务百万家小店的基础上， 逐渐加强对供应链上游的服务， 与品牌商共同搭建智能分销网络。 零售通通过互联网工具打造的数据化链路从源头把握仓库、 小店的覆盖率及销售情况， 对品牌商加强渠道控制力， 建立与小店清晰的连接，并通过小店把握消费者的变化有重要意义。20

148、17 年 11月 26 日， 零售通与全球领先的咨询公司贝恩公司达成战略合作。 贝恩公司长期专注中国消费品和零售行业，在通路管理和品牌运营方面积累了丰富的实践经验。 零售通与之合作是希望共建智慧渠道通新路， 帮助更多的品牌通提高产品覆盖率、 实现渠道下沉， 让终端营销和消费触达更精准。3.1.1 精准营销工具 “如来”2018 年 6 月 5 日， 零售通正式启动小店端精准营销方案 “如来” ， 首期合作伙伴为恒安。 “如来” 是零售通针对品牌商推出的一个精准营销工具， 解决品牌线下高效推广问题， 实现千店千面的精准营销。未来， 零售通会将千店千面营销策略 “如来” 接入更多品牌的营销当中，

149、希望解决快消行业的线下营销链路长、 执行效率低、成本高、 数据不透明等问题。 零售通事业部行业中心资深运营专家陈彤彤表示， 希望零售通能够帮助品牌商针对不同的店做不同的促销， 利用零售通提供足够的工具， 实现最直接、 最精准、 最高效的触达小店。3.2 渠道商的改造与升级经销商长期处于被取代的恐慌中， 在零售通打造的生态圈中， 并未把经销商排除在外。 主要看中了经销商长久以来的线下中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 38渠道优势。零售通为经销商转型提供了三种路径： 第一， 基于其原有的货权， 可以选择接进零售通商品体系成为虚仓供应商； 第二， 让经销商在三级仓配体系中承担前置仓服务

150、商角色； 第三， 并入城市拍档体系， 往服务商转型。 这三种路径可以并行。3.2.1 零售通合作伙伴城市拍档城市拍档作为零售通的合作伙伴， 传承 “阿里铁军” 精神， 负责开拓与维护当地线下小店。 让小店通过零售通平台进货， 为小店提供选货、 理货、 卖货的顾问式服务， 促进线下小店的销售， 同时帮助小店接入支付宝、 充值等增值服务， 实现线下小店真正的转型升级， 是小店拥抱 DT 大数据时代的中坚力量。 目前， 零售通城市拍档人数已经超过 4000人。为了对接柔性供应链及消费者需求， 零售通在实现人员和物流共享之后， 要进行服务分层。 城市拍档分为个人拍档和企业拍档。 个人拍档主要肩负拓展门

151、店、 介绍零售通工具和智能分销网络以及简单的营销透传等业务。 使用 2015 年 11月上线的城市拍档移动工作平台零小宝来实现更高效的联系商家商品及小店； 企业拍档则承担了更为复杂的陈列任务及店内服务工作。未来零售通将设金牌、 银牌等个人拍档等级， 进一步进行分层， 让品牌商及小店对城市拍档体系进行挂靠， 对服务进行更多的定位和定义， 让品牌商和小店享受更好的性比价。阿里巴巴副总裁、 零售通总经理林小海表示， 希望城市拍档从动销发展到服务， 再发展到顾问。 在零售通 “服务每家店， 只为每个家” 的愿景下， 做到 “密度、 黏度、 深度” ， 帮助更多小店拥有线上运营的能力， 触达更多的小店和

152、类目。3.3 终端门店的增量价值目前零售通主要从提升消费者服务体验、 提高经营效率和大数据赋能三方面助力小店转型升级。 具体业务表现为以下三点 ：第一， 把控货源， 指导选品。 零售业态的变革主要在于消费者逐渐成为导向主体， 因此， 提升消费者服务体验就成为终端门店的重要命题。 根据消费者需求进行选品、 把控产品质量是小店的强需求。 小店与零售通的合作首要吸引力就是提供保障产品品质的服务， 而上文提及的 “智选” 计划等服务则是利用大数据对小店货架的选品进行指导， 差异化备货， 提高小店的坪效和竞争力。第二， 数字化运营， 提高经营效率。 零售通一直都在探索数字化门店的建设。 除了从商品端把控

153、货源、 搭建仓配体系助力小店提升商品周转率外， 零售通通过智能 POS 机等工具， 经过城市拍档的定向培训， 根据每个小店所处社区特点、 周围消费者构成、小店本身画像， 进行商品推荐及运营状况的快速反馈实现商品、 顾客、 交易的信息化， 让小店的数字化路径更加顺畅。 另外零售通对接饿了么、 手淘等 O2O 到家资源， 拓展了除消费者进店以外的消费场景， 还有 “智选” 货架等无人零售领域的探索， 为小店的货品送达消费者手中创造了更多的通路。第三， 拓展增值服务， 提升资金周转效率。 现如今， 社区零售小店因为天然的邻里属性被赋予了社区互联网服务站的角色。目前， 零售通助力小店开辟了充值中心、

154、鲜食销售等业务。 充值中心包括话费充值、 Q 币充值、 加油卡充值、 流量充值四大业务；鲜食商品包括包子、 关东煮、 烤肠、 咖啡、 烤地瓜、 冷热饮及茶叶蛋等， 整体毛利率在 50% 以上。2018年3月， 零售通上线赊购业务， 先进货后还款， 达到赊购准入条件的小店享受免手续费、 最长52天， 平均37天免费账期、3000-10万赊账额度以及享受平台红包、 满减、 满赠等促销活动。 这项业务提升了小店的进货能力， 同时提高小店的资金周转率。3.3.1 新零售线下探索 “天猫小店”中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 39天猫小店作为零售通在新零售时代的线下布局， 2017 年 8

155、 月 28 日， 零售通宣布首家服务于社区用户的天猫小店在杭州正式运营。 区别于挂牌模式的优势在于全面接入天猫和淘宝资源， 全面赋能小店。林小海表示， 天猫小店最大的价值是打通了线上线下的流量。 未来天猫小店周边一公里的消费者， 只要打开手机淘宝就能看到天猫小店的卡片， 然后能够直接进行下单， 小店老板能够在 30 分钟内把消费者需要的商品送到家里， 从而带来营业额和利润的增长。四、 零售通未来走向在 “构建智能分销网络， 让百万小店拥抱 DT 时代” 的使命下， 零售通逐渐由分销平台向营销平台转变， 与品牌商共同打造智能分销网络， 帮助品牌商新品推广 、 用更精准高效的方式触达每个小店， 同

156、时促进门店数字化， 提高服务能力， 让门店的消费者体验有巨大的提升。 除了在商品、 数据方面的发力外， 零售通未来将对接更多的场景， 目前已经接入电信营业厅。托比研究认为， 背靠阿里的大数据资源是零售通的优势所在， B2B 平台基于门店的交易数据反哺上游品牌商成为快消品B2B 平台发展的新路径， 这一点零售通走在了行业前排。 快消品行业已经发展到了供应链各端相互协作， 互为表里的阶段， 零售通期望平台上的供应商、 城市拍档、 小店甚至消费者都能从平台构建的生态体系中获利顺应时势。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 40案例二易久批案例要点： 易久批作为一家快消 B2B 平台， 从创

157、业之前的传统酒类连锁， 转型到酒类 B2B 平台创业， 追随客户需求的变化以及投资人的助力， 不断取得成功。 当前的易久批正致力于打造快消品产业的互联网平台型企业， 发力产业链的数字化整合，目标在两到三年内实现千亿规模的平台交易并在资本市场上市。 易久批成功实践的背后离不开优秀的创始人团队、 敏锐把握市场需求、 投资人助力、 全国化布局以及快速的适应市场变化的能力。一、 平台简介北京易酒批电子商务有限公司 （以下简称 “易久批” ） 于 2014 年 9 月成立。 公司定位为 “中国快消品产业互联网平台” ， 致力于快销产品供应链的重组， 现在已成为中国快消 B2B 领跑者。 在酒业深耕细作的

158、同时， 也开始进军饮料、 食品行业， 为更广大的用户提供更多的服务。 2017 年， “易酒批” 扩大运营业务至食品、 日化、 百货等消费品的一站式订货服务并正式改名 “易久批” 。截止到 2017 年底， 易久批已覆盖全国 83 个城市， 全年 GMV 达 74 亿元左右， 成为全国领先的快消 B2B 平台。二、 创业基因与发展历程2014年以前传统的酒水连锁企业2014年9月，北京易酒批电子商务有限公司成立。公司致力于让易久批成为线上批发市场。2015-2016年区域扩张。公司业务覆盖区域由合肥、长沙开始向全国扩散。2016-2017年公司名称易名为“易久批”，SKU向非酒类扩张。2017

159、-2018年向产业上下游的服务扩张-仓配共享、供应链金融、终端连锁开始着手对整条产业链进行数字化的撑控。图 31： 易久批发展历程分析易久批发展历程， 要从易久批高层管理团队谈起。 公司现有创始人团队中， CEO王朝成 （核心创始人） 和 COO 陈晟强 （联合创始人） ， 90 年代末相识于同一所大学。 CTO 陶石 （联合创始人） 则是陈晟强第一份工作的同事。 创立易久批之前， 2003 年，年仅 26 岁的王朝成创办了自己的酒业咨询公司 - 盛初咨询， 为洋河推出了 “洋河蓝色经典” ， 使之销售额从 5 亿发展为 200 亿，年净利润 50 亿元。 2014 年 9 月， 王朝成正式成

160、立易酒批， 当时定位为酒水 B2B 电子商务平台， 致力于打造一个为酒水终端店老板提供产品查询、 进货、 高利润新品介绍的综合资讯交易平台。 我们研究发现， 易久批创始人团队对酒类行业极其深入的了解 +深入的互联网思维及学习能力， 以及借助移动互联的趋势， 实现成功创业。易久批的发展历程总体分为四个阶段： 2014 年， 由酒类品类的批发切入 B2B； 20152016 年快速区域扩张； 20162017 年成功实现非酒品类扩张； 20172018 年实现向产业上下游的服务扩张仓配共享、 供应链金融、 终端连锁。2014 年之前， 易久批创始人经营着一家传统的区域酒水连锁企业， 深耕合肥、 长

161、沙市场， 因为做连锁店， 公司品类比较全，资料来源： 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 41酒水品类几乎囊括了合肥本地的酒品需求。 同时库存也特别大， 如何把产品周转率变得更高是管理层一直在思考的问题。 在与终端小店接触的过程中创始人团队发现， 终端小店存在很多痛点， 如供应商太多、 进货不方便、 送货不及时、 价格参差不齐等。看到这个机会， 易久批随即做了一个简易版的 APP 订货平台， 开始有计划地向周边小店推送。 当即取得出乎意料的成功。 业务量的增长， 使得公司创始人团队很快在 2014 年 9 月于北京成立了独立公司， 取名 “易酒批” 。利用互联网创业之初

162、， 管理团队的最初预想， 先在自身的大本营合肥、 长沙做出根据地市场， 再慢慢向其他地方扩张。 然而2014 年 12 月， 公司创始人团队在与贝塔斯曼亚洲基金的总经理龙宇沟通中得到启发 , 在投资机构的支持下， 易久批插上资本的翅膀， 迅速开始了全国化的扩张进程。表 11： 易久批融资信息融资日期轮次融资数额投资者2014/12/8A轮$800万贝塔斯曼亚洲投资基金2015/9/10B轮￥2亿源码资本、景林投资、贝塔斯曼亚洲投资基金、光源资本。光源资本（财务顾问）。2016/3/20B+轮￥2亿元生资本、钟鼎创投、源码资本、光源资本、光源资本（财务顾问）。2016/5/13B+轮￥1亿元及以

163、上美团（新美大）2016/10/18C轮$1亿景林投资（领投）、源码资本、光源资本美团（新美大）、华盖资本、光源资本（财务顾问）。资料来源： 托比研究整理在具体业务模式中， 创业之初， 易久批创始人聚焦一件事让易久批成为线上批发市场。 具体做法为， 当地租一个仓库，然后由销售人员去小店推广公司的 APP， 让终端不再到批发市场的物理门面购货， 而是在手机上搜索， 然后公司送货上门。 易久批通过替代一个线下即有的原型， 扩张起来比较顺利， 两年时间在 83 个城市建立了直营团队及仓配设施， GMV 迅速上到几十亿的规模。 美中不足在于， 批发毛利低， 如同所有电商创业之初一样， 公司的平台没有赢

164、利， 但拿到了巨大的流量， 易久批很快成为了全国终端采购的流量入口。公司业务范围的扩张， 以及平台流量的上升， 易久批创始人团队开始考虑流量变现的事情。 当时两个主要思路为：一是做品牌定制商品。 易久批与大牌酒企合作， 通过开发新品， 由易久批来做独家运营商。 因为是厂到端直供， 性价比高，加之没有层层渠道， 易久批有足够的利润空间。 这类定制产品再通过线上批发城的流量进行销售变现。二是做品类扩张。 公司的 APP 最早叫 “易酒批” ， 后来改名 “易久批” 。 平台 APP 易名的背后折射出的公司经营品类的扩容。但品类扩张从一开始是由市场推动的。 易久批在于下游客户接触的过程， 一些烟酒小

165、店咨询公司除了酒品之外能否配送饮料，因为烟酒店有饮料需求。 并且当时市场上已经出现一些做得不错的快消品 B2B 企业。 此外， 易久批发现有些客户在公司的 APP上买酒， 却通过别人的 APP 买饮料， 这是一个值得重视的信号。在易久批创始人团队看来， 互联网领域高频总是击败低频， 频次就是生命。 如果友商的频次很高， 并在 APP 里加入酒品，那么平台可能面临客户流失的风险。 基于以上因素考量， 易久批开始在经营品类中加入饮料品类。 在做饮料品类之后， 公司又发现了一个新的市场机会： 除了烟酒店之外， 小超市、 便利店甚至餐饮店也需要饮料， 也都是公司的潜在客户。 这是一个更大的市场。 于是

166、 2017 年开始， 易久批将品类扩张得更全面， 从酒类、 饮料到食品， 几乎满足了便利店的基本需求。 总体上， 对于客户中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 42需求的敏锐把握， 使得公司经营品类进一步丰富； 而品类扩张也加快了流量变现速度， 因为用户消费频次变高。实践证明， 品牌定制和品类扩张的思路取得巨大成功： 一方面是实现了企业的盈利， 另一方面是变身为快销品综合 B2B 平台， 在更大的赛道上占据领先优势。图 32： 易久批平台交易量迅猛增长7.04050607080201520162017平台交易量（亿元）时间进入 2017年， 快销 B2B全国的基

167、本格局已经形成。 易酒批 2017年商品交易GMV 74 亿。 其它类似平台预计在 20 亿40 亿区间。 区域型 B2B 则都在 10 亿以内， 区域 B2B 企业在供应链、 研发方面， 已经远远落后于全国化布局的企业。B2B 的终极状态到底是什么？ 易久批创始人团队理解是产业链的数字化整合。 B2B 最终一定是要全面参与产业链的。 各市场玩家参与的方式各样， 比如易久批是从批发市场切入的， 其他一些企业也可能通过另外的方式进入这个赛道。 但最终只有全面参与的才能成为渠道链的整合者。 现在不同的 B2B 公司在这个链条里面， 几乎都只是在某一个环节有一定的优势。易久批创始人团队认为， 所有的

168、 B2B， 如果用线下思维来理解它的原型， 包括三种类型： 一是经销商， 二是批发市场， 三是连锁店。 易久批布局如下：1. 供应链金融在酒类行业， 传统经销商都是每年旺季前集中打款， 对资金需求较大， 经销商的自有资金不足， 由于酒类商品畅销且代理商的毛利润高， 他们愿意借钱去做经销。 易久批的供应链金融就是为经销商进货提供贷款。 贷款时， 按易久批平台交易价对商品进行准确估价， 经销商需要交 30% 的保证金， 易久批贷款 70%， 然后品牌企业把所有商品发到公司的仓库， 以货质押。2 共享仓配易久批通过一个云仓配项目， 把市场上其它经销商的仓库整合起来， 实现仓配共享， 经销商可以把他的

169、商品直接放到易久批当地的仓库。 其中的驱动力在于， 经销商没有专业的仓库管理方法， 尤其是白酒经销商， 白酒销售季节性强， 仓库的周转效率特别低。易久批的共享空间不仅是面积的共享， 还有空间的共享。 易久批通过仓储式货架和隔层， 可以把仓储空间利用的很好。 现在易久批全国有 84 个共享仓库， 大概都在 300010000 平方米。资料来源： 易久批 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 43仓配共享还包括配送共享。 经销商送货一般比较分散， 不够经济， 易久批采取的做法是一辆车就负责一条街， 车永远是饱和的，再增加一些经销商的散货。 当前配送共享是完全线上化的。 经销商

170、的商品就在公司的仓库， 客户可以把商品信息同步到公司的系统里， 客户购买后公司直接配送。 同时， 经销商也可以直接在平台上下派送单， 非常方便。 共享仓配提高了社会效率， 易久批也进一步参与了传统经销商的数字化改造。3. 新零售连锁易久批开始在2018年打造了一个战略性的新零售连锁品牌-易酒批零。 易久批的目标是在全国做一万家专业烟酒连锁店，把公司现有优质的烟酒店客户全部集中到一起， 让它成为一个品牌终端。 烟酒连锁品牌对产品的品质背书极其重要。 在经营过程中， 易久批的连锁店不是简单挂牌， 而是整个连锁店系统的融合， 即易久批提供操作系统给连锁店。 店面进销存、 会员管理、终端收银全部系统化

171、管理。 同时， 每一个连锁店的店主， 都有一个属于他自己的线上商城。 易久批同时给连锁店提供 APP 和小程序。 由此， 通过对进销存的监管， 易久批对于连锁店实现强管控。三、 商业模式图 33： 易久批商业模式示意图生产商经销商小B最终消费者微酒贷仓储共享/易久批平台供应链优势用户流量仓储设施基础设施连锁店全国化的供应商、仓储、配送网络资料来源： 易久批 托比研究整理通过分析易久批发展历程以及背后变化的原因， 我们不难发现其商业模式有以下特点：第一， 阶段性的品类扩张策略 （酒饮料食品其它） 与纵向产业链的融合 （向上的仓配共享、 向下的终端连锁） 。第二， 逐步构建企业的核心能力： 一网三

172、化。 一张全国化的供应商、 仓储、 配送网络， 是流量保障。 金融化、 连锁化、 品牌化的整合， 是企业变现的盈利保障。第三， 通过 “强管控 + 轻资产” 的模式， 致力于传统渠道的 “管道” 变短 （减少环节） 与变粗 （共享） ， 真实改善提升效率。强管控指的是， 地推团队是自己的、 仓储管理 （IT 系统） 自己负责、 配送运力自己管理。 轻资产表现在： 货不是自己的 （部分未给供应商付款） 、 仓储设施是租的、 配送车辆也是租的。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 44长期服务客户过程， 易久批形成了以下服务产品及品牌： 基于 B2B 交易的 “易久批” 、 供应商入驻的

173、 SAAS 平台 “易经销” 、供应商仓配贷服务的 “微酒云仓” 、 连锁加盟 “易酒批零” 。研究发现， 易久批在快消 B2B 产业链上， 从企业 （生产商） 到经销商， 承接服务的是供应链金融； 从企业到小 B， 输送的是易久批定制的产品； 从经销商到小 B， 承接服务的是仓配共享和易久批平台； 承接从小 B （终端） 到 C 的商品与服务的是易酒批零连锁。 由此， 产业链的各个核心环节， 易久批全程参与。 正是基于这样的理解和不断推进， 今天的易久批拥有了新零售最有价值的基础设施： 供应链优势、 用户流量、 仓配体系。 在易久批 COO 陈晟强看来， B2B 的终极状态一定是贯通产业链的

174、， 只做一个环节没有出路。 通过产业链的线上化和数字化改造， 为原有参与者赋能， 提高产业效率， 这才是有价值的 B2B。经过四年的发展， 当前易久批服务地域涵盖 26 省， 其中包括 83 个直营区域， 39 加盟区域， 直营市场覆盖北上广深及全国主要省会， 加盟区域为县级市场。 公司员工超过 3000人。 经营数据中， 当前月交易流水 （GMV） 约 10 亿， 预计 2018 年全年商品交易流水 160 亿200 亿元， 金融类交易流水 40 亿 +。 当前平台用户 45 万+， 月活跃成交终端用户 15 万+， 月成交笔数60 万+。四、 未来发展当前市场格局， 两大传统互联网巨头，

175、线上线下一体化的新零售之争已经打响， 短短半年， 传统大型连锁已经基本被各自收编，实力相当。 他们的背后是支付的角力， 掌握支付就是掌握消费力。 B2B 之所以在巨头线下新零售之争的最后， 因为这是一个很难“收割” 的战场。 B2B 之所以是巨头必然会垂涎的战场， 因为这里有占据消费者支付的重要砝码。发展至今， 易久批已经拥有近百个自营城市布局所形成的基础设施和庞大的用户资源。 今年上半年， 易久批成功并购休食B2B 平台惠进货， 朝着推进自身平台化战略又迈出了重要一步。 未来三年， 易久批还将进一步区域扩张； 通过自营与入驻相结合，进一步做大交易规模； 对优质线下店面进行赋能与新零售改造，

176、打造一个烟酒店的 “全国万店链锁” 品牌。 从更宏观的角度而言，未来易久批致力于打造快消品产业的互联网平台型企业， 并从以下方面入手， 一是面向传统代理商的金融、 仓配、 入驻服务， 融合传统代理提升社会效率。 二是 “厂到端” 的产品品牌打造。 公司的中短期目标是实现千亿规模的平台交易并在资本市场上市。作为 B2B 平台， 通过对产业链的线上化和数字化改造， 为原有参与者赋能， 提高产业效率， 平台价值才能最大化。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 45第一节快消品 B2B 的渠道下沉快消 B2B 平台， 上游连接着供应商 （品牌商） ， 下游连接着终端店 （烟酒店、 超市、 便

177、利店） 。 当前市场中， 快消 B2B 平台通过直营、 加盟、 挂牌的方式与终端店产生连接， 不同程度的对终端店产生影响力。 快消 B2B 平台对终端店的影响可能是通过股权控制、 供应链服务、 品牌赋能等方式实现。 不论影响的方式如何， 终端店是快消 B2B 平台服务终端消费者 “毛细血管” ， 由此看终端店是快消 B2B 平台发挥平台价值非常重要的一端。过去一年， 终端店， 尤其是便利店的迅猛发展。 便利店的价值， 并不是简单的基于门店数量、 规模， 而是基于用户的本地生活服务。 过去一年， 巨头和创业公司都加速进入便利店行业。 全家计划到 2024 年达到 1万家店， 罗森计划在三年内将门

178、店数量从1000 家扩张到 3000 家； 阿里巴巴和京东都推出了面向 “夫妻老婆店” 的改造计划， 便利蜂、 猩便利等创业公司也在过去一年内拿到亿元规模融资， 以一年几十家店的速度开业。 2018 中国便利店发展报告 显示， 2017 年便利店行业市场规模从上年的 1300 亿元上涨到 1900 亿元， 门店数量则从上年的 9.4 万家增长为 10.6 万家。 除去石油系的便利店， 这 10.6 万家便利店中有 40.7% 都不是连锁品牌， 这一比例在上一年是 41.5%。除去便利店， 快消 B2B 平台在 2017 年经过大浪淘沙， 全国性的 B2B 平台和区域平台正在形成， 为数不多的快

179、消 B2B 平台凭借自身连接的庞大的终端店群体， 集合下游采购需求， 已经形成一股不可忽视的力量， 可以更加主动的向上游供应商 （品牌商）争取更多的资源。 尤其是快消 B2B 平台， 对于上下游数字化流程的改造， 能够为供应商 （品牌商） 和 B2B 平台本身科学决策提供更多参考。 在消费总需求既定的情况下， 快消 B2B 平台汇聚的终端店需求增加， 在另外一方面意味着传统经销商客户群体的流失。 新零售时代， 互联网对传统流通渠道的改造和对快消品行业商品流通效率的提升正以不可阻挡的潮流涌来。第二节快消品 B2B 全国性布局和区域性布局探讨第五章 中国快速消费品 B2B 行业发展趋势探讨图 34

180、： 全国性 VS 区域性快消品 B2B 主要企业随着互联网对于原先快消品分销体系的不断升级改造， 快消品 B2B 的发展战略又细分为全国性和区域性布局。 尤其是阿里、 京东等拥有雄厚实力的互联网巨头纷纷进驻快消品 B2B 战场之后， 纷纷布局全国市场抢占终端门店覆盖率， 使得行业内原有玩家纷纷担忧会出现巨头通吃的情形。资料来源： 托比研究整理中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 46托比研究认为， 区域性快消 B2B 的布局逻辑与全国性快消 B2B 全然不同， 区域性快消品 B2B 大多是本地传统的经销商进行自我互联网化改造而成， 原先拥有一定的市场资源之后再搬运到线上。 从传统经销

181、商转变为现在的区域性快消品 B2B， 是对存量市场的转型升级； 而全国性 B2B 绝大部分带有互联网基因， 一开始进入行业采取的是先做广度， 再做密度的方式， 首先运用 B2C 的发展战略快速抢占市场， 之后有能力给品牌商提供全国分销方案， 实现精准推广等服务， 因此全国性 B2B 的覆盖面积就显得非常重要。2.1 快消品 B2B 布局全国性市场的优劣势2015 年左右， 在早期资本的快速注入和催化下， 中商惠民、 掌合天下、 易久批等一批快消品 B2B 领军企业开始跑马圈地，在全国范围内布局。 在阿里零售通和京东新通路入局之后， 更加剧了全国性 B2B 之间的竞争。 然而问题也接踵而至， 一

182、是全国性 B2B 烧钱模式很重， to VC 的模式如果在一轮扩张之后融不到钱， 企业立刻会消亡， 而且投资机构实力再强大， 以烧钱扩张的方式也翻越不了阿里和京东两座互联网巨头； 二是全国性 B2B 在战略扩张中的 “低价促销模式” 不仅抢占了当地经销商的市场资源， 引起当地传统分销体系的抵制， 而且一些快消品 “窜货、 倒货” 的手法也使得品牌商对其持有怀疑态度， 虽然可口可乐、联合利华、 亿滋等快消品牌与全国性 B2B 平台开始合作试点， 但是也有红牛紧急叫停手底下经销商与阿里零售通等 B2B 平台合作的负面消息 ； 三是以低价促销的方式来增加在终端门店的覆盖效率低下， to B端的逻辑与

183、to C端对消费者的逻辑并不相同，小店对价格信息十分敏感， 哪家平台价格低买哪个， 全国性 B2B 未能达到对小店的强控制， 终端门店对 B2B 也毫无忠诚可言。 到目前为止， 一些全国性 B2B 基于经营情况和融资市场表现的原因纷纷收缩了自己的战略布局， 开始往区域性 B2B 的方向走， 在区域内做大做强， 再因地制宜， 把模式铺开到全国。 由资本所带来的全国性B2B极速扩张的状态慢慢演化成了 “一城一池，精耕细作” 的模式， 先在区域内把自身模式跑通然后开始往全国发展， 这无疑更为理性。托比研究认为， 全国性 B2B 的优势在于获取了与品牌商议价的资本， 这其中以服务于品牌商的惠下单为最。

184、 前文提到， 全国性快消品B2B 必须达成一定广度的范围覆盖， 才能拥有足够多的数据样本， 利用大数据反向服务于品牌商， 完成品牌商在 3-6线的地推任务以及精准推广服务的实施。 托比研究发现， 在全国性B2B 的扩张模式中， 目前自身经营情况较好的都是偏向于 “轻”模式的企业， 偏向于线上的数据类服务或者仅仅撮合交易。 如若一开始就是以 “重” 模式开展全国性布局， 容易在区域范围内 “广而不精” ， 深耕于快消品供应链的全国性战略布局的 B2B， 如何加强对于终端小店的控制是一个值得探究的话题。2.2 快消品 B2B 布局区域性市场的优劣势托比研究认为， 由于快消行业较强的区域属性， 区域

185、性快消品 B2B 的模式在目前的阶段更为理性。 首先， 区域性 B2B 一般由当地的经销商单独或者联合组建而来， 用互联网手段把线下的资源整合到线上， 更方面地服务于当地的终端小店。 其前身本来就是当地的经销商， 在传统的分销体系内已经拥有自己稳定的资源和盈利方式； 其次， 快消品行业终究还是一个区域性极强的行业， 终端覆盖密度和商品流通速率对于 B2B 的成本来说至关重要， 二是区域性 B2B 深耕于当地快消市场， 在当地完成比全国 B2B 更为密集的终端覆盖， 也因此提升了商品的流通速率， 在当地具有极强的供应链组织能力。区域性 B2B 以高筑墙、 广积粮、 缓称王的方式扎根于当地快消品类

186、， 做深做透， 在当地的单店渗透率很高， 而且还具有供应链成本优势， 这一点无疑是目前的全国性 B2B 所无法比拟。 因此我们可以看到， 诸如新高桥、 1 号生活、 彩华商贸等区域性B2B 崭露头角， 面对全国性 B2B 的强势丝毫不落下风， 由于区域性供应链成本、 仓配物流体系等方面的优势， 其在区域内快消品流通领域的行业地位短时间无法撼动。以湖南快消品B2B龙头企业新高桥B2B为例， 在其CEO唐光亮 “一城一城攻掠” 的战略指引下，长沙的3万余家传统零售门店，其覆盖范围已经超过 1万家， 成为在湖南范围内谈得上 “控店” 的区域性 B2B， 目前新高桥旗下有 “快乐惠” 、“新高桥” 和

187、 “考拉”三大便利店品牌。中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 47图 35： 新高桥旗下品牌 “考拉” 便利店然而区域性快消品 B2B 的命门在于如何加强对门店的强控制， 这才是其能够生存下来的根本。 对于控店的方式来说， 直营自己的品牌门店需要付出的成本太高，加盟与挂牌对于门店的控制力又太低。 目前新高桥以对门店进行技术输出的松散加盟模式来实现对门店的赋能， 对门店方面的人员培训、 日常运营管理和把控等投入较小， 成本大头在供应链物流仓配一端， 因此具有较强的盈利能力。区域性 B2B 的劣势在于， 全国性 B2B 以 B2C 的开拓终端门店市场的手法， 虽然获取不了门店的忠诚度，

188、但是能够一定时间内对当地区域性 B2B 进行冲击， 区域性 B2B 因为相比互联网巨头而言体量较小、 无巨头背书等缘故也可能就此倒闭。 因此从长远来看， 怎样与小店产生更强的连接从而产生更好的盈利能力， 是区域性 B2B 无法避开的话题。2.3 快消品 B2B 全国性和区域性的对比托比研究认为， 快消品全国性和区域性 B2B 没有高下之分， 只有基于自身情况的战略之谋。 全国性 B2B 如阿里零售通、 京东新通路等能通过自身在门店的覆盖率反向服务于品牌商， 但是其快速铺张的玩法让他们可能在所有的市场都做重点投入，势必在覆盖范围和单店覆盖程度两点上有所取舍； 区域性 B2B 深耕于当地供应链仓储

189、配送， 降本提效， 在当地快消品流通领域具有成本优势， 因此目前对战全国性 B2B 丝毫不落下风。图 36： 全国性 VS 区域性快消品 B2B 优劣势分析当然我们也能看到， 全国性 B2B 在业态发展过程中不断自我改革， 从刚开始用 B2C 的降价促销活动的推广模式， 到现在收缩布局， 采取区域内试点、 精耕细作的模式， 正在进行着自我改良。 托比研究认为， 目前说全国性会取代区域性 B2B、 还是区域性会取代全国性 B2B 还为时过早， 未来在很长一段时间内全国性 B2B 和区域性 B2B 还会是并存的模式， 甚至还有广阔的合作空间。 改造 680 万家传统零售小店的历程还会很漫长， 市场

190、也大到目前的电商巨头吃不完。 全国性 B2B 与区域性 B2B 很可能相互配合， 全国性 B2B 例如阿里、 京东等利用品牌效应给终端门店提供以互联网手段的教育， 使品牌商对于 B2B、 终端门店有更加良好的认知； 区域性 B2B 则可以利用自己在当地优势的供应链体系和成本使得小店享受更低价的服务， 未来的快消品B2B 市场很可能会出现几家全国性 B2B 巨头 + 众多竞争壁垒强的区域性 B2B。从易久批并购区域性 B2B 惠进货的并购事件来看， 全国性平台最缺少的就是在区域方面的精耕细作， 深耕于当地供应链密度的区域性平台无论如何是有价值的。 我们可以了解到， 目前行业内在区域性 B2B 经

191、营情况较为优秀的企业都是扎根于当地资料来源： 网络截图 托比研究整理 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 48供应链， 在整个行业渠道下沉的情况下， 区域性 B2B 的存在方式几乎都是 B2B + 终端门店的结合体； 而全国性 B2B 一开始统仓统配的做法并不具有优势， 他们逐渐学习区域性 B2B 的玩法建立新的物流仓配体系减少成本， 他们需要收购一些当地具有一定优势的快消品流通供应链来增强自己对小店的控制。 因此对于行业内广大玩家来说， 精耕于供应链的区域性 B2B 是可以跑得通的模式， 优秀企业最坏的情况下也是被全国性平台并购。托比研究以为， 正如上文所言， 对于 “控店” 的

192、议题会是全国性和区域性 B2B 所共同关注的最大热点， 决定着 B2B 的盈利能力和生死存亡。 目前全国性 B2B 运用挂牌、 加盟和直营试点的手法想要与小店产生强控制， 但 680 万小店市场太大， 目前还处于教育期， 且全国性 B2B 在当地供应链不具有成本优势， 采用的许多降价促销的模式也培养不了小店的忠诚度； 区域性 B2B采取新模式特许经营来培养终端小店的粘性， 采取的手法和付出的成本与天猫小店的品牌加盟模式相近， 可行性还需待未来一段时间内进行观察， 目前行业内主动权还掌握在品牌商与终端门店方， 行业还需要进一步发展壮大。第三节自动贩卖机业态的可行性分析托比研究认为， 对于未来的快

193、消品 B2B， 以无人零售细分场景内的自动贩卖机业态进行渠道下沉， 获取零售终端的消费者红利， 可能是一种能够使快消品 B2B 行业进行质变的手法。 前文提到， 对于目前的快消品 B2B 来说， 绝大部分还处于快消品流通领域， 未能良好地实现向终端零售的扩展。 没有了直接面对消费者的定价场景， 因此赚取的利润仅仅是品牌商或者一级分销商的出货价格与终端门店的订货价格中间的差价， 阈值非常受限， 因而供应链成本也决定了做快消品流通渠道的企业的生死。在已经慢慢开展零售端布局的 B2B 企业来说， 如何 “控店” 又是一个相对棘手的问题。 如若以直营门店的方式， 所投入的固定资产成本过高， 一定周期内

194、难以收回成本， 且抢占了零售终端的市场； 以品牌加盟或者挂牌的方式加强与小店的连接， 又对小店缺乏管理和控制。 行业内渐渐认识到， 对于小店加盟之后对其进行管理教育等增值服务才是能够使店主对 B2B 产生忠诚度的关键。 然而， 无论是直营还是品牌加盟之后的管理等输出， 付出的成本似乎都有些过多， 光依靠流通领域获得的差价以及供应链端节省下来的成本很难跑的转。因此， 结合现在无人零售的风口， 托比研究认为在及时性、 流量规模和供应链成本上来说， 自动贩卖机的终端渠道场景可以成为快消品 B2B 渠道下沉的尝试方式之一。图 37： 7-Eleven 便利店旗下自动贩卖机截至目前为止，自动贩卖机行业发

195、展的最早的国家日本，国内一共拥有 500 万台自动贩卖机， 人均占有率达到每 24人拥有一台， 市场十分成熟。 不但销售饮料、 食品等快速消费品， 还贩卖香烟、 游戏牌和玩具等等， 成为日本国内快消品零售的重要终端渠道之一。 70 年代， 自动贩卖机行业在日本崛起， 主要取决于当时地价租金和人力成本的大幅上涨。 根据招商证券统计， 有发达国家的历史经验得出， 当人均 GDP 突破 1 万美元时， 自动贩卖机的需求将会激增。 我国人均 GDP 正朝着 1万美元这条线奔跑前进， 这给了自动贩卖机行业的发展带来了良好的经济基础和目标客户。3.1 流量规模与零售及时性从自动贩卖机的及时性来看， 在 2

196、、 3 线城市便利店并非 24 小时营业的社区环境内， 自动贩卖机可作为终端零售场景的良好补充。 在日本的许多居民社区、 加油站、 车站乃资料来源： 网络截图 托比研究整理 中国快消品 B2B 行业发展报告 （2018） 49至便利店门口， 都有自动贩卖机的身影， 一些便利店甚至将自动贩卖机置于门店口， 作为消费者的补充消费渠道。将自动贩卖机业态对比与便利店形态， 便利店占地面积广地租昂贵， 一家 30 平米的便利店大概至少需要 2-3 个工作人员，如若是 24 小时工作须得考虑每天轮班的时间； 而自动贩卖机占地面积小， 地租成本低， 一旦落地后只需要进货补货即可， 交易支付场景自动扫描化完成

197、不需要人力， 只对于前端仓储配送等环节具有较高要求。 在国内 2-3 线便利店非 24 小时营业的地域，在社群人口流量相对密集的地区， 考虑地租成本和快速消费品售卖及时性来讲， 自动贩卖机可以作为便利店业态的补充渠道。不同于日本自动贩卖机几乎被品牌商和便利店巨头垄断的市场情况， 中国的第三方类似友宝在线等专营自动贩卖机的企业很早就插手了这一领域， 未来随着中国人均 GDP 的持续上升， 自动贩卖机业态在 1-3 线城市内会越来越普及， 便利店巨头无法一口气吞食这块市场， 快消品 B2B 进军这一细分市场具有良好的机会。3.2 供应链成本考虑托比研究认为， 未来自动贩卖机的供应链分布于无人零售业

198、态另一细分领域无人货柜拥有共通性。 根据市场表现来看， 无人货柜这条赛道目前最大的挑战在于供应链端的成本， 在未能铺展开一定覆盖率的区域， 无人货柜的营业金额无法覆盖其昂贵的供应链成本。 自动贩卖机业态也是如此， 在供应链配送方面， 托比研究推测， 未来自动贩卖机业态至少会发展成前置仓配与后端总仓相结合的仓配物流体系以减少成本， 前置仓存放饮料零食等快速消费品， 可参照 7-Eleven 的前置仓储进行一日多配； 后端总仓存放周转率相对慢的商品如书籍报刊酒类等等， 或者只选择卖快消品， 去除后端总仓储这一环节， 直接运送至前置仓， 减少供应链成本。 我们还可以设想， 未来由 B2B 掌控的终端零售门店不仅仅可作为销售点， 也可作为自动贩卖机内货品的前置仓， 形成多功能作用。 另外自动贩卖机的广告功能， 例如友宝在线承接的广告业务也为其带来了不菲的利润， 自动贩卖机这一零售业细分赛道的价值值得 B2B 们深入挖掘。