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1、赢在数字渠道消费品企业的电商机遇1引言概要作为融合数字与实体门店的全渠道商务的组成部分,电商的发展势必会显著改变消费品行业未来的业务模式。从积极的方面看,电子商务为制造商提供了与消费者的直接联系和新的销售渠道,使其能够扩大市场份额,优化销售,并充分利用消费者数据形成可持续的、个性化联系,同时还可以帮助消费品企业更加准确地定位细分市场的消费者,提供相关的商品与服务,满足顾客需求。另一方面,其带来的不良影响是,当前的经营模式会被迅速颠覆,等到那些较晚采取行动的消费品企业意识到这种影响时,为时已晚。然而拥抱数字化并不意味着要否定传统渠道。实际上,全渠道并非单一平台,而是在各个渠道提供持续统一的购物体
2、验、信息、内容和流程,这其中有数字渠道,也有传统模式。尽管部分消费品企业会直接通过自身的电商网站与消费者联系,但这一做法会因为缺少一定的业务规模和充足的资金支持,而面临种种挑战。根据我们的经验,通过阿里、京东、亚马逊和其他综合网络零售商网站销售产品具有相当的潜力。不过,当下在这方面有所成就的消费品企业少之又少,主要是因为企业未能制定出与在线零售合作的特定战略,进而无法充分利用数字化商机。相反,在很大程度上,他们只是将电子商务视为实体店经营的拓展和延伸,忽视了数字世界所需的不同流程和灵敏视角。为充分利用巨大的数字化商机,并在市场竞争中获得盈利,消费品企业需要引导组织能力、内部流程和内容,使之与在
3、线零售商的需求保持一致。与此同时,消费品企业也不能削弱与传统渠道合作伙伴的关系,他们必须真正拥抱全渠道战略。或许,消费品企业数字化的最重要决策是直接接触顾客,还是通过在线零售商销售, 或者双管齐下。直接接触顾客的电子商务模式适合高端品牌,因为顾客在实际生活中不会经常在品牌网站上购买低价产品和日用品(如食品、饮料、家庭护理产品和个人护理产品等)。相反,他们一般在综合网站上购买这类商品。其实消费者无论是什么渠道制造商品牌网站、综合网络零售商平台、社交网站或实体零售合作伙伴,他们都希望获得无缝购物体验和一致的品牌内容。如果公司未能将网站、移动 APP、在线零售商关系整合到一起,可能会给消费者带来挫败
4、感,降低品牌购物体验。不管怎样,游戏仍在继续!据中国电子商务研究中心 (100EC.CN) 监测数据显示,截止 2014 年 12 月底,中国网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的 10.6%,2013 年达到 8.0%,同比增长 32.5%。中国电子商务研究中心预计,这一比例还将保持扩大态势,到 2015 年年底有望达到 12%。1 这其中有多少是消费品企业在电商渠道的主动销售值得深究,但无疑商机与挑战并存。如今,电商对消费者如何搜索商品,2阅读其他消费者的推荐和反馈,以及做出购买决策的影响越来越大。3埃森哲近期开展的一项调查显示,在多个渠道购买产品的消费者的支出远高于在单一渠道消费的
5、顾客。此外,如果企业从多个渠道收集消费者信息的能力越强,企业则越容易追加销售和交叉销售商品。未来,在线商务的销售额只会快速增加。例如,亚马逊继续增加对数字渠道的投资,几乎在美国每个州都设立了虚拟配货中心。实际上,亚马逊为了开展其生鲜品类送货上门服务,正积极扩大空间范围。消费品企业在讨论未来数字化行动时,需要注意一点,即亚马逊正在不断扩大其业务范围。其“无人机送货到家服务” 已经赢得了大众的关注,而在扩展电商空间方面,公司于 2012年提出的“提前出货”专利可与 1999年“一键式购买”专利平分秋色。实际上,亚马逊的这一专利意味着可以根据对消费者以往订单、商品搜索、愿望清单、购物车内容和光标活跃
6、度等数据进行预测性分析,在顾客下订单前运送部分商品。这样做的原因包括:将商品交到潜在客户手中会增加原本没有的销售;而原来配送商品所需的一周左右的时间会被缩短,进而吸引那些计划在短时间内获得商品而就地购买的顾客;库存商品大批量运送至靠近潜在消费者的分销中心也会降低亚马逊的成本。4无论采取这些措施的背后根据是什么,有一点清楚无疑,亚马逊正在抬高数字化游戏的筹码。快消品公司注意到正在前方等待他们的商机和挑战。随着利益相关方利用各种渠道实现业务目标,消费者也希望企业利用数据形成更敏锐的洞察力,为其提供更好的服务,数字商务正快速向全渠道方向发展。当然,消费品企业已对数字传媒和社交渠道有所投入,但是,除了
7、个别企业外,多数消费品企业在这方面的行动仍处于尝试阶段。在考虑是否与在线零售商合作,还是最终发布自己的电商平台时,这些企业发现其自身陷入了僵局。这种摇摆不定的心态无可厚非。企业有多种模式可选,并应该根据产品品类、目标客户分布以及重点地区制定阶段性战略。有一点可以确定的是,迟迟不履行承诺可能百害而无一利。2数字化颠覆的推动力量?无论采取何种战略,向数字化转型的大趋势势必会给这个行业带来翻天覆地的变化。来自新兴市场 10 亿新中产阶级消费者成为推动电子商务发展的主要动力。尽管偏远地区实体基础设施尚不完善,但这一新兴市场在未来数年势必会发展最快。仅仅通过实体店来服务这类顾客明显存在不足,要满足这类顾
8、客的需求至少需要新设 150 万家店铺,投入高额的成本,并消耗大量的时间。此外,这类消费者希望商品能够迎合他们的品味和需求,做到本地化生产, 而不是标准化的全球品牌,这给传统的市场营销和分销模式带来了更大压力。与此同时, 成熟市场中的消费者,特别是老龄化消费者,由于更加注重健康长寿的生活方式, 变得愈加挑剔。在做出购买决定时,成熟市场的消费者越来越注重商品是否满足他们的个性化需求,而不再接受有限的标准化服务。此外,由于受到经济发展停滞不前的影响,他们囊中羞涩,希望在众多选择中挑选出物美价廉的商品。传统的零售模式由于在店面规模、货架空间和物流成本方面存在种种限制,因此无法满足全球各地成熟市场和新
9、兴市场的多种需求。维护所有商品的各种变化而产生的成本极高,令人咂舌。这时,充分利用数字渠道便成为经济节约、成功可靠的唯一方式。 随着全球各地千禧一代的成长以及他们所掌握的更强大的经济能力,人口统计也在诱发变化。这一代人伴随着数字与社交媒体长大,对在线购物与实体店购物的态度一样,他们借助社交网络获得产品指南、推荐和建议,并使用智能手机在线购买商品。千禧一代对消费品企业而言意味着巨大商机,但是需要注意的一点是,没有数字渠道,就无法充分利用此商机。实体零售商原来掌握的塑造市场的权力正在被削弱,并转移到活跃在数字渠道希望随时随地购物的消费者手中。这一变化预示着消费品企业,对中间商的依赖性将逐步降低,且
10、直接控制市场的可能性增加。数字化空间可让制造商自由实施战略与策略,这是传统的零售渠道无法实现的。综上所述,显而易见,消费品企业必须快速采取无缝全渠道战略,在不取代传统实体店经营的前提下满足数字渠道消费者不断增长的需求。电商的最初拥趸消费品企业向电商渠道转变的趋势不断增强。据尼尔森研究,从 2012年到 2015 年,消费品企业在美国的在线销售额预计年复合增长率达 25%;5即便在食品、饮料、健康用品、家庭与个人护理用品等这些在数字化进程比较缓慢的品类,其电商的年增长率也保持在 10% 以上。6尽管大部分增长来自综合网络零售商网站,但是,这些数据仍旧反映出消费品企业潜在的发展机遇。宝洁、联合利华
11、、雀巢等知名消费品企业均在中国开设了天猫官方旗舰店,直接向中国用户销售商品。 电商在整个消费品企业销售额中所占的比例逐渐加大。不过,占多大的比例才算大呢?亚马逊宣布通过优先采用消费品企业举措,其销售额突破 1000 亿美元大关。数字化对全渠道的影响同样重要,并难以估量,这是因为无缝接口模糊了市场营销、 销售、研发、 供应链及售后服务之间的界线,提升了消费者的整体参与度。耐克是电商领域的另一位赢家,2013 财年其在线销售额增加了 31%,达 5.4 亿美元(计划在 2017 年达到20 亿美元)。耐克的最大魅力在于NIKEiD,顾客可借助这个平台可以定制鞋品和配件。除了销售商品外,该公司还利用
12、官网 N 向全球各地消费者宣传品牌, 提供产品品类体验,电子渠道不仅销售与实体店相同的商品,还不断挖掘新的收入机会。不过,全渠道的成功在很大程度上仅限于高端市场耐用消费品。 食品、饮料、美容、个人护理、家庭护理和消费者健康用品这类领域并未借助电商取得优异业绩。考虑到投资数字化的成本和繁琐,消费品企业在全面进军数字渠道方面的谨慎小心无可厚非。不过,时间紧迫,除非能够制定特色鲜明的全渠道战略并采取行动加以实施,否则,消费品企业将继续被数字渠道远远甩在身后。34对消费品企业而言,意味着什么?该行业不愿意过多远离既定行业实践的举动是可以理解的。消费品上海品茶通常缺少数字化 DNA。制定新的面向消费者的
13、业务举措往往令人怯步。 数字销售模式会给经营带来挑战。总之,全面拥抱全渠道举措不仅需要有效的电子营销策略,同时要求数字品类管理、供应链、服务和研发这类职能与数字销售战略连在一起。很多企业会因为成本考量,而不采取行动,最致命的可能是长期面临这种境况。未能成功部署电商渠道最终会导致企业的市场份额被大规模开展电商业务的竞争对手瓜分。数字渠道所带来的众多机遇使企业在如何前进方面不再停滞不前。针对商品品类、品牌和价格方面对线上消费者行为进行认真分析,可以帮助企业找到一条清晰的发展之路。对于一些商品,消费者会从制造商的网站上直接购买,这通常是一次性购买行为。而其他一些商品,消费者更愿意到综合网络零售商网站
14、上购买。在一些情况下,两种方法都会起作用。不过,对消费品企业最有效的方法前文提到的建立独立网站,并借助在线零售商和实体零售店完成电商交易。 有效的全渠道方案除了能增加销售额(计算成本和收益),还能带来很多附加效益。以消费者为中心的分析得到很大的提升,数字互动所获得的海量数据可帮助获取从产品设计到摆放、仓储、零售商库存定位等各方面的运营状况。全面挖掘消费者社交数据和响应可提供一系列反馈,并据此进行研发与生产,提高消费者购物体验。可根据消费者在社交媒体上的反应,重新设计市场营销方案。随着补货、规划、库存以及风险管理等领域的优化提高,供应链运行势必收获巨大益处。与在线零售商的成功合作对消费品企业尤为
15、重要,因为这将成为迈入数字世界的主要路径。为此,建立强大、共赢的合作关系和流程是重中之重。即便是在在线零售商网站购买商品, 企业官网也有助于创造品牌体验,助力在线零售商。因此,出现在各个地方的产品信息和图片展示都应保持一致。 不同业务模式面临的不同电商挑战大部分公司都已利用了 B2C 这一模式接触数字渠道。而要想充分利用全渠道商务,则需要多个渠道齐头并进,打造特定运营模式来拥抱 B2B、B2B2C 等其他模式。B2C 的数字化目的主要是进入新市场和保持消费者亲密度;而 B2B 模式在最大化现场资源或加快进入市场方面非常有效;B2B2C 模式的首要任务是最大化收入和市场份额。对于 B2B 和 B
16、2B2C 模式而言,所面临的概念性挑战是,不再将渠道视为采购 APP,而是设计成以渠道合作伙伴为交易中心。这意味着从“目录式心态”向全新模式转换,能够灵活地穿行于多个销售渠道,帮助合作伙伴寻找端口补充库存,或为直接满足消费者需求而进行下单。5图 2:电商模式只有少数大型消费品企业敢于走出依靠当前电商供应商的传统模式传统实体门店合作伙伴的在线渠道消费品企业与当前实体店顾客保持联系,依靠这些顾客和当前商品服务推动并实施电商销售。示例:沃尔玛、CVS 药店和 Peapod by Stop & Shop消费品企业与指定的电商零售商合作(如 A)以充分利用其能力。通常情况下,这类合作伙伴充当第三方物流的
17、角色,就仓库承载能力、订单管理和配送服务向消费品企业收费。示例:A、S 和德国汉高消费品企业自行开发电商能力,包括订单管理、库存计划、仓储、配送和客户服务。示例:中粮我买网与指定电商零售商的托管服务合作关系内部的新电商能力免责声明:第 2 栏中的示例仅供参考,并不说明一切。67赢得数字化的条件要说电商赢家脱颖而出的最大原因,那就是他们挖掘并响应消费者需求的独特能力,而其战略、流程和运营也因此领先于其他竞争对手。渠道蓝图和架构需要反映出消费者的购买欲望, 而不是体现公司的组织方式。“顾客至上”的原则需要整合线上线下渠道的价格,了解多个渠道的产品供应情况, 形成单一的跨渠道消费者视角,根据消费者需
18、求打造灵活订货。不过,做到这种程度的需求型导向一直是快消品制造商所面临的挑战,因为在多数情况下,他们无法完全掌控销售点。传统消费品企业仍在遵循早期的产品推介准则组织工作,而数字渠道的运营模式有所不同,其核心是消费者个体,通过量身定制的内容与流程与其互动。从见到一款商品,到最终做出购买决定,数字渠道始终努力与消费者保持对话。这种模式明显有别于这个行业的传统方式,后者注重标准化、全球化商品、大规模配销,以及叙述性的大众媒体传播。 市场营销与销售在数字渠道完美融合,不断强化彼此能力,在进入销售点之前稳步推进购买决策。基于如何在全渠道(如数字传媒、社交网络、传统广告宣传)传达关键信息,或在哪里完成实际
19、交易(如公司网站、零售合作伙伴网站、在线零售商、实体店内)等问题,吸引消费者参与互动的活动一向未可知。不从供应链到结算的整个流程的重点是强化消费者与品牌的关系,提供轻松便利的购物体验。为充分挖掘消费品企业销售潜力,数字渠道向企业提出更多要求。尽管经常与当前体系合作,却能对不同指令做出响应,以支持电商在激发、推动和维护消费者参与方面的潜力。一个成功的方案可能会快速扩展, 不过,即便是飞速增长,依旧需要采取高度个性化的服务吸引顾客。对数字消费者而言,有效利用时间、提供灵活服务和独一无二的个性化购物体验是最为诱人的价值定位。对应的战略、策略和运营必须迎合这些价值理念。为此,整个业务范围需要整合品牌市
20、场细分、消费者购买与用户体验,并充分利用自动生成的供应链数据,自动捕获消费者洞察,从而积极响应不断变化的消费者偏好。实际上,充分利用从数字化捕获的消费者大数据反过来也会成为推动销售的主要动力之一。8绘制前景除部分企业外,大部分快消品公司对如何支持线上销售仍未达成一致。B2C 电商模式最适合高端市场品牌,而 B2B2C 渠道则适合大多数消费品,特别像亚马逊这类综合网络零售网站。拥有独一无二的新产品的企业会脱颖而出, 得益于对最后一公里的高投入,这些企业将能更好的与消费者建立直接联系。在初期,一些企业借助实体店顾客或综合网络零售商步入电商领域,这是获得经验同时又无需高额投资的一种方式。如上文所述,
21、基于未来渠道的规模,投入电商的成本短期内还很难衡量。另外一些企业会选择搭建自己的电商平台。还有一些企业则同时采用两种模式。 无论采用哪种模式,成功之旅第一步都是:制定战略愿景,从数字化角度妥善界定消费者、商品和品类。消费品企业需要做出哪些改变?商品品类组合是电商战略的基础。传统消费品企业供应模式的原有品类以及对应的定价、促销和配送流程并不适应数字渠道。在线销售完全不同于传统零售模式,在线销售可以频繁地开展促销,甚至每次促销间隔不足1 小时;定价也可以细分,甚至是采用个性化价格策略。促进生产的动力将源自购买少量商品的个体消费者,而非大批量的、需要较长生产周期的大型门店采购。在数字化场景中,每个产
22、品都必须使用不同的SKU和标签,同时要根据符合使用类型的标准恰当摆放。为方便在线零售商配送、获取信息、查看商品供应情况,并最终自动整合产品信息资产与图片,消费品企业必须加强产品内容管理。只有更加高效的工作才能为光顾零售商网站的消费者提供有吸引力、准确、始终如一的商品购物体验。目前,消费品企业尚无法做到实时维护产品内容数据,特别是代表他们品牌的清晰优质的图片。此外,在线零售商会就消费品企业提供的产品补充说明提出各种要求。产品内容管理流程是增加在线零售商网站市场份额的最大动力,必须成为消费品企业的首要任务,在这方面,很多消费品企业准备不足。在线销售可充分利用实体店内的一些最佳操作,如互补产品的摆放
23、、产品组合销售以及买一赠一的促销策略。市场细分是另一个需要区别对待的基本战略组成部分。如今,生产与配送主要依据地区和国家进行划分。不过,数字渠道却不太强调这种地理分布。相反,细分品类是由“城市或乡村”、年龄段、文化相似性和“上班族妈妈” 等社会经济因素决定。 此外,消费者还可以根据“传统”、 “开明”、和“数字化爱好者”等数字化习惯进行划分。7需要考虑的第三个战略包括目标消费人群和各种价值主张的提供方式。例如,在一些品类中,消费者是受个性化驱动,而在其他一些品类中,追求的价值就等于商品补货、便利或宽泛的选择范围。消费者可能会响应符合渠道自身的价值主张而主动参与其中,因为大规模定制在数字渠道具有
24、可能性。例如,消费者可使用自己的信息或照片订购 M&M 巧克力豆。为最大限度地利用这些战略机会,公司必须将前台运营与数字化要求整合到一起。例如,需要提供标准化的产品目录,这样可以确保不同渠道所传输的产品信息和图片始终保持一致。内容管理流程必须扩展至零售合作伙伴,这样做可以确保产品图片和信息的使用准确及时。实时顾客界面非常重要,同时需确保购物车功能齐全、方便使用、安全可靠。总之,消费品企业必须能够在正确的时间、地点向对应的顾客输送正确的信息和产品。电商的成功取决于对全渠道市场营销潜力的挖掘程度。在微博、微信、邮件、视频类等社交媒体平台上无缝传播信息能够将品牌知名度提升至前所未有的新高度。当然,这
25、类活动的最终目标是推动消费者积极参与,最终促成交易。供应链与物流后端的传统供应链和物流能力必须做出重大调整以支持数字渠道 (图1) 。供应商和分销商会越来越依赖各种渠道数字和非数字渠道追溯和运输材料与产品,简化操作与成本。8这就要求企业具备更为整合的、可扩展技术平台和后台流程,更多的跨渠道营销技能、更大的组织灵活性与合作,以及更高的分析能力,从而发现用户与消费者行为的变化或异常。910图 1:电商运营模式主要构成要素 电商运营模式产品品类范围预测性季节性订单规模当前物流网络当前企业架构商品挑选能力波动性预计销售额密度(重量、价值)使用周期物流要求专卖店B2C / B2B单个 / 多个国家盲目
26、/ 在线退货单一 / 多个承运商专用计划专用仓库集中分散分散第三方物流(与其他渠道)共享库存批发公司新公司第三方内部专用库存利用当前仓库利用门店网络集中计划送货上门 / 门店自提基本 vs 高阶门店退货分销渠道顾客退货送货服务物流网战略库存内包 / 外包监管当前能力需求库存计划输入输出11图 2:与电商对接的一体化分析平台。一体化分析平台购物者洞察消费者与市场营销企业分析商业智能与绩效管理企业绩效管理财务与会计数据可视化报告与分析风险管理企业财务指标管理商业智能框架与监管人才管理变革管理人力资本分析销售分析运营分析消费者分析市场营销绩效市场营销投资回报率品类分析数字分析空间优化定价分析优化通路
27、营销渠道管理零售执行预测优化库存优化网络优化配送与物流风险与波动性管理开支优化随着消费品企业开始直接面对消费者,他们必须加强满足随时随地购物的服务能力。这就要求消费品企业具备更多订单履行的方式,如在线订货店内取货,或当天送达等。随着交易量的增加,需要相应提升后台的复杂性和紧密整合的物流流程。分销订单管理已成为供应链的核心环节,就如何履行“完美订单”做出实时、基于服务成本的决策 (C2S)。由于接收到的信息来自更加复杂 B2C和 B2B2C 销售渠道,因此必须做好优先排序工作,引导各个可用配送渠道的订单。这些决策是动态的,受不断变化的促销、产品发布、品牌战略以及库存可得性和配送能力的影响。供应链
28、计划会进一步囊括全新配送渠道和产品类型。多层次的库存管理将成为标准,因为制造商可能已开始直接向消费者配送少量商品,同时继续使用托盘为零售合作伙伴发送大批量商品。从策略层面讲,消费品企业面临如何配置实体网络的关键性决策。如果直接发货,现有的工厂和仓库需要提升能力,直接向消费者快速配送经过筛选的商品,同时运输网络和供应商会把这些商品送达新兴市场数百万新生消费者手中。除了支持“最后一公里”的配送服务外,制造商还必须能够满足消费者对新配送渠道的需求, 如店内取货、当日送达等。与此同时,制造商需要考虑各个渠道接收与处理退货、商品检验和退款时所面临的挑战。即便是专业的纯电商领军者在平衡灵活退货的必要性与处
29、理退货的高成本之间也面临重重困难。 电商催生的分析平台(图 2)能够将运营数据、消费者洞察、与商业智能整合到一起。优化并利用这些信息与消费者建立更密切联系的能力将是在未来形成差异化优势关键因素,一些企业已在这方面有所尝试。12小结随着消费者越来越多的利用数字渠道寻求更多选择和便利,电商在成熟市场和新兴市场保持强势发展。虽然一些消费品企业已开始抓住这一机遇,但大部分企业仍处于观望状态。未能及时利用数字销售渠道的企业极有可能无法吸引更多消费者,或无法赢回被早期数字渠道拥护者瓜分掉的市场份额。利用数字渠道的方式有多种。对于那些消费者一次性购买的高端市场品牌产品,建立自己的电商网站是一个不错的选择。而
30、对于大部分消费品企业而言,最有效的电商路线是借助综合类在线零售商。有时,同时采用这两种方式也非常可行。除去面向消费者的渠道,企业有必要制定合适的战略与运营方案, 从而推动数字商务,而非“再利用”非数字渠道方式。电商的不断发展势必会影响供应链的运作。 企业需要在利用内部资源、外包和共建方面做出选择。内部阶段增长战略与供应链流程匹配是成功的关键。为支持数字化渠道,还需要不断提升产品内容管理、 数字资产管理、供应链和订单履行。消费品企业可以循序渐进地充分利用全渠道机遇。这一进程可以缓慢开展,但最重要的是迈好第一步。131. 2014 年度中国网络零售市场数据监测报告,中国电子商务研究中心 (Chin
31、a e-Business Research Center)。2. 消费者在全渠道时代对购物的期望有所提高;71% 的消费者希望在线浏览店内库存,50% 的消费者希望在线下单,到实 体店取货。消费者期望与零售商能力:弥补全渠道商务差异,第 1 页3. 欧洲跨国电商业务:实现盈利性增长的挑战埃森哲 2012,第 5 页。http:/ Pages/insight- european-cross-borderecommerce.aspx.4. 亚马逊专利“提前发货”顾客购买前开始送货,http:/ 消费品企业的数字化难题,电子零售解决方案,eMarketer,03/13,第 7 页,http:/www
32、.etailing- eMarketer_CPGs_Digital_Conundrum-Turning_Digital_Shoppers_into_Digital_Buyers2%20(1).pdf6. Nielson NetView Panel 和 Nielson Analysis,20127. . 赢取瞬息万变中国消费者,埃森哲,2013 年 12 月。8. 多渠道商务有多重要?埃森哲预计,从酒店预订到购买消费电子产品,再到 B2B 交易,我们帮助客户在全渠道商务和销 售方面的年收入超过 1000 亿美元。抓住全渠道商务的潜力,第 3 页。资料来源14创造消费品行业卓越绩效的未来关于埃森哲
33、我们遍布全球的消费品行业专家与食品、饮料、农业经营、家庭及个人护理用品、消费保健、时装和奢侈品以及烟草等细分市场的各大公司均有紧密合作。得益于与全球最成功的公司之间数十年的合作历程,我们可帮助客户管理业务规模和复杂性、改变全球运营模式,使之更有效地服务于新兴和成熟市场,并在不断演变的市场条件下,推动持续增长。我们在销售与市场、供应连、 “ERP 全球运营”(ERP Global Operations) 和“整合的业务服务”(Integrated Business Services)等领域提供端到端的管理服务以及个人咨询、技术和外包服务。如果想阅读我们的专有行业研究和洞察,敬请访问 董事总经理埃
34、森哲公司注册成立于爱尔兰,是一家全球领先的专业服务公司,为客户提供战略、咨询、数字、技术和运营服务及解决方案。我们立足商业与技术的前沿, 业务涵盖40多个行业,以及企业日常运营部门的各个职能。凭借独特的业内经验与专业技能,以及翘楚全球的交付网络,我们帮助客户提升绩效,并为利益相关方持续创造价值。埃森哲是财富全球 500强企业之一,目前拥有 35.8 万名员工,服务于 120 多个国家的客户。我们致力驱动创新,从而改善人们工作和生活的方式。埃森哲在大中华区开展业务已超过 25 年,拥有一支逾 1 万 1 千人的员工队伍, 分布于北京、 上海、 大连、 成都、广州、深圳、香港和台北。作为绩效提升专家,我们将世界领先的商业技术实践于中国市场,帮助中国企业和政府制定战略、优化流程、集成系统、促进创新、提升运营效率、形成整体竞争优势,从而实现基业常青。详细信息,敬请访问埃森哲公司主页 以及埃森哲大中华区主页 。 2015 埃森哲版权所有。埃森哲及其标识与成就卓越绩效均为埃森哲公司的商标。作者Thomas Fahey, Mohammed Hajibashi,Ashish Jandial, Sundip Naik