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1、中国区域性银行 数字化转型白皮书 数字化转型浪潮下, 打造精品化、 特色化区域银行 未来已至, 面对新兴技术的快速突破和应用, 面对内外部的变革压力, 面对客群的新特征与新需求, 银 行数字化转型已成为大势所趋。 而相比大型银行, 区域性银行的数量十分庞大, 但在业务规模、 资金实 力、 科技水平和人才储备等方面均存在差距。 因此, 区域性银行的数字化转型需求更加迫切, 也更加需 要量身定制的、 思路清晰的转型规划。 IDC认为, 做好符合自身发展特征的数字化转型, 会给区域性银行 带来更加开放的业务结构、 开放的运营系统及开放的服务模式。 同时, 也使得银行能够更智能化地领会 客户的需求、
2、提供更智能化的产品和服务, 以及建立更智能化的业务核心, 这些都会持续促进业务增 长, 帮助区域性银行向精品化、 特色化方向发展。 从长远来看, 打造数字化组织, 培养数据能力和科技能 力, 重塑具有自身区域特色的数字化核心竞争力, 将成为区域性银行在未来时代的竞争中制胜的基础。 未来数字化区域银行的建设之路 通过对中国境内50家区域性银行的样本调研, IDC发现, 多数区域性银行已经将数字化转型作为其弯 道超车的重要举措, 在数字化能力的建设过程中, 重点关注战略制定及符合自身需求的技术快速应用。 其中, 领先的探索型区域银行在金融科技实践与生态建设上相对积极, 学习型区域银行则更多聚焦自
3、身业务需求, 选择率先关注移动端能力和全渠道策略, 以期为业务带来直接增长。 总结来看, 为了培养 竞争优势、 打造数字能力, 区域性银行应该依托自身的区域性经营优势, 明确自身定位的差异化, 制定 与业务发展战略相匹配的数字化转型战略, 并且认识到数据技术能力的重要性, 积极尝试相对成熟的 大数据和智能化技术的商用化落地场景, 向业务驱动、 数字驱动方向迈进。 基于开放创新思维选择匹配的合作伙伴 区域性银行自研建设能力较弱且信息化建设支持不足, 选择合适的合作伙伴能够帮助银行快速建立起 数字化转型的必备能力。 IDC认为, 区域性银行在选择数字化转型合作伙伴时, 需要以开放创新的心态 来综合
4、考量转型方案的性价比和对业务的赋能效果, 方案需要是成本相对较低的、 产品相对较丰富的, 同时, 解决方案的业务赋能效果需要是短期内直观可见的。 区域性银行应从自身发展诉求及选型偏好 出发, 选择采购整套方案或若干单个组件产品进行灵活配置, 并通过高频交流咨询, 有效利用合作伙伴 提供的长期陪伴式服务, 建立健全自身科技能力。 IDC观点 01 IDC观点 1 一. 区域性银行数字化转型趋势洞察 3 1.1 中国银行业发展现状 3 1.2 区域性银行面临的发展挑战 4 1.3 区域性银行数字化转型的驱动力和现状 5 二. 未来数字化区域银行的关键能力 8 2.1 以人为本的持续变革能力 9 2
5、.2 稳健的技术能力 11 2.3 完善的数据资产化能力 13 2.4 智能的营销运营能力 14 2.5 健全的风险管理能力 16 三. 区域性银行数字化转型战略与路线 18 3.1 区域性银行数字化的三大关键步骤 18 3.2 不同区域性银行的特色之路 19 四. IDC建议 24 4.1 区域性银行数字化转型核心建议 24 4.2 区域性银行数字化转型解决方案选型建议 25 五. 区域性银行数字化转型优秀实践案例 28 5.1 苏州农商银行 28 5.2 自贡银行 31 六. 关于京东数科金融数字化解决方案JDD T1 34 目录 02 03 中国区域性银行数字化转型白皮书 区 域 性 银
6、 行 数字 化 转 型 趋 势 洞 察 01 1.1 中国银行业发展现状 1.1.1 金融科技浪潮兴起, 银行内外部变革压力加剧 金融行业作为关系国计民生的重要行业, 是现代经济的核心和实体经济的命脉, 金融行业的发展奠定 了经济强国的基础。 随着云计算、 大数据、 人工智能等新兴技术的不断发展和商用化落地, 催生了金融 行业产品和业务模式的变革, 积极拥抱新技术、 打造完备的信息科技体系、 为业务提供敏捷可用的基 础能力支撑、 建立自身的金融科技发展战略, 已经成为当下中国金融行业的共识。 在整个金融行业中, 银行业是资产规模最大的支柱型行业之一, 信息化程度相对领先, 但同样的, 银行 业
7、也是在金融科技浪潮中首当其冲迎来挑战的子行业, 面临着内外部的双重变革压力。 从外部环境 看, 互联网金融快速壮大, 非银金融公司的线上理财、 信贷产品对银行传统的存贷业务产生冲击。 从内 部管理看, 银行组织结构、 决策流程、 跨部门沟通等方面均存在一定的可优化空间, 银行需要建立起能 够支撑数字化转型战略的敏捷组织, 以便支持创新的快速推进。 1.1.2 囿于自身资源条件, 各类银行存在能力边界差异 随着金融科技的快速应用, 银行内外部变革压力加剧, 而不同体量、 不同基因的银行机构在面对变革 压力的过程中, 表现出不同的应对手段和特征, 其能力边界和数字化路线也随之显现差异。 国有银行及
8、股份制银行: 资金实力雄厚, 新兴科技应用积极, 产品类型丰富, 但由于 组织结构较为复杂, 因此审核流程制度相对繁琐, 且存在大量历史遗留数据信息, 数字化能力建设应重点关注流程优化与运营效率提升。 04 以城商行和农商行为代表的区域性银行: 区域性银行是数量最为庞大的银行类型, 普遍存在转型战略目标不够清晰, 科技投入及人才储备相对较弱, 场景连接不够丰 富, 产品迭代速度较慢等问题, 但决策链条相对较短, 业务量级较小且保持稳定, 也 是其优势所在, 数字化能力建设应重点关注战略制定及符合自身需求的技术的快 速应用。 民营银行及互联网银行: 上海品茶具备一定的创新基因, 对新兴技术的投入
9、及试点 较为积极, 但是业务种类单一, 品牌认识度有待扩大, 数字化能力建设应重点关注 产品创新及风控能力的优化。 1.1.3 科技基础将成为未来银行决胜的关键要素 近半个世纪以来, 银行的金融服务基本是依靠信息科技来推动的, 银行业和信息科技产业的发展呈现 强相关性, 以传统的贷款业务为例, 在大数据等技术的支撑作用下, 从获客、 审核、 放贷到贷后管理, 均 呈现数据化、 智能化、 互联网化的特征, 互联网信贷、 消费金融等业务产品越来越普及。 进入数字化时代, 银行在竞争压力的驱动下, 其金融服务将覆盖向更大规模的长尾客群, 零售业务有 望成为重点发力方向, 而科技能力将成为制胜的关键要
10、素之一。 对于银行来说, 面对更庞大客群的个 性化、 碎片化需求, 大数据、 人工智能等新兴技术将在获客、 留客、 活客、 业务处理、 分析决策等方面提 供高效的支持。 IDC认为, 科技能力将是未来数字化银行的基础能力, 将支撑银行在渠道产品创新与客 户体验、 下一代支付、 企业银行、 数字信任、 效率提升等方面实现优化与创新。 1.2 区域性银行面临的发展挑战 1.2.1 经营地域受限, 难享跨区红利 监管部门对城商行的定位为服务本地, 对农商行的定位为支持三农, 这就决定了区域性银行经营区域 受限的先天基因。 2018年末, 中央经济工作会议上指出要推动城商行、 农商行、 农信社业务逐步
11、回归本 源。 2019年初, 银保监会发布 关于推进农村商业银行坚守定位 强化治理 提升金融服务能力的意见 , 意见指出,“农村商业银行应准确把握自身在银行体系中的差异化定位, 确立与所在地域经济总量和 产业特点相适应的发展方向、 战略定位和经营重点, 严格审慎开展综合化和跨区域经营, 原则上机构 不出县 (区) 、 业务不跨县 (区) 。 应专注服务本地, 下沉服务重心, 当年新增可贷资金应主要用于当地。 ” 这一系列监管导向加强了区域性银行的经营局限性, 相较于国有银行、 股份制银行以及互联网银行, 城农商行难以享受跨区经营的红利, 客群范围、 资产规模、 渠道建设均需要借助数字化转型带来
12、突破。 1.2.2 业务模式简单, 易受外部环境扰动 区域性银行的业务模式相对简单, 专注发展传统的存款、 贷款两大基础业务, 利息收入占比较高, 且贷 款业务中对公贷款占比较高, 集中投放在经营区域的中小企业上。 对于多数城农商行来说, 往往深耕本地多年, 在当地的存贷业务领域均已具备稳定的市占率, 且面临 着同一地区多家区域性银行集中竞争的格局, 业务同质化严重, 成长空间有限。 此外, 监管对区域性银 行跨区经营的限制, 使其无法跨区配置资产, 业务与本地经济高度绑定, 尤其是对公贷款相比零售业 务, 与经济周期的关联性更高, 一旦地方经济景气度下降, 将加重区域性银行的系统性风险, 直
13、接影响 当地银行的盈利和规模扩张。 1.2.3 科技建设发力较晚, 资源有限, 容错空间较小 区域性银行的资源有限, 且品牌认知度不强, 所以在科技人员的招聘与留存方面存在一定的弱势, 人 才短缺造成了区域性银行对科技的接受进度较慢, 技术环节相对薄弱。 目前, 头部的区域性银行已经 有意识地开始转变技术部门的组织架构及晋升制度, 设置技术晋升序列, 打造灵活的创新小组, 希望 借此激发技术人才的积极性与忠诚度。 此外, 区域性银行的资金实力较弱, 在技术研发、 创新、 试点上的投入意愿十分有限, 对于失败的接受 度较低, 容错空间较小, 希望通过MVP快速验证的方式, 在数字化、 智能化的每
14、一次尝试能够直观看到 优化效果, 这样才会使区域性银行有动力开启下一步转型工作。 1.3 区域性银行数字化转型的驱动力和现状 未来已至, 面对新兴技术的快速突破和应用, 面对内外部的变革压力, 面对客群的新特征与新需求, 银 行数字化转型已成为大势所趋。 而相比大型银行, 区域性银行的数量十分庞大, 但业务规模、 资金实 力、 科技水平、 人才储备等均存在差距。 因此, 区域性银行的数字化转型需求更加迫切, 也更加需要量 身定制的、 思路清晰的转型规划。 据IDC调研, 50家区域性银行样本中, 超九成的样本已经启动数字化转型工作, 具体来看, 约66%的受 访者表示所在银行的数字化转型工作已
15、经启动一年以上且有明确进展, 约32%的受访者表示转型工 作也已在一年内启动。 由此可见, 不管区域性银行如何定义数字化转型、 从何处着手转型工作、 转型进 展到什么程度, 至少数字化转型的必要性已经成为行业共识。 05 中国区域性银行数字化转型白皮书 06 32% 66% 2% 尚未启动, 但已经有明确的计划 基本完成了全面的数字化转型 一年内刚刚启动 已经启动一年以上且有明确进展 来源: IDC, 2020 (n=50) 图1 区域性银行数字化转型进展 数字化转型是区域性银行的共识, 驱动区域性银行进行数字化转型的因素则较为多元。 金融科技的快 速发展为银行业带来较大的创新空间, 许多区域
16、性银行寄希望于借助科技手段实现弯道超车。 此外, 据 IDC调研, 业务经营创新的需求、 客群特征的快速变化也是驱动区域性银行进行数字化转型的最大动 力。 最后, 大行业务下沉、 互联网金融企业跨界竞争、 以及利率市场化都为区域性银行的盈利能力带来 了挑战。 来源: IDC, 2020 (n=50) 图2 区域性银行数字化转型的驱动力 23.7% 16.7% 16.3% 15.0% 11.7% 10.0% 6.7% 政策鼓励金融科技发展, 区域性银行有望借助科技弯道超车 跨区域经营限制, 服务本地需要积极创新 客户群体及需求快速变化, 传统金融服务挑战加大 大行及互联网金融企业进军下沉市场,
17、小微业务受到竞争冲击 利率市场化加速优胜劣汰, 区域性银行的持续盈利能力受到挑战 自身技术发展较为落后, 难以支持业务需求 其它区域性银行已经开展数字化转型, 不想落于人后 来源: IDC, 2020 (n=50) 图4 区域性银行数字化转型的侧重内容 07 来源: IDC, 2020 (n=50) 图3 区域性银行数字化转型面临的挑战 (TOP 3) 19.0% 18.0% 17.7% 16.0% 13.0% 10.3% 3.3% 2.7% 部门间沟通困难, 权责不清 技术人才匮乏, 技术能力较弱 数据分散杂乱, 难以整合 资金支持不足 业务流程及场景复杂, 重构难度大 风险管理能力需要提高
18、 运维能力较弱, 工具需要革新 缺乏统一清晰的规划, 难以走出转型第一步 据IDC调研显示, 区域性银行数字化转型面临的最大挑战排名前三的是: 部门间沟通困难、 权责不清; 缺乏技术人才和技术能力; 数据基础较差、 整合存在难度。 区域性银行相比于国有大行和股份制银行, 受制于规模和地方限制, 在技术、 人才、 资金、 管理等数字化转型必备的基础能力和资源上面临全方位 的挑战。 同时, 部门沟通及权责决定了数字化转型推动进程的难易程度, 而数据基础能力决定了后续的 数据整合、 应用及对业务的决策和支持, 区域性银行在这两个关键方面也面临着极大的挑战。 IDC将区域性银行的数字化转型划分为领导力
19、与组织架构转型、 技术革新转型、 运营模式转型、 渠道与 全方位客户体验转型、 信息与数据治理转型这五个方面。 据IDC调研, 约32%的受访银行将领导力与组 织架构转型作为数字化转型的头等大事, 并且推进最为迅速, 各有约22%的区域性银行对技术革新与 运营模式转型极为关注。 虽然区域性银行在渠道与客户体验、 信息与数据治理这两个方面推进较慢, 但 是在未来, 区域性银行认为这两方面的转型需求是非常迫切的, 也将是未来的转型方向。 中国区域性银行数字化转型白皮书 32.0% 22.0% 22.0% 16.0% 8.0% 领导力与组织架构转型 技术革新转型 运营模式转型 渠道与全方位客户体验转
20、型 信息与数据治理转型 08 图5 IDC未来数字化银行 在这一变革过程中, 区域性银行需结合自身发展特征, 对以下五大关键能力加以重视: 以人为本的持续 变革能力、 稳健的技术能力、 完善的数据资产化能力、 智能的营销运营能力、 健全的风险管理能力。 区 域 性 银 行 数字 化 转 型 趋 势 洞 察01 02 IDC认为, 数字化银行的打造将基于新兴科技基础, 围绕数字营销、 数字运营、 数字风控等领域展开, 通 过重塑组织与人的关系、 构建数据驱动的能力来由内而外地进行变革, 由内部管理运营向外部客户服 务进行延伸, 拓展营销渠道, 提高客户体验, 实现业务增长。 来源: IDC, 2
21、019 全方位客戶体验 营业网点转型 下一代数字化渠道 发展和建立 更广的关系 移动支付 付款渠道选择商业模式创新 统一支付基 础架构 客户价值及数 据驱动定价 数据增强性 身份管理 下一代核心 系统转型 网络威胁监 测和预防 分布式和直接连接 欺诈监测和预防 流程和工作流再造 正确的采购策略 下一代支付企业银行数字信任和管理高效和便捷 第三平台和创新加速器技术 区块链/分布式记账云技术认知计算/人工智能 09 52%的区域性银行受访者表示, 在领导力与组织架构转型这一转型维度中, 建立权责明确、 沟通有效的 组织架构是最为重要的。 部门之间协调困难、 配合不够、 沟通不顺、 参与不足、 权责
22、不清、 分工不明确、 组 织架构调整困难等都是区域性银行的常见痛点。 银行在推进数字化转型的过程中, 依然面临传统的体 制机制上的掣肘, 跨部门之间不愿配合、 部门内部等级森严、 决策链冗长。 银行业务条线与科技条线配 合度低、 权责不清, 技术与业务的双向驱动难以实现。 构建可视化、 扁平化的组织架构, 提升组织沟通的效率与精度, 做到权责分明, 才能增强企业内部、 团队 之间的凝聚力, 有效发挥组织及个体的真正价值, 打破业务和科技部门的壁垒, 持续提升组织协同的效 能。 步伐较快的区域性银行已经在组织架构上做出了新的建设和转变。 来源: IDC, 2020 (n=50) 来源: IDC,
23、 2020 2.1 以人为本的持续变革能力 2.1.1 权责分明的组织架构 图6 区域性银行领导力与组织架构转型的关注要素 变革开发组织模式并 打造敏捷交付团队 为各业务条线配备IT 顾问来收集业务需求 建立常态化的议事机 制和敏态开发模式 设立金融科技子公司 成立金融科技创新 委员会 组建金融科技系列 项目主导的小组 建立专业的新兴 技术研究团队 成立数字化转型 领导小组 52.0% 26.0% 12.0% 8.0% 2.0% 建立权责明确、 沟通有效的架构 领导层的决策与支持 推行有效的人才引进与激励计划 形成创新的上海品茶 引入全行级的智能协同办公平台 中国区域性银行数字化转型白皮书 1
24、0 区域性银行的自身科技能力建设离不开专业化信息科技与金融科技人才的培育。 区域性银行应在和厂 商共建项目时, 锻炼自有人员科技能力, 加强人才储备, 壮大金融科技专业团队, 培养能够适应时代变 革、 勇于开拓创新的人才队伍, 为未来的战略发展、 信息化建设、 金融科技技术应用打下坚实基础。 步伐 较快的区域性银行已经在人才激励上提出了相应举措。 来源: IDC, 2020 (n=50) 2.1.2 有效的专业人才激励计划 区域性银行在人才招募和留存等方面较国有银行和股份制银行来说处于劣势地位, 由于地域的限制 及科技水平的制约, 在吸引人才及培育人才等方面较为困难, 人才掌握的技术能力也相对
25、薄弱。 同时, 依据IDC的调研显示, 64%的区域性银行的信息科技部门自有人员数量在150人以下, 与大体量银行的 人才储备差距较大。 技术人才的缺失反过来又会导致区域性银行技术能力较弱, 形成恶性循环。 图7 区域性银行科技部门人员数量 28.0% 26.0% 16.0% 14.0% 10.0% 4.0% 2.0% 50-99 100-149 150-199 200-249 0-49 300及以上 250-299 来源: IDC, 2020 建立配套的金融科 技绩效考核体系 组织开展深度培 训与行业研讨 积极引入复合型 金融科技人才 鼓励员工实现 自我价值 打造富有竞争力 的招聘机制 建立
26、科学有效 的激励机制 建立导师带队的 人才培养机制 为员工搭建职 业成长渠道 11 2.2 稳健的技术能力 2.2.1 新兴技术的投入与实践 新兴技术的不断应用催生了银行业产品和业务模式的变革, 积极拥抱新技术、 打造完备的信息科技体 系、 为业务提供敏捷可用的基础能力支撑, 已经成为当下中国银行业的共识。 对于区域性银行来说, 除了传统的机房建设、 服务器及网点终端设备采购、 应用系统开发、 日常运维等 开支项外, IT投资正向更广泛的信息科技建设领域延伸, 在云、 大数据、 人工智能等技术应用研发和产 品采购方面的投入逐年增加。 据IDC调研, 54%的区域性银行受访者表示其IT创新性研发
27、投入占整体IT投入的10-20%, 另有约两成 的受访者表示这一比例超过20%, 而在新兴技术投入方面, 大数据、 移动、 云计算是区域性银行投入最 多的三项技术。 来源: IDC, 2020 (n=50) 图8 区域性银行创新性IT支出占比 区域性银行创新性IT支出占比 中国区域性银行数字化转型白皮书 32.0% 22.0% 22.0% 18.0% 4.0% 2.0% 10-1515%20%5%10%20%50%小于5%大于50% 12 来源: IDC, 2020 (n=50) 2.2.2 敏捷稳定的技术架构 随着区域性银行业务线上化、 场景化、 智能化等趋势的发展, 高并发、 高可用、 高
28、性能、 扩展能力、 迭代 能力等互联网架构的能力成为银行所关注并重点建设的内容。 银行在传统的稳定性、 可靠性的基础 上, 逐渐探索如何快速创新、 灵活扩展、 提升体验。 分布式、 微服务架构的弹性扩展、 敏捷部署、 灵活资 源调度能够助力区域性银行解决业务发展瓶颈, 提升客户服务体验。 随着客户需求的变化以及市场的 快速发展, 银行推出金融产品的速度也需要快速提升。 区域性银行应构建敏捷的开发、 测试、 运维能力 的全周期研发协同能力, 打造持续集成、 持续部署、 自动化运维等研发运维平台。 除了构建数字银行基础架构之外, 移动端体系能力的建设也是区域性银行所需关注的重点。 IDC调研 显示
29、, 36%的区域性银行在渠道转型中关注超级APP的建设, 同样有36%的受访者关注移动端渠道的 多样性。 在移动端体系能力建设上, 区域性银行应基于自身能力及需求, 逐步建立开发框架、 模块化开 发、 应用构建、 应用发布、 流量分发、 热修复、 消息推送、 性能监控等APP建设所需的核心能力, 最终建立 起移动端统一的研发运维管理规范体系和平台。 通过提升移动端的开发、 运营、 运维效率, 区域性银行 能够为超级APP的建设打造扎实基础, 并迅速提升精细化、 智能化运营能力, 从而提高获客活客能力及 客户体验。 图9 区域性银行技术支出情况 (TOP 3) 32.0% 13.3% 12.0%
30、 11.3% 10.3% 6.7% 4.7% 3.7% 3.3% 2.0% 0.7% 大数据 移动 云计算 人工智能 安全 区块链 物联网 分布式 社交 机器人 3D打印 AR/VR0.0% 13 来源: IDC, 2020 (n=50) 图10 区域性银行渠道转型的关注要素 据IDC调研, 区域性银行在数字化转型过程中, 对于信息数据方面, 各有26%的受访者选择关注数据安 全、 数据分析应用能力, 其次有24%的受访者认为需要关注数据标准与接口的统一性。 随着2018年 银行业金融机构数据治理指引 的出台, 数据不但再次明确了自身作为未来银行核心资 产的地位, 也成为监管机构统一了解和管理
31、银行的切入点。 如何合规地获取数据、 做好数据存储与管 理、 深度挖掘数据价值, 是银行在进行数据治理时需要主要思考的问题, 也是银行实现数据资产化的重 要组成部分。 来源: IDC, 2020 (n=50) 图11 区域性银行信息数据转型的关注要素 2.3 完善的数据资产化能力 2.3.1 有效的数据管理与治理 中国区域性银行数字化转型白皮书 36.0% 36.0% 16.0% 4.0% 4.0% 4.0% 超级入口 (如超级APP) 多样化的移动端渠道 (APP、 小程序) 除移动渠道外的其他线上渠道 (如网络银行) 线下消费场景的植入渠道 (如商场、 娱乐场所、 餐厅等) 线下传统渠道的
32、智慧转型 (如银行网点、 ATM自助营业厅等) 超级接口 (如超级API) 26.0% 26.0% 24.0% 12.0% 12.0% 信息数据的安全 数据的分析与应用能力 统一的数据标准和接口 数据存储能力 数据源的多样性 14 由于经营规模单一、 经营范围受限, 多数区域性银行的基础数据规模和数据质量存在不足。 虽然区域性 银行的数据质量相对较差, 但是受限于业务量及历史沿革, 重新清洗的工作量也相对较小, 因此, 对于 城商行和农商行而言, 数据治理的难度并没有想象中的高, 首先需要管理层认识到数据治理的重要性, 并做好这是一项长期的、 投入效果显现较晚的工作的心理准备。 其次是制定治理
33、规划, 划清部门权责, 确认主导治理的团队, 并协调各部门积极配合, 同时, 对新产生的数据务必要严格按照数据标准进行管 理与存储, 做到历史数据追溯治理、 新生数据实时管理。 2.3.2 深度的数据价值挖掘 银行是基于大量信息和数据设计金融产品、 提供金融服务的组织, 同时, 银行在日常经营过程中也会产 生大量的信息和数据。 对于区域性银行来说, 通过有效的数据管理及治理, 有望形成规范的数据体系与 标准, 为新兴技术的赋能与实践提供良好的数据基础。 举例来看, 在引入大数据技术赋能业务流程和场景的过程中, 数据的量级、 结构化程度、 完整性是决定 大数据模型精准度的重要因素, 而大数据算法
34、与模型的使用, 将帮助区域性银行实现精准获客、 高效管 控、 全流程风控等目标, 这也是数据价值深度挖掘的重要实践环节。 区域性银行体量相对较小, 决策链 条相对较短, 且具备灵活性, 在数据价值的挖掘与使用方面具备优势, 因此, 应该重点关注如何在数据 驱动下运用科技手段打造自身的营销运营与风险控制两大关键业务支撑能力。 2.4 智能的营销运营能力 2.4.1 完备的客户营销体系 在大行业务下沉、 金融业务同质化、 金融脱媒等一系列趋势下, 客户对于金融产品和服务的选择变得越 来越多, 如何在多方竞争中挖掘客户需求、 发展客户资源是区域性银行营销的当务之急。 区域性银行应 通过营销理念定位、
35、 营销团队建设、 营销平台搭建、 营销模式革新和营销资源整合等方面搭建一整套完 备的客户营销体系。 在营销理念定位方面, 区域性银行的经营理念应从以账户为中心向以客户为中心转 移, 营销活动也应围绕客户展开, 从发掘到满足客户的需求, 再到精细化运营客户实 现全流程闭环体系。 同时, 区域性银行还应明确自身战略优势, 发展自身特色, 打造 差异化定位, 并通过营销手段向客户传递市场定位。 在营销团队建设方面, 区域性银行应该建立起从总行、 分行到基层网点上下联动、 协 同配合的客户服务体系, 打造敏捷、 双向、 数字化的营销团队, 吸纳具备互联网营销 经验的人才, 为银行的线上业务提供营销建议
36、, 同时, 要加强一线营销人员与后台产 品工具开发人员的沟通, 将客户对营销体验的反馈、 一线员工的使用反馈及时准确 地在前中台间完成传递。 15 在营销平台搭建方面, 银行可以通过建设大数据营销平台, 将内部来自各渠道、 各系 统、 各业务条线的客户数据与外部合作得到的客户数据进行集中整合与清洗, 通过 打造全方位多维度的客户画像和客户标签, 来对客户数据进行深度价值挖掘与分 析, 构建数字化的智能推荐引擎, 制定营销效果反馈和分析机制。 在营销模式革新方面, 区域性银行应从传统的等客上门向主动出击转变, 将传统的 线下营销、 熟人社交营销与线上营销、 智能技术驱动的营销相结合, 在发现客户
37、需求 时也应该化被动为主动, 去为客户做预测和推荐, 帮助客户发掘并满足潜在需求。 在营销资源整合方面, 区域性银行应打破不同业务部门互相割裂的情况, 注重产品 的交叉营销及组合营销, 避免碎片化的产品服务及单一的客户视角, 通过构建360 度客户视图来识别客户与银行的所有接触与互动, 并因此作出营销预测。 2.4.2 全面高效的营销平台 城农商行等区域性银行面对的客户群体较国有大行和股份制银行有较大差别。 从对公客户的角度来 看, 作为区域经济发展的核心支柱, 城商行肩负区域内支柱性产业及小微企业的经济扶持重任; 农商行 则担任着振兴乡村经济、 服务三农的角色定位。 从零售客户的角度来看,
38、城商行客户在生活服务、 旅游、 教育等领域需求较为突出, 并以青壮年为主; 农商行的服务客群更偏老龄化。 因此, 不同类型的区域性银行应首先明确自身的经营重点与服务定位, 将客户群体进行清晰地划分与 定位, 了解客群需要的金融产品服务的种类, 再去针对不同群体, 依据客群特征, 开展分门别类的精准 触达及营销活动。 其次, 区域性银行应建立体系化、 智能化的营销平台, 为营销活动的前中后三个阶段提供平台性支持。 在获客方面, 区域性银行应利用其所在区域优势, 打造具有当地特色、 融入本地生活 的场景金融服务。 若银行依靠自身流量和平台难以触及到众多场景资源, 则可以加 强与互联网公司的合作,
39、通过外部渠道引入海量场景及客户, 以及学习借鉴互联网 公司对于客户运营管理的思维和能力。 在营销方式上, 银行应在客群基础之上更好地将用户分为不同的兴趣群、 业务群、 年 龄群, 对整个群体进行客户画像及交叉画像, 来洞察群体的特征、 行为及需求, 并通 过营销手段进行主动触达。 更进一步来看, 从群体细化到个体, 依托千人千面的客户 画像, 银行针对每个客户对产品、 营销时机、 展示方式等的偏好, 通过多种人工智能 技术为客户提供个性化、 智能化、 预测性的客户服务与用户体验, 实现智能推荐。 中国区域性银行数字化转型白皮书 16 在营销活动完成后, 银行应针对用户转化、 漏斗分析、 流量地
40、图、 活动复盘、 ABtest结 果进行监控, 生成营销策略事后分析报告, 提升之后营销活动的广度与精度。 2.4.3 精细化的客户运营管理 42%的区域性银行受访者表示, 在数字化转型中的运营模式转型这一维度中, 打造客户全生命周期的 运营方案是最为重要的。 获客、 活客和留客困难是包括区域性银行在内的商业银行所一致面临的挑战。 针对客户在哪里、 如何发掘并解决客户的需求、 如何提升客户活跃度与忠诚度、 如何挽留即将流失的客 户等问题, 区域性银行应通过多样化、 精细化的客户运营管理方法来实现从获取、 提升到留存的客户全 生命周期的经营与管理。 区域性银行应通过多样化的渠道进行客户信息的收集
41、及内外部系统的打通, 通过深度挖掘客户价值, 加强营销与获客, 促进客户转化, 提高客户活跃度与粘性。 银行应科学识别并划分客户生命周期的不同 环节, 设立相应的业务目标与关注指标, 并为不同阶段的客户进行分群并创建标签, 以此展开分门别类 的营销与运营活动。 例如, 在客户流失环节中, 银行应关注客户留存率与客户满意度等指标, 通过流失 预警和休眠促动等智能化运营手段来提升留存率, 降低流失率。 此外, 基于二八原理和用户精细化运营模型, 区域性银行要能够识别出客户价值并对客户进行有效区 分, 通过针对不同客群提供差异化的营销沟通与产品服务, 让客户感受到个性化、 增值性、 被重视。 再 者
42、, 银行应搭建客户旅程体系, 将客户与银行的关键交互行为, 如开卡、 交易、 理财、 借贷等行为数据进 行采集分析, 通过了解客户风险偏好、 交易频次等信息进行更具针对性的营销及推送。 2.5健全的风险管理能力 2.5.1 精准的反欺诈识别能力 区域性银行的整体风险管理能力相较国有大行和股份制银行来说较为薄弱。 对于过往主要经营线下业 务, 近些年正大力发展线上业务的区域性银行来说, 线上业务的风控能力, 如欺诈风险、 信用风险等风 险的防控能力是区域性银行普遍的薄弱点和痛点, 也是线上营销活动及信贷业务开展所必备和亟需的 能力。 薅羊毛、 机器行为、 集团欺诈、 账户被盗、 虚假申请、 刷单
43、套现、 身份冒用等线上业务的欺诈风险此 起彼伏, 新兴的网络黑产形式层出不穷, 区域性银行并没有应对这些欺诈行为的业务场景及经验。 再 者, 银行传统的交易反欺诈系统多以信息安全防范手段或事后控制分析手段为主, 难以做到实时反欺 诈识别。 17 区域性银行应迅速构建完善的风险管理体系, 针对申请、 营销、 交易等各环节进行欺诈风险的防控, 对 客户异常信息与行为进行判断和处理, 对欺诈风险较高的活动进行识别和拦截。 通过基于设备信息、 用户行为等各维度数据来搭建本人识别、 人机识别的精准模型和策略, 借助多样化识别技术对用户身 份进行智能核验。 2.5.2 数据驱动的信用风险管理 区域性银行信
44、贷发放对象多以地方性小微企业为主, 而小微企业的财务状况不确定、 财务制度不健全 等因素加剧了银企信息不对称的情况, 对于区域性银行来说, 以专家经验和人工审核为主的相对传统 的风控手段已经较难判断授信额度及潜在风险的高低。 区域性银行需利用大数据技术评估企业信用 状况、 优化信用评价模型, 同时引入机器学习、 知识图谱等智能化技术手段, 整合行内外数据资源, 对 企业数据进行多维度的关联分析, 综合评估企业借款能力和还款意愿, 最终降低不良率、 提高贷款发 放率及融资便利性。 在进行信用风险管理过程中, 区域性银行应基于自身情况和技术能力, 通过建设风控模型和策略体系 来实现数据驱动分析决策
45、的目标, 围绕信用风险进行客户评级、 授信审批、 风险定价、 额度管理, 重点 强化审批模型和授信机制。 此外, 银行还可以通过设计预警规则, 实时监测资金流向和信用风险异动, 动态监控客户还款的意愿和能力, 依据风险分层定制催收策略来整体提升信用风险管理的核心能力, 降低贷款不良率。 2.5.3 完善的内部监管合规体系 严监管时代下, 银保监会对于银行业市场乱象及违法违规业务的整治凸显了金融合规监管力度的加 大, 银行监管合规能力建设已刻不容缓。 城商行、 农商行及村镇银行等区域性银行在整治和处罚中暴 露的经营层面的问题比较多, 股权管理混乱、 关联交易管控不足、 跨域经营等方面问题依然突出
46、。 区域 性银行受限于自身公司治理、 风险内控、 历史遗留、 科技水平等多方面问题, 随着外部经济环境承压与 金融系统风险的积累, 抗风险能力弱的区域性银行暴露出资产质量堪忧、 资本补充不足、 贷款不良率 上升等多重问题, 持续稳健经营受到挑战。 合规管理能力是区域性银行稳健发展的核心竞争力, 区域性银行应加大科技投入, 建立智能化的风险 合规管理体系, 同时形成标准统一的数据治理体系, 科学有效地提升公司治理水平和全面管控风险的 能力。 此外, 区域性银行应回归业务发展本源, 明确自身支持本地实体经济的定位, 在规范经营的前提 下稳健发展, 切勿过度对外扩张导致风险积聚。 中国区域性银行数字
47、化转型白皮书 18 区 域 性 银 行 数字 化 转 型 战 略 与 路 线 03 3.1 区域性银行数字化的三大关键步骤 3.1.1 自上而下制定全行级战略 制定相应的数字战略和目标, 搞清楚想要实现什么, 应该如何实现。 这样的数字战略和目标应该是区 域性银行最高管理层制定的战略和目标, 而不是业务部门级的战术目标。 各个业务线部门、 数字化部 门、 以及传统技术部门按照这一整体的战略目标进行沟通与协调, 由最高管理层来统筹安排所有资 源, 逐步形成数字化原生企业所具有的数字能力与特质, 使其能够: 3.1.2 针对战略目标确认实施路线图 针对战略目标所制定的数字化区域银行实施路线图, 必
48、须具有三个要素。 首先, 建议以模块化形式设立并开展转型工作, 将数字化项目按照应用场景拆解成不同的小模块, 这 些小的模块又可以自由组合和充分扩充, 按照需求变化来调整实施计划。 对于区域性银行来说, 其资 金实力和试错成本相对较弱, 因此更倾向于采用模块化的转型方式, 以试点方式推进, 在看到转型效 果的前提下向更大规模、 更全面的转型内容迈进。 其次, 数字化银行的路线图必须是可伸缩的。 采用快速迭代和敏捷开发的模式, 对路线图不断进行调 整, 改变实施顺序和部署速度。 区域性银行的体量较小, 业务复杂度较低, 有能力和优势进行转型方向 的快速调整, 这将帮助区域性银行在同业的同质化竞争
49、中抢先脱颖而出。 进行数据变现, 把数据 价值最大化, 提升数据 为营收利润所带来的 贡献 不断扩大客户总 体规模和提升客 户的忠诚度 充分利用生态系 统进行联合创新 快速迭代产品和 服务 19 最后, 实施路线要是容易扩展的。 市场变化和技术创新的速度在逐步加快, 区域性银行需要根据市场、 产品、 技术、 顾客行为的变化而不断调整数字化的实施路线, 转型的路线要有足够的留白, 等待实践或 市场环境变化带来的扩充或丰富。 3.1.3 重视数据驱动, 打造综合的数字化能力 数字化区域银行的核心是数据资产, 银行通过对数据更加有效的管理, 不断融合数字与物理渠道, 提升 客户的体验, 此外, 对数据进行实时管理与分析, 以及可视化的展现, 将有助于银行发掘数据价值, 支撑 业务发展和精细化运营, 进而实现数据变现。 银行以数据的形式存储了大量的信息, 但传统的区域性银行并没有充分利用这些数据, 使其产生价值, 而且不同部门从特定领域收集的数据通常由部门独立保存, 数据没有打通和流转。 数字化区域银行的 理想效果是让数据在不同层面打通, 实现部门与部门之间、 业务与业务之间、 机构与机构之间的数据共 享, 让银行对产品和客户形成更全面的认知, 开发更多符合客户需求和更有价值的产品, 并能实时获得 市场数据分析后的洞察, 更好地指导银行管理好自