1、第10期灵活用工赋予企业与个人无限的可能性让新生代更有尊严地工作，更体面地赚钱即使我们在致力自动化，人也永远是工作的中心HR需要有想法，而不是懂算法人口流动趋势不会逆转，我们要放弃幻想虽然叫“人力资源部门”，但实际是既没有人力，又没有资源管理是一门艺术，但科学让艺术的准确率更高很多三支柱没有成功，是因为没有真正把HRBP解放出来机器绩效提升之后，人的绩效反而变得没那么重要让超过“1”的人不吃亏，让小于“1”的人快速优化 嘉 宾 演 讲 稿 合 辑2021 劳动力管理大会盖雅工场总部（苏州）苏州市高新区竹园路209号1号楼3楼苏州市工业园区星湖街328号创意产业园10栋601苏州市高新区狮山路2

2、2号人才广场24层上海分公司上海市静安区天目西路547号联通国际大厦1207北京分公司北京市朝阳区关东店北街30号孚兴写字楼C座105深圳分公司深圳市南山区深南大道9680号大冲商务中心A栋506室广州分公司广州市天河区天河路490号壬丰大厦东塔3119室杭州分公司杭州市拱墅区祥茂路166号华滋科欣设计创意园2幢10层1002电话武汉分公司湖北省武汉市江夏区光谷大道金融港A3栋201室400-629-6868劳动力管理，盖雅搞得定2021|劳动力观察|022021劳动力管理大会特刊01|劳动力观察|20212021年6月8日，上海静安香格里拉，1000余名企业管理者及人力资源从业者。2021年

3、6月22日，北京幻艺术中心，500余名企业管理者及人力资源从业者。在大家的参与和支持下，由盖雅工场、盖雅学苑精心筹办的“数字化转型与组织新动能2021劳动力管理大会”在上海、北京接踵落下帷幕。盛会总是令人心动，绚烂的灯光、沉浸式的舞台、震撼的视频、琳琅的布展、好玩的互动，以及最为灵魂的嘉宾演讲。但当繁华落幕、当巅峰体验褪去，我们依然希望有些声音能够长留，有些思考能够延续，有些探索能够前行。所以，我们将演讲嘉宾的演讲内容梳理成笔记文章，印制成这本特刊。期待你在回味盛会时，不止绕梁余音，更可案头常翻。如本文标题所言，这是一个人人喊“VUCA”的时代。尽管VUCA早已不是什么耀眼新词，它却在一点点地

4、渗入这个时代，于每一个当下生动演绎着。人口趋势的时代变迁、新一代劳动者的自我觉醒、信息技术的迅猛迭代、疫情对工作方式的巨大冲击易变性、不确定性、复杂性、模糊性的时代环境，冲击着企业劳动力管理的方方面面。将纷繁的信息和感知抽丝剥茧后，我们想把目光聚焦到一个词组数字化转型与组织新动能这正是“2021劳动力管理大会”的主题。数字化转型究竟是什么？它会为组织带来怎样的新动能？又会对组织提出怎样的新要求？人力资源部如何通过数字化转型，践行价值、重塑角色？15位分享嘉宾带着他们的思考和实践，登上了“2021劳动力管理大会”的舞台。他们有的来自高校，有的来自研究机构，更多来自企业；他们有的是学者、有的是顶级

5、咨询师，有的是业务负责人，更多是人力资源负责人；他们来自制造、餐饮、物流、地产、时装、汽车、互联网等诸多行业。借由他们毫无保留、真诚透彻的分享，我们看到数字化转型的画卷正在企业实践中徐徐展开；也看到诸多企业为了驾驭数字化，对组织系统的全面升级更弹性的用工方式、更敏捷的组织形态、更指向市场的工作流程、更数据导向的决策方式、更回归于人的领导方式。再次感谢所有分享嘉宾，他们是数字时代的逐浪前行者，是真正的思考者和实践者。我们也相信，众多从业者的上下求索，将会推动时代洪流滔滔向前，将会带来中国企业管理水平的巨大跃进，将会帮助国内人力资源部的转型变迁、蓬勃生长。谨以这本笔记，与愿意思考的你一同成长。盖雅

6、工场、盖雅学苑2021年7月在VUCA时代逐浪前行向思考者和实践者致敬劳动力管理，需要有温度地数字化三支柱转型想成功，一定要解放HRBP布局物联网的京东方，怎样变革人才培养模式？数字化转型的全新方法论，数字化魔方从最新人口流动看中国社会大变局多重用工模式下，绿城的数字化实践机器换人后，“人”依然是徐福记的核心HR更要有想法，而不是懂算法网红餐饮，如何平衡组织效能与员工幸福感用科学分析探索人员的管理艺术餐饮行业如何通过运营优化，提升人效？数字化时代，人才运营“新玩法”P03P14P25P34P43P54People Analytics成功的四把标尺P64P72P78P89P98P106P1162

7、021|劳动力观察|04劳动力管理，盖雅搞得定人口流动趋势不会逆转，我们要放弃幻想。陆铭，上海交通大学安泰经济管理学院特聘教授、教育部长江学者、中国发展研究院执行院长、中国城市治理研究院研究员、上海国际金融与经济研究院研究员。从最新人口流动看中国社会大变局担心。从数据结果来看，跨省流动占到流动人口的三分之一左右。也有很多人在幻想着中国的未来，沿海地区生产成本上升后，大量产业转移到中国中西部以后，人口回流了；乡村振兴运动以后，城镇化进程停止了；户籍制度改革不用改，改着改着他们也不来了。但事实上这些仍是长期趋势，我们要放弃幻想。首先，我们一同看一下十年间的人口流向。上海和广东的对比情况是，上海常住

8、人口统计是2487万，过去十年间增长了185万。广东人口是1.26亿，十年间增加了2171万。另外，广东大量人口流入就流入到珠三角，尤其是广东和深圳的周围，而广东外围却出现人口负增长。其次，我们再观察一下城市发展。传统中国思维角度，上海是“一个城市”，城市达到2000多万后，便采取控制人口的战略。我们需要跳出传统思维来重新思考，通过这两个夜晚灯光图回答两个问题。根据国家统计局年度社会和经济发展公告，到2020年，中国城镇化率是60%左右。但此次七普数据告诉我们，城镇化率已经达到了64%。从年度报告到普查数据，城镇化提高了4个百分点。之前社会各界的“反城镇化”想法被重重打脸了。例如城镇化会带来社

9、会风险、城镇化会峰顶、城镇化大概在60%左右就不会再进展了、城镇化的动力都已经没有了现在看来，完全没有担心的必要。真正远超大家预期的结果是人口流动规模。年度数据预告的流动人口规模是2.7亿-2.8亿，但七普数据之后，发现了人户分离统计口径的问题只有当人户分离出现在县之间的时候，才算作流动人口。实际流动人口的规模达到了3.7亿。换而言之，此次人口普查的数据比平常年度公布的数据整整多出1个亿，不能小看这1个亿，中国才14个亿。而且，去年10、11月人口普查的时候疫情的冲击还没有完全恢复，数据只会是低估的。很多人认为城镇化人口流动已经到顶了，甚至有人说出现“农民工的回流”的情况，其实完全没有必要今天

10、我的分享内容相对宏观，借这个机会与大家一起分析一下七普人口数据背后展现的人口发展方向。人口流动规模超预期2021|劳动力观察|06劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊05|劳动力观察|2021上海到底是不是“一个城市”？在国际比较的视野里，中国地级市、直辖市的范围基本包含着几十个欧洲、美国、日本定义下的“市”。例如，日本第二大城市横滨，横滨与第一大城市东京的距离是35公里，从上海的视角，其实是人民广场到松江的距离。但上海和周边的城市都没有连成片发展，在上海和江苏中间还有一道黑黑的边。广州和佛山是不是两个城市？理论上，广州、佛山是两个城市，但通过灯光图，会发现广州、深圳、佛山呈现出连

11、片发展的现象。单独看广州和佛山，广州人口1800万，佛山人口950万，但广州和佛山人口总和是2818万，超过上海。广州和佛山的关系可等同于上海浦东和浦西的关系。所以，上海如果真要控制人口很容易，让浦东独立。再看深圳和东莞，分别是1000万和1700多万，人口总和是2800万左右，也超过上海。虽然深圳和东莞的面积总和只有上海的三分之二，但是深圳和东莞之间也无自然边界，完全是连接状态。通过这些比较，我们可以重新回归思考以上海为代表的长三角发展，并延伸至中国对其他大城市人口发展态势的判断。具体看一下上海的人口结构：1.上海60岁以上老龄化人口占比23.38%，15到59岁的人口占66.8%。上海在人

12、口出现老龄化的时候，劳动年龄人口占比却高于全国平均值。换言之，大量年轻劳动力进入上海补充劳动力。上海劳动人口中超过一半是没有户籍的外来人口“超过一半的外来人口”不包括已经拿到上海市户籍的外地人。2.与此同时，上海0到14岁学龄人口占比仅9.8%，是全国唯一一个低于10%的地区，排在第二位的是北京。0到14岁的比重和15到59岁比重支架的差额反映什么信息？这是什么原因呢？背后反映的是少子化问题。大量打工者在上海打工，但上海没有接纳他们的孩子在上海接受教育。这也是当前中国面临的非常严重的社会问题，“留守儿童”问题。根据测算，中国留守儿童的20%，其父母在一线城市工作。这是非常明显的冲突，一方面，人

13、口老龄化需要大量外来劳动力补充；另一方面，对外来人口的子女公共服务、教育不足。主持人刚刚提到“中国家庭规模降到了3亿以上“，很大程度上便与人口大规模流动有关，人口流动以后人口流动=区域发展不平衡？导致了家庭的分居，尤其是年轻一代和父母分居。总之，发展一定会带来争议，争议也是让大家对未来人口流动的趋势做出有分歧的判断。提到人口流动，我们不可避免地会联想到背后的原因，最先想到的可能就是区域发展不平衡。但人口流动就意味着区域发展不平衡吗？我们关注地区间的发展不平衡问题，到底在关注的是总量不平衡还是人均不平衡？我们口头上谈论区域发展不平衡是指“总量”，如果换“人均”角度，我们观察的结果会完全不一样。首

14、先，最明显的便是南北差距，2020下半年中国还掀起了一场关于“南北差距”的讨论，坊间一种说法是中国经济最活跃的地区是“南宋地区”，这种视角仍是关注经济增长的总量差别。南宋地区是中国经济条件最好的地方、市场化程度最高的地方，增长速度快完全是意料之中。然后，我们再看人均数据中国北方城市的人均GDP除以南方城市的人均GDP。改革开放的起点比值在1.5左右。回到40年前，主要因为中国计划经济时期，北方城市重工业的发展，人均发展水平大幅领先于南方。经过40年发展，90年代中期时，南北方基本是“1”，完全是平衡的状态。所以，从人均角度来看，南北差距基本不存在。如果承认现在南北方有差距，我们需要思考差距的来

15、源是什么。我认为所谓的“南北差距”很大程度上是地理问题。中国南方拥有大江大河，尤其是长江，我把长江武汉以东的沿江港口+舟山+宁波+珠三角地区的大港口从南方样本里拿掉，当我把港口样本拿掉以后，南北差距又回到1的水平。通过亚洲船舶地理位置分布卫星图，不难看出：长江的力量是导致中国经济发展区域格局非常重要的因素，长江经济带占中国GDP的40%。这依旧是未来中国区域发展、人口流动空间布局的决定性因素。2021|劳动力观察|08劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊07|劳动力观察|2021未来中国发展，在聚集中走向平衡关于中国未来的发展走向，我们可以通过对中国、美国、日本的比较，先看美国：蓝

16、线是美国城市和城市之间GDP规模的差距，数据非常高。说明美国GDP集中在少数地方。红线是美国城市和城市之间人口规模差距，也很高。说明美国人口也是集中在少数地方，这也是区域间发展不平衡的问题。黄线是美国城市和城市之间人均GDP差距，非常低，在人均意义上几乎是平衡发展的，虽然高度集聚。我们可以思考一个问题，当人口和经济都高度集中在少数地区的时候，人均会怎么样？这是中国人思考问题时很大的盲点。日本与美国相似，蓝线是日本城市和城市之间的GDP总量差距，虽然不如美国高，但也很高。红线是人口规模差距，与美国一样也很高，这两条线挨得很近，所以日本的城市和城市间的人均GDP差距和美国一样，非常低。我将此称之为

17、“集聚中走向人均意义上的平衡”。中国城市和地区之间的地理条件差异比日本要大，甚至超过美国。真正的问题不是GDP高度集中，而是红线所代表的人口集中程度远低于GDP的集中程度，这就导致地区间人均GDP的差距。人自然会往收入高的地方流动，虽然中国人均GDP差距远远高于日本和美国，但是黄线在慢慢下降。什么原因导致的呢？因为红色的线在慢慢上升。换而言之，人口流动过程中，当人口向少数地区集中的时候，人均GDP规模在缩小，这就是“集聚中走向平衡”的发展趋势。而且会是长期现象。再看一下美国和中国的对比，蓝色柱子是美国每个州占GDP中的份额，高度集中在少数地区，前三个州占有美国GDP的30%。红线是美国每个州在

18、全美人口中所占的份额，是高度集中的，并且每个州的人口份额和GDP份额几乎是一致的。并且美国会出现区域中高度分工，人多的地方发展现代制造业、服务业，人少的地方做大农场、旅游业、自然资源型的产业，区域之间实现协调发展。以美国作为对比，中国出现的情况却是蓝色柱子和红线的不一致。最近人口普查数据公布后，我的合作者用最近七普数据做了图，与目前的图进行对比，趋势表明线已经慢慢向柱子靠拢，每个省份的人均GDP慢慢趋于均等化。目前为止国家还未公布全国范围内完整每个市、每个县的人口数据，所以没有办法做图。我们通过2015年的小普查，观察一下中国人口流动方向，红色表示是人口流入，蓝色是表示人口流出。人口流入的地方

19、就是沿海地区、东南沿海地区，主要是长三角、珠三角。中国中西部周围，红色地方大量集中的主要是省会城市，以及少数经济发达但不是省会城市，比如大连。越是远离沿海、远离中心城市外围，人口流出越多，人口是负增长的。2021|劳动力观察|10劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊09|劳动力观察|2021应对人口空间布局变化，改革要下决心面向中国未来人口空间布局大变化，我们首先还是需要放弃幻想，下定改革决心。今天所看到的趋势不是短暂的，也不要再认为未来城市化会逆转、农村回流等等。今天的制度要为人口的长期流动而准备，而不是做好要回流的准备。展望未来，我做了预测。假设到2035中国可以实现劳动力的自

20、由流动，未来京津冀、长三角、珠三角人口会是中国的集聚点，越是远离中心城市，人口相对较少。中国人口在中西部围绕着国家级中心城市和大城市布局，圈较小的区域会成为人口负增长的地区。这是不是区域发展不平衡？根据预测，当未来中国人口分布达到这样状态时，中国城市间的人均GDP差距将缩小到日本和美国的水平，中国会成为了现代化国家效率和区间协调发展兼具，人均GDP水平几乎一样。2020年，在深化生产要素、市场化改革的指导意见里，明确提出要推动超大和特大城市调整和完善积分落户制度，探索在长三角、珠三角等城市群建立起户籍准入年限的同城化累计互认。接下来，在城市群内部可能发生的情况是：以珠三角为例，在其他地方待了五

21、年，又在广州待了三年，在广州申请积分落户的时候可以累计为八年，意味着在城市群内部可以逐渐实现积分落户的同城化，方便人口自由流动。未来的中国将试行以经常居住地登记户籍制度，中央明确提出要推动公共服务资源按照常住人口进行配置。面对七普数据所体现出来的人口红利逐渐消失的问题，跨地区城乡间的人口流动可为制造业、服务业源源不断地补充劳动力。在总量人口红利已经消失的情况下，人口流动所带来的空间布局变化，可以延长制造业和服务业的人口红利。“十四五”期间国家明确，要重点推进在城市常住人口500万以上的特大和超大城市的户籍制度改革，大幅度提高积分落户标准里社保缴纳年限和长期居住年限在积分落户中的权限。慢慢调低教

22、育标准，应对目前的人口空间布局，我的几个想法与大家简单分享一下。为农民工群体在城市落户创造条件。中国正在面临老龄化和少子化问题，首先需要解决的问题便是户籍制度带来的人口流动更加自由，着眼长远，还是要靠教育。根据OECD国家数据显示，人均受教育年限在13-14年，而此次人口普查的数据显示，劳动年龄以上的人口人均受教育年限是10年左右，距离高收入国家的平均水平大概低了3到4年。补足差距还需要回归于高中阶段教育，大量农民工群体接受的是初中以下的义务阶段教育。中国如果要提高人力资源水平，迈上人力资源大国，非常重要的工作是要提高农村户籍孩子的教育投入。因为哪怕没有义务教育十二年，城里人的孩子肯定要读高中

23、，至少是职业教育高中。但大量农民工群体的孩子教育是放在老家好，还是放在父母所在的城市？农民工群体用自己的选择告诉我们答案，在长三角地区打工的农村户籍的父母，即使不能把孩子放在所在城市接受教育，也会削减脑袋把孩子送进老家所在的县城地级市、省城读书。如果接下来再不顺应这样的需求增加教育的投入，就不利于把下一代人力资本进行提高，建设人力资源大国。当人口逐渐自由流动，并且出现流动趋势的时候，土地制度也会发生变化。去年，中共中央发布的生产要素市场化改革指导意见中提出要完善土地计划管理，增强土地管理灵活性，为优势地区提供发展空间。这意味着在人口流入的地方可以获得更多的居住土地供应。这已得到了中央层面的重视

24、，是多年呼吁产生的政策变化。从去年的12月，中共中央经济工作会议到今年两会期间，都单独提到要在土地和住房政策要一城一策，应对特大城市的住房供应问题。在人口持续流入和房价高的城市增加建设用地供应，加强低效利用的工业和商服用地转化为住宅用地的灵活性。上海正在研究和制定未来允许闲置的商服用地向居住用地转换的政策。建设更多的商品房和公租房，也已转化为中央政策，在大城市里要增大住房租赁房的供应，并且在用地的供应商倾向于租赁房。适度放松容积率管治，在有限的土地上提供更多的住房。在保障安全的情况下，对类似的城中村等低城市居住形态增加包容度，使得低收入的群体在城市里落脚从而找到深化户籍制度改革加强流动人口子女

25、的教育投资“地随人走”成为趋势，超大城市需摆脱“开发强度”桎梏合适的发展空间。2021|劳动力观察|12劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊11|劳动力观察|2021收缩城市和农村减量规划一个地方人口增长，便会带来另外一个地方的人口流出。人口流出的地一类是农村，另一类是收缩城市。收缩城市是指如果地区连续几年人口负增长。很多人想着在人口流出地加大投资，认为未来要回流。我劝你早早放弃幻想，人是可以流动的，当你在老家投资的时候，中国还有其他发展的更好的地方，创造的就业机会更多、收入水平更高、服务质量在提高、环境在改善。根据我们的估测，今年人口负增长的地区未来基本全是负增长，一部分人口持平

26、的地方也会逐渐转为负增长。收缩城市和农村未来的发展就要有准备特别是在大城市周围的都市圈逐渐城市化，比如像上海的周边、长三角逐渐城镇化，特别是靠近大城市的地方，要落实集体经营性建设，提高农村发展的机会，同时增加住房供应，缓解住房短缺的问题。法律上已经允许做了，但是在政策层面还存在保守势力，目前还没有全面推开，处在试点状况。我相信只要一件事情写在法律里，并且符合城市化未来发展趋势的话，大家不用太担心，实施只是时间问题。很多朋友不太同意我的话，在农村地区加大投入可以提高公平。这也是对的，农村地区依然存在需要教育的孩子，我们的确要提高教育公平性。但是当大量人口已向大城市集中时，同样的投入借助于城市规模

27、经济效应可以提高教育质量和回报。研究发现进城时间越早就对城市的融入越好，就有越高的概率进入到现代服务业工作，就有越高的概率进行企业的创业，收入就更高。农民工进城问题以及对子女教育的问题不止是教育的问题，而是顺应中国未来现代化发展，让农二代、农三代尽早进城融入城市的问题。否则我们耽误的不仅是教育，耽误的是农民工进城对社会的融入，以及对未来中国现代化成果的分享。由此一来会出现对教育的需求，超大城市一定要结合政府、市场、社会三方力量，加大投入。在人口流入大城市会出现大量建学校的需求，尤其是高中，今天的高中阶段教育仍然不向着外地人孩子进行开放。最为痛苦的一种情况是有很多外来人口孩子出生在上海或北京，如

28、果学习成绩差就算了，读读技校甚至不读了，初中毕业直接工作，但是如果孩子学习成绩很好，回到老家当地教育不对接，留在大城市，体制却不能接纳这样优秀的农二代读高中，进入大学教育。如果不重视，将来大城市可能会没有学校用地。例如，深圳对外地人非常开放，前些年户籍制度相对比较宽松，但深圳突然发现他想去接纳外地人的时候，造学校的地没有了。怎么办呢？可以想办法让闲置的商务楼转化为学校，教育部门说操场建在哪里？深圳说可以学香港的经验，把操场造在楼顶，但教育部不许。不止于北京、上海，也包括苏州、昆山这样的地区，如果不进行公共服务的投入，等到哪一天要进行公共服务投入的时候，建学校的用地可能都会没有。医院可以改商务楼

29、建医院，但学校很难。这也是为什么最近深圳“改革倒退“，把户籍申请落户的门槛提高了。人口净流出的地方需要做好几点准备如果这个地方是远离大城市周围的，相对边缘的地理条件不太好的地方怎么办？1.建设用地可用来跨地区交易。全国层面将建立全国建设用地指标和农村建设用地复耕为农业建设用地所产生的指标交易平台，如果欠发达地区有些指标用不完或者农村经营建设用地复耕为农业用地产生了一些指标，指标可进行跨地区流转。2.减量供应基础设施。欠发达地区造了很多路，造好了以后没车跑成了欠发达地区地方政府债务的来源。如果不做减量发展，路还要继续投入、继续维护。做减量发展的话，路可以省钱了，减少支出压力。当道路变窄的时候，建

30、设用地将恢复成农业用地、生态用地。3.注重公共服务投入的公平性和效率。农村地区人会越来越少，有的甚至只剩一位老人，是否有必要在那里建养老院。国家层面需要思考的问题是人口流出地的公共服务要向中心城区集中，提高公共服务提供的质量及效率，在效率和平等之间达到更好的平衡。4.深化改革农村用地。今天仍有很多人幻想未来农民工都要回农村，并在为此做准备。要放弃幻想，农二代、农三代他们从小生活在城市里，缺乏对农村的概念，绝对不会回去。我们应该为他们留在城市做好准备。2021劳动力管理大会特刊13|劳动力观察|2021让新生代更有尊严地工作，更体面地赚钱。章新波，盖雅工场联合创始人兼CEO。他们离开后，农村怎么

31、办？其实不是特别需要担心的问题。农业用地已经可以在既有的产权安排下进行流转、转包、规模化经营。重点是宅基地，今天所实行的改革是所有权、承包权、经营权三权分离的农业土地改革，接下来改革要思考的问题是宅基地的属性和权利是否变成让农民分享交易和受益权。迄今为止，农村宅基地仅仅允许在同村的村民进行交易，在贫困或极度贫困地区允许即将倒塌的闲置的宅基地转为农业用地，把宅基地所对应的指标进行整理，进行跨地区、跨省的流转。相信随着农村人口进一步城镇化、进一步负增长，接下来会有越来越多的宅基地出现闲置，闲置的宅基地如何转化为指标进行跨地区的配置？一方面让人口流出地（特别是农民）享受城镇化分享的收益；另一方面让人

32、口流入地有更多的建设用地进行产业发展，容纳更多的人口这将是接下来农村土地制度改革的方向。视频显示了，中国人口从1960年开始持续变化过程。60年代，中国人口结构很简单，呈“三角形”，虽然中间有几年自然灾害导致人口负增长，但很快就2021|劳动力观察|16劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊15|劳动力观察|2021劳动力管理，需要有温度地数字化“人口红利”渐趋长尾，劳动者红利兴起七普调查结果出炉后，很多人说中国的人口红利消失了，人口总量不再增长了，甚至质疑中国人口数量处于下滑趋势，同时劳动力人口数快速下滑。是不是这样呢？盖雅根据七普数据总结了人口五大趋势。图表显示的是每年人口出生增

33、长的状况。每年出生人口从2017年的1700万、2018年的1500万，到2019年的1400万、2020年的1200万。这几年，每年人口死亡人数差不多在950万上下，基本可以得出每年人口净增长在什么水平，从原来的700万、500万、400万到200万。人口增长的拐点很有可能在接下几年中出现，人口确实会进入负增长状态。人口趋势一：人口增速显著下降很多人会很奇怪：盖雅是软件公司，突然谈人口问题、人口结构问题，与你们有什么关系？实际上，盖雅这十几年来的发展是跟随中国人口结构的变化而变化的。2009年盖雅创立，这一年，中国大量人口从制造业向服务业转移，以及从国内向海外转移，我们开始构建全行业服务能力

34、、海外服务能力。这十几年，我们一直在观察人口结构的变化。先给大家看一段视频，前段时间发在我的视频号上，引起了很大反响。关注视频号“盖雅普森”，查看置顶视频变成爆发式发展，国家开始提倡“优生优育、晚婚晚育”。80年代，中国开始实行计划生育，人口出生放缓，结构慢慢往“锥子型”发展。90年代，中间阶段开始增长，中国在不断地优化人口结构。但相信大家看视频的时候会发现趋势根本不可逆转，一旦进入“锥子型”以后，甚至有可能变成“倒三角”。视频的数据统计是截至2019年，不管是男性还是女性，结构变化是非常一致的。很多人在我视频号留言说非常震撼，感受到中国人口变迁的趋势式状况。2010年2011年2012年20

35、13年2014年2015年2016年2017年2018年2019年过去十年人口趋势过去十年出生人口数（万人）11.911.9312.112.0812.3712.077.165.217.114.9612.957.095.8612.437.115.3210.947.133.8110.487.143.347.117.147.157.164.924.794.794.95出生人口数（%）出生人口率（%）人口死亡率（%）人口自然增长率（%）73016352010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018

36、年2019年2021|劳动力观察|18劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊17|劳动力观察|2021人口老龄化明显加剧，劳动人口数量减少。与六普相比，七普数据显示：拥有大学文化程度的人口增加了73%，高中以上文化程度人口增加了7.5%。2019年以来，参加高考的人数开始突破千万，今年为1078万。去年大学毕业生有800多万。可见1000多万参加高考的同学，80%都能上大学。国家在扩张普通教育的过程中大大拉高了教育水平。反过来，职业教育（中职高职）的对等性在下降。如何把普通教育和职业教育拉到相对平等的水平上，这才是未来缓解劳动力的关键要素。什么叫低龄老年人？60岁到69岁这一波有能力

37、有意愿也有体力从事工作的人。人口趋势二：劳动人口快速减少，特别是新生代劳动力越来越少16.623237829692723527902764026452597302229316.516.516.416.516.516.716.816.816.974.574.474.173.973.472.571.871.270.78.99.19.49.710.110.510.811.411.912.6732010年2011年2012年2013年2014年201

38、5年16172016年2017年2018年2019年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年0-14岁占比15-64岁占比65岁及以上占比出生人数*国家统计局实时查询数据*摘编自国家统计局中国统计摘要20206875014人口趋势三：劳动者受教育程度在快速提升人口趋势四：“低龄老年人”人口持续增加人口趋势五：人口持续往城市特别是三大城市圈聚集1952-1980历年出生人口数（万人）851974

39、685296319521962-19804.7亿1952-19611.9亿可以预见将来退休年龄一定会延迟，“低龄老年人”进入职场将成为新的趋势。目前60岁到69岁有1.9亿人，41岁到59岁有4.7亿人。城镇化程度加深，城市越大，人口涌入越大。农村、三四线城市人口呈负增长。基于上面五个趋势，我们可以换个角度看人口红利。由于城镇化程度加深、工作时间周期的延长以及人员素质提升，我认为中国劳动人口的质量在提升。人口红利是企业角度的说法，企业很难再以

40、原来简单粗暴低成本的方式获得大量的人口数量、劳动数量。对劳动者而言，其价值将更加被认可。换言之，人口红利并不处于消失的状态，而是慢慢趋于长尾，劳动者红利正在到来。2021|劳动力观察|20劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊19|劳动力观察|2021未来劳动力管理需要有温度地数字化算对人我们选了三部在当时年代比较经典的影视作品，看过去30年劳动者的变迁。外来妹，90年代大量人口进入产线工作，工人是主流的行业趋势。杜拉拉升职记，新世纪“白骨精”80后进入职场。二十不惑，几个主人公会做主播、策划等时间相对灵活的工作，有更多的时间进行新的思考。从这几部电视剧，我们会更加深刻地意识到当下的

41、劳动力环境：劳动者红利在兴起，年轻人会越来越吃香，这一代中国年轻人有可能是全世界最好的年轻人，他们在以非常平等的视角看整个世界。中年人也不用过于恐慌，之前说职场人士过了35岁40岁就不吃香了，但未来劳动者数量的下降，让我们能够有更多机会去弥补很多状况。有些领域、有些岗位老年人会被重新启用。今天早上在朋友圈看到一张图，有家快餐店拉了个招聘横幅“长期招聘学生退休兼职”。很有意思，快餐店要年轻人，要年纪大的，二胎妈妈平时过来工作也要，什么样的劳动者都可以进入门店工作。对于企业内部管理而言，未来会面临什么样的劳动力管理和员工体系？1.各位HR将面临“五代同堂”的管理局面，60后、70后、80后、90后

42、、00后在组织中同时存在。这群人的诉求差异很大。2.很多行业存在手工、自动化并存的局面，企业有大量手工操作者，也有大量自动化技术人员。怎么管理好这些员工？3.企业有大量自己的员工，同时会有大量的灵活用工。灵活用工和自有员工如何合理分配，如何管理？4.中国企业变得越来越大，集团下有不同的行业（制造、酒店、地产、零售、医院），有不同的岗位（促销员、工人、保安、保洁）。不同的角色该用什么样的体系来管理？5.企业会跨区域和国别，比如在一二线城市、三四线城市设立分公司，甚至不少中国公司走向海外，把中国模式输出海外。海外员工和国内员工怎么管理？七普数据本来3月份要发布，后来4月份没发，到了5月份才发布。过

43、程中，老百姓有很多猜想：都做了这么多年统计了，统计人口有这么难吗？统计系统很先进，为什么人口数据迟迟不出来？人口数据统计难不难我不知道，但我知道企业统计员工数据难不难。问大家几个问题：目前各位公司有多少人？编制有多少？实际多少？全职多少？非全职有多少？今天，各位的公司在岗有多少人？假设公司10000人，今天在岗的是8500人还是8800人，为什么是8500人？6月份第一周过去了，大概要支付多少公司成本，公司成本在预算内还是预算外？在预算内是哪些部门做得好，哪些车间做得好？预算外是哪些部门做得好，哪些车间做得好？不知道这些数据大家多长时间能拿到，现在能回答，还是一周、一个月，甚至一个季度能拿到？

44、这两年人力资源服务高速兴起，但没有一家人力资源服务商能解决所有的问题，企业需要对接大量大型、中型、小型、中店、小门店的人力资源服务机构。学校教育提升，比如中职、高职、定点培养等。同时，因为劳动者数量的下降，企业需要建立自己的劳动力蓄水池。因为上面这些问题让管理的复杂度提升了，这两年盖雅一直在提“劳动力是核心竞争力”。对于HR来讲，什么方式才是应对复杂管理的关键要务？过去，我们也一直提的概念是数字化，但2019年开始就开始提传统行业要向互联网学习数字化，要有温度地向他们学习数字化。像滴滴司机、外卖小哥等群体，背后是巨大的劳动力管理平台在管理支撑。滴滴司机3000万人，外卖小哥接近1000万人，没

45、有人在管理，全是算法在管理。因为互联网公司本身的高度竞争和内卷，导致算法让人性有偏差。抛开这一点，不妨碍我们用非常有温度的方式向To C互联网学习数字化。企业向To C互联网学习数字化的过程中，我总结了可以参考借鉴的四个步骤：算对人知道人用对人云用人。2021|劳动力观察|22劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊21|劳动力观察|2021知道人用对人员工技能矩阵：直观了解班组内各成员掌握技能动态变化，为员工培训认证计划安排提供数据参考；将技能等级分为4档，评定等级为3/4时，如果三个月未操作更新，则能力等级需降为2/4，视为熟练度降低，数据联动系统，控制员工设备开机资质。知道人之后

46、，如何用对？要安排合适的人在合适的时间、合适的地点，以合适的成本从事合适的任务。各位想象一下，如果你是一线的班组长或一线门店的店长，管理10位全职员工20位兼职员工。给各位一个任务，下个礼拜一到礼拜天，早上7点到晚上11点，需要对这30个人进行排班。请问你多长时间可以给出最优解？不同的目标下会有不同的解法，怎样才是30个人排兵布阵最好的方式？这时候就是算法数学题，算法在人力资源领域对人效率的使用上将会发挥巨大的作用。如何把算法运用到人的身上？同样也是向To C学习。根据企业希望达到的不同的排兵布阵的目标：员工满意度最高、成本最低、客户满意度最高等要求，系统自动给出90分的解。原来，有些经验丰富

47、的管理者可以把90分调整到100分，经验不丰富的只能做到70分80分，现在完全可以听系统的。重视员工体验被认可员工技能熟练度达到级别可自动识别上岗-有尊严地工作数字化第一步要做的事情就是让数据精确、实时、自动。这件事情搞定了后，企业管理者可以随时了解业务变化，这样就会随时做出决策，决策质量和效率会大大提升。雇佣这么多人，企业知不知道这些人的实际状况，比如这些人有哪些技能、喜好，甚至愿意跟哪些人很好地相处？他和谁搭档效率会更高？“知道人”会真正知道他在公司发挥出最佳效用时应该给他什么样的环境跟方案及选择。知道人之后，要给他更多的反馈、更好的体验，尤其是让新生代更有尊严地工作，更体面地赚钱，让他知

48、道这是很公平的事情。比如，你不愿意加班，主管尽量给你排白班；你是新入职的员工，不让你当夜间的保安等等，都提前安排好。同时要向To C学习的地方是，尽可能把信息透明，让员工知道他今天干了多少活，应该拿到多少钱等等。如何让一线管理者、一线员工看到这些信息并关注？比如有些滴滴司机会因为里程到了某个程度，获得一枚徽章。以此类推，我们可以通过工作时间累积的多少，对叉车师、焊工、咖啡师进行认证。经过认证，你到了某种程度，可以开启新一阶的工作了。激励在传统行业劳动力管理层面存在巨大的可优化、可改造空间。强烈推荐企业由原来的月薪制向周薪、日薪制尝试，让员工尽快得到即时的满足，尤其体力工作者即时满足大于对知识工

49、作者的延时满足。系统登录时根据设备资质数据进行控制员工是否可以开机确保具备何时技能的员工到何时的产线参与合适的工序每晚同步一次生产、设备、员工资质信息维护系统人脸识别资质验证设备开机操作技能培训维护员工技能等级动态更新岗位能力矩阵报表认证要更加合规。传统的用工习惯中，合规这件事情是“事后”的，比如大量公司说有些员工一个月的加班是超的，但实际上，作为HR需要事先知道这个月哪些员工的加班费超了、哪些不合规是可控的，哪些是不可控的，从“事后管理”变成“事前管理”，防患于未然。第一步：预测未来销售和业务量第二步：预估未来的工作量和任务准确率 80%以上准确率 87%以上2021|劳动力观察|24劳动力

50、管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊23|劳动力观察|2021云用人现在越来越多的系统往SaaS化、云端走，但是目前数字化过程远远不够。SaaS不只是企业内部使用，更是社会全流程的应用。现在我们已经可以看到越来越多社会化体系建设，虽然没法像滴滴、饿了么一样建立全社会的用工平台，但行业及企业内部开始形成共享机制。虽然份额不高，但这已经是发展趋势了。相信将来在各个行业、各个领域内都会产生。我们已经建立了盖雅工夫平台，将企业、人力资源服务商、学校、人力资源中介机构及大量的劳动者连接起来，尽可能提升招人、用人效率，消除信息不对称。比如，超市领域要把理货岗位抽象化，变成像滴滴抢单的任务一样，发布给

51、企业里的促销员，让他自己来抢，从而形成灵活的自动化机制。劳动力数字化的四个步骤：算对人、知道人、用对人、云用人。我自己设想未来是不是有一个阶段是不用人，人被机器所替代。这个话题可以留到明年、后年再探讨。这十几年，盖雅希望通过数字化能力解决大量劳动密集型企业HR所关心的问题：公司在这个时间点到底需要多少人工作，实际有多少人在工作，这些人做得怎么样。我们把它变成自动、实时、精确的方案，以方便各位决策者做高质量决策。第三步：按目标找出最优解的用工方案和人准确率 92%以上优化方案A 效益优先6,224排班总时数112,104排班总成本777排班总数115休息总数5,824全职工时数400小时工时数优

52、化方案B 成本优先2,860排班总时数73,840排班总成本357排班总数178休息总数2,700全职工时数160小时工时数优化方案C 员工满意度优先5,712排班总时数90,883排班总成本713排班总数179休息总数5,392全职工时数160小时工时数人力画像用工缺口任务匹配技能标签智慧用工人效分析人力循环核心人事智能排班考勤工时员工绩效销售激励薪酬福利劳动力分析Gaia WFM盖雅劳动力管理GaiaFlexi盖雅工夫平台企业Gaia WFM劳务公司劳动者Gaia Flexi2021|劳动力观察|26劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊09|劳动力观察|2021我们期望让最一线

53、的操作员工，也能获得和office员工一样的HR服务体验。三支柱转型想成功，一定要解放HRBP转型背景：中外运的复杂组织架构中国外运的战略和愿景是“建成世界一流的智慧物流的平台型企业”。过去是科层式的组织，未来要变成平台型组织。人力资源部先行进行了“平台化变革”的实验。这篇演讲从重构业务、组织重建、运营重塑三个方面，分享中外运人力资源部的变革实验。中国外运（全称“中国外运股份有限公司”）是一家老牌央企，1950年中国外运成立，当时叫“中国对外贸易运输（集团）总公司”。2003年，中国外运把沿海比较优质的资产打包在香港上市，实现了真正的市场化。2015年，招商局与中国外运长航实施战略重组，中国外

54、运长航整体并入招商局集团。中国外运成为招商局集团的下属公司。2019年，实现A+H股上市。2020年，公司规模800多亿，员工规模36000多人，在境内拥有上千家机构，是大型B2B综合物流服务提供商。大家可以详细了解下中国外运的组织架构，这决定了人力资源变革的难度。作为1950年成立的央企，中国外运组织架构很庞大：在境内有上千家机构，在大部分地级市都有子公司。在境外有77个网点，分布在39个国家和地区。同时内部组织架构又很复杂，分两类公司：1.区域公司。按照华东、华南、华北、东北、华中划分区域公司。区域公司有下属的省公司，而省公司项下又会有地市级公司。如此从上自下的架构至少是四、五级。2.专业

55、公司。专门做一类业务的公司，比如化工物流专门做化工品运输，也会在全国设不同网点。如此一来，我们在上海就会有区域公司总部、区域下属的三级公司，还有专业公司的网点。光在上海，就有二十多家独立运营的公司。中国外运的战略和愿景是“建成世界一流的智慧物流平台型企业”。过去我们是科层式的组织，未来要变成平台型组织，这个变革难度非常大。从人力资源的业务出发，我们先进行了“平台化变革”的实验。我今天会从三个方面分享人力资源部的“平台化”变革业务重构、组织重建、运营重塑。李灏源，中国外运人力资源副总经理。2021|劳动力观察|28劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊27|劳动力观察|2021重构业务

56、：人力资源中台+三支柱第一个挑战，来自人力资源部的组织与模式。中外运过去的架构是科层式组织，小前台、弱后台，每个组织基本都独立运营。未来要建成平台型组织，很可能在组织架构上，会变成矩阵式管理，最终可能要往网络化组织转型。1000多家独立运作的机构一起做转型，这很有难度。人力资源变革的四个挑战同一个区域，不同公司之间独立运作，所以没办法共用HR资源。第二个挑战，来自HR的工作内容和价值创造。不管总部、区域公司、三级公司、四级公司，所有HR同事绝大部分时间都在做事务性工作，而这些事务性工作很难形成规模效应。过去传统的人力资源都是按模块划分的，任何一位同事都需要纵向流程从头做到尾，薪酬方案、发薪、跑

57、社保都是一个人完成。在一些下属公司，可能一个公司只有一个HR，要负责薪酬、培训、绩效考核所有模块。目前未来实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源专业服务提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事物人事管理薪酬计算福利发放.10%战略功能30%专业服务60%行政事务20%战略功能50%专业服务30%行政事务事务操作政策执行者员工控制者战略伙伴管理专家员工谏言者变革推动者注：具体的比例数值仅为示例主要角色在上海，我们有20多家公司，就意味着有20多个同事每个月都要跑社保、要自己算工资、发工资。这也

58、导致了：HR部门在专业性工作上专业度不够。HR同事要发工资、跑社保，怎么有时间做绩效考核、人才盘点呢？事务性工作缺乏规模效应，专业性工作又缺少对于业务一线的赋能。第三个挑战，来自流程、体验和人员能力。下属公司的HR行政人员的变动性很大，今天这个人在，入职按这个流程做；明天换了人，就按另一个流程来做，服务很难标准化。越往一线HR同事，越要什么都做，越容易哪个模块都做不精。能把事情做完就不错了，怎么能做得专业呢？这不能怪一线同事，这是机制和模式的问题。股东价值第四个挑战，来自数字技术的外部冲击。很多公司都用数字化技术改变HR，所以我们也在思考怎么用数字化技术改变我们的HR业务。我们把数字化转型的分

59、为三个阶段：首先是线上化、流程化。中外运已经在人力资源信息化上做了很长时间。我们2009年就开始做人力资源信息化，公司30000多人、1000多个组织都用一套人力资源信息系统，信息化程度还不错。然后是数字化、体验化。包括服务体验、产品界面、个性学习、管理可视、全生命周期的人才发展等内容。最后是生态化、智能化。包括绩效预测、人才角色、战略牵引、驱动创新、企业内外部人才服务等内容。DHR服务体验、产品界面、个性学习、管理可视赋能员工、激活组织、全生命周期的人才发展eHR赋能引领1.0线上化、流程化2.0数字化、体验化3.0生态化、智慧化流程再造、数据治理、服务标准、管理规范工作集约、操作合规、运营

60、高效iHR绩效预测、人才决策、战略牵引、驱动创新企业内外部人才服务2021|劳动力观察|30劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊29|劳动力观察|2021重建组织：如何搭建共享中心？“1+N”去中心化模式基于以上挑战，我们想把HR业务从过去按模块划分，往“三支柱”转型。而且我们在做三支柱转型时，同步把人力资源中台搭了起来。我们的人力资源中台有三部分：1.共享中心，基础的操作服务都放在共享中心。转型的关键：把HRBP真正解放出来中国外运目前大体处于第一阶段和第二阶段之间，在第三阶段也有了一些产出。在线合伙人在线自雇员工客户基层公司HRBP基层公司HRBP省公司HRBP事业部HRBP事

61、业部HRBP事业部HRBP事业群HRBP区域公司HRBP运之家（服务员工）运才报（支撑战略）运智汇（赋能业务）共享服务中心SSC知识分享中心解决方案中心SOE管理决策层专业公司HRBP供应商2.解决方案中心，主要是COE部分。3.知识分享中心，也可以理解为培训赋能中心。搭建人力资源中台的出发点是什么？是要让事务性工作更有规模效应，要把所有人都从事务性工作中解放出来。我们做中台的第一步是把共享中心搭起来。中外运在全国有1000多家机构，如此分散，怎么搭共享中心？这是难度相对比较大的点。过去很多公司也在做三支柱，但成功的并不多，问题主要有三点：1.COE专家中心不接地气。2.HRBP和业务衔接不够

62、。3.SSC共享中心的服务不够高效。其中，最为关键的是“一定要把HRBP解放出来”。很多三支柱没有成功，是因为没有真正把HRBP解放出来，BP既要做很多事务性的工作、又要做策略性的工作。如果解决方案中心没有把方案的颗粒度做得特别细，SSC服务也不够到位，BP就没办法真正和业务衔接。我们在做三支柱和中台时的理念就是：HRBP是客户，他是饭店里点菜的人，永远只点菜，自己不去采购原材料也不去炒菜。专家中心的人负责采购原材料，他们要把所有解决方案做到颗粒度最细，要能让HRBP不需要动手改方案、不需要创新翻译、不需要重新改造，而是直接拿了就能用。比如解决方案中心提供的招聘工具，会要求颗粒度细到每一个岗位

63、级别的积木化解决方案，保证BP可以直接组合起来就用。SSC的同事则负责炒菜。BP只要懂得选就可以了。如果BP还要做方案、做执行，他就没有时间和业务做衔接，和之前在一个公司里一个HR负责多个模块并无差别。我们搭建的中台，要同时给各个层级的BP做服务，不再是一层一层服务，不再是中台给区域公司BP做服务，区域公司的BP再指导下属公司。我们期望最一线的HRBP可以直接在平台上获得服务、拿到方案，这才是最好的终极形态。我们全国各地有上千家公司，原本是科层式多级架构，怎么搭共享中心呢？（相比共享中心的搭建，解决方案中心和培训赋能中心相对容易一些。）惯常会采用的模式是两种：一种是大集中的模式，有一个大中心统

64、一提供服务，很多500强及其他大公司都这样做；另一种方式是相对分散些，由几个中心来服务周边。我们的模式是“1+N”去中心化。我们在全国设5-6个分中心，设完后分中心又往外辐射，员工比较多的城市都会做相应配置并设置共享中心的同事。SSC的同事base在当地，汇报关系是分中心。之所以做分布实施，一方面是因为我们已经在全国各地拥有了人力资源的同事，最大化利用现有资源是最好的选择。所以现在共享中心的同事，绝大部分是过去的模块HR同事转型过来的。2021|劳动力观察|32劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊31|劳动力观察|2021共享中心的前、中、后台重塑运营：四类HR数字化产品我们把HR

65、的数字化产品，分为四类：1.员工的魔法棒，一棒在手，随时随地，尽在掌握。2.直线经理的传感器，有效赋能，上传下达，上下同欲。3.高管的指南针，明确方向，精准指挥。4.HR从业者的机械手，高效服务，释放活力，一专多能。做数字化产品时会有很多考量。从员工端出发，我们的考量是“专业、便捷、有温度”这也是人力资源部的口号。另外我们也相信，做HR服务一定要有好的员工体验，如果不在当地，很难实现特别好的体验。所以这种模式是规模效应和员工体验的平衡。依赖移动互联技术，我们也能够实现共享中心服务的较好标准化：这有点像滴滴、美团，员工需要HR服务时，直接拿手机提出业务需求就行了，系统直接把业务需求派到离他最近的

66、HRSSC同事那里。这相当于在全国搭了共享中心服务网络，给全国各地同事做服务。我们来看一下共享中心的系统架构，分为前-中-后台三部分。前台是自主服务交互端，中台是智能共享+流程平台，后台是人力资源数据管理平台。核心用户层员工|管理者|HRBP服务渠道层数：数据服务网：在线服务台：HR服务台机：人机互动人：分级服务应用场景层移动端|PC端|智能终端机共享管理平台北京|广州|青岛|上海|深圳|大连|成都产品|交付|质量|标准|体验|效率薪酬社保|证明开具|人事手续|文件投递信息查询|智能问答|工卡印制|考勤休假薪酬社保|证明开具|人事手续|文件投递信息查询|智能问答|工卡印制|考勤休假薪酬福利流转

67、|入离转调续|HR审批|RPA监控预警看板|证明开具|上级汇报者组织机构|职务信息|人员信息|合同协议薪资福利|考勤假期|干部信息|外事管理平台|多入口运营中心|多操作网点界面|多场景能力价值层统一服务|体系管理规模效应|高效标准7x24小时|信息触达SOP服务|SLA交付沉淀数据|知识图谱培养赋能|文化塑造流程再造|降本增效品质服务|体验提升聚焦战略|沉淀文化系统架构层前台：自助服务交互端中台：智能共享+流程平台后台：人力资源数据管理平台在前台，我们可以实现多个场景，包括移动端、PC端、智能终端机为员工提供服务；同时还可以实现一个运营网点、多个操作中心做服务。一个界面多个场景，一个员工只要进

68、入一个界面里都可以获得各种人力资源服务。目前共享中心的服务涉及员工入离调转、社保、薪酬、考勤、eHR系统维护等多个方面。重点讲一下eHR系统维护：此前我们数据质量不好，主要因为数据操作层级太低了，所以现在所有eHR系统全部由共享中心做，就能保证数据是统一的标准，数据质量获得了明显提升。同时，我们在做人力资源共享中心时，特别注重品牌建设，会有自己的HR产品共享中心产品是“运之家”，在线学习的产品是“运智汇”，BI是“运财报”，我们很注重这些产品的持续运营。招聘内部招聘社交招聘ATS招聘入职报到须知和欢迎信入职手续办理（电子签）自助制卡劳动合同签署办公空间服务共享工位智能客服智能问答机器人人工服务

69、日常人事服务信息修改转正审批变动办理假勤管理移动绩效人事证明户籍管理薪酬社保服务薪酬福利保险公积金收入证明自助服务智能服务终端机积分兑换柜文件传递柜离职离职手续办理离职感谢卡驻场服务小运来了差旅报销差旅申请费用报销员工就餐自助制卡用餐刷卡培训运智汇预入职完善信息提交资质证件等信息计算机设备办公工位、电话中外运的同事分布在各个地方，过去如果遇到好的HR就能获得好的服务，如果遇到不是特别专业的HR，可能就没办法获得专业的服务。所以，我们的理念是让最一线的操作员工也能获得和office员工一样的HR服务体验。这是一张我们HR数字化产品的全景图，贯穿了员工入职到离职全模块的数字化、移动化。招聘移动端：

70、我们有移动端招聘，有内部招聘平台。员工都能拿手机做内部招聘，内部岗位放出来后都可以直接用手机申请。入职移动端：入职分两个动作，首先是预入职，员工正式入职前，会先收到链接，应聘者通过小程序可以预先把信息填好、各种证明传好、电脑选型选好。把入职流程前置后，员工入职当天就会在手机2021劳动力管理大会特刊09|劳动力观察|20212021劳动力管理大会特刊33|劳动力观察|2021要根据发展阶段中的关键节点，设计系统的人才培养路径。“四个颠覆”和“四个支撑”端收到入职导航图，按照导航图一个个点入职就好，不用像原来拿一张纸一个一个部门签字，这大大缩短了入职时间。另外，我们的智能终端机可以收取员工的入职

71、材料，并且自动扫描进系统，还能自主打工牌，实现无人入职。智能问答机器人移动端：任何与人力资源政策相关的问题，都可以通过移动端机器人解决。如果智能问答机器人解决不了，系统会弹链接告知应联系谁、联系方式是什么。在线学习移动端：我们还将在线学习的所有课程配上积分，积分可在智能终端的机器中兑换小奖品、小玩具、食品。移动考勤：这里要重点感谢盖雅。过去1000多家机构各自进行考勤，考勤信息和共享信息的交互量太大，效率很低。现在我们把30000多人的考勤都使用盖雅系统，和eHR系统对接，实现共享中心效率的有效提升考勤非常重要，如果不解决考勤问题，30000多人的共享中心算薪就没法高效实现。移动绩效：绩效考核

72、、绩效反馈也全部可以在移动端做。BI看板的移动端：人才画像、人力资源数据也都实现了移动端，高管拿着手机点运财报，就可知道实时人员数据、效率数据、人才画像、测评数据等。基本上，员工入离调转、考勤、薪酬数据查询、修改个人信息、收入证明、在职证明开具等等所有事务都能通过移动端搞定。需要注意的是，做人力资源共享一定要特别注意数据和流程，我们的理念是，任何数据必须只能有一个源头。最后和大家分享几点心得。首先是做人力资源数字化、三支柱转型的“四个颠覆”：1.决策机制颠覆。过去所有都是拍脑袋决定的，而现在是靠数据决策。2.运营模式颠覆。过去HR从上到下每个公司自己管自己的，但现在从上到下是大的人力资源运营平

73、台，BP也在做组合，运营模式在改变。3.组织形态颠覆。做成了一个平台+N个小前端。4.人力结构颠覆。该做专业性工作就做专业性工作，该做全模块BP的就做全模块BP。其次是做人力资源数字化、三支柱转型“四个支撑”：1.流程支撑，要有流程平台去跑。2.平台支撑，要有很好的HR底座。3.数据支撑，保证数据是一致的。4.IT技术支撑。陈雷川，京东方集团HRVP。2021劳动力管理大会特刊35|劳动力观察|20212021|劳动力观察|36劳动力管理，盖雅搞得定布局物联网的京东方，怎样变革人才培养模式？京东方，布局物联网业务转型，呼吁变革人才培养模式基于战略布局，规划人才发展系统经过最近十几年的发展，京东

74、方在半导体显示行业达到了全球领先位置。在半导体显示行业中，京东方的市场份额将近30%。去年完成了半导体显示行业最大的国内并购，对中电熊猫旗下两条面板产线完成并购，营收突破1300亿。2021年，整体市场状况比较乐观，营收会继续保持高速增长。今天我带来的分享，是基于京东方在物联网业务转型背景下，对人才发展体系建设的新思考。京东方将自己定位为一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。京东方正在按“1+4+N”的航母事业群进行生态布局。“1”是最大的主营业务，依然占到整体营收的将近90%。“4”是除主营业务外，在Mini LED、传感器、智慧互联、智慧医工四个领域的布局，会成为

75、京东方下一个十年着力突破的业务领域。母舰龙头引领LCD/OLED持续稳定高盈利提升整机与器件业务整合竞争优势明确航道、快速发展传感：技术沉淀、产业孵化Mini LED：工艺打通、规模增长智慧系统：模式厘清、战略聚焦智慧医工：服务闭环、品牌树立生态构建利用基金资本布局强化战略生态合作拓展物联网细分场景巡洋舰层其他舰层“一个、数字化、可视“的京东方一个标准化流程一个标准的数据一个标准的系统1+4N营 收 千 亿 美 元“N”是要在上下游、生态链的环境中和供应商、客户、生态链合作伙伴建立整体生态圈。京东方2030年的营收目标是7000亿人民币，其中来自主营业务半导体显示的收入最多能占其中的3000亿

76、，剩下的4000亿需要来自Mini LED、传感器、智慧物联、智慧医工四个创新事业领域。在转型业务的背景下，京东方需要考虑新的人才培养路径。因为相比以往在主营业务发展过程中的场景，转型业务挑战中的人才培养场景发生了较大变化。原来京东方主营业务人才培养模式相对成型，比如新建一条液晶面板产线，我们会组成核心经营团队，在核心经营团队的基础上每年会招收大量应届毕业生，并且应届毕业生的门槛定得相对较高。2018年，我们在全国的应届毕业生招聘量达到5500人的峰值。但这两年应届毕业生招聘量有所下降，就是因为我们原来面板产线的快速扩张，对人才获取有比较高的要求。原来一条产线从项目建设期开始到稳定运营，一般按

77、三年为一周期。在完整的项目建设期，到转入运营的这三年时间中，其实可以对人才进行相应比较系统的培养，而且这是一个比较完整的项目历练，这种人才培养模式在京东方已经相对比较成熟了。但物联网业务涉及到不同应用的细分场景，所需要的人才培养模式相比过去主营业务中的人才培养模式，需要做出相应的调整和变化。在物联网行业中有许多头部企业，京东方在这个行业中还要追赶这些头部企业。因此，在业务挑战的基础之上，一方面要发挥外部引入的关键人才的作用，另一方面也要让系统的人才培养路径在新事业中落地，形成比较成熟的人才成长路径图。这既需要结合对人才大数据系统的整体应用，包括对人才的评价、人才特质的分析，也需要结合岗位和人才

78、画像的要求，找到发展阶段中的关键节点，根据关键节点进行系统的人才培养方案的设计，最终达到理想中的效果。我们接下来会详细介绍京东方基于新业务的人才发展系统是如何规划的。基于这样的业务战略布局，先看一下京东方的人才发展系统的整体规划。五年前，京东方开始在HR信息系统上加大投入：更换底层系统，并通过自己的力量开发了很多其他HR应用系统，包括绩效、360评价、职级系统以及有接口的外围系统等。基于这样的底层架构，我们搭建了完整的人才发展人才盘点报告，包括个人能力的特点、综合评价方式、后续使用发展建议等，也能对人才进行系统的九宫格盘点，对评价进行多维度验证，对岗位继任者做相应的盘点，从而形成继任者计划。体

79、系，提供一体化人才管理方式，包括组织管理、评估标准、人才评价、人岗匹配与任用、人才发展和培养。通过核心HR系统和其他应用系统的开发和支持，我们形成了一套比较完整的人才发展管理数据体系，为系统的人才培养规划、综合的人才画像管理，以及人才池管理奠定了良好基础。以人才发展系统为基础，企业可以利用现有的数据源，对人才画像进行相对比较精准的锚定。从而在人力资源和业务发展的方向规划上，尤其是对人未来几年中，京东方面临着物联网转型的巨大挑战。而在转型业务中，关键人才的成长和发展则是重中之重。在京东方的物联网业务领域，从组织角度搭建了“前中后台”架构：前台是分布在各个区域的创新中心，主要以销售+交付+方案作为

80、前端市场组织；中台是基于物联网不同细分应用场景下，产品研发和技术开发的组织，现在聚焦在智慧零售、智慧金融、智慧车联、智慧医工、智慧城市、工业互联网等细分物联网领域。我们发现，目前的人才结构和物联网转型不太适配。特别在关键人才的管理上，面临三大挑战：如何锚定领军人物，找准关键人才的培养人群。如何让关键人才有比较好的成长路径。如何在关键人才的成长过程中匹配相应的资源。我们通过4K人才画像，确定在关键岗位上应该具备的人才特质。Key Achievement 关键成就，和在当前竞争环境下是否能取得预期绩效有关。Key Experience 关键历练，如何在物联网转型的细分市场中应对新的挑战，让过往经验

81、在新环境中发挥出应有的价值。Key Competency 关键特质，在过往能力的形成中，有哪些能力可以在新的业务环境下实现有效迁移。Key Growth Path 关键成长路径，以三个关键挑战为基础，最终找到关键岗位的关键成长路径。其中，关键成长路径的具体方法论是：通过分析所处业务的发展阶段以及业务分类，构建2021|劳动力观察|38劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊37|劳动力观察|2021基于业务挑战，构建人才画像物联网转型背景下，关键人才管理的三大挑战通过4K画像，锚定关键岗位人才组织/岗位管理评估标准管理组织管理组织诊断组织设计组织调整岗位管理族群与序列管理标准岗位与岗位

82、关键岗位岗位标准岗位说明书任职资格管理岗位标签管理人才池管理内部人才市场高潜人才池后备人才池专家人才池人才标签管理人才培养与发展管理发展通道管理发展计划管理（IDP）培训需求管理高潜人才培养管理轮岗管理人才退出管理人才标准BOE素质模型核心人才画像测评中心测评工具库测评师队伍管理测评活动管理人才评价管理人才匹配与任用管理干部储备管理继任人管理人才梯队管理干部储备管理VP任期管理内部竞聘管理BOE U学习平台/各事业培训人才搜索岗位推荐内部人才流动机制人岗匹配管理引进技术：AI算法对接内外部系统：人才管理一体化核心人事（PS）专利系统 北森测评系统项目管理系统绩效系统招聘系统HR portal其

83、他.人力资源管理人资资源策略组织战略目标业务策略才结构，有清晰的判定，实现对人才的系统培养。以360测评为例，在人才评估过程中，通过大数据对比，发现人员重合度出现频率比较高。为后续发掘具体原因、对员工进行相应调整提供了坚实的数据基础。在人才大数据形成的过程中，除了基于现有的核心HR系统，在过去3-5年内，京东方逐步将线下的人才盘点方式进行了线上化系统处理，实现了基本人才盘点报告的实时输出。2021|劳动力观察|40劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊39|劳动力观察|2021将4K人才画像，应用于三大场景将4K人才画像，运用于CEO的培养和发展将4K人才画像，运用于高潜人才的选拔基

84、于业务属性的挑战框架。在此基础上，根据业务挑战，萃取相应的业务属性，并精准定位发展阶段。通过行业对标和访谈获取业务挑战，并深入匹配出业应对挑战所需的关键要素。在实际应用中，4K分别意味着什么呢？“关键成就”主要是员工在行业中，过往的业务绩效、管理绩效、个人成就。“关键历练”主要是员工在岗位、业务、管理及创新方面的经验，是否可以接受岗位挑战，取得相应成果。“关键特质”是基于京东方领导力的素质模型（SCORE模型），结合物联网的应用场景，对业务挑战进行进一步场景化的描述，对应得出每个业务挑战所需要的关键特质。“关键路径”是根据高潜员工在逐步成长为CEO的过程中，所需要的不同阶段的历练，得到赋能的关

85、键方向。基于4K人才画像，我们归纳出三个应用场景：是团队CEO角色的培养和发展，二是物联网转型业务中核心团队的分析，三是物联网转型业务中高潜人才的培养。今天我主要围绕第一点和第三点和大家做进一步的分享。围绕CEO的人才画像，细分出五个主要场景。1.在客户导向的过程中形成前中后台运营机制。2020年，京东方从集团层面推动了前中后台组织转型，原来前中后台的架构是互联网公司阿里提出来的。但是在以制造型为主的企业推动前中后台，京东方算是在行业中算是比较领先的。2.聚焦物联网转型中可以发力的重点领域。比如在智慧零售、智慧金融、智慧车联、智慧医工、智慧城市、工业互联网等领域，京东方已经积累了一定优势。3.

86、战略实施路径的设计。4.对聚焦领域中的关键客户，如何取得突破，逐步确定影响力。5.团队的整合能力。由此，我们对CEO的人才画像给出了“关键成就关键历练关键特质”全景的描述，对在京东方的物联网转型业务中CEO角色的要求，进行了比较明确的分析，包括在成就方面要达成的KPI，在关键历练方面需要重点突破的业务挑战领域，以及成为合格CEO的所需要的底层特质。基于此，我们可以规划一个前台CEO的关键成长路径，从基础的销售岗、交付岗，到销售战队负责人或创新中心负责人，最终成长为前台CEO。最后，想和大家分享一下，在智慧系统创新事业中，对高潜人才的选拔、培养和使用。新事业的发展过程中，人才主要来自两类，一是外

87、部核心岗位人才引进，二是内部人才培养。从高潜人才的角度，我们还是更想强调，如何从内部发掘出更多具有潜质的核心岗位后备人员，进行系统培养。在人员选择和培养过程中，我们首先以业务战略为要求作为出发点，然后聚焦人群在90后、业绩优秀、各事业对创新事业有倾向性的人员中进行筛选。目前，京东方集团的员工有近11万人，其中三分之二左右属于一线技术工人，剩下的三分之一属于管理和专业技术人员，在这个群体中，90后占到70%，近2万人。通过对人群认知的测评分析，可以看到员工的明显特点，比如入选人员的数字推理能力优秀人数占比较高。在动机测评中，排名靠前的90后的特点是：自我价值观、成就动机占有比较明显的优势，我们认

88、为这也比较符合创新事业转型对人员的要求。通过OPQ性格分析，可以看到入选人群有三个明显优势：他们比较喜欢主导局面，擅长抽象思维，具有长远眼光。这些特质和物联网转型业务的要求也存在关联。2021|劳动力观察|42劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊41|劳动力观察|2021从2020年8月份到年底，我们已经完成了第一阶段的人员筛选和线上社群的学习。在筛选过程中，我们引入了认知测试和职业性格（OPQ）测试，同时在复试中引入了动机、特质、商业案例的分析和商战模拟。最后共有近500多人入选。第一阶段学习完成后，我们又筛选出近150人进入第二阶段的培养及选拔，以及后续任用。实际上我们开始选拔

89、的初始人员超过10000人，定向筛选了超过4000人，测评选拔有1000多人，进入到第一阶段社群学习的超过500人，现在第二阶段聚焦培养的有将近150人左右。第一阶段的社群学习，主要应用了以上手段、方法，包括案例分析、商业调研与计划书。我们把所有参加线上学习的学员组成了将近60个战队，在一天内完成了60个战队商业计划书的路演，给战队提供的选题也是围绕着物联网转型业务中比较有挑战性的主题，过程中也鼓励参与人员跨界组队，进行课题研究和分析。第一阶段完成后，对学员进行综合评估，发现排名靠前的优秀学员，在工作动力、思维品质、合作意识等方面有明显优势。同时也能看到相应的短板，比如说商业意识和经营思维，这

90、将是第二阶段的培养重点。所以在第二阶段，将着力围绕思维模式的升级对这批高潜人才进行相对系统的培养，而且第二期的人员培养集中在线下进行，以更好地保障培养效果，也便于在测评时引入更多的方式和方法，如案例分析、小组讨论、团队任务等多种手段。从培养的角度来看，课堂中的案例、主题以及涉及到的具体的学习计划，也可以被针对性安排。培养完成后，我们会把一部分人放到继任者序列，也会根据对管理者后备培养的要求进行跨组织轮岗，另一部分人会放到重点项目中进行岗位上的历练，这样可以让不同类别的人群在培养之后可以得到进一步成长和发展的机会。以高潜人才系统的培养作为积累，我们可以对事业核心岗位的CEO，包括N层、N-1层、

91、N-2层的人员进行系统的布局和考虑，这样也可以为物联网转型业务提供更好的人才支持。2021劳动力管理大会特刊09|劳动力观察|20212021|劳动力观察|44劳动力管理，盖雅搞得定组织绩效分成人的绩效和机器的绩效，机器绩效提升后，人的绩效反而没那么重要。数字化转型、人力资源数字化转型话题是非常复杂的话题。过去四五年，我的主要精力基本都用于数字化转型领域。时隔多年后，很高兴有机会来到盖雅的活动现场。今天用非常有限的时间与大家分享一下我对数字化，尤其是对人力资源数字化的理解。无论是过去常谈的企业战略转型、运营转型，还是现在常谈的数字化转型，提到“转型”，往往都意味着企业主动求变、主动求新的过程。

92、在发展过程中，企业会经历四个阶段和管理水平上的三次飞跃。过去，中国绝大多数企业处于第一阶段，从简单组织往标准化、规范型组织迈进，管理理念和管理流程会有很大的提升。与人力资源体系对应，通常到第三阶段，多元化、多业态或多区域管控时，企业才会将HR三支柱、HRBP概念真正落地。只有非常少数的优秀企业，能做到生态型的企业，也就是第四阶段。每一轮的管理迭代、管理转型，即是企业内部的镇痛，也是镇痛后取得飞跃的过程。从第一阶段进入到第二阶段时，很多企业开始考虑数字化转型。数字化转型的确是非常好的工具，通过类似盖雅这种工具，可快速对齐行业高平均水平。从第二阶段到第三阶段，企业收入从百亿量级做到千亿量级时，较多

93、的精力会投入于数字化。对于数字化程度不高的企业，数字化能够很快解决营收增长的问题，但内部运营的提升、利润率和营销效率的提升则需要时间发酵。早期进行数字化转型的企业，营收利润增长非常明显。数字化转型的全新方法论，数字化魔方什么是人力资源数字化转型？韦玮，拥有20年资深管理经验的咨询顾问，SAP大中华区前副总裁，麦肯锡商学院前联合创始人及首任院长。2021|劳动力观察|46劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊45|劳动力观察|2021为什么数字化的失败率很高？传统数字化转型方法论不适用了？很多人私下问我关于数字化转型，有哪些企业值得学习，我推荐传统企业。这与今天盖雅的劳动力管理主题以及

94、和在座很多企业非常有关系，越是劳动密集型企业，越需要大力提升数字化的投入，数字化投入也将起到更大效应。这些企业通过数字化技术完全改变了行业的交付模式、管理模式，创造了新行业。为什么数字化的失败率如此之高？过去两三年时间，我走访了上百家企业家，开展了很多调研，发现最主要的原因是来自于专业人才、专业方法论。数字化转型前，很多企业都会成立数字化领导小组，那么领导小组的负责人应该由谁担任？团队成员如何组成？在公司内部从哪里寻找数字化人才？内部与外部如何结合？不知大家是否关注了麦肯锡2020关于数字化转型的报告全球“灯塔工厂”网络：来自第四次工业革命前沿的最新洞见。数据显示，大部分企业的数字化成功率低于

95、16%，而且参与调研基本都是头部企业。在我看来，数字化转型真实的成功率远远低于16%。关于数字化转型的方法论，在对140家企业进行管理咨询时，我通常运用的是下图左边的方法论，也是经典的管理咨询方法论，即提出假设，然后对标行业最佳实践。但数字化时代来临后，行业最佳实践慢慢销声匿迹了，过去做很多行业最佳实践经验的对标、假设的认证，得出解决方案，经验在这个过程中扮演重要角色。而现在，需要通过提炼核心数字资产，完成数字化愿景设计，每家企业都有核心业务、核心资产能够被数字化、被AI用IT工具更好地进行提炼。如下图，中间橙色格子是通过企业内部核心的数字资产（数字化能力）延展设计数字化战略，围绕它形成企业的

96、各个职能。这些问题的确是困扰企业迈出数字化的重要方面，但缺乏系统性的方法论指导才是数字化转型成败的主要因素。数字化转型企业通常有三种类型：技术转型、业务转型、人才转型。但实际上，往往是三者相结合共同的转型。如果一家企业做数字化转型只从IT或是只从业务角度考虑，会存在很大问题。例如，用数字化提升供应链效率，由谁来牵头？是放在大区？还是运营部门？是总部PMO？还是总部战略部？或是IT部门？我接触到一家客户是由CHRO来牵头，因为供应链变革中涉及到大量人的能力变化，以及大量与人有关的流程变化，而且区域、门店绝大多数都是人。最终，HR带领着企业顺利完成第一个数字化转型的任务。当HR主导时，是从人才变化

97、、组织能力提升、人的能力改变角度思考数字化转型。进而补充了技术和业务转型两个环节，所以数字化转型是人、技术和业务共同驱动的过程。2021|劳动力观察|48劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊47|劳动力观察|2021数字化转型全新方法论数字化魔方数字化魔方包含数字化转型过程中三种典型的场景。与人力资源相关的主要是降本增效、极致体验（内部体验、外部体验）人力资源如何反向推动外部客户体验，外部体验反向推动内部体验，最终推动融合创新，融合创新是数字化转型的最难部分。以贝壳为例具体分析。按照零售估值、互联网估值，会发现资本市场对贝壳的估值非常高。贝壳是链家的升级，它已经不再是一家房地产中介

98、，更像零售门店，只是销售的是房子而非矿泉水。从2004年，贝壳开始做管理改善时，2008年用“楼盘字典”把核心房源、买卖房信息进行数字化沉淀，对企业而言，数字化对8个职能的提升和改善会产生重要作用，比如增长、运营、财务、人才、技术。基于此，形成“三层三纵”的结构。“顶层”需要考虑核心数字化战略之间在战略层面的协同；“中间层”打通业务和数据，例如很多企业会搭建的业务中台、数据中台、EA、企业架构；“底层”是赋能层，做任何数字化转型过程中，无论哪个职能领域，底层人的行为、数字化文化及相关数字化能力都要做到同步改善。因此，三层三纵形成数字化魔方概念。去年我们团队写了数字化魔方一书，也是2020年数字

99、化领域的第一畅销书，如果大家对数字化魔方概念感兴趣，可以再通过书来了解。2008年将核心数字化资产打通，并围绕此构建了一套数字化转型体系。2011年还没有数字化转型概念，是数字化的初期阶段，被谈及的概念主要是“线上线下打通”、“O2O”，链家和贝壳的数字化成熟度明显高于行业平均水平。依据“三层三纵”27个格子，每年每个格子的颜色都会慢慢变深，通过一些措施不断提升数字化成熟度，甚至在单点上的一些事情，比如做一件事情提升人力资源效率。因为人力资源效率会牵引运营效率改善，最终我们会发现某一个点上数字化投入会把周围相关板块的数字化深度带起来。通过这个过程，追踪每年数字化举措是否能够产生应该有的效果，不

100、断评估已经落实的管理举措、数字化投入产生哪些效果。2021|劳动力观察|50劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊49|劳动力观察|2021HR数字化和业务打通的3个关键因素AI来了，组织该如何设计？大家从这个案例中可以看出什么？未来企业内部专家、供应链专家、运营专家、营销专家路在哪里？人的能力提升可通过机器的辅助突破瓶颈，从33%到40%，但机器更可怕，会完成人无法达成的突破。去年年初，在青岛政府论坛上，因为青岛是用人大省，政府特别担心AI参与工作后人会失业，我表示：人不会失业，人全部会转型，80%的工作都会被迭代。（1）从量化的角度提升客户体验。（2）提升运营效率。（3）重要的是

101、做到深度量化的人力管理，这也是盖雅等企业推动行业进步的部分。机器的效率远大于人的效率，但如何让机器和人共存？如何检视组织效率，如何让人跟上机器的效率？以国内头部零售便利店为例，我们具体看一下这个过程。零售便利店KPI的重要指标是选品，企业常用的有3000个SKU，以识别靠近学校和社区的门店中，有多少3-5岁的小朋友经常光顾，然后根据人群特征测算选品率。选品的方法论是将行业大拿（例如711）召集到一起，选出来几个门店做实验选品。如果没有任何数字化产品帮助，大拿选品的正确率是33.5%，这也是国内最高水平。然后他们用AI耗费一年多的时间开发出了选品模型后，并进行测试。第一次测算正确率是71.5%，

102、让“大拿团队”成为选品内部COE团队，一方面不断喂养AI，让AI不断升级；另一方面将AI提供的辅助决策和人的决策结合在一起。2021年时让大拿们根据机器反哺的概念补充和修正决策，新一轮人工决策正确率是40%。抛开这些选择，让机器直接判断的准确率是95%。80%的工作会从“人类专门活动”慢慢迁移到“人机协作”，例如AI设计、企业内部架构设计等，进而使得人机共存，效率会得到很大提升。下图中，最左边“人类专门活动”是传统的OT概念，当有AI存在的情况下会加出很多新的角色和新的职能，流程随之会发生变化，新的角色也会出现。如下图，中间是运营团队的模型，右边是战略团队的模型，交互方式存在很大差异，有的内部

103、信息被充分沟通，再与外部单点连接；有的内部则相对松散，外部连接比较多。不同的沟通风格会决定企业的文化以及数字化的方向。因此，进行数字化设计时，企业也就考虑到行为特征分析，基于此设计组织能力、组织架构，例如一些经常希望识别企业内部影响力比较高的人，一些企业进行比较重要的组织沟通、战略沟通时希望通过合适的模型，把瓶颈、卡口找出来。处于数字化转型的时代，我们应该怎么拥抱它？简单与大家分享一下我的一些想法。（1）大胆和好奇心很多企业数字化都是把人力资源数字化转型放在非常重要的地位，今年与一些头部企业设计数字化战略时，他们将将近30-40%的预算放在人力资源数字化领域，是仅次于营销的数字化预算。人力资源

104、同事、CHRO们成为数字化领导小组非常重要的组成部分，甚至有企业的HR领导直接担任了数字化小组的负责人。门店运营的改善、门店店长行为的改变到底是运行的数字化？人力资源的数字化，应该由大区负责还是CHRO来负责？2021|劳动力观察|52劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊51|劳动力观察|2021HR如何拥抱数字化转型？大家非常熟悉组织能力矩阵，一家企业做能力模型时，看到某一个单项能力，比如采购、运营、供应链管理能力，需要哪些专业技能、哪些知识、哪些素质，然后角色和能力匹配。过去的能力矩阵完全基于流程中的角色来定义。但企业面对这张图时（下图），他们标注了红色，红色意味着是今年年底前

105、将被迭代的能力。例如，对一家企业而言，门店运营中很多非常重要的支持，也有很多店长决策，做流程时有四五个大控制点。当把流程画出来后，四五个控制点中，过去有4-5个人，而现在至少有2个控制点被摄像头取代，摄像头一扫就会告诉人应该怎么操作，这个产品是入还是不入，摆放在哪里。原来需要人做复杂判断，甚至有两个关键环节要做决策的，现在摄像头可直接替代。通过数字化升级改造，有很多企业会上一套数字化系统、算法，黄色部分将在明年年底被全部替代。基于此，企业组织、架构、角色、流程会发生很大变化，这也是很多企业目前在升级的新组织能力矩阵。在迭代新组织能力矩阵时，一定要把AI、HR数字化技术认作为“超级员工”。原来部

106、门里有5个人，现在是5个人加一个“超人”，要更好地用“超人”，重新设计组织能力和组织绩效。组织绩效分成人的绩效和机器的绩效，机器的绩效提升之后，人的绩效反而变得没那么重要，KPI也会发生很大变化，所以组织能力矩阵、绩效设计、组织流程也会发生变化。通过具象化、可视化的企业沟通过程、交互过程分析等，数字化可以帮助企业更好地完成组织设计，突破过去战略落地中存在的瓶颈，或战略沟通到某个层级就断档或者发生偏移的情况。2021劳动力管理大会特刊53|劳动力观察|2021灵活用工赋予企业与个人无限可能性，包括重塑管理模式、评价机制、用工逻辑，甚至是组织架构。我认为都是对的，要看哪个职能哪个leader有更大

107、的包容心，把职能打通。数字化是非常好的时代，但要有包容心和好奇心，拥抱数字化的变化。（2）充分借力数字生态相比美国，中国有非常好的数字化生态环境，除大量数字化原住民之外，数据沉淀、基础设施、国内厂商，都可迅速帮企业某一领域的数字化能力补齐，快速改善运营效率。因此，企业也要充分借助国内厂商、外部数字化工具和技术，建立数字生态，提升企业数字化能力。我们要充分利用数字化生态，我不建议头部大厂自己开发很多数字化产品，大部分自研的ROI惨不忍睹。（3）打造敏捷组织很多企业都在打造敏捷组织，超级员工AI出现后，我们可以把它当作“超人”。“超人”每年、每月都在成长，当它快速成长时，组织该怎么变？正常情况下，

108、组织架构是一个月、三个月变一次，我们需要思考的是组织能否达到敏捷的效率，如何做敏捷提升？（4）关注政策和监管规定每年都有很多关于数字化的新政策，需要我们时刻关注，紧贴政策进行调整。杨路，绿城物业服务集团本体共享中心副总经理。2021|劳动力观察|56劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊2021劳动力管理大会特刊55|劳动力观察|2021多重用工模式下，绿城的数字化实践灵活用工模式初探索：从“时间付薪”向“结果付薪”转变绿城成立于1998年，2001年开始进行市场化运作，2007年实施园区生活服务体系，2014年布局智慧园区服务体系，2016年港股上市。截至2020年12月31日，绿

109、城服务已进驻全国30个省份（直辖市、自治区）187个城市，接管、咨询及代管的合同数目逾3300个，总合同面积约5.35亿平方米。2020年，更是突破百亿营收大关，达到101.06亿元。绿城随需而定，致力于营造清晰有感的体验氛围，构建满足不同用户需求的美好服务体验圈。在基础物业服务外，同步开展老、少、康、到、教育、零售等服务。在用工模式探索初期，我们确立了两个核心目标：劳动力的补充：作为传统雇佣模式的补充，有效导入劳动力资源。新赛道的支撑：支撑养老、健康、早教、零售、资产租售、二手房置换等其他新业务的灵活开展。一是增量问题，二是是扩面提质的问题。兼职、合伙人、自由职业、实习、返聘、实习生等，都是

110、我们认为的“灵活用工”概念，灵活是指我们与劳动者、合作者之间的关系是灵活的，而不只是传统意义上滴滴、外卖送餐员等方式。灵活用工在互联网行业非常火热，但在传统服务行业，劳动密集型的“以雇佣为主、劳务派遣为辅”的企业内，真正打破现有的用工模式，难度还是很大。2019年年中，企业从“兼职”模式试水，在当地寻找有充足闲暇时间又希望挣取兼职收入的人，把他们当做临时人员补充到公司一些零售推广、阶段工作上，尝试改变项目上的用工模式。但我们发现，这种模式执行过程中的挑战既不在于15天一次的工资结算，也不在于每天的工作时长4小时限制，而是在于以工作时间计酬。2021年，绿城明确提出“5年500亿”的经营目标。这

111、是充分的战略自信，但要达到500亿营收，人员的充足保障极具挑战。为突破传统的用工模式，绿城开始探索更多样、更灵活的用工模式，这也是我今天将和大家分享的内容。挑战在于很难衡量兼职员工3小时和4小时完成的实际工作量和价值分别是多少，加之这些“员工”都是兼职的工作方式，企业对他们的管控和评价方式并不全面。同时兼职的单时薪比自由员工高，兼职人员和全职人员一起工作，极易产生内外部矛盾。我们认识到，倘若要有效开展灵活用工方式，一定要基于一个核心点，这个核心点就是要做好“量化”。要改变评价机制，从“时间付薪”变为“结果付薪”。结果量化方面，绿城有两个尝试。首先，要实现“量化”突破，我们在第二阶段聚焦工程条线

112、的工作开展改革，我们将工程维保计划和工程年度计划单独列出，逐一核算工作量，明确每项工作的标准耗时是多少。有了耗时的量化数据，就容易推行付酬的改革。随即我们将试点工程人员的工资核算模式转变为工单方式以工单计酬。这种模式改变了原先按照出勤时间计酬的方式，工程人员实际工资和产出形成正相关，完成多少工单，获得多少回报。2021|劳动力观察|58劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊57|劳动力观察|2021灵活用工模式成型：“找得到人”，也“干得出活”把“时间付薪”变成“结果付薪”后，快速提升了人效。这在实际过程中获得很好的反馈。内部项目试点初期便收到了比较好的效果：项目人员提效20%，收入

113、增加20%，项目成本节约了10%。然后，基于工程的派接单逻辑，我们快速上线了派接单小程序，开始尝试将部分非核心工作开放给社会人员。这样既能有效降低项目的人员成本，也更便于用更专业的人做更专业的事。有了工程试点的经验积累，我们开始尝试保洁工单的试点工作。我们将保洁的工作进行“基于工作项”的拆分，把所有物业服务合同里规定的保洁工作内容逐一进行拆解、核算，以内部工单分配的形式进行运作。针对保洁体量大且繁杂的特点，企业加强了的计划管理功能模块，对项目上所有临时工作及完成情况进行完整跟踪。人力资源管理和员工收入也因此得到大幅改善。确立了量化模式，后续的视角更加聚焦：找得到人干得出活如何扩口让更多人便捷地

114、进入平台？如何让平台上的劳动者做出更好的成绩，得到更好的回报，产生最大的价值？解决这些问题，灵活用工平台及模式才算成型。2021|劳动力观察|60劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊59|劳动力观察|2021在入口端，企业根据实际需要设计不同的工单模式实现工作和人员的匹配：一是长期合作人员派单模式。增强与人员沟通，建立了相对稳定的长期合作，每天由平台定向派发的工作单，减少匹配难度。二是抢单模式。时间完全不可控时，我们会以分散单的方式由平台主动匹配，以区域、时间段、喜好的方式实现撮合。在出口端，我们更加侧重标准化操作流程：持续快速赋能。持续完善APP，将作业标准和工作内容很简化地挂在

115、线上，让平台人员3分钟内就知道具体这件事情怎么做，通过这种方式拉低交付门槛的同时，保证了完成标准认知的统一。目前平台上除工程、保洁外，还会有园区产品销售人员、自由经纪人，甚至还有太极拳教练等一系列和生活服务相关的人员进行服务链接和能力串联。现有平台入驻已超万人，我们当下重要的问题是如何做好保障。平台上入驻人员和我们是非雇佣关系，但并不代表平台、企业对他们没有保障的义务，我们在平台推广的过程中与保险公司同步设计了“平台险”，为平台上所有接单人员进行购买，使其得到应有的保障。尊重并使劳动者真正得到保障，才会使其与企业形成强关联。灵活用工，并不能弱化企业的责任。我们所考虑灵活用工逻辑基于工作结果的量

116、化，而工作结果的量化最大程度改变绩效考核模式，甚至是内部管理机制。举个例子，项目上保洁人员也有各种绩效考核？如仪容仪表、穿着工服、遇见业主有无主动打招呼等。但这些和工作产出存在强关联吗？如果没有，那针对新模式下的保洁人员考核的意义是什么？如果把用工模式基于工作结果回溯，会发现灵活用工给我们非常多新的视角、新的可能性。量化的意义绝不仅仅是通过数值进行差异化使用、工单优化组合等，更大的价值在于信息化部分的呈现。2021|劳动力观察|62劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊61|劳动力观察|2021灵活用工数字化平台，让“1+1+1N”切换另一个视角，我们一同看看灵活用工过程中数字化平台

117、如何定义、数字化建设如何推进。我们所规划的灵智平台运用范围不仅限于自管员工、劳务员工、业务外包人员，势必将扩展到实习、兼职、返聘、临时工、第三方派驻员工等。绿城希望灵智平台能够将所有服务参与者都纳入并进来有效运营。灵智平台的设计思路包括两个核心点：便捷价值的创造过程。我们不希望它只是管控工具，而是运营工具。需要平台首先方便参与者快速实现价值。实现持续的赋能叠加。平台只有让各方使用者变得更好，才展现价值。平台和企业间建立相互学习的概念时，将会产生赋能的叠加产生价值。关于用户体验维度的思考还包括：派单和接单。一个员工反复做同类工作时效率最高。因此，我们构建工单模式时，设计了派单和抢单模式的嵌套。项

118、目会优先给预定人选指定派单，当指定人员无法接单时，单子才会进入公共池按照抢单模式操作。议价机制。服务业会有很多非标问题，例如提前沟通好这块区域清扫是100元，但刚巧有装修，打翻半桶油漆，100元肯定就不够了。针对类似这些情况，平台增设了议价逻辑，接单人员在完成工单内容后拥有二次议价和确认的机会，通过这种方式扩大了工单标化的包容度。计划跟踪。假如工作由雇佣人员进行需要5名员工，但灵活用工后可能拆分由10名甚至15名进行交付。管理难度增大，管理内容也不是简单的出勤管理，所以需要不断强化计划管控的理念，即系统通过不断学习和记录，形成每项工作的派发周期。例如，如果是这件工作都是3天派单一次，系统监测发

119、现3天周期到了，会提醒你：这单上次指派给了谁？需不需要再给他匹配？系统会主动学习并不断完善这些机制，完成计划管理的工作。上图中的三个图表，是一个将同类型的不同工作做对比。举个例子，参与单元厅清扫的保洁有20个人，每个人的完成时间不一样，如果积累到一定量了，平台就会学习到一个单元厅清扫需要的动态合理时间，我们不仅可以基于此知道看似相同的不同区域的打扫耗时，更有可能知道季节、早晚打扫等维度对耗时的影响。利用作业数据不断完善人力配置模型，实现平台和企业的业务赋能。平台会给到企业很多报告，例如哪一块业务的时间超过标准时长、哪些人员的工作效率不高，从而帮助企业优化人员配置。同样，项目人员也会为平台反馈改

120、善建议，比如具体的人效指标和保洁工单完成的数量级变化，由此验证哪些举措有效、哪些无效，形成与使用者之间的相互赋能。通过个人作业及评价数据的持续积累，实现平台与个人的双重能力提升。对平台来讲，如何找到能力更强、效率更高、更具性价比的劳动者是它的困局。平台逻辑通常是，通过评价数据把传统的人力资源绩效概念模糊化，通过量化数据、持续反馈评价筛选人员。这与“五星好评”类似，客户要求的点高，给出的单价相应也高，我们会主动匹配评价分数更高、工作效率更高、技能反馈评价更优的员工。一方面让好的员工得到了更好的机会，获得更好的价值体现；另一方面也让平台能力得到纵深的拉伸。为什么有“1+1+1N”的概念？传统认知中

121、，所有管理都是把员工当做“1”来看的，编制是多少、在职是多少、缺编是多少，所有人都是“1”。但实际情况是什么？一旦应用绩效评估会发现有的人是0.8，有的人是1.2，这个系数是绩效评2021劳动力管理大会特刊63|劳动力观察|2021技术应用为管理提供了新思路，要从干预式管理，变成被动式管理。虞湛，徐福记营运总经理。价值，但每一个劳动者实际产出多少个人的价值，获得了等同于几个人的回报，我们并不知道。所以，灵智平台的逻辑是：希望通过持续的量化数据把每个员工的“1”体现出真正的价值。让超过“1”的人不吃亏，让小于“1”的人快速进行优化和盘点，这是我们一直努力的方向。我们关注的数据核心点是业务数据和结

122、算数据。业务数据关注的是工单完成的过程、结果评价、耗时等一系列内容；而结算数据的价值是让业务过程数据通过最终结算形成量化。如果所有模型都是基于结算数据和业务数据而设计的，就能不断地和员工产生交互，进行专项赋能和社群运作。灵活用工赋予企业与个人无限的可能性，包括重塑内部管理模式、评价机制、用工逻辑，甚至今后组织架构的设计方式。企业需要做的是完善量化机制，而非简单的数字化动作。数据本身没有价值，只有和业务结合，才会有价值。2021|劳动力观察|66劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊2021劳动力管理大会特刊65|劳动力观察|2021机器换人后，“人”依然是徐福记的核心徐福记，和它复杂

123、的运营体系说到“徐福记”三个字，相信在座很多人应该非常熟悉，刚才坐在我旁边的这位女士听到徐福记非常兴奋，说从小就吃徐福记。先借此机会简单介绍下徐福记是什么样的品牌，徐记食品有限公司是什么样的公司：1992年，台湾徐氏家族四兄弟在中国广东东莞创立了这家食品公司。1994年，徐福记三个字作为品牌，首次注册成功。1997年，新加坡汇亚集团参与加入到徐福记的发展中，为徐福记提供管理上的输入、资金上的支持，帮助徐福记快速发展。2000年，徐福记在中国率先成立了专属直营分销渠道。2004年，徐福记是第一个把沙琪玛自动化的公司，之前沙琪玛的生产都是手工生产或者作坊式生产。2006年，徐福记在新加坡注册上市。

124、2011年，徐福记为实现“百年品牌”愿景，和雀巢“联姻”。2014年，雀巢在徐福记东莞生产基地设立了专属的研发中心。2015年，徐福记检测中心正式成立。2020年，徐福记发布智能营运的蓝图。提到徐福记，大家会想到很多零食产品，会唤起很多甜蜜的回忆。徐福记最主要的五大系列产品分别是：沙琪玛、糖果、糕点、巧克力、果冻。每年过年大家都愿意试一试徐福记的新年糖。徐福记是一家非常大、也超级复杂的公司。我们在全国拥有超过140家销售公司（包括营业所），同时有10000+员工（大多数是销售人员，制造人员占一部分），管理超过200000个终端零售门店。营运中心在徐福记扮演什么样的角色呢？营运中心包括了采购、制

125、造、供应链等环节：在产品生产价值链里，从供应商选择、采购价格谈判制定都是由采购部门（前端）负责的；生产产品用的原物料会由供应商送至徐福记工厂，再被收入原物料仓库；在原物料仓库，会再根据工单把原物料下发到生产制造系统；生产制造系统会再把原料、物料变成最终产品，交付到中心仓库；中心仓库再通过自有和第三方物流仓储体系，运到全国各地分库里，再由分库送到各个客户、门店当中。我们原料超过1000种，包装材料品种超过4000种，SKU超过1000多种，这在很多其他行业的同仁看来，或许不是特别可怕的数字。但大家要清楚，对于食品企业，1000多个SKU每年还要面临30%产品的更新、创新，所以流动速度非常快。制造

126、系统有庞大的制造体系支撑复杂性，有多家工厂，有上百条生产线，旺季时在职工人数相当惊人。我们过去把工厂人数从15000人减到5000人，但5000人依然是庞大的数字。我们一年需要生产超过20万吨的产品，并且运送到全国100多个分库里，每天的运作量非常大。这些链条，都是想说明在复杂的系统里怎样保证供应？怎样让营运有效运转？这是一个需要大家不断优化的课题。2021|劳动力观察|68劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊67|劳动力观察|2021徐福记的数字化转型蓝图徐福记从2012年开始真正谈数字化、智能化转型，2018年开始真正尝试数字化、智能化转型，2020年发布徐福记智能营运的蓝图。

127、我们对于数字化、智能化有自己的蓝图，希望营运采购制造供应链体系都是通过数据做链接的。要完成愿景，更多想从自动化、数据化，通过数据做智能决策，帮助使得营运用数字来链接。底下是两个基础，更多说的是精益运营和一定程度机器换人用好人激活人今天在座很多是人力资源从业者，我想重点和大家探讨的是，所有的工作中人永远是中心，即使我们在致力自动化、数字化转型。徐福记在2015年提出了自动化，更多是为了应对不断提升的人力成本，为了提升产品的竞争力。早先徐福记是非常传统的制造业，生产基地在东的自动化，因为它是基础。从实现路径来看，主要是通过四个步骤：（1）精益生产，包含卓越运营、5S、TPM、JIT等内容。（2）自

128、动化，制造和物流的路径优化，大数据分析、云计算的相关应用。（3）数字化，聚焦于透明化供应链、物联网、运输管理系统、仓储管理系统等应用。（4）智能化，本地化系技术的应用，包括机器人、传感器、机械化等等。在徐福记智能化之旅的蓝图中，基础层是很重要的模块。基础层是能力的基础，需要有物联网、IoT的框架、设备的连接性，同时需要有具备创新技术的能力。基础层的上一层是“人才”层，这也是我们蓝图框架中的重要部分。想要构建徐福记智能制造的蓝图，我们需要建设数字化的文化及理念，需要建设一支可以拥抱变革的团队，还需要通过授权和技能培育，提升人员的技能和能力。而所有以上提及的工作，都是为了推动我们的营运更卓越，产品

129、定制化程度更强，更好地与人连接和与人制胜，从而帮助我们通过安全、质量、成本、可持续性、士气等优化，真正实现徐福记的智能制造蓝图。自动化：从15000人到5000人莞。很长一段时间东莞被称作“世界制造之都”，大量的服装、制鞋、食品等劳动密集型工作会在东莞完成。徐福记也不例外。鼎盛时期，我们旺季用工能达到15000人；但自动化后，当前的数量是5000人。2015年，很多数字化设备涌现出来，自动化成本大幅降低，机器换人也出现了窗口投资回报率大幅提升。到了2018年，市场环境进一步发生了变化，正如今天陆铭教授也在关于人口变迁的开场演讲时分享的很多数据，从宏观上看人是有流动的，且是向东部沿海地区流动的。

130、从微观的企业看，我们的体感更加显著，2018年我们似乎突然发现招人没有原来那么容易了。背后的原因是什么？（1）内地发展提升很快，很多内地农民工不再到东部沿海地区打工了，宁愿在家门口找一家工作。因为离家近，虽然工资可能稍微低些，但有机会照顾父母和子女。（2）年轻人Z世代，年轻的95后和00后需要体面的工作，需要相对自由的工作。也出现了很多新兴行业，吸引他们用脚投票，比如说滴滴、外卖等等。2018年，我们意识到用机器换人不再是单纯成本的问题，更多是怎样保证供应、怎么保证生产的问2021|劳动力观察|70劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊69|劳动力观察|2021劳动力管理系统，如何帮

131、助徐福记用好人、激活人？这两个挑战出现后，我们又开始思考怎么应对，我们提出了两个想法：用好人、激活人。1.用好人。数字化：用好人、激活人题，因为招人难、难到难以维持正常生产了。所以，2018年，我们加速了自动化进程。自动化进程的加速，的确缓解了劳动力短缺对我们的威胁。大家可能会问，这个过程中机器换下来的人去哪里了呢？这的确需要企业持续思考。机器换人时，需要使企业自然的流失率和机器换人的速度能够匹配，只有匹配了才不会出现人力需要遣散的状况，也不会出现因为机器没跟上继续缺工的状况。自动化设备大幅应用后，人的确减少了。但企业又会面临两大挑战：（1）人的年龄在变老，不光社会在老龄化，企业（尤其是制造企

132、业）也在老龄化，因为年轻人不愿意去制造业了。平均职工工人平均年龄从5年前的36岁，去年上涨到了42.5岁。所以，老龄化是我们新的挑战。（2）企业自动化水平达到一定程度时，对人的技能要求是不一样的。原来能够胜任工作的人需要提升自己的技能、操作设备、管理设备，才能适应自动化要求。随着自动化的推进，传统的纸质记录已经不能适应这样的环境，所以我们几年前开始推进无纸化。无纸化的好处并不是简简单单的把纸搬到了平板上，更重要的是因为它的应用，生产数据的准确性、及时性得到了大大提高。无纸化后，我们发现了新的问题，工作量并没有完全减少，依然需要根据预先设定的检查频率对生产参数、生产现况做检查、做记录。所以，我们

133、下一步开始应用了物联网、IoT，用传感器、PLC收集数据，真正让设备数字化，让设备运行参数实时上云。这些技术应用，也为管理提供了新的思路，我们要从原来的干预式管理，转型为被动式管理。原来我们是根据既定取样频率检查参数，不管参数正确与否，都需要做检查。当开始用数字化、IoT时，我们突然间发现人从规定频率的检查中彻底解放出来人不再需要定期做检查，而是预先设定好的阈值会反过来告诉人，设备、生产过程出现异常、你要来处理了。这样的变化使人的效率得到大大提升，并且人的价值得到了更好的体现。2.激活人。我们提“激活人”，一方面是针对年轻人，希望年轻人重新回到制造业；另一方面，对于岁数大的工人，也在思考怎样帮

134、助他们提升技能，适应新工作的要求，使价值得到充分体现。针对激活年轻人，我们有很多软性的举措：追求个性化：迫切通过各种方式彰显自己的个性，热爱个体自由，追求独特思考。崇尚“偶像”：崇尚“偶像”（榜样）。懒文化/游戏文化：得益于互联网技术发展，热衷于线上活动。良好的经济基础导致更加追求工作/生活场景游戏娱乐。兴趣会友：寻找志同道合的圈子文化和自成一派的团队氛围，期待打破现有的条条框框。同时，我们也非常强烈地需要工具来帮助管理好人、用好人、激活人，发挥每个人最大的价值。很偶然的机会，我们接触了盖雅，发现盖雅WFM这套系统非常契合我们的要求。它从基础的产线标准、人员信息到计算人力需求，再到根据岗位限制

135、进行自动排班，同时还能实时进行工资核算，这几件事都是我们需要的。真正的核心是，这是一个能够帮我们把劳动力数字化的工具。原来传统的安排劳动力方式是粗放型的，会根据工单要求、按照平均生产标准，计算需要用多少人，人员调配完全以个数决定的。也就是说，如果通过平均数算出来这个车间需要50个人，明天会给他50个人。但盖雅的工具提供了全新的思路：每个岗位会贴上标签，这个岗位需要什么样的技能；同时，每一位员工也可以贴上标签，员工有什么样的经验、什么样的技能、适合什么样的工作，职业禁忌又决定了他不能在哪些岗位工作，不能从事什么样的工作。这些都在系统中一目了然。之前，我们完全靠人事同事以及工厂的人事统计员，通过他

136、们的经验，通过每天手工计算去调配排班。但盖雅给出了新的可能性：通过预先的条件算法，能够快速让复杂计算有结果、并更精确，从企业角度、用工角度保证每个岗位可以安排到最合适的人。如果你想在单位时间内取得更多收入，你需要做你最擅长的事，而最擅长的事是通过每个员工的标签来实现的。我们认为这个工具、平台最大的好处是，可以收集大数据。员工在过去一年、两年、更多年的时间里，在哪个岗位工作的时间最长（经验值），以及每一次做岗位的效率（技能值），他需要不断提升经验值和技能值，才有机会在单位时间内将自己的效率做到最大。这种模式就回应了“怎么吸引年轻人到传统制造业”这个问题，因为自我透明、自我认知的系统，才能激发每个

137、员工。如果你想有更多的收入，你就需要2021劳动力管理大会特刊71|劳动力观察|2021补充经验值、技能值，而这些又会链接到培训。传统培训是填鸭式的，是领导和主管觉得你需要做这方面的技能补充和经验积累，就给你安排相应的课程和工作。而盖雅平台提供的数据结果，可以让每个员工从被动接受培训到主动补充，让自己的价值有更好的体现。服务业总提倡顾客是上帝，但这并不平等。我们要从文化层面，建立起员工的自尊心、自信心。路瑶，湊湊餐饮前人力资源总监。在过程中，徐福记和盖雅找到了合作的契机，一起持续共创迭代产品。我们现在开始做第二期产品了，第二期需要颗粒度更小的人工数据，这些颗粒度更小的数据积累，能让所有劳动力发

138、挥最大的价值，能够在工作当中不断完善自己，甚至能够体会游戏场景在工作中的应用体验。2021|劳动力观察|74劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊73|劳动力观察|2021湊湊：从0到1，从1到100招人难，一直是餐饮行业的挑战湊湊如何管理人效？网红餐饮，如何平衡组织效能与员工幸福感我想问一下，在座伙伴们知道湊湊吗？吃过湊湊吗？湊湊是呷哺呷哺集团的中高端品牌，主打聚会的形式，是国内首创的“火锅+茶憩”的复合业态，真正把“餐+饮”的模式结合在一起。为什么叫“湊湊”？“湊”引自于说文广韵，原本是人在水上相会的意思。湊湊围绕“聚会”打造场景化的线下体验，是第一个真正把餐饮做成场景化、社交化

139、模式的品牌。从2015年1月湊湊第一次筹备会，到北京三里屯第一家店正式开业，从0到1花了一年半。然后又通过三年半，实现了从1到100，平均9天开一家店，速度非常快，打破了餐饮发展的进程速度。在2020年疫情非常严峻的情况下，湊湊不但没有关店，反而逆势开了40家门店，并且整年实现盈利。餐饮是劳动密集型行业，发展离不开人。我在餐饮行业里做了十几年，深知人一直是困扰我们的最有挑战的问题。近十年来中国连锁餐厅数总体呈上升趋势，但行业从业人员却在下降。现在老龄化趋势比较严重，尤其是人口红利正在削弱，餐饮行业从业人数一直供小于求。随着互联网的发展，95后、00后的成长，大家在选择行业、岗位时，真正愿意选择

140、餐饮的人非常少。我们有三个比较关注的人工效能指标。人工成本率 我们每年都会做预算，每个月会跟财务、经营分析会做追踪。可以通过人员定编、系统追踪、合理化管控、调整人员比例来稳定人工成本率。TCPH 单位工时的服务客流人数。SPMH 单位工时的产出销售。每个月，各区HRBP会结合营业额、用人标准给餐厅制定人力标准，在实际业务过程，我们还在系统里设置了实时追踪表，由此形成了“1+1”的人员配置及追踪模式。HR伙伴通过从计划到实际过程中的不断追踪和反馈，协助营运、业务更好地管控人力成本。我们再具体谈一谈，平衡人力成本的具体方法。到目前为止湊湊拥有150家，包括香港的4家门店。2021年至2023年的规

141、划是“全球520”，今年还会再开92家门店，国内80家，国外12家。湊湊是“餐+饮”的结合，茶饮部分可以占整体营收的20%，也正是得益于这样的商业模式，为湊湊快速发展盈利、树立市场地位奠定了基础。看一下大学生的就业取向，95后、00后在毕业后更倾向于选择比较体面的工作，愿意选择办公室里的白领工作。他们的物质压力没那么大，会选择比较轻松有意思，更注重精神层面的工作。服务行业虽然赚的还不错，但很辛苦。每年在跟很多企业在校园招聘PK时，人家给出来的职位一个月也就3000-5000块钱，但环境是坐在办公室里，就容易被选择。而我们的储备干部虽然只需一年到一年半，就可以成长为餐厅负责人，但因为行业特性，被

142、大学生选择的机会就很少。从业意愿度低的另一个原因是，餐饮人员的工作时间和正常休假时间往往是反着的，过年、过节及周末休假时，都是我们最忙时。随着国家政策对合规性的不断强化，餐饮行业面临的普遍问题就是用工成本非常高。对服务行业来说，非常大的挑战就是如何平衡人员成本，提升组织效能。资源部牵头，营运部、训练部、研发部等部门配合。经过梳理，我们把一家餐厅的人员编制管理划分出三个标准，即标准、红线、实际。“标准”：前面提到的人员定编时需要考量的各种因素，因此，根据每家餐厅的不同情况，每家餐厅首先都会有一个标准的人力配置，即人员标配。“红线”：再低不能低于红线编制，低于红线编制就证明，餐厅无法保证员工能向顾

143、客提供符合湊湊要求的服务。“实际”，餐厅实际运营中，没办法百分之百按照标准来设定人员。通过动态的人员编制管理、排班系统的支持，我们可以更好地控制、降低人工成本。湊湊如何提升员工幸福感？2021|劳动力观察|76劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊75|劳动力观察|2021湊湊餐厅人员分三部分：前厅、后厨、茶吧，我们要根据业务实际情况进行人员定编。因为湊湊所有门店都会做宵夜，营业到凌晨2点到3点，部分街边的门店是24小时营业，所以班次就有早班、中班、晚班、夜班。在实操过程中，还要考虑更多更具体的因素，比如营业面积、楼层、营业时长、翻台率等等，实现更细化的人员管控。同时，有的餐厅在一楼

144、，有的餐厅在二楼、三楼，不同的情况对人员排班以及设定人员编制都不一样。在疫情的压力下，尤其是2020年二三月份，湊湊整个销售相当于是停滞状态。但4月份，我们顶住压力开展了组织变革，进行了大区域的调整和人员调换。4月份启动降本增效的项目，这个项目由人力细化人员的定编管理很多人都说餐饮想节约成本可以多用兼职员工，多用学生。但湊湊对兼职人员有严格的比例限制。因为我们首先要保证服务品质，会要求员工有相对比较稳定的时间，可以较好地接受培训，从而把我们期待的服务传递给顾客。目前，湊湊的全职员工接近85%，虽然我们也有调整计划，但要求全职员工比例依然不会低于70%。高峰期、假期时，会配合运用一些兼职、学生工

145、，但兼职比例不会超过30%。兼职人员以学生和退休人员为主。退休人员在兼职员工里占26%，可以做前厅的收台和后厨的工作，剩余大部分为学生。多渠道用工，设定专兼职合理比例连锁餐饮快速发展的过程中，一定离不开标准化的建立，这就需要建立良好的培训体系作支撑。我们有专门的营运训练部，制定不同层级员工的培训课程，并且从前期课程考核稽核形成闭环，从而更好支持营运端、业务端的发展。湊湊每周三还会有服务案例分享，把所有餐厅打通，进行全国范围内服务案例的分享。虽然湊湊是做中餐做火锅，但也有标准的SOP流程。集团有线上学习软件“大学堂”。新入职员工会先通过线上视频学习，再到线下门店端加强历通过培训，实现工作标准化我

146、们还运用了很多机械化的设备，比如说茶吧会有自动泡茶机，上海的ITC主题餐厅有机器摇茶。目前还在华东地区推动了一个净菜项目，我们的净菜标准非常高，拿到后厨98%99%的几率可以直接用。餐厅上了净菜项目后，可以节约2-3个粗加工洗菜的人力。我们之前会更多关注员工的满意度、敬业度，去年提出了“如何提升幸福感”。因为员工主力是95后、00后，Z世代群体，他们更加关注自我价值的实现和提升。应用自动化设备，节约人力湊湊提倡的是台式奉茶文化，讲究的是“贴心不贴从文化层面建立自信练。门店端会有带训新员工的训练员，即给新员工一对一配师父，帮助员工将学习到的内容更好地运用到业务实践中。员工的基本发展路径是“服务员

147、训练员助理经理餐厅副经理餐厅经理”。刚毕业的大学生，通过我们的课程培养，大概只要一年半时间就可以成长为餐厅的负责人，管理四五十人的团队，以及2000-3000万的销售额业绩。2021劳动力管理大会特刊77|劳动力观察|2021虽然人力资源部门叫“人力资源部门”，但在公司是既没有人力，又没有资源的部门。传统认为餐饮行业的员工餐都不是很好，但湊湊对员工餐有非常明确的标准：荤菜素菜，酸奶水果，米饭馒头都要有。每个月餐厅会有一次民主生活会，大家聚在一起过生日、表彰、聚餐。湊湊给员工提供住的很舒服的宿舍，会从餐厅里抽调年纪稍微大点的退休员工，额外给他工时，承担从细节出发，提升员工满意度会有一部分员工是因

148、为一些原因，不得不选择离职。湊湊特别注重对离职员工的维护，建立了前员工维护群，会在群里发优惠券、小红包，跟已离职员工保持良好的互动交流。我们还开辟了返聘通道，当被动离职员工处理好自己的事情后，返聘通道随时为他们打开。这样一来，员工的稳定性会更好。我们还有一个“全员猎头”计划，是向所有员工开放的内部推荐系统。一旦有员工推荐新人，就会从从发简历，入职，到过试用期，分阶段给推荐人发红包。我们把这个计划也应用到了已离职员工的维护群里，即使员工离职了，他介绍同学、朋友、同乡来这里工作，也会给他发红包。前员工的维护与互动徐刚，人力资源数字化转型行动指南作者。宿舍的清洁打扫工作。在沟通层面，我们考虑到一层一

149、层的沟通没办法达到年轻人的需求，所以专设了总裁邮箱，员工可以直接实名制反馈问题到总裁邮箱。也有专人根据收到的反馈情况，做总裁邮箱的专项事件处理。去年，我们从工作、培养、效能、愿景等部分拆解出了很多细项，去做组织效能和员工幸福感的调研。调研后，所有中高层管理者都会通过工作坊，针对调研反馈的内容提出解决方案和行动计划，并设专门项目小组追踪改善效果。身”，不像海底捞那样周到全面到极致，让你时时刻刻感觉服务就在身边。我们讲究充分保留顾客用餐时的社交距离。做服务业总是讲究顾客是上帝，但这个设定是不平等的。为什么很多人不愿意做餐饮？就是因为从一开始，餐饮的定位就是低人一等。湊湊在培训员工时，不会告诉他，你

150、要把顾客当成上帝，而是讲究台式服务，把顾客当成朋友、当家人。就像你请朋友到你家吃饭，即使吃的很简单，他也不会介意，不会嫌弃你没有请他吃鲍鱼龙虾。我们给员工树立的信念是，你和顾客是平等的关系，顾客到我们的餐厅来用餐，我们把他当成家人、朋友来招待。要从文化层面，让员工建立起自尊心、自信心。但在设计服务点时，我们会选取很多MOT，即设置好服务顾客的关键时刻。在顾客还没有觉得需要叫服务人员时，我们就提前想到了服务点，真正展现我们的用心。2021|劳动力观察|80劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊HR与IT之间的鸿沟2021劳动力管理大会特刊2021劳动力管理大会特刊79|劳动力观察|20

151、21HR更要有想法，而不是懂算法时代在变化，我深刻感受到，民企、国企、央企都在“弯道超车”，数字化转型速度逐步超越外企，尤其是HR数字化转型。不过，每家公司情况都不一样。今天我的分享主要基于我的个人思考，包括我从IT转行HR的经验、HR数字化转型的挑战和各企业的实践相融合。基于此，去年12月我出版了人力资源数字化转型行动指南一书，希望能以此架起HR、IT、供应商之间的桥梁。借今天的机会，与大家分享其中的一些心得。从人才特征的角度来看，HR和IT两类人才存在的一个明显区别就是，HR通常是文科专业，IT通常是理科专业。如图，红色代表文科生，蓝色代表理科生，无论是HR要有想法，而不是懂算法HR如何才

152、能更有想法？HR要不要学算法、学Python？这是我在与HR交流过程中经常面对的问题。我认为HR最主要的任务不是学会算法，而是了解人性需求。所有HR工作内容都可与马斯洛需求层次相连接，HR需要掌握这一核心，并成为优势。各种活动和分享，让HR有更多机会了解大数据和人工智能的发展趋势，知道很多在技术上能够实现的工作，然后HR需要思考的便是：基于人性的需求，如何将需求或痛点和技术联系。大脑分工、男女比例，还是其他一些行为，文理科生存在着天壤之别。两者的差异也成为数字化转型过程中不得不面对的一项挑战，从我之前的调查来看，IT和HR难免互相抱怨。HR说：IT说的非人话，就是机器语言，无法在一个频道上对话

153、。IT开发的HR系统很难用，用户界面很差。一天到晚让我画viso流程图,永远说要变更要核定工作量。IT讲逻辑思路，问他A回答A不行，想到给B建议的IT比较少。HR很多时候需要自己绕路，想到B再去和IT确认是否可行。IT不灵活，对业务了解不足。HR:这个需求很简单。IT:这个需求做不了。HR：我要什么你知道吗？IT：知道知道，过几天做出来了。HR：我要的不是这个。IT说：HR需求老是在变，怎么出蓝图。HR预算有限，需求不清晰，提出无理需求。HR不懂技术，觉得一个功能很容易实现，但是对于IT团队是需要攻克技术难题。HR要求多，审批流又复杂，他们内部政治哲学多了，我们忙死了。HR逻辑思维需要再提升一

154、下，希望未来能找一个技术出身的hr。经过和人力资源管理人员合作，我们觉得还是让她们继续做“表哥”、“表姐“比较好。HR没有既懂业务又懂系统的Business Analyst,能把业务需求翻译成系统需求。作为HR，在数字化转型时代如何更好地往前走？我个人的想法是：要让IT学HR，让HR更有想法，HR和IT合一则无敌。IT从业人员和供应商应该从HR角度思考，了解HR的需求他们想解决什么问题，如何做才能帮助他们。HR则要跨出自己的领域，提出更多HR的想法，这样才能更好地与IT做合作。2021|劳动力观察|82劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊81|劳动力观察|2021例如，员工培训时的

155、痛点有很多，企业认为培训和实际内容、业务关系不大；员工没什么兴趣；虽然有很好的企业大学，但员工也很难主动学习，利用率很低。HR需要从人性角度思考如何解决这个问题，例如我们可能会了解到新生代员工比较注重他人的推荐和选择，当知道某门课程老板也在学，那就更会激发大家学习的意愿。因此，HR可以利用技术通过数字化系统，共享所有员工的学习记录，来提升员工培训参与率。逐步将人性需求和技术相联系，这是HR需要思考的关键部分，HR不需要懂技术，但要知道员工的目标和需求是什么，这样才能想到如何利用技术更好地赋能员工，剩下的工作可交由技术人员实现。当HR有想法之后，进一步需要思考的方向是什么呢？我认为两个方面，一是

156、由外而内，从业务目标和员工体验出发思考HR数字化转型的目标和方向；二是思考如何利用数据来驱动决策。（1）从业务角度思考人力资源数字化转型最终需要赋能业务，因此我们需要从业务角度出发，观察业务出现的问题，再分析问题解决过程中涉及哪些关键岗位、关键流程，以及关键岗位需要什么人才、关键人才需具备什么特质、个性和能力，最后通过人才标签更好地帮助HR识别人才。这当中会涉及很多数据收集和数据整合工作，如果不与业务需求连接，很难有人愿意支持HR的工作。HR工作的出发点要基于反向思考为了解决什么业务问题，由此形成闭环。（2）员工体验职场上“四世同堂”已是常态，会发现不同代际的员工需求不一样，新生代员工最重视的

157、不一定是薪资。同时，由于目前互联网信息传播速度非常之迅速，如果公司内部员工体验差，爆出黑天鹅事件，一夜之间就可能传遍互联网，严重影响公司的雇主品牌。因此，员工体验也成为HR数字化转型的重要发力点，而HR恰恰最了解员工需要什么。（3）数据驱动决策虽然不是每家公司都有很多数据积累，但是方向上，我们是否已经在实践，通过HR数据赋能业务和人力战略决策。2021|劳动力观察|84劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊83|劳动力观察|2021例如，HR平时是否向业务提供报表？业务有没有看？看后有无反馈？反馈后有无行动？行动后是否根据下个月报表反馈行动结果如何？形成闭环后才知道业务真正想看的是什

158、么，而这些都并不需要高大上的算法介入。我们要利用数据来推导业务发生了什么？为什么发生？将来会发生什么？数据分析工作也存在不同层次，从大数据分析角度，有不少算法是现成的，但大数据分析的问题反而在于数据收集和数据质量，很多公司的数据没有打通，即使打通，数据质量也参差不齐，数据治理因此成为一项重头戏。虽然不少HR数字化系统声称可生成上万个报表，但如果不知道业务需要什么，这对HR而言没有意义。从这个角度，HR的主要工作仍是和业务沟通，了解业务需求，然后倒推转型工作，这样更容易获得业务支持，促进结果达成。市场上有很多预测分析的模型，只有10%甚至更少的企业能真正通过数据预测触发实际行动，投资回报率比较低

159、。因为只有足够的报表互动后，才可开展以大数据为基础的预测分析。那么，HR数字化转型或人力数据分析的工作应该由谁带头？我认为没有标准答案，谁有能力整合企业各部门的数字化需求，有大局思考，知道如何通过数字化和数据分析赋能业务真正发挥作用，那么谁就能带这个头。HR也需要成为咨询信赖伙伴。很多公司会花很多钱请外部咨询顾问，但外部顾问对公司并不是很了解，这时候我们需要思考为什么花那么多钱请外部顾问，关键在于什么。反过来再思考HR的工作重点是什么？很多HR，包括HRBP的工作都集中于事务性工作，处于解决问题层面。事务性工作出了小错误有可能就会被老板批，老板会说：你为什么把工资发错了，你平时在忙什么？这些正

160、是HR遇到的很大挑战。虽然人力资源部门叫“人力资源部门”，但在有些公司可能是既没有人力，又没有资源的部门。导致很多工作没办法推进，得不到相关支持。如果能高于解决问题层面，思考业务需要什么，通过数据分析洞察到他们不知道的部分，并与业务人才发展连接，为他们的工作增加价值，长此以往才能成为真正可信赖的伙伴。从流程角度，HR需要走到前端，有大局思维，而不总是处于被动执行的后端位置。多观察组织层面所诊断问题，通过市场调研了解其他公司如何解决？有无成功案例，基于此和业务共创解决方案。如果HR能有更多的想法，就能有条件、基础、可能站到业务更前端的位置。2021|劳动力观察|86劳动力管理，盖雅搞得定2021

161、劳动力管理大会特刊85|劳动力观察|2021数字化场景之下，HR如何更有想法？简单列举几个我经历过的案例，在具体的数字化场景中，与大家进一步探讨HR为什么要更有想法，而不是一味追求算法。示例一：离职预测之前一家公司销售人员离职率比较高，HR为此也开展了很多项目，但业务认为没产生作用，但业务特别重视这个问题。这也是提出“离职预测”方案的契机。首先，在数据输入方面，HR收集了各个部门很多的数据。为什么能收集这么多数据？是因为总经理的支持。我想表达的是，顾问要更好地影响关键业务领导，只有一把手支持数字化转型项目才能成功。收集基础数据后，数据分析通过机器学习和分析得出结论，HR然后验证结论是否准确。然

162、后发现，三个月内报销金额下降的员工离职风险较高，因为出差和预付的住宿费用报销麻烦，如果员工想离职，便会尽量减少出差。机器通过学习发现行为数据和原来的静态数据（薪资）结合产生我们难以想到的结论。只要数据自动积累，加上相应的算法，便可以通过机器学习做分析。收集数据过程中，HR可以提很多建议和想法，然后了解公司是否有条件和基础获得数据。机器算法迭代可以让准确率越来越准确，拿到数据分析结果后，HR的作用非常关键。例如，普通IT程序员可能直接把数据公开给相关经理，但HR会要考虑数据是否要告诉相关经理。因为面对高离职风险的员工，经理的状态很难不受影响，由此可能会导致不必要的问题。当时我们非常谨慎地思考，是

163、否只让大区层面了解离职风险的数据结果。因此，针对某些项目，HR要从侧面角度做访谈，与业务提前讨论想法，得到业务认同后再往下走。有人员分析结果后告诉业务，如果他们不用，机器也不会得到反哺，预测准确率也不会提升。案例二：利用流程自动化实现数据核查通知和流程改进最初，我们通过Excel的方式自动核查数据，后续则通过RPA的方式自动核查，这带来的好处是：更及时地通过规则找到数据中存在的问题，反过来改进流程。通过这种方式，形成闭环，在HR运营工作中，便可以不断通过数据挖掘流程、管理中存在的问题。类似绿城的数字化实践（杨路：多重用工模式下，绿城的数字化实践），数据分析便是为了分析劳动者实际的工作效率，以及

164、工作效率是高是低，水平如何？有什么建议和议价机制？只有通过数据分析才能反向看流程、系统如何进一步改进，进而更好地利用数据驱动相应决策和行动。2021|劳动力观察|88劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊87|劳动力观察|2021数字时代，HR需具备什么胜任力案例三：以招聘为例，结合人和数字化系统的优势，HR数字化转型才能更好地发挥作用如果认为数字化招聘只需要有系统，那么只要外部供应商就可以。但实际上，HR在其中扮演着非常重要的角色，HR需要从战略角度、员工体验、候选人体验思考，观察需要哪些人？哪些是关键岗位？有什么特质？很多企业都在谈能力模型，但最好的模型实际来源于公司内优秀的领导

165、层和优秀员工的品质和行为。促使公司成功的重要原因便是萃取公司内优秀经验和行为，以及让优秀员工分享经验，成为内训师。HR具备这些思考后，才能收集相关数据，产生各种不同的人才画像，积累相关测评数据、项目数据。这些数据一方面可以用在内部选拔，例如识别CEO和关键人才特性，通过内部培训，让员工往那些方向发展。另一方面，也可以运用于招聘，在面试时设置关键的面试题目、面试流程，识别员工展现的关键行为，更好地筛选人员。据我了解，目前市场上人工智能面试主要针对一线岗位的人员招聘，比如实习生、销售，而且大多数仅仅用于一轮面试，没有任何一家公司通过AI决定录用。招聘仍存在很多HR和机器协同的工作。所有AI都需要训

166、练，基本都需要通过几百人面试，需要半年至一年时间。在训练的过程中，招聘专家和AI一起面试，看录像观察机器与人的判断差异，如果不同，听机器还是听招聘专家的？一定听招聘专家的。现阶段，人工智能要向人学习，需要训练。在数字时代，HR需要学会人机共舞，不是去学习技术和算法细节，而是利用技术来为业务和员工增添价值，深度洞察。HR到底需要具备什么能力，应对数字化时代呢？我在HR胜任力的进一步化繁为简一文中提到，尤里奇2016年和2021年的HR胜任力模型，从中可以看出胜任力的数量和描述都完全发生了改变。这意味着什么呢？那就是即使五年前按照当时HR胜任力模型进行很多学习和尝试，但是现在可能会发觉之前学的内容

167、都不是最需要的了。在变化迅速的时代，HR最主要是具备应变力，能够结合周围情况做灵活判断和应对。针对应变力，我在人力资源数字化转型行动指南一书中提到四个维度：（1）新思维：数字化转型最关键的是思维的改变，传统HR不太愿意转变，一旦对将来潜在利益产生影响，就会有很多人阻碍变革，所以思维改变是公司中推进数字化转型非常重要的一步。（2）新能力：HR需要掌握连接人性与技术的能力，有数据分析思路，同时也能为业务提供更多的咨询方案，出谋划策。（3）新管理：数字化转型也需要团队协作，因此我们要学会项目管理、敏捷管理、以及运营管理中的持续改进方法。（4）新视野：数字化时代变化迅速，我们也要学会向外部学习，扩大自

168、己的视野，拓展业绩人脉，取长补短，相互帮助，才能共同进步。也欢迎大家能持续关注我的人力资源数字化转型行动指南一书，以及个人公众号/视频号：深蓝信息，与大家相互学习，共同迎接人力资源数字化转型时代。2021|劳动力观察|90劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊09|劳动力观察|2021大环境下，人效提升的迫切性管理是一门艺术，但科学让艺术的准确率更高。用科学分析探索人员的管理艺术首先简单与大家介绍一下我们公司，我们公司叫绫致时装，网上时说它是一个很有钱的天津老板开的公司，绫致时装其实是一家成立非常久的、纯正的丹麦公司。我们所处行业里，一些关键词经常被提及，电商、O2O、新零售、创业、

169、创新、变革从20年前到现在，针对比较知名的几个关键词，我们一直走在最前方。绫致是最早在零售行业布局的时装公司之一。电商部门的建立早于天猫平台双十一活动的出现。我们以自创的形式建立了电商从开始环节到售卖环节的所有价值链环节。拥有自己的影棚、模特、修图团队、上架团队，售卖、物流、退换货等，产业链非常完整。现在电商占我们销售额的20%-30%。另外一个词是O2O，我们也是中国最早做O2O的公司之一，新零售也是，阿里在三四年前提出新零售，我们早他半年时间已经有了类似的实践。创业、创新和变革也已经融入我们公司DNA里。1996年起家到现在，我们的组织一直都非常扁平，一直持有创业的心态，每年都在迎接新的变

170、革。借今天的机会，我要与大家分享一个故事，这个故事来源于我们2018年的一个真实项目，项目结果是人力部门在2019年实现了图上的销售额。当然，这存在“噱头”的成分，因为这并不是我们通过这个项目额外增加的销售额。不过它真实地是通过我们这个项目得到的转化。今天的主题是关于这100亿，我们是如何达成的，背后的故事是什么？大概在2017、2018年，我们公司在国内的老板说希望开展一个人效提升的项目，这100亿便是人效提升的结果。人效提升项目主要出于对大环境和企业自身生命周期必然性的考虑。从外部市场上来看，一家企业的生意受三个因素驱动：市场、产品、人才。我们1996年进入中国，那时候中国还没有快时尚，当

171、时环境下，市场需求驱动着我们的高速发展。黎明，绫致时装人力资源负责人。2021|劳动力观察|92劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊91|劳动力观察|2021管理是一门艺术，但科学让艺术的准确率更高在没有竞争者的情况下，我们企业的发展同时依附于产品，受产品驱动，产品设计一直秉持着时尚、优质、消费者可负担的特点，因此产品一直处于较比不错的行列，这一点在九十年代到零零年代极为突出。但随着时间的发展，出现了这么一个问题80后慢慢失去消费动力，90后、00后成为了工作的主力军，也是消费的主力军，在他们的心目当中的市场活跃竞争者增加。在市场总量萎缩的情况下，我们的市场占有率也在下降，盈利能力

172、在下滑。市场和产品驱动的这两点变化都属于外部因素。同时，作为企业来讲，所有企业开办都不是福利机构，是为了挣钱，我们需要考虑企业的盈利能力。我们也要考虑如何能够把生意做好，赚到钱？我们企业有一个三个字概念，即“人、货、场”把消费者请到店铺里买产品，通过人完成交付。“人、货、场”非常凝练地表达了销售的关键因素。作为HR从业人员来讲，我们主要研究的“人”的方面，如何提高人的效能。我脑海中会想，有什么是我们HR可以做的？老板为什么把这个项目交给我？他的需求和想法其实很简单，他认为HR是否可以创造一套激励性的薪酬福利方案。我认为，用效能来衡量人不是一个简单的通过给钱就可以完成的任务。人的管理是一个艺术过

173、程，于是，我的思考就回到了需求本身，有什么我们HR可以做的呢？简单来看，提高每个人的销售额一定能提高人效，顺着这个思路往下思考。100多年前人们已经在谈科学管理，古典管理理论从生产汽车，制造铁路来分析每一个动作和产出之间的关系，解决产出的大小可以提高生产力，可以最大化的节约资本家的生产成本，这是从动作入手分析。经过一些思考，我首先对公司的现状进行了分析。1996年来中国至今，我们企业已有20多年的沉淀，有数据、销售、人员，同时公司还有内部的品牌，品牌有不同的销售能力和销售数据。2016年，公司也完成了平台数字化转型，包括人事系统、财务系统、物流、供应链等，然后把这些数据进行打通，销售数据和人的

174、数据进行关联。不过，零售是一个非常复杂的场景，一个人的销售额是由不同的销售过程产生的，可能有些强势推销，还有引导式的消费，他首先夸赞，你今天很漂亮，你的风格跟我们很像，有需要可以叫我还有很多其他风格的销售行为，但从行为角度很难将销售结果细化到动作，再与销售额联系起来。但这分析现状，找到痛点么分析的难度很高。然后我便简化方法，取巧地将销售数据和人进行连接，将人进行排名再进行等分。人群总体分成了10段，每一段里所有人的销售总和作为一个单元，产生了非常有意思的结果。头部40%的导购产生80%的销售额，大家会想到二八定律，但二八定律只是一个概念，在我们企业里实际是六四。40%的人产生80%的销售额，这

175、部分是我想激励的员工。另外，尾部20%的同事只产生1%的销售额，所以大家如果拿到这个结论，很明显就可以知道我要做什么如何激励头部员工？如何让中部员工进入头部？尾部员工如何进入中部，以后有机会成为头部？这些成为我们重点探讨的话题。做数据分析的方法比较简单，但实际上我们经历了很多痛苦的过程，这个过程大概持续了12个月。因为我们面对的是一个海量数据。可以通过门店数量推算我们有多少人。这些导购每年的流动率是100%，假如有100个员工，到第二年他们已经换了一轮。而且数据不只是销售数据，还有员工基础数据，例如年龄、性别，这些都需要知道，因为不知道能分析出什么意外结果。很幸运的是我们2016年完成了数字化

176、的基础布局，但数据分析不仅需要数据平台，还需要保证数据质量。非常痛苦的阶段发生于2014年前后，当时没有数据规范，如果我想调用系统数据去看一下有多少职位，很有可能出来的结果是：400个人有200个职位。而且，也没有打通销售数据，但数据是否打通恰恰是分析的前提。完成这些数据标准化基础，我们经历了非常痛苦的建设过程。2021|劳动力观察|94劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊93|劳动力观察|2021高绩效sales的画像我们首先解决了第一个问题，提取数据；第二步是洗验数据，数据是基础，得到保证才可以，我们会提出很多假设，然后去验证数据，例如是否有合规性的干扰，因为销售存在很多上不了

177、台面的数据；是否因为入职时间产生了统计口径的误差等。总之，从各种角度去检查我们自己的数据。销售数据是否和在职时长有关系？我按所有同事来公司的生命周期进行分析，分析结果是想本意是不是有一个误差引导在里面的，实际上分析结果比较乐观，从第一个月以后，每个月他的销售达成范围是在恒等范围之内，意味着，第一个数据以后，后面的数据基本上都是对的。导购来到公司之后，多长时间可以达到高产能？数据显示是1个月，到底是数据误差产生了一个非常漂亮的结果还是实际上是这样？除了科学分析之外，我们还加入了访谈辅助论证，我找到4个培训经理来观察分析结果导购在公司呆的越久，产能越高，这个分析对不对？他们回答都是对；第二个问题入

178、职3-4周可以达到标准的产能，这个结果对不对？大家回答仍然是对。这些都涉及到今天的主题，人的管理需要艺术还是科学？我想说，管理人确实是一门艺术，但是科学可以让我们做艺术的准确率更高。上述论证是基于时间轴来看我们的分析是否有误差。然后我们观察人员分布上是否存在问题，但分析结果就像我们在书本上看到的正态分布。通过我的论证和有限的知识分析，我们认为这些数据应该是没有问题的。随着生命周期的研究，我们进一步把这些人进行切片，把他们入职的生命周期和他们的销售排名做相关性分析，第一个问题经过多长时间这个人可以成为头部销售？至少是6到9个月，少于6个月成为头部导购几乎没有可能。这个结论是科学的分析结果，如果去

179、店铺问导购或者零售管理者，多长时间可以培训一个优秀导购？他们可能都无法给出一个答案，现在通过数据分析，我们知道了是6到9个月。第二个问题是，为什么6到9个月成为优秀导购的比例2016年是5%，2017年是4%，2018年是2%？这是因为市场外部环境发生了变化，我们的产品竞争力下滑，有更多的竞争对手出现。我仍有一个疑问是：是不是我们在人力资源的雇主品牌上也出现了下滑？也就是说我们招优秀导购的能力出现了下滑。产品力在下滑的同时，我们的人员是否也无法承接这种挑战？1996年我们来中国，当时据说是6个人，两个老板，2021|劳动力观察|962021劳动力管理大会特刊95|劳动力观察|2021基于数据的

180、解决方案一个财务，一个行政还有一个司机。现在，我们门店七千多家，是不是都是我们的核心人员？就像一杯咖啡一样，两个人喝还是三个人喝，三个人喝就要续水，我们需要关注最核心人员。结合上述所有结论，我产生一个猜想，有没有其他的可能性可分析？成功画像是什么？我当时很主观地产生了一些猜想：是不是年轻人更好拉近年轻客人之间的距离？是不是女性的导购可以更加有效的产生销售？我们有没有可能多招一些优秀的导购，也就是素质好的，例如大学毕业或者是大专毕业的，甚至以上学历的，于是我有一个猜想，是不是20岁左右女性有本科学历就可以卖的更好好呢？有可能，因为我们的竞品优衣库、ZARA都是采用类似的销售人员，他们的品牌调性和

181、市场欢迎程度确实不错。于是我们做了相关性的分析，关联结果验证我的想法是错的。然后我们用了访谈的方法，访谈到店铺我们经过了大量的走访和问询，什么样的人销售额比较好？结果是35岁女性，最好有两子。我一听这个故事我觉得有道理，为什么？35岁女性如果她有12个孩子，会产生很大的生活压力。35岁的女性没有任何的学历背景，可能也没有其他的背景，她想谋生，还有两个孩子，产生高销售额的可能性就变大了。然后，我们是不是要扩大这部分人的聘用。其实我们做了另外一方面的分析是冰山之下的特质，我们和非常著名的一家人力资源管理公司合作，对我们的八千个导购进行测评。后来我们确实有一些结论，很可惜做完之后就疫情，还没有机会进

182、行延展运用。总之我想说的是，数据解决科学的作为HR如何贡献一部分销售？提高人效，要么多卖，要么省钱，这是非常常见的思路。就绫致的文化而言，永远不要想能省多少，那是走向死亡的方式，要想如何带来增量。我们很清晰的看到头部、中部和尾部的员工，简单的办法是增加头部员工，方法是：第一，招到更好的人；第二，针对现有员工，如何识别他，让他中部变成头部。存量并不代表我们不能做，我们也做了一些分解。将现有的人打标签。回到我们公司持有人需求本身，我们可以做与人效相关联的解决方案，在奖金方面，让他们获得更及时的激励。培训领域，如何将激励方案覆盖不到中部和尾部的员工连接起来，鼓励他们往上走。利用好公司内部的资源，如何

183、让人、货、场在时间和空间上更好地连接，让正确的人在正确的时间出现在正确的店铺去卖正确的产品。下图就是当时建立的模型，用一套好的激励方案激励所有人，最终实现销售结果。激励头部的员工的确会很高效，但头部的员工实际上也寥寥无几，中部员工占据很大比例，他们每个人可能一个人顶一个人，或者一个顶一个半。最后是尾部员工，也就是尾巴多长？如何处理？在什么时间断掉？还是让他们改进？或是为他们提供机会？这些其实都是资源如何配置的问题。这部分也是非常核心，非常有讲究的一部分内容。从HR来讲是三个柱子：第一个是招到合适的人。第二部分是中部的人，怎么能够让他成为头部。第三个是尾部的人怎么办。分解到了人力资源最常见的招聘

184、、培训、薪酬、人际关系这几个模块。我想和大家分享的是这个思路，我们怎么能够把公司的战略和公司的需求转化成为我们日常人事可以去做的行为。其中，还有两个红色的柱子，是零售管理。我在分析过程中发现有一些问题他们需要做提高，如果他们不做，人的管理也很难成功。针对这些头部、中部和尾部的员工，从在职的时长和效能之间的关联，我们还可以做再下一层的分解。我们发现，他们在企业中自然留存一年，产出的效率最高，因此我们又落地了员工保留工作。另外是起效的速度，卖场一般都是培训六天，如果他早六天起效，我的效能提高了不少，转化成钱就不少钱。还有在职时长，如果头部导购有存活时间很长的，效能会非常高。中部的员工除了在职比例和

185、时长之外，也有进入头部的空间。2021劳动力管理大会特刊2021劳动力管理大会特刊97|劳动力观察|2021People Analytics不是自嗨的工具，它一定要解决业务问题。在2019年，我们因为一些外部市场的变化，非常意外的节省了一部分钱，但实际上也不是意外为什么我们能够省出100亿销售额等值的利润？因为我们做了一个研究，如果没有做研究，不可能省出100亿；能够进行研究是因为2016年做了数字平台建设，2016年到2017年对数据进行了规范化，所有这些事如果当年没有做，这100亿根本出不来，2019年少卖100亿或者背负了100亿的负担，对于企业可能都非常难。一切发生都是准备给有准备的人

186、的。我们仍然在探索怎么能够带来每年100亿的增量，100亿很难，但是60到80亿很有可能达成。刘家骥，SAP大中华区人力资源业务线解决方案负责人。2021|劳动力观察|100劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊99|劳动力观察|2021留给HR的时间不多了People Analytics的业务闭环很多HR朋友都说，HR越来越难做了，不仅仅因为业务一直变动，还有些人总在“搞事情”。90年代财富杂志上就有人提出第一炮，说要炸掉人力资源部，认为人力资源部不是真正的业务合作伙伴，它的职能可以外包或转移。接下来火力开始转移，转移到HR自己身上，2004年Fast Company杂志刊登了一篇

187、文章，标题非常醒目，为什么人们恨HR？，里面有一些非常尖刺的言语：HR既不是战略管理者，也不是领导者。HR侧重于行动而不是结果，这个结果指的是业务结果。HR不懂业务语言，更不懂CEO们在想什么。HR用了那么多新技术，真的有帮助到我？还是在给我增加负担？这些声音逐渐扩大，大咖们也出来参与讨论了。拉姆查兰2014在哈佛商业评论上发表专栏文章，他认为HR应该拆，怎么拆呢？先把偏行政的内容一刀切，再把薪酬福利拆到CFO之下，另外一部分管领导力、人才的放到CEO下面。本质还是要把HR彻底炸掉。而就在当年的杂志上，尤里奇发表文章反驳拉姆People Analytics成功的四把标尺查兰：我们不应该拆分HR

188、，如果HR能够在人才、领导力和组织能力上给高层领导者提供足够的洞见，那么HR就是有价值的。尤里奇给我们指明了非常重要的方向，HR最紧迫的任务是证明自己的价值，但这个价值真的很难去呈现，有那么多的不可控因素，到底什么东西才能体现HR的价值呢？这几天正好是欧洲杯，国足也正在踢。评论员有一个经典语录：留给国足的时间不多了。这句话我也送给HR，留给HR的时间不多了。为什么？第一，我们现在好像多了很多非常友好的方式，包括RPA、自助服务、细分领域的外包服务，还包括机器人，不管是实体的机器人还是在线聊天的机器人。他们看似已经填满了HR和员工之间所有的距离。那留给HR的时间在哪里？第二，哈佛商业评论对大概八

189、百家领先企业的高管进行了分析，研究他们的时间用在了哪里？结果显示，如果大概每天开一场高管会（高管会指的是CEO、CFO、CHO都要参加的高管例会），每场一个小时的话，一年大概有250个小时这样的顶级会议。很不幸，高管们给到HR的时间只能排到第五的位置。第一位一定是业务结果的复盘，然后是战略的传导和制定，其次也包括各种危机时刻，不管是新冠还是业务变更上进一步的动态。真正留给HR的时间，可能平均每个月就两个小时。这么短的时间内，HR Head、HRVP、CHO们如何向管理层，如何向业务方呈现价值？大师尤里奇已经给了我们相应的答案，那就是从Scorecards到数据驱动业务的变革。从早年的平衡计分卡

190、、KPI，到中间的所谓基于ROI的分析，到现在基于工作，以人为核心的分析，其实是思想的转变。从最开始的被动式的、只是对结果的衡量，到现在要反过来，要在业务结果出来前，用HR的手段去影响最终的结果产出。让我们首先来看看业界领先的公司怎么做的？雀巢，在传统的人力资源KPI Dashboard之上，增加了其他部门，包括研究HR数据变化趋势的描述性分析，包括预测性分析，以及着眼未来的战略性劳动力规划。因此诞生了People Analytics的新赛道。从框架上看，People Analytics既包括公司核心战略，也包括系统，还包括方法论和统计学。微软，成立了People Analytics独立的团队

191、，为BI团队、Business Leader、HRBP等提供服务。Google，主营业务是软件和广告，在销售、Enginering分归不同条线的情况下，单独划分出People Analytics团队只做人力资源分析，并且把结果反馈给业务部门。博世，把传统的、定位于底层服务的人力资源分析，提高到顶层战略的地位，达到与其他所有的人才管理措施一样的高度。以上提到的都是大型企业，那么中小企业、成长型企业应该怎么做呢？People Analytics绝对不是一蹴而就的，而是随着企业的发展，而不断发展。从企业最开始的野蛮生长期，到平台期，到最后的转型期，每一个阶段People Analytics要做的事情

192、、要针对的方向一定不一样。因此，对于特别小的企业，做People Analytics是不现实的，我们追求的目标在这个阶段是不一样的。接下来给大家看一个场景，呈现的是People Analytics从0到1到突破增长的过程。首先，是第0步，做过People Analytics都知道，常规的一个项目如果耗时12个月，其中的9个月可能是在数据建模和清洗。这是打地基的一步，如果前面的地基没有打好，就没有后面的步骤。在数据模型的基础上，再结合引人入胜的图表、分析才能讲好一个最基本的故事，才能在第一个野蛮生长的周期看清楚大致2021|劳动力观察|102劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊101

193、|劳动力观察|2021People Analytics的三重境界的状态。接下来可能会进入一个突破增长的阶段。People Analytics的出发点或切入点，一定不是来自于人力资源自己拍脑袋，最常见的需求是来自于我们的业务，可能是扩张的需求，也可能是业务停滞的需求。简单说，就是老板最关心的事情。举个例子，如果某个大区产品销量不合格，进一步细化分析原因：可能是这个产品在这个区域没有准备好足够的资源，其背后对应的是人力资源的流程、结构的缺失，涉及人员、培训、产品本身等一系列问题。那如何通过合理的排兵布阵，把不同的情况模拟出来：如果我把优秀人才放进去，对于现有的业务影响是什么样的？可能的产出是什么样

194、的？如果真的把这些人派出去，如何从HR的视角再次聚焦业务？在我们的目标库里，销售的指标是什么，生产的指标是什么，培训和发展的指标是什么，把这些指标凝聚在一起，形成以人为抓手、目标是解决业务问题的流程。通过不同模型的对比、分析和拟合，形成对业务直接的反馈，这才是People Analytics想完成业务闭环的逻辑。大家要知道，People Analytics一定要解决业务问题，它不是我们自嗨的工具。首先第一重，称为“一目了然”。比如说呈现销售人员的状况，他们是谁，在哪个部门，什么时候入职，有什么基本的人口学变量。这是最常规的、通过Excel和计算就可以得出。第二层，我们需要“洞若观火”。意思是不

195、仅要知道这些人现在的情况，更重要的是要知道他的变化趋势比如说某公司的离职率可能是一年100%，但这个数据高不高呢？其实是不好判断的，要有对比。首先对比自己，过去是不是一直这么高？如果过去是200%，现在降到100%，那其实是一个改进。或者说竞争对手是300%，我做到100%，其实也是OK的，说明我比人家的运营成本低。如果没有横向、纵向的比较，光是这些指标是没有意义的。一定要知道变化的趋势和对比，才能知道你真正所处的位置。第三层境界就是“鉴往知来”。基于过去所有的信息，跳出HR，和业务系统的内容联结在一起。把HR数据、财务数据、成本数据、劳动力管理数据，所有这些都结合在一起，才能够得出之前没有想

196、到的洞见。比如说人才招聘，如果已经做好了人才的定量分析，就能知道招一个高质量的符合目标画像的人可能从什么渠道来，需要多长时间，需要多少成本，流失率怎么样。那么就可以模拟出，如果明年要再开100家门店，能不能达到招聘目标，如果不能达到，还需要做什么额外的目标。这才是真正落地到业务。下面简单分享一下People Analytics存在的三重境界。2021|劳动力观察|104劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊103|劳动力观察|2021需要什么样的People Analytics系统？真正把一个人力资源分析的项目落地，还有非常多的拦路虎。最开始可能是老板不重视，HR没有资源，大家也不知

197、道这个东西能不能产生效果。到中间可能是不知道到底有没有人去做？配套的数据、资源是否充足？到最后得出了分析结果，那能否根据分析出的结果驱动业务做出决策呢？这些都是各种各样的障碍，但必须明确的是，如果没有做这样的数据分析，如果想凭空说服业务领导，一定会失败。我们需要一个什么样的People Analytics的系统？以下总结了四点进行分享：1.要为HR而生。我们普通企业用的，比如说ERP或者财务，他们的分析系统和HR想要的东西是不一样，一定要有一套专门为HR设计的系统。2.要开箱即用。这并不是说有报表可以直接拿来使用，而是指一定是要用HR能懂的方式，不需要学机器语言、学编程，而是用HR的专业能力，

198、就能把不同的东西组合在一起。3.不要重新造轮子。有足够多的参考内容提供，不需要再拍脑袋重新设计。4.要超越HR本身。要能链接到更多的业务数据，包括要具备更高阶的能力。首先，为什么说HR的数据和传统数据（比如财务数据）不一样呢？大家可以想一下，我们平时淘宝下个单，就形成了一行数据，记录下来即可。但HR数据不一样，一个员工，只有他在系统里发生了变化，才会留下一条数据，如果这个员工老老实实在这个岗位上待一年，他不会有任何变化数据。所以HR系统需要智能地把HR事件转化成HR可以直接使用的语言。再举个具体的例子，比如说转岗。在分析组织活力和有效性时，其中一个方法就是看组织是怎么变化的，它的成长规模是什么

199、样的，是怎么从一个组织变成另外一个组织的。常规情况下，转岗只会记录一条数据，那就是员工从A部门转移到B部门，但这是不够的。因为在分析时，既要看A部门有多少人流出，也要看B部门有多少人流入，它是不同的事件。所以，一定需要有一个合理的、专门为HR设计的系统，来把这些标签加进去。在数据基础之上，会涉及到HR分析的指标。分析指标说起来简单，实际上也可能存在较大的问题。拿常见的离职率来说，用期末人数减去期初的人数，再除以在职人数，看起来很好计算、很正确。但举例来说，如果要计算一个部门的人员成本，已知今年这个部门投入了500万，那这个部门的人数有多少呢？看似很简单，其实不简单，因为部门不是静态，它一直在变

200、化。这个部门开年只有两个人，然后为了做一个项目，增加了一百人，但十月份决定不做这个项目了，一百个人都撤出来，这个部门又回到了两个人。如果只看期末和期初，是不是这个部门没有任何变化呢？500万的成本是不是就花在这两个人身上呢？这么一个简单的例子告诉我们，其实最简单的指标看起来都不简单。正确的解法是，要去计算这个部门每一天平均的人数，要把365天每一天的人数都算出来，然后做一个平均。但那么庞大的计算量，有谁愿意去做这个事情呢？所以需要有IT系统支持把这个事情做完，这样才能有一个准确的基础。有了这个准确的基础之后，才能和行业对标。否则维度、逻辑不一样，别人的数据和你的数据其实是在鸡同鸭讲。“不要重新

201、造轮子”的意思是，HR的指标同样是二八原则，有80%的指标所有人都在用，有20%指标需要自己创新，但那80%的部分用了多少精力去造？这个可能是决定People Analytics项目成功与否的关键。最后分享一个案例，全球最大的咨询公司之一，在全球大概有30万人，在中国大概有3万人。它主要的核心资产是人，主要的业务是派驻咨询顾问到客户方提供服务。在今年扩张的过程中，发现一个最大的痛点，就是核心人才的流失，导致无法快速地扩张。它用全员的数据，做了一个大规模的人力资源分析，来找出冰山之下可能存在的一些蛛丝马迹。在它的模型里，一个人身上大概有四百多个标签，包括了人的基本属性，包括绩效、薪酬、财务、时间

202、管理，包括项目的信息。通过算法的筛选、分析，最后发现这四百多个标签中只有七个指标是真正影响关键人才去留的。这七个指标有一个很大的特点，就是基本上都不是一阶指标，即不是能在人身上直接得到的，诸如性别年龄这样直观的指标，而更多体现为派生的指标。工资，并不是指绝对工资的高低，而是和同事相比，过去两年之内工资的变化情况。这个也很符合中国人的逻辑，不患寡而患不均。绩效，并不是绩效绝对分数的高低，而是过去两年之内绩效有没有下跌。上升了可能不会产生特别的影响，但如果绩效打分降低了，可能会显著地增加离职风险。发放奖励的次数，同时分析给员工发放项目奖金的总额，发现总额并不重要，次数很重要。因为是通报制，奖励后每

203、个人都能看到，这可能会产生积极的影响。还有一些指标可能平时不常用，比如说因为是咨询公司，会分析员工在客户处服务的时间，发现时长越长，和公司的维系就越弱。基于这样的分析，做了一个仪表盘，在关注关键人才的同时，也能带动整体的离职率，包括关键人才离职率的下降。但我想提醒大家的是，每一个企业的文化、管理方2021劳动力管理大会特刊2021劳动力管理大会特刊105|劳动力观察|2021我们用一样的度尺去量所有人，就可以打造人才运营基本的池子和氛围。式、分析问题的抓手差别是非常大的，所以很遗憾我们并没有一套标准的解决方案。很多人都在研究什么样的因素可以产生高质量的员工，什么样的因素可以降低员工的离职率，事

204、实上并没有一个通用的解决方案，这个方案是不存在的。但其实这也是我们HR的幸运，因为谁能把这个东西搞清楚呢？只有HR，只有HR懂企业内部的业务，懂企业的数据，懂如何把这些东西结合在一起，如何把这个故事讲清楚，如何和人沟通，把背后的原因找出来。只有HR，其他任何人、任何技术都不能代替，因此这是HR之幸。有时候提出一个更好的问题，可能比找到答案更重要，因此我们整理了关于People Analytics的一百个灵魂拷问，希望可以帮助大家思考分析，做出判断。（关注“盖雅学苑”公众号，回复“人力资本分析”即可获取“人力资本分析100个灵魂拷问”的电子版）杨梅，宝爱捷（中国）集团人力资源负责人。社会，包括气

205、候变化、民族主义、网络安全。劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊2021|劳动力观察|108劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊107|劳动力观察|2021数字化进程势在必行战略：通过数字化，赋能HR、组织和团队数字化时代，人才运营“新玩法”我一直在汽车行业工作，前期是在汽车制造业，后来到了汽车销售端。我目前就职于宝爱捷中国，是保时捷控股（中国区），主要经营豪华品牌汽车销售业务。比较幸运，在过去一年多的时间，我们没有受到疫情太大的冲击和影响。我们这个行业还处在高速发展期，所以我也没有经历过裁员、降本、节流这样的压力。相反，我的压力是如何快速培养人才，以匹配企业需求。企业

206、的核心竞争力已经不是拥有人才的数量，而是培养人才的速度和效率。在汽车这种传统的行业，数字化对我们来说既迫切又遥远。我们一度尝试如何快速进行企业转型，却无从下手，我们遭遇过创新者囧境，也面临过战略迷茫，在不断地探索中我们找到了一些感觉。人力资源在信息化管理时代可以帮助企业重构人才运营模式，可以为企业保持或重构核心竞争优势贡献力量。我们先来看看外界的一些驱动因素：经济结构转型。传统经济的转型受的冲击，服务业新兴产业出现更多的机会，创业潮加剧招工难。劳动人口数量和质量的变化。在去年我收到非常多海外留学生的简历，也进行过非常多面试，在筛我们集团分布在全球各个国家的HR在研讨中一致认为，数字化转型是HR

207、未来3到5年重点要去攻克和聚焦的部分。组织，包括人才发展、新型领导力、员工体验。HR的发展包括，敏捷组织力、数字化转型、社会化组织。这是HR的绩效自评结果，1分最低分，6分最高分。最高的这一部分是HR支持企业战略发展，其次是客户满意度、产品/流程创新、HR有效性，最后是敏捷组织和领导力的结构。也就是说，敏捷组织和领导力的结构是HR最有待提升的部分。如上图，横坐标表示难易程度，纵坐标表示重要程度。过去的HR，往往都在将大多精力放在了左下角的工作中，也就是绩效评估，薪酬福利等一些基础管理工作；到现在，包括我自己的企业，因为扩张较快，为了满足业务发展的需要，招聘，培训便成为我们的工作重心，占据较大精

208、力。选的过程中我会发现来自于海外优质的候选人比以往任何时间都多，这代表着我们中国人才市场越来越能够吸引海外优秀人才的回归。技术革新。包括移动互联的数据、云平台等等。变化、迭代，充满不确定的环境在加剧。这导致生产方式、生活方式、思考方式、商业模式在变化。外部环境的变化会导致人力资源管理数字化势在必行，包括员工信息数字化、工作流程数字化，赋能平台和机制的建设。我觉得员工信息数字化是工作效率的提升过程，工作流程数字化是一个标准化提升的过程。我想和大家分享的核心部分是赋能平台和机制建设，这也是提升人力资源部门在公司有权威、有说服力、有话语权的重要部分。右上角聚焦的工作内容是数据管理、人才管理、变革管理

209、、文化建设、人员发展和职业路径。官方权威数据显示，2025年人力资源管理的一个发展方向就是往这些方面去聚焦。即我们需要解放人力的工作分配精力，聚焦数字化管理、人才管理、变革管理、文化建设和人员发展等职业路径，这才是人力资源未来的发展方向。谈到组织变革和HR价值驱动，包括人力成本、雇主吸引力和招聘机制、人力规划、管理质量和核心岗位、人才管理和人才多样性、绩效管理、领导力和组织文化、技能管理和培训、变革管理。其中和过程管理数字化相关的有人力成本、人力规划、技能管理和培训，还有变革管理。人力资源管理的价值，取决于工作重心的迁移，应该从支持流程性工作中逐渐解放出来，向过程管理和流程管理侧重。这才是良性

210、的人力资源发展趋势。2021|劳动力观察|110劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊109|劳动力观察|2021战术：定义工作和人才标准，打造人才运营池支持流程，包括人员行政事物管理、薪酬&考勤管理、全局分配、HR汇报报告、HR IT系统和流程管理。其实目前大多数的HR还是把绝大多数的精力分配在这一块，甚至我们有心把自己释放出来，苦于没有更好的工具和方法。我经常会和我们分布在全国各地的集团下属门店HR进行访谈，了解大家实际工作，避免我们集团政策不接地气。最后，我们对下属投资公司门店HR（通常每家门店是1-2个人）的工作进行梳理，发现可以形成流程和标准化的基本工作就有177项，这还不

211、包括人力资源管理的所有其他事务性工作。这个数字让我惊诧不已，我们集团对廉正、合规要求极高，可是需要一个人将这177项工作全部完成且不出任何差错，我问我自己，也是做不到的，但这就是现状。这也引发了我们的深度思考，怎么样才能真正将最基层的HR团队的小伙伴解放出来？每个人都希望做一些高阶工作，包括核心流程：雇主品牌、招聘&入职、薪酬管理&职级体系、人员发展&绩效管理、人才管理&继任者计划管理。再往上是过程管理，过程管理才是我们人力资源管理应该趋向和主要投入精力的地方，包括HR战略&治理规则、HR沟通、HR创新数字化、HR控制&战略人员规划、HR汇报机制、劳动力关系&税务政策、领导力&文化建设、组织发

212、展和养老规划。当前，我们的工作分配大概是这样：支持流程这部分工作量占50%，核心流程占30%，过程管理只占20%。但未来或者从现在开始，我们应该尽可能将所有的工作重心和精力重新进行分配，然后再重新部署和规划我们的工作。要使过程管理和核心流程达到各占40%的状态，该怎么做？其实就是数字化，将人事工作或者将本地人力资源的基础性工作释放出来，同时用更专业的工具和系统确保质量、效率和有效性。我们应该从服务员、关怀、照顾的角色向专家、教练、顾问的角色转换，我问过非常多的HR伙伴，希不希望做这样的角色转换？没有任何人说不愿意。我们团队不仅希望赋能自己，同时希望用新的角色赋能整个团队和组织。接下来我想和大家

213、分享一下人才运营的战术，这就是我们实际的一些打法。不是非常成熟，但目前为止，我觉得很好用。人才管理地图和HR管理逻辑。在我们HR部门，目前直接向我汇报的有将近30人；HR在全国各地分布的，属于HR条线的团队有将近70人。在这样一个HR管理体系下，我们集团层面有共享服务中心、专家中心、HRBP、培训学院。如何联动又各司其职？这张地图把我们的角色分工梳理出来了。首先，以战略为导向，从业务、组织、文化出发，我们会非常清楚地定义工作标准和人才标准。工作标准和人才标准是能够建立人才运营数字化的前提条件。同时，工作标准和人才标准是定义未来卓越，这里的好处会非常多，比如可以避免招聘的新员工的工资高于本岗上老

214、员工的工资而产生不必要的矛盾。我们用一样的量具丈量所有人的时候，就可以打造人才运营基本的池子和氛围了。2021|劳动力观察|112劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊111|劳动力观察|2021其次，我们会做人才盘点、招聘，还有培训和培养。然后，我们会有绩效考核和薪酬福利去支撑，同时还会有淘汰和关怀。最后，实现人力管理的治理规则，员工正向敬业度，还有企业品牌效益等。教育培训逻辑。最开始我是用在汽车制造业。在汽车制造业其实面对的大多数是蓝领，少数是白领的员工配比，且通常是在一个厂区内。这样管理相对简单，这个逻辑就非常好用。后来我来到汽车销售端，面对不一样的群体，这个方法论本身仍然好用

215、。从教育和培养的模式上来讲，人才发展的逻辑一定要跟着战略和业务走。根据业务发展的需要匹配人员规划，用岗位要求和人员胜任力之间的差异分析制定培养计划，理论上培训越少越好，因为这是企业投入。但实际上，每个人都希望被赋能。如何将有限的资源分配到需要培训的群体中去？我们需要有清晰的培训体系和大纲，更要把需要培训的人员识别出来，有效的培训管理，是尽可能调动内部资源，在各关键岗位上寻找专家并培养成培训师，再去评估是否需要借助外力。这就是将培训的投入最小化，而培训的有效性最大化。我还是坚决认为，我们应该有可量化的培训有效性的追踪。比如说BC（投入产出）、KPI（关键绩效指标）&KAI（关键行为指标）或者人员

216、参与度等指标评估培训的有效性。同时，课堂理论培训永远不够，在职培训才是根我们会通过岗位要求、领导力要求、行为要求等多个维度，建立不同的胜任力模型。也就是，人才标准和岗位标准都设计好之后，当我们对一个核心的岗位有胜任者的需求时，我们应该在所有符合条件的人员里面去寻找和这个目标岗位要求最接近的那个人。怎样算接近呢？他在工作、行为和他领导力技能上，相对都是最靠近要求的。本。只有真正把培训和人员体系匹配并联系起来了，人力资源部门在业务部门的话语权才能提升，而人力资源的价值也才能在获得业务部门认可的同时得到最大体现。在我尝试的数字化项目中，我会以财务数据为导向，根据7个矩阵层层递进罗列所有工作潜在或直接

217、可触达的损失或业务痛点，按轻重缓急排序。这时，我们再将我们的主要资源分配到最应该去攻克的工作部分，或者最应该弥补的技能缺失的部分。我一直在鼓励我的团队说“不”，不是所有的部门和人向我们提出需求的时候我们都要给予回应。物有本末，事有终始，知所先后，则近道已。我们应该列清楚哪一些工作是我们当月、当季、当年的重点，这些重点工作在与其他部门相匹配的时候我们需要积极回应。因为精力有限，我们一定要有重点地做。2021|劳动力观察|114劳动力管理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊113|劳动力观察|2021实战：以雷达图方式将技能分层我们对选中的候选人进行GAP分析，且提供有针对性的培训。所有这类培训

218、都已量化成针对某项专门技能的培训，由我们专家库里的培训师进行配对。我们在全国进行各个岗位人才盘点的时候，会将每个岗位上的专家录入到潜在的人才库，在潜在的人才库里培养培训师。我们公司有一个五分制，我认为非常好用：1分 基本刚入门，不能使用2分 在别人的指导下可以操作和使用3分 可以胜任4分 专家5分 不仅是专家，还可以培训别人我一直致力于“提高培训师地位”而努力。培训师，是在专家之上还有培训别人的能力的人。这个过程中，我们可以让全集团专家级的人物进入集团视野，在专家团队中甄选人才培养成培训师，壮大培训学院的力量，他们的影响力也提升了我们HR和培训学院的影响力。所有的这些工作里面，我们优先调配内部

219、培训资源，内部培训资源不足的时候，才会寻求外部资源。最后，在确保候选人可以胜任和匹配各纬度要求后，并经测评中心专业测评，一名合格的候选人即被认证且可随时赴任匹配岗位。这里，我用核心管理层培养举例给大家演示。鉴于重要性，我们的培训比较全面，会涉及基础课、中阶课和高阶课能力的培养。我们在对目标人员进行能力测评之后，根据他们当下存在的GAP和能力项，分成不同的组别，同时将课程分成短期、中长期以及陪伴型三类。我们也会根据不同岗位进行不同层面的人才画像，级别越高，人才画像越复杂。同时我们更多聚焦未来卓越岗位的人才发展。我们的培训大纲目前大概能够覆盖我们集团90%的员工了。我们的目标是每位员工都有自己的技

220、能成长雷达图，基于他的岗位以及他当前实际的工作水平。同时，我们也会根据岗位及实际工作水平的差异,提供他可以参与的培训资源。我们有很多基础性的课程，大家可以通过线上方式进行学习。但若是想参与高阶项目培训，则需要主动向人力资源部门申请，因为资源有限。这一块工作的转型是比较成功。当员工把培训看成是福利，培训的有效性势必不会太好。当培训和员工绩效、未来的职业成长、发展路径等结合起来后，大家有了更清晰直观的感受，自然就会变得主动。所有的5分员工加在一起，那这个团队几乎是无所不能。人无完人，任何一个团队，队员都会各有短板，如果用长板理论，让团队发挥协同力，就会成就不一样的团队绩效了。我们会用OKR的方式，

221、和绩效、员工成长相链接，带动他们的内驱力和团结互助的能力，并最达到共同成长的效果。2021劳动力管理大会特刊115|劳动力观察|2021任何一个公司，运营都属于钱和人的高效运转。来自于不同的部门，不同的人，我们都会用雷达图的方式，直观的看到个人能力现状和培养计划。数字化时代赋予了人力资源更高的价值。底层管理逻辑的变化驱动了企业的变革和人力资源体系的重构。曾经以人力为基础的人力资源管理，已经走向了以能力为基础的人力资源管理，最终会走向以价值创造和价值评估为基础的人力资本管理。卢东鹏，餐饮运营管理专家，前百胜餐饮、新辣道、汉拿山、巴奴多家餐饮名企运营优化负责人。2021|劳动力观察|118劳动力管

222、理，盖雅搞得定2021劳动力管理大会特刊117|劳动力观察|2021如何通过营运优化，提升餐饮人效？餐饮行业如何通过运营优化，提升人效？我不是做HR的，我是做营运的，我将从数字化和组织两个角度，来和大家分享餐饮行业在劳动力管理领域是如何提升人效的。在各行各业里，餐饮的运营好像比较特殊，它的特殊性体现为是前店后厂型的。其他行业，比如服装，是工厂先把成品制作出来，然后拿到店里或网上销售。而餐饮是需要现场制作，必须要有门店，还要分后厨和前端服务。所以它的运营和其他行业不同。什么是运营？运营是钱和人的高效运转。什么是餐饮运营？餐饮运营有四个细分功能：运营优化、训练、稽核、执行。其中有一条铁打的事实就是

223、执行，都说运营要打造执行力，那餐饮的运营执行什么？无论餐饮品牌的规模如何，基本上都逃不出14个专业模块，比如开发选址、招商、工程、物流、采购、市场、财务、HR，拿出其中任何一个模块单独都可以成立一家公司。餐饮的运营，做的就是以上所有14个专业模块的政策落地。比如说招聘，招几个人，如何去计算，人员的工资是多少？这都由HR制定好，运营来做执行。其中最难的是统筹，这涉及到运营优化了，这也是餐饮运营相比其他行业比较特殊的地方。从餐饮训练的角度看，训练什么正是根据运营优化确定的，也是从各部门统筹的政策里出来的。据了解，肯德基的员工时效较高，能达到120元每小时每人，即一个计时工一小时可以产生120元。而

224、人一天干8小时是很劳累的，他只有4个小时可以全力以赴。结合这个情况，基本可以推导出一个人一天可以产生一千元的效能。我刚接手新辣道时，它的人效是65元一小时，后来通过一系列优化措施，人效提升到了120元每小时。而在火锅行业，如果赶上特殊的节假日，封顶可以达到1500元，当时汉拿山基本是在700元左右。数据呈现的只是一个结果，那如何提升运营效能呢？可以从三个方面来做：一是组织的调整，二是会议的调整，三是建立数字化。接下来涉及如何提升餐饮运营的价值，我们先看一组数据。这三点中，第一要做组织的调整，它是一个品牌、一个企业或一个变革的区域，涉及到人文环境的变化。80年代末我在一个中日合资的工厂工作，当时

225、想引进一套日本最先进的生产线，我们自己觉得，只需要把生产线引进来，拥有同样的设备、同样的流程、同样的硬件标准，一两年之后生产出的产品就会是世界顶尖的。但实际不是这样的，它和人文环境有很大的关系，比如雇佣的人工对事情的判断：你觉得这个事情两天内上报也来得及，但人家当时就上报了；你觉得这样的标准就可以了，但人家觉得这个是最低的标准。因为我们是劳动密集型产业，所以，当从事这个行业的人员认知没有达到一定高度时，也就是人文软环境没有达到一定高度，生产力是上不来的。工具是影响产出的硬件，但促使参差不齐的人员团队高效生产的，是社会人文的效果。这个效果很重要，它是公司运转的基础，也是数据化的基础。如果没有它，

226、后面所有的事是做不好的。会议的目的是，透过会议和数字，找到专业部门缺失的、或可以去增进的专业技能。反过来也要看，这些专业技能和政策，能不能在企人文环境没达到，生产力上不来通过四类会议，找到业务部门提升空间业的运营中落地，落地过程中有哪些问题？这些问题是运营的问题？还是专业部门制定政策的问题？还是一些其他问题？1.新产品会议对于餐饮公司、餐饮品牌来说，最重要的是新产品会议，新产品的会议基本上囊括了除开发链以外的所有部门。通过新产品会议，可以更换新的设备，提升效能，也可以通过上新产品，增加与顾客的互动。举个例子，肯德基从进入中国一直到零几年，都在用泰勒的双缸圣代机，12万元一台，有两个搅拌冰淇淋的

227、缸体，每个缸体每天最低损耗1.5公斤奶浆。每家店一台圣代机，即使是最熟练的操作工，每天得浪费至少3公斤奶浆，实际上还可能达到3-5公斤。当时的奶浆是99元10公斤，相当于一家店一天要多支出30多元，当时有1000多家店，每天总共会多消耗3万元。此外，因为奶浆很容易坏，每天都要需要拆卸、清洁机器，早上装圣代机要用0.5个工时，晚上拆洗要用1个工时，一天需要多花1.5个工时。然后就找到了一款意大利的圣代机，10万元一台，一个月清洁一次即可，平时用巴氏消毒。也就是说更换新的圣代机后，一天品牌可减少3万元损耗，节省1500个工时。设备改良之后，效能就提升了。2021|劳动力观察|120劳动力管理，盖雅

228、搞得定2021劳动力管理大会特刊119|劳动力观察|2021餐饮行业的数字化平台建设2.开发链会议开发链主要包括开发、工程和公共事务。同样拿案例来说明，国家对餐饮原料的进货一直有很规范的要求，需要后厨负责人每天手工记录进货明细。但手工记录难免会出错。所以当政府部门来检查，基本上都会查出问题。我在汉拿山时，每家店每天要进几十种原料，涉及不同的规格、不同的品相、不同的斤两，一个后厨人员每天需要花3小时进行记录，而且还不能保证不出错。解决这个问题，就涉及到不同部门的协调。我们的供应链给每家店配送货物时都会留存单据，也就说其实进货明细早就有了，但需要营运、公共事务、品控、物流和仓储这些部门联动：品控和

229、公共事务出面和政府的食药监沟通，确定能否拿总部配送的单据替代人工记录。同时，当政府检查时，要开放门店的电脑权限，将每天盘点的货物与实际销售对应。如果能实现这个效果，人工记录进货这项工作就不需要做了。但只让一个部门去推动，不一定能解决。公共事务部说我和食药监不熟，谈不了，品控熟，应该品控去谈；品控部说我不了解门店和仓储，不知道谈什么。这就需要运营牵头，把整个事情串起来。当取得政府的认可后，后厨负责人每天可以减少3个小时的工作量。而且，被检查时也不需要考虑去哪里找人工记录，直接从电脑里调取，或者从其他部门那里要来相关数据就行。3.供应链会议同样给大家举个例子，新辣道曾经有个产品，是米饼。工厂给到的

230、包装是10个为一袋，但门店是按3个为一份去销售的，因此只有卖掉3袋才能达成一个循环，这样盘点时就会有问题，而且每一袋必然会剩下来一个，这一个有可能丢失，也有可能损坏。那是要缩小包装还是增加包装呢？如果增加的话，是增加到12个为一袋还是15个、18个呢？通过汇总几十家甚至上百家的销售数据，算出平均值，就可以得到这个数字。最终调整成15个为一袋。调整后还需要考量一系列因素，比如销售情况如何？每家店的损耗有没有减少？产品的口味是不是能够保持？有没有15个的大包装？没有的话，还需要重新开模。同时，虽然可能会增加开模费，但包装费用整体下降，那多长时间可以收回成本？简单与大家分享一下数字化平台的建设。首先

231、，对于餐饮行业，损益报表是最基本的，是公司各专业职能的体现。当公司任何一个环节出了问题，一定是相关的专业在这个领域的把控出现了偏差。第二个部分是财务&供应链系统的打通。对于餐饮公司来说，最简单的一点是，只有做到了自动订货才叫真正打通。自动订货可能会减少盘点频率，比如一个月盘点一次，而不是不盘点。还有很复杂的一块是人力资源的招募、训练和排班，这个部分体现出来都是数字化，但很多民营企业还没有打通。还有两个品牌营销角度的系统：顾客满意系统和会员管理系统。拿会员管理系统来说，涉及对顾客的了解程度。比如重度顾客有多少？10%还是15%？中度消费顾客和轻度顾客分别有多少？我任职新辣道的时候，当一家店的会员数达到1万人，它每月的流水就不会低于60万。当然每个品牌不一样，但都有它内在的逻辑。