1、请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 2023.06.04 从宝洁看化妆品集团的品牌矩阵建设从宝洁看化妆品集团的品牌矩阵建设 化妆品基础研究框架系列之一化妆品基础研究框架系列之一 訾猛訾猛(分析师分析师)闫清徽闫清徽(分析师分析师)杨柳杨柳(分析师分析师) 证书编号 S0880513120002 S0880522120004 S0880521120001 本报告导读：本报告导读：宝洁通过基础研发宝洁通过基础研发+市场洞察，建立了以功效划分的多品类多品牌矩阵；同时市场洞察，建立了以功效划分的多

2、品类多品牌矩阵；同时通过品通过品牌经理制度、成熟人才培养体系和与时俱进的组织架构牌经理制度、成熟人才培养体系和与时俱进的组织架构实现管理半径的扩大。实现管理半径的扩大。摘要：摘要：我们认为渠道红利过后未来国货美妆公司将沿产品升级-品牌化-集团化的路径成长，需要关注各公司洞察/营销/渠道/研发的能力、以及组织架构、执行力等管理要素的建设。建议增持：1）线上数据强劲，预计业绩持续向好的珀莱雅、巨子生物、丸美股份，以及估值较低、有望边际改善的水羊股份、福瑞达。2）预期触底，后续有望迎来拐点的贝泰妮、上海家化、华熙生物等。受益标的：上美股份。当下需关注国货品牌矩阵建设，宝洁为全球日化多品牌集团范本当下

3、需关注国货品牌矩阵建设，宝洁为全球日化多品牌集团范本。多品牌建设对于美妆集团长期稳健增长具备必要性，当下多家上市公司子品牌培育迎来突破，本土美妆公司集团化逻辑有望逐步清晰。“百年老店”宝洁公司为全球日化龙头企业，FY2022 营收、净利润 802亿、147 亿美元，拥有织物家清、婴儿&女性&家庭护理、美容、健康保健、理容五大部门，旗下包含汰渍、帮宝适、护舒宝、海飞丝、OLAY 等多 10 亿美金以上的知名品牌。通过基础研发通过基础研发+市场洞察，宝洁实现了品类扩张、完成以功效定位区市场洞察，宝洁实现了品类扩张、完成以功效定位区隔的品牌矩阵建设。隔的品牌矩阵建设。品牌矩阵的建设关键在于在公司自身

4、能力圈范围内实现品类扩张，同时在品牌设置时通过梯队建设在覆盖人群、需求扩大时减少内耗。宝洁在日化领域的基础研究积淀较深，研发创新助力品类拓展，同时注重与市场需求的结合；同一品类之下宝洁按功效推出细分定位品牌、并注重坚守品牌定位，以此避免定位重合造成的内耗。传统化妆品集团品牌矩阵多以价格带/品牌调性划分，我们认为随功效护肤的崛起会有更多品牌以“功能”为定位、但需综合考量品牌拓展边界问题。宝洁管理半径的扩大依托宝洁管理半径的扩大依托品牌经理制度、人才培养体系和不断调整品牌经理制度、人才培养体系和不断调整的组织架构，此外单品牌建设能力在多品牌阶段得到复用的组织架构，此外单品牌建设能力在多品牌阶段得到

5、复用。宝洁以市场部为核心的品牌经理制度是其多品牌管理的关键，成熟的人才培养体系使得在品牌扩张时人才能够跟上，并通过变化的组织架构高效调配人力资源，宝洁的组织架构随着战略的扩张和收缩较为同步放权和集中，利于平衡对外和对内效率。在明星品牌建设中宝洁锤炼了其渠道、营销、产品、供应链能力，在多品牌阶段得以复用。宝洁崛起于渠道、媒介较为中心化的时代，渠道和营销是消费品品牌建设的基础，曾使宝洁形成触达壁垒，信息碎片化时代深度分销方式发生变化；洞察驱动产品创新，提高宝洁新品成功率，当下产品功效为王，消费者洞察的价值进一步放大。风险提示：风险提示：需求疲弱；竞争加剧；新品及新品牌表现不及预期。评级：评级：增持

6、增持 上次评级：增持 细分行业评级 相关报告 化妆品深蹲蓄力，关注边际改善 2023.05.03 化妆品海外集团分化，组织效率为王 2023.02.27 化妆品行业深蹲、蓄势而发 2023.02.19 化妆品拐点显现，布局化妆品 2023.02.12 化妆品格局优化，头部加强 2022.11.30 行业专题研究行业专题研究 股票研究股票研究 证券研究报告证券研究报告 化妆品化妆品 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 2 of 50 目目 录录 导读.4 1.当下为什么关注多品牌建设？.4 1.1.集团化的长期必要性：打开天花板、提升稳定性

7、.4 1.1.1.扩张维度：突破单品牌天花板，获取持续增长.4 1.1.2.抗风险维度：多点开花应对需求变化，加强经营稳定性.5 1.1.3.效率维度：共享资源，充分利用渠道、研发等协同性.7 1.2.当下国货多品牌矩阵建设已有突破，有望成为第二增长曲线.7 2.宝洁：多品类、多地区扩张的全球日化龙头.9 3.战略复盘：市场需求和基础研发双线推动品牌拓展.12 3.1.1837-二战：蜡烛+肥皂起家，上市后完善架构，内研拓展洗衣粉、酥油 12 3.1.1.1837-1890 蜡烛+肥皂起家，地理优势助力.12 3.1.2.1890-1945 上市后完善内部架构，外延内生拓展洗涤、烘焙业务 13

8、 3.2.1945-2000：多品类集团基础奠定，开启全球化.14 3.2.1.1945-1980 内生+外延纸制品，多明星品牌助力日化帝国成型 14 3.2.2.1980-2000 平台期后变革，收购扩张保健与美护业务.18 3.3.2000-2008：美护品类快速发展、海外占比超越本土.20 3.4.2009-至今 品牌精简后温和复苏.21 3.5.总结：研发创新助力品类延展，一品多牌顺应需求设置功能定位 22 4.管理复盘：组织灵活+人才培养扩大管理半径.24 4.1.百年老店的掌舵者们：从家族企业过渡到职业经理人，内部培养、市场部出身居多.24 4.2.组织架构演进：应对外部拓展或内部

9、增效灵活放收.26 4.2.1.初创期：家族经营模式起步，逐渐实现公司化转型.26 4.2.1.1920s：职能-品牌架构，统一服务集团各品牌.27 4.2.2.1930s 起：品牌经理制度诞生，开启以品牌为中心的管理架构 28 4.2.3.1980s 起：渠道变化叠加避免内耗，增加品类经理协调管理 29 4.2.4.1990s 初：以地区+品牌划分上百个利润中心、充分放权 30 4.2.5.1990s 末：“专案 2005”推行品类、区域双线汇报，统筹全球品类品牌建设.30 4.2.6.2000-2018 年：升级“专案 2005”、精简加强协同，开放创新、外包降本.31 4.2.7.201

10、9 年至今：精简+放权，品类-地区矩阵式提升市场反应速度 33 4.2.8.特色制度设置：品牌经理制与消费者洞察部门.34 4.3.人才培养：高标准筛选+体系化培训成就快消“黄埔军校”.35 4.4.总结：体系化培养复制人才，适应业务放收的品牌经理制度实现有序运转.37 5.单品牌能力与资源复用：渠道、营销、研发、生产.39 5.1.渠道：与时俱进、加强终端把控，线下深度分销造就壁垒.39 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 3 of 50 5.1.1.成立之初：以批发分销为主，快速扩展市场.39 5.1.2.20 世纪初：从批发分销到直

11、接分销，加强渠道掌控.39 5.1.3.1980s：实施价值定价，“宝玛合作”改善渠道和供应链体系 39 5.1.4.2008 年至今：互联网时代.40 5.2.营销：洞察+定位+大渗透的系统方法论.41 5.3.研发：以洞察重新定义研发创新，平衡投入与收益.43 5.4.生产供应：写在日化基因里的成本控制.45 5.5.总结：品牌化阶段稳固渠道、营销及产品能力，多品牌将其放大 46 6.投资建议.48 7.风险提示.49 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 4 of 50 导读导读 我们在年度策略等过往多篇报告中率先提示关注国货美妆公司

12、的多品牌建设进程，目前多上市公司在子品牌培育中迎来突破，对公司层面业绩的持续增长形成重要助力，渠道红利过后未来国货美妆公司将沿产品升级-品牌化-集团化的路径成长。本篇报告我们基于“快消界黄埔军校”、全球日化龙头集团宝洁的复盘，为投资者提供集团化建设能力的分析框架。从单品牌到集团化，我们认为需要解决两个核心问题：1）战略：）战略：建设什么样的品类矩阵和品牌梯队？核心在于综合考量市场需求和自身能力，在覆盖人群、品类扩大的同时通过品牌差异化减少内耗。宝洁深耕功能性属性极强的日化品类，因此在品类拓展上以供给端研发创新为基础、结合市场洞察，深厚的研发基础使其在日化领域不断拓展品类边界；品牌设置上基于市场

13、洞察围绕不同功效卖点设置细分定位，扩展品牌矩阵，不断提升客群及产品覆盖度。2）管理：）管理：如何将单品牌的经验复制到多个品牌中？具体需要着力的包括：组织架构设置，人才培育以及单品牌能力的复用。宝洁围绕市场部的品牌经理制度以及成熟的人才培养体系是其扩大管理半径的基础，组织架构助力调配人力资源，随着战略的扩张和收缩较为同步放权和集中，利于平衡对外和对内效率。能力建设上，宝洁崛起于渠道、媒介较为中心化的时代，多年发展锤炼了品牌化阶段扎实的能力要素：渠道不断加强对于终端的把控下规模效应明显，营销端形成系统化的品牌建设、中心化媒介助力推广资源垄断，研发端以洞察为核心提高创新效率，此外生产端降本从供给端助

14、力竞争优势形成。1.1.当下为什么关注多品牌建设？当下为什么关注多品牌建设？1.1.集团化的长期必要性：打开天花板、提升稳定性集团化的长期必要性：打开天花板、提升稳定性 1.1.1.1.1.1.扩张维度：突破单品牌天花板，获取持续增长扩张维度：突破单品牌天花板，获取持续增长 化妆品客群、产品高度细分，导致品牌集中度偏低、单品牌天花板有限。化妆品客群、产品高度细分，导致品牌集中度偏低、单品牌天花板有限。2022我国化妆品市场品牌CR3仅为10.6%，TOP3品牌零售额市占率4.4%、3.5%、2.7%（TOP1 巴黎欧莱雅对应零售额 233 亿元）；护肤、彩妆 CR3为 15.9%、18.3%。

15、海外美、日、韩化妆品市场品牌 CR3 低于 15%，市场同样分散。就品类属性而言，美妆品牌需求较为个性化，不同消费者的皮肤状态、年龄、购买力、风格和诉求不同，因此单品牌可覆盖的客群有限；此外，化妆品的品类高度细分（如护肤、彩妆的步骤极多），且产品往往呈现供给驱动需求的现象，为了塑造差异化品牌心智，不同品牌聚焦不同品类的明星单品，同样使集中度偏低。表表 1 1:化妆品品牌集中度偏低，化妆品品牌集中度偏低，CR3CR3 低于低于 15%15%中国（中国（2022022 2）日本（日本（2022022 2）韩国（韩国（2022022 2）美国（美国（2022022 2）TOP3 品牌 份额 TOP3

16、 品牌 份额 TOP3 品牌 份额 TOP3 品牌 份额 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 5 of 50 化妆品 巴黎欧莱雅 4.4%Bior 2.5%雪花秀 4.8%Bath&Body Works 2.8%兰蔻 3.5%DHC 2.4%后 4.5%Dove 2.6%雅诗兰黛 2.7%Pola 1.8%香奈儿 2.7%巴黎欧莱雅 2.0%CR3 10.6%CR3 6.7%CR3 12.0%CR3 7.4%护肤 巴黎欧莱雅 5.7%DHC 4.4%雪花秀 9.8%适乐肤 5.8%兰蔻 5.6%Pola 3.3%后 8.5%露得清 4.5

17、%雅诗兰黛 4.6%Fancl 2.9%Dr Jart+2.9%Bath&Body Works 3.5%CR3 15.9%CR3 10.6%CR3 21.2%CR3 13.8%彩妆 花西子 6.8%Maquillage 6.4%YSL 4.6%美宝莲 7.2%巴黎欧莱雅 5.8%Kanebo Kate 5.5%香奈儿 4.5%巴黎欧莱雅 5.6%YSL 5.7%美宝莲 3.7%雪花秀 4.4%Mac 5.0%CR3 18.3%CR3 15.6%CR3 13.5%CR3 17.8%数据来源：欧睿、国泰君安证券研究。国际美妆集团采取多品牌矩阵覆盖不同品类和定位，满足各客群需求，国际美妆集团采取多品

18、牌矩阵覆盖不同品类和定位，满足各客群需求，从而扩大收入体量。从而扩大收入体量。据欧睿数据我们测算，欧莱雅集团、雅诗兰黛集团旗下拥有超 30 个品牌，覆盖护肤、彩妆、香水、美发多个品类。其中据欧睿数据显示，2022 欧莱雅旗下零售额 TOP5 品牌为巴黎欧莱雅、兰蔻、卡尼尔、美宝莲、理肤泉（全球零售额约 968、430、466、287、215亿元），占集团零售额比为 25%、12%、11%、7%、6%；雅诗兰黛集团旗下零售额 TOP5 品牌为雅诗兰黛、倩碧、MAC、海蓝之谜、Jo Malone（全球零售额约 359、215、179、108、72 亿元），占集团零售额比为 28%、17%、14%、

19、8%、6%。两大集团内部品牌销售额占比基本呈现一超多强状态，扩展品牌拓宽客群及需求覆盖度的效果明显。图图 1 1：欧莱雅集团：欧莱雅集团 9 9 个品牌零售额超百亿个品牌零售额超百亿 图图 2 2：雅诗兰黛集团：雅诗兰黛集团 4 4 个品牌零售额超百亿个品牌零售额超百亿 数据来源：欧睿（2022）、国泰君安证券研究 注：因零售额采取欧睿口径市占率*市场规模，存在一定误差，美元兑人民币汇率取 6.7：1 数据来源：欧睿（2022）、国泰君安证券研究 注：因零售额采取欧睿口径市占率*市场规模，存在一定误差，美元兑人民币汇率取 6.7：1 1.1.2.1.1.2.抗风险维度：多点开花应对需求变化，加

20、强经营稳定性抗风险维度：多点开花应对需求变化，加强经营稳定性 “美”的时尚属性以及女性为主力客群导致化妆品行业天然变化较快，“美”的时尚属性以及女性为主力客群导致化妆品行业天然变化较快，行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 6 of 50 此外近年来电商社媒此外近年来电商社媒加速产品需求和渠道变化、经济环境变化复杂，多加速产品需求和渠道变化、经济环境变化复杂，多品牌矩阵能够有效提高集团经营稳定性。品牌矩阵能够有效提高集团经营稳定性。1 1）不同细分需求在不同时代背景下表现各异，多品牌矩阵能够全面捕）不同细分需求在不同时代背景下表现各异，多品

21、牌矩阵能够全面捕捉消费需求变化趋势。捉消费需求变化趋势。以欧莱雅为例，2003-2006 年其活性健康化妆品事业部收入增速显著领跑；2009 年经济危机后，相对必需的大众化妆品韧性明显；2017 年以来，中国市场出现明显高端化、功效性趋势，高档化妆品和活性化妆品事业部收入维持高增；2020 年疫情影响下，配方精简安全、具备修复功能的活性健康化妆品事业部品牌受到各国市场的追捧，逆势获得高增；2022 年 H2 起海外市场受通胀影响、中国市场消费力走弱，欧莱雅大众事业部表现较好，四大事业部分别在不同阶段引领集团的收入增长。图图 3 3：欧莱雅四大事业部分别在不同阶段拉动集团收入增长（收入：欧莱雅四

22、大事业部分别在不同阶段拉动集团收入增长（收入yoyyoy）数据来源：欧莱雅财报、国泰君安证券研究 2 2）从单品牌角度来看，品牌有自己的生命周期，多品牌矩阵可以有效）从单品牌角度来看，品牌有自己的生命周期，多品牌矩阵可以有效会降低单个品牌受客群、渠道、概念变化而经营不佳带来的影响。会降低单个品牌受客群、渠道、概念变化而经营不佳带来的影响。如巴黎欧莱雅因品牌老化 2013-2017 年中国化妆品市场份额下降 1.1pct，但集团其他子品牌表现稳健，集团份额表现好于主品牌，特别是 2016 年起兰蔻受益高端化份额提升明显。因供给端低壁垒及需求端变化较快，产品、渠道的变化均会影响美妆品牌生命周期，相

23、对来讲，品牌生命周期在时尚属性明显的彩妆品类、以年轻客群为主的大众化妆品、以及部分渠道驱动型品牌上表现的较为明显。此外，全方位定位的品牌矩阵可以防止竞争对手通过细分赛道切入弯道超车，具备一定的压制作用。图图 4 4：欧莱雅旗下品牌中国化妆品市场份额出现轮动：欧莱雅旗下品牌中国化妆品市场份额出现轮动 0.0%5.0%10.0%15.0%200002020212022 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 7 of 50 数据来源：欧睿、国泰君安证券研究 1.1.3.1.1.3.

24、效率维度：共享资源，充分利用渠道、研发等协同性效率维度：共享资源，充分利用渠道、研发等协同性 化妆品品牌间具备研发、渠道化妆品品牌间具备研发、渠道、媒介、媒介等等资源资源协同，集团化运营协同，集团化运营 1+121+12。化妆品集团的基础研发成果可以被多品牌共享、甚至起到背书作用，如欧莱雅核心成分玻色因被广泛添加至旗下品牌梯队中，从 5%到 30%，不同品牌定位对应不同玻色因的添加浓度；此外成分党时代下研发资源的共享可进一步升级为心智资源的共享，即高端品牌完成市场教育建立成分和功效认知，大众品牌通过“平替”概念实现更大规模的收割，由高端品牌为大众品牌完成背书，如巴黎欧莱雅“黑精华”作为兰蔻“小

25、黑瓶”的“平替”、黑金气垫为 YSL 粉气垫的“平替”，华熙旗下品牌均受到集团“原料大厂”带来的背书。另外消费场景、教育场景类似的品牌间具备渠道和媒介协同性，如薇姿和理肤泉的药房渠道、宝洁的一品多牌战略更是使得其在线下渠道时代大范围的占领货架，社媒时代 KOL 资源的复用、平台集中谈判均能充分发挥集团化的作用，利于在品牌扩张时降低边际成本。图图 5 5：玻色因被添加至欧莱雅集团各品牌产品中玻色因被添加至欧莱雅集团各品牌产品中 图图 6 6：宝洁多品牌实现货架占位、控制渠道资源：宝洁多品牌实现货架占位、控制渠道资源 数据来源：小红书、天猫、国泰君安证券研究 数据来源：联商网 图图 7 7：依托集

26、团药房渠道和专家背书资源，欧莱雅活性化妆品部门多品牌均取得领先地位：依托集团药房渠道和专家背书资源，欧莱雅活性化妆品部门多品牌均取得领先地位 数据来源：欧莱雅财报 1.2.当下国货多品牌矩阵建设已有突破，有望成为第二增长曲当下国货多品牌矩阵建设已有突破，有望成为第二增长曲线线 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 8 of 50 2022 年多家上市公司子品牌培育迎来突破，年多家上市公司子品牌培育迎来突破，2023 年年本土美妆公司集团本土美妆公司集团化逻辑有望逐步清晰。化逻辑有望逐步清晰。2022 年在行业大盘整体降速、新锐品牌承压的背景

27、下，我们发现本土龙头品牌公司在子品牌的培育上反而迎来突破：1）珀莱雅旗下彩棠、悦芙媞、OR 均实现翻倍以上增长，且截至 Q3 全部扭亏；2）华熙生物旗下夸迪、肌活、米蓓尔预计分别实现 50%+、100%+、70%+增速，且整体盈利能力显著提升；3）贝泰妮旗下薇诺娜宝贝预计接近翻倍增长，规模站上 1 亿+；此外福瑞达旗下瑷尔博士、丸美股份旗下恋火均迎来快速成长。我们认为多品牌进程迎来拐点的主要原因包括：1）龙头美妆公司资金实力端优势显著，在行业大盘承压的背景下仍可给予子品牌较强的资金支持，相反新锐品牌融资遇冷，短期对盈利要求高，影响投入进程；2）龙头美妆公司在多年的主品牌培育过程中逐步摸索出适合

28、品牌孵化的组织架构、运营能力；3）龙头美妆公司在供应链、渠道、研发端有更深积累，对子品牌有稳定的赋能支撑。未来随行业发展成熟，多品牌矩阵搭建的能力将成为各大集团重要竞争力之一。表表 2：重点公司核心子品牌矩阵情况重点公司核心子品牌矩阵情况 公司公司 品牌品牌 品牌定位品牌定位 重点产品重点产品 20212021 年营收年营收（亿元）（亿元）20222022 营收营收（亿元）（亿元）20222022 增速增速 珀莱雅 珀莱雅 大众护肤 红宝石精华、双抗精华 38.29 52.64 37.46%悦芙媞 油皮护肤 洁颜蜜、油橄榄面膜 0.65 1.87 188.27%彩棠 专业彩妆 高光修容盘、妆前

29、乳 2.46 5.72 132.04%OFF&RELAX 高端洗护 温泉密集滋养发膜、洗发水 0.21 1.26 509.93%贝泰妮 薇诺娜 敏感肌护肤 特护霜、防晒乳、特护精华 40 48.85 2030%薇诺娜宝贝 婴童护肤 舒润霜、高保湿霜 大几千万 1.01 100%AOXMED 高端护肤 密集赋活多效精华液-小几千万-华熙生物 润百颜 功效护肤 屏障次抛、HACE 次抛 12.29 13.85 13%夸迪 中高端护肤 战痘次抛、焕颜次抛 9.79 13.68 40%肌活 油皮护肤 糙米水、糙米面霜 4.35 8.98 106%米蓓尔 敏感肌护肤 粉水、蓝绷带面膜 4.2 6.05

30、44%福瑞达 瑷尔博士 微生态护肤 洁颜蜜、反重力水乳 7.44 10.58 42%颐莲 大众护肤 保湿喷雾、元气精华 6.46 7.1 10%丸美股份 丸美 大众护肤 小金针次抛、小红笔眼霜 15.94 13.98-12%恋火 彩妆 看不见粉底、看不见粉饼 0.66 2.86 332%巨子生物 可复美 功效护肤（修护）胶原敷料、胶原棒次抛、胶原贴 8.98 16.13 80%可丽金 功效护肤（抗衰）大魔王涂抹面膜、嘭嘭次抛 5.26 6.18 18%上美股份 韩束 大众护肤（抗衰）红蛮腰套盒、聚时光水乳、金刚侠面膜 16.31 12.67-22%一叶子 纯净美妆 水乳套装、面膜、色修精华、2

31、11乳霜 8.31 5.3-36%红色小象 母婴护理 安心霜、爽身粉、润肤露 8.71 6.55-25%数据来源：公司公告，各品牌天猫官旗，国泰君安证券研究 我们认为化妆品我们认为化妆品子品牌培育通常经历以下几个阶段：子品牌培育通常经历以下几个阶段：1）0-1 孵化期：不确定性较强，通常为投入期不盈利；2）1-5 亿成长期：品牌孵化的关键时期，这一阶段通常增速较快，产品驱动属性强，且有望实现盈亏平衡；行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 9 of 50 3）5-10 亿放大期：品牌逐步出圈放大，走向成熟，这一阶段通常伴随产品矩阵丰富、渠道拓

32、展、盈利优化；4）10 亿+成熟期：基本标志着子品牌孵化成功，可依托自身品牌势能及产品驱动实现后续成长；5）50亿+明星品牌：单品牌突破十亿后继续进行产品矩阵的扩容及渠道的扩展，随时间积累逐步沉淀品牌，体量突破 50 亿说明有足够的人群覆盖度，稳定性大幅增强。目前华熙生物、珀莱雅多品牌培育进程较为领先，贝泰妮、丸美等也崭目前华熙生物、珀莱雅多品牌培育进程较为领先，贝泰妮、丸美等也崭露头角，露头角，2023年将是检验多个子品牌打造可持续性的重点节点。年将是检验多个子品牌打造可持续性的重点节点。目前上市公司中，华熙生物四大品牌中两个收入规模在 2022 年达 10 亿+、两个5-10 亿，是当前新

33、一批品牌公司中子品牌矩阵搭建较成熟的公司；珀莱雅旗下彩棠 2022年预计达到 5亿+规模，悦芙媞、OR进入 1-5亿成长期，且盈利均出现拐点，为良好的子品牌发展信号；贝泰妮旗下薇诺娜宝贝2022 年规模预计达到 1 亿+，且预计为盈利状态，趋势向好；丸美股份旗下恋火 2022 年预计营收 2 亿+，且具备较好利润率。此外福瑞达、巨子生物、上海家化等在早期即注重多品牌发展，目前均有 2 个以上的 5亿+品牌。2023 年多个处于 1-5 亿及 0-1 的新品牌将迎来发展关键时期，同时多个 10 亿级左右的品牌将处于向上突破的关键时期，各公司的多品牌矩阵的搭建与管理能力将逐步体现。图图 8 8：重

34、点上市公司子品牌培育进程重点上市公司子品牌培育进程 数据来源：公司公告、魔镜数据，国泰君安证券研究 2.宝洁：多品类、多地区扩张的全球日化龙头宝洁：多品类、多地区扩张的全球日化龙头 宝洁公司为全球日化龙头企业，宝洁公司为全球日化龙头企业，FY2022 营收、净利润营收、净利润 802 亿、亿、147 亿美亿美元，同比元，同比+5%、3%。公司业务全面覆盖大日化各品类，分为美容个护、婴儿女性及家庭护理、织物及家清、保健、美容服务（主要为男士护理）5 个业务部门，FY2022 营收占比分别为 19%、25%、35%、14%、8%。分地区看，美国、欧洲贡献主要收入，FY2022 占比 49%、21%

35、，大中华区占比 10%。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 10 of 50 图图 9：宝洁宝洁 FY2022FY2022 营收营收 802802 亿美元同比亿美元同比+5%+5%图图 10：宝洁宝洁 FY2022FY2022 净利润净利润 147147 亿美元同比亿美元同比+3%+3%数据来源：宝洁财报、国泰君安证券研究 数据来源：宝洁财报、国泰君安证券研究 图图 11：织物护理、婴妇及家庭护理为宝洁主要部门织物护理、婴妇及家庭护理为宝洁主要部门 图图 12：北美、欧洲营收占比北美、欧洲营收占比 49%49%、21%21%数据来源：宝洁

36、财报、国泰君安证券研究 数据来源：宝洁财报、国泰君安证券研究 宝洁拥有织物家清、婴儿宝洁拥有织物家清、婴儿&女性女性&家庭护理、美容、健康保健、理容五大家庭护理、美容、健康保健、理容五大部门，旗下包含汰渍、帮宝适、护舒宝、海飞丝、部门，旗下包含汰渍、帮宝适、护舒宝、海飞丝、O OLAYLAY 等多知名品牌。等多知名品牌。1）织物及家清部门（营收占比 34%）：宝洁通过蜡烛和肥皂制造业务起家，清洁类产品为核心业务，FY2022 宝洁织物及家清营收、营业利润276、44 亿美元，旗下拥有汰渍、碧浪等多知名品牌；2）婴儿&女性&家庭护理（营收占比 25%）：起源于宝洁收购的纸制品业务，后通过内部产品

37、创新开发出帮宝适纸尿裤、护舒宝卫生巾等，FY2022 婴儿&女性&家庭护理营收、营业利润 197、33 亿美元；3）美容（营收占比 18%）：基于对清洁类产品的研究，宝洁拓展洗护发产品、奠定美容部门基础，后收购潘婷、Olay、SKII 成功整合做大，FY2022 美容部门营收、营业利润147、32亿美元；4）健康保健（营收占比13%）：包含口腔护理（Oral-B、佳洁士）及药品、保健品等，FY2022 健康保健部门营收、营业利润 108、20 亿美元；5）理容（营收占比 8%）：主要为收购的吉列品牌，FY2022理容部门营收、营业利润 66、15 亿美元。-20%-15%-10%-5%0%5%

38、10%005006007008009001000营收（亿美元）营收yoy-100%-50%0%50%100%150%200%250%0204060800180净利润（亿美元）净利润yoy0%20%40%60%80%100%织物、家庭护理婴儿、妇女、家庭护理美容美发及个护保健相关美容服务49%21%10%8%6%6%北美欧洲大中华亚太（不含中国、印度）拉美印度&中东&非洲 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 11 of 50 表表 3 3:宝洁拥有汰渍、帮宝适、护舒宝等知名品牌，覆盖家清、日化、美

39、妆、个护多品类（宝洁拥有汰渍、帮宝适、护舒宝等知名品牌，覆盖家清、日化、美妆、个护多品类（F FY2022Y2022）细分部细分部门门 营收（亿美营收（亿美元）元）营收营收占比占比 营业利润营业利润（亿美元）（亿美元）营业利营业利润率润率 产品类别产品类别 品牌品牌 织物及家清 276 34%44 16%织物护理（织物增强剂，洗衣添加剂，洗衣剂）；家庭护理（空气护理，餐具护理，保洁专业，表面护理）Ariel，Domny，Gain，Tide，Cascade，Dawn，Febreze，Mr.Clean，Swiffer 婴儿/女性/家庭护理 197 25%33 17%婴儿护理（婴儿湿巾、尿布和裤子）

40、；女性护理（成人失禁、女性护理）；家庭护理（纸巾、卫生纸）Luvs，Pampers，Always，Tampax，Bounty，Chamin，Puffs 美容 147 18%32 22%护发（护发素、洗发水、定型助剂、护理）；皮肤和个护（止汗和除臭、个人清洁、皮肤护理）潘婷，舒肤佳，Olay，SK-II，Old Spice，Head&Shoulders，Pantene，Rejoice，First Aid Beauty，Snowberry 健康保健 108 13%20 19%口腔护理（牙刷、牙膏，其他口腔护理）；个人保健（胃肠道、快速诊断、呼吸、维生素/矿物质/补充剂，其他个人保健）Crest，O

41、ral-B，Metamucil，Prilosec，Vicks 理容 66 8%15 23%包括剃须护理（女性、男性刀片和剃须刀，剃须前和剃须后产品，其他剃须护理）和器具 Braun，Fusion，Gillette，Mach3，Prestobarba，Venus 数据来源：宝洁财报、国泰君安证券研究。宝洁多品牌全球零售额在宝洁多品牌全球零售额在 10亿美金以上，在大日化领域占据主导地位。亿美金以上，在大日化领域占据主导地位。根据欧睿数据我们估算宝洁旗下约有20 个全球零售额在 10 亿美金以上的品牌，横跨洗衣剂、婴儿护理、女性护理、护肤、洗护、口腔护理、男士理容等多品类，其中帮宝适、汰渍、碧浪、

42、护舒宝、潘婷、Oral-B全球零售额在 50 亿美金以上。宝洁中国零售额中，帮宝适、Olay 在百亿左右，汰渍、海飞丝、SKII、飘柔、舒肤佳、潘婷等零售额在 50-100亿，同样构建了全面的品牌矩阵，2021 年宝洁中国零售额约为 753 亿，在化妆品、纸巾与卫生用品、家清行业份额达 9.1%、14.1%、18.6%，位列 TOP2、TOP1、TOP1。表表 4 4:从零从零售额看，帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、售额看，帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、OralOral-B B 全球零售额在全球零售额在 5 50 0 亿美元以上亿美元以上 部门部门 零售额（亿零售额（亿美元）美元）细分品

43、类零售额（亿美元）细分品类零售额（亿美元）主要品牌全球零售额（亿主要品牌全球零售额（亿美元）美元）主要品牌中国零售额（亿主要品牌中国零售额（亿元）元）织物及家清 326 洗衣剂(241)、洗碗剂（42）、表面清洁（23）、其他（19）汰渍（72）、碧浪（64）、Downy（28）、Gain（24）、风倍清（22）、Lenor（16）汰渍（52）、碧浪（20）、Downy（2）婴儿/女性/家庭护理 285 婴儿护理（114）、女性护理（69）、纸巾（94）、其他（8）帮宝适（113）、护舒宝（63）、Bounty（33）、帮宝适（106）、护舒宝（54）、丹碧丝（4）行业专题研究行业专题研究 请

44、务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 12 of 50 Charmin(13)美容 250 洗护发（124）、护肤（58）、脱毛除臭（34）、沐浴（23）、其他（11）潘婷（53)、海飞丝（43）、OLAY（41）、SKII（23）、舒肤佳（13）、飘柔（13）OLAY（96）、海飞丝（86）、SKII（71）、飘柔（62）、舒肤佳（55）、潘婷（54）健康保健 132 口腔护理（89）、药品及保健品（42）Oral-B（50）、佳洁士（30）佳洁士（47）、Oral-B（14)理容 89 剃须产品（89）吉列（41）、吉列 Venus（9）吉列（14）合计 1081

45、 753 数据来源：欧睿（2021）、国泰君安证券研究。3.战略复盘：市场需求和基础研发双线推动品牌拓展战略复盘：市场需求和基础研发双线推动品牌拓展 3.1.1837-二战：蜡烛二战：蜡烛+肥皂起家，上市后完善架构，内研拓展肥皂起家，上市后完善架构，内研拓展洗衣粉、酥油洗衣粉、酥油 3.1.1.3.1.1.1 1 蜡烛蜡烛+肥皂起家，地理优势助力肥皂起家，地理优势助力 宝洁创业阶段利用地理优势、顺应时代趋势，从事肥皂和蜡烛生意起家。宝洁创业阶段利用地理优势、顺应时代趋势，从事肥皂和蜡烛生意起家。宝洁创始人 Procter、Gamble 为一对连襟，分别从事蜡烛与肥

46、皂生意，两类产品的生产原料具有高度的相似性，1837 年二人合作在辛辛那提创立了宝洁，主打肥皂与蜡烛的生产销售。辛辛那提为交通发达的工业中心，完善的物流网络帮助宝洁迅速打开国内市场，繁荣的肉品业提供了大量、稳定的制肥皂和蜡烛所需原料（动物脂肪），工业生产方式帮助宝洁顺应工业化趋势从小作坊转向工业化生产快速起盘。南北战争（1861-1865 年）期间，大量的政府订单不仅为公司带来了利润，也在全国加强了品牌的传播力、影响力。1 1880880s s 推出象牙肥皂，其成功使公司进一步投入产品研发与营销推出象牙肥皂，其成功使公司进一步投入产品研发与营销，奠定，奠定“品牌化”基础。“品牌化”基础。187

47、0s 蜡烛被煤油灯取代，重心转为肥皂，1875 年宝洁聘请了第一位全职化学家合作开发新产品，包括一种生产成本更低的高质量肥皂。1879 年，品牌创始者甘布尔的儿子诺里斯（也是第二代家族领导人）发明了象牙肥皂，采用棕榈油+椰子油、性价比较高。在推广象牙肥皂时宝洁展现了出色的营销能力、奠定公司基因，包括设计“象牙”logo、在商业目录上投广告强调独特定位，通过品牌拉力而非单纯渠道推力去售卖商品等。1880s 宝洁开始进行市场分析，在市场调查中进行小规模产品推新实验。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 13 of 50 图图 1313：1837

48、 宝洁主要从事肥皂和蜡烛生产，奠定重视营销基因宝洁主要从事肥皂和蜡烛生产，奠定重视营销基因 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇 3.1.2.3.1.2.1 1 上市后完善内部架构，外延内生拓展洗涤、烘焙业务上市后完善内部架构，外延内生拓展洗涤、烘焙业务 上市后开启横向纵向扩展，对内加强激励，建设消费者洞察、品牌经理上市后开启横向纵向扩展，对内加强激励，建设消费者洞察、品牌经理等组织架构。等组织架构。总经理库伯（创始人孙子）上台，推动宝洁于 1890 上市，加强公司文化建设、推行股权激励，奠定了宝洁重视员工的文化基础，1930 年杜普雷成为

49、CEO，首次采用家族外管理者。宝洁于 1925 年成立营销研究部（现消费者洞察 CMK 部门前身），对新产品佳美香皂进行消费者调研，1931 年引入品牌经理制度，宝洁的品牌管理系统正式诞生。另外宝洁对渠道进行了调整，起家时主要采用批发商分销，后来随业务拓展越来越多、渠道不可控弊端显现，改为直接分销对接零售商。资本化助力洗涤品类扩展、内生研发烘焙产品，香皂领域孵化细分品牌资本化助力洗涤品类扩展、内生研发烘焙产品，香皂领域孵化细分品牌同时开启产业链整合。同时开启产业链整合。为了控制生产肥皂的上游原料、稳定供应链，宝洁成立子公司负责棉花籽油原料生产和采购，1905 年该公司在美国南方不同地方已有 8

50、 座油厂开始运营。1905 年宝洁合并 Star 洗衣粉厂，拓展清洁用品。1911 年基于对油脂类物质的基础研究，宝洁推出 Crisco植物烘焙油，进入食品领域。基于技术改革与研究消费者需求，宝洁 1933年推出洗衣粉 Dreft，1934 年推出洗发香波 Drene，进军洗发护发产品市场。在主业香皂品类，宝洁陆续推出黄色松脂洗衣皂 Lenox、象牙皂片 Ivory Flakes 等丰富品牌和产品形态；同时香皂行业开始出清，宝洁趁机收购扩大份额。美国经济大萧条与二战相继爆发的背景下，宝洁通过组织、渠道等多方面改革，持续推出新品类、新品牌渡过这一艰难时期，为二战后的业务扩张打下基础。图图 141

51、4：1 1890890 上市后完善激励、部门架构上市后完善激励、部门架构 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 14 of 50 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇 图图 1515：19451945 年宝洁营收达到年宝洁营收达到 3 3.4.4 亿美元亿美元 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇（机械工业出版社，2010）、国泰君安证券研究 3.2.1945-2000：多品类集团基础奠定，开启全球化：多品类集团基础奠定，开启全球化 3.2.1.3.2.1.1 1 内生内生+外延纸制品，多明星品牌助力日化帝国成型外延纸

52、制品，多明星品牌助力日化帝国成型 二战后宝洁进入迅猛扩张阶段，汰二战后宝洁进入迅猛扩张阶段，汰渍、帮宝适等新品牌陆续成为增长支渍、帮宝适等新品牌陆续成为增长支柱，集团现有品类基本完成布局。柱，集团现有品类基本完成布局。二战之后稳定的内外部环境为宝洁提供了迅猛扩张的基础，1946 年宝洁推出“汰渍”洗衣粉品牌大获成功，使得宝洁有能力进行新业务的拓展，经过持续的内部创新叠加少量外部收购（如收购纸厂 Charmin、进而开拓纸制品部门），1970s 宝洁所有重要品类均处于发展巅峰状态，包括洗衣清洁剂（汰渍）、洗发水（海飞丝）、牙膏（佳洁士）、酥油（Crisco）、纸尿裤（帮宝适）等。尽管受制托拉斯法

53、案等监管，宝洁在 70s 并未进行收购扩张，但内部品牌矩阵势能犹存，助力宝洁快速增长，FY1970-1980 宝洁营收 CAGR 高达 14%，1980 宝洁营收破百亿美元、集团现有主力品类大都完成布局。稳定国际环境下宝洁发力地区拓展，稳定国际环境下宝洁发力地区拓展，F FY Y1 1980980 海外营收占比提升至海外营收占比提升至 3 32%2%。二战前宝洁国际业务以英国和加拿大为主，在菲律宾、古巴、印尼等有“小据点”式运作。二战后顺应国际环境，宝洁与其他美国大企业一致、均加快海外扩展，欧洲成为最重要的扩展市场，宝洁通过与本土企业合作进入高速发展的德国市场，并逐渐在西欧各国崭露头角，其中

54、1967年碧浪洗衣粉在德国上市后大获成功。宝洁也在拉丁美洲和亚洲建立起重要运营网络,其中以墨西哥、委内瑞拉和日本最为显著。至 1980 年，宝洁业务已扩张至 23 个国家，销售额接近 110 亿美元，海外业务营收达 35 亿美元，占比公司比重达 32%。表表 5 5:二战后宝洁通过内部孵化及外部收购扩展品类二战后宝洁通过内部孵化及外部收购扩展品类 收购收购/孵化孵化 时间（收购时间（收购/推出）推出）品牌名品牌名 品类品类 定位（卖点）定位（卖点）内部孵化 1946 汰渍 洗衣粉 清洁力强，泡沫多 1.922.333%5%0%1%2%3%4%5%6%0.00.51.01.52.02.53.03

55、.54.019301937.1945宝洁营收（亿美元）CAGR/yoy 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 15 of 50 内部孵化 1947 Prell 洗发水 合成洗发水，管状 内部孵化 1950 Cheer 洗衣液 蓝色洗衣液 内部孵化 1955 Gleem 牙膏 预防蛀牙 外部收购 1955 Big Top花生酱、WT 年轻食品 食品/外部收购 1957 Charmin Paper Milk 纸巾、卫生巾 消费性纸制品，主打纸巾与卫生巾 外部收购 1957 Clorox 漂白剂 主打家用漂白剂 内部孵化 1960 佳洁士 牙膏

56、第一款含氟牙膏，最先得到美国牙医协会的认可 内部孵化 1960 Puffs 面纸 香水面纸、更柔软 内部孵化 1960 Downy 衣物柔顺剂 衣物柔顺 内部孵化 1961 帮宝适 一次性纸尿裤 便捷 内部孵化 1961 海飞丝 洗发水 去屑 内部孵化 1963 舒肤佳 香皂 体香皂 外部收购 1963 Folgers 咖啡 主打速溶咖啡产品 内部孵化 1967 碧浪 洗衣粉 第一款加酶洗衣粉，德国上市后大获成功 内部孵化 1970 品客 薯片 首创罐装薯片 数据来源：浪尖上的宝洁、国泰君安证券研究。注：仅展现部分重点品牌或重要收购。图图 1616：汰渍、帮宝适等新品牌引领增长：汰渍、帮宝适等

57、新品牌引领增长 图图 1717：宝洁海外营收占比持续增加：宝洁海外营收占比持续增加 数据来源：浪尖上的宝洁、宝洁：日化帝国百年传奇、国泰君安证券研究 数据来源：浪尖上的宝洁、宝洁：日化帝国百年传奇、国泰君安证券研究 分品类部门看：分品类部门看：1 1、清洁剂（包括洗衣粉等，后衍生为宝洁营收、清洁剂（包括洗衣粉等，后衍生为宝洁营收 T TOP1OP1 部门织物、家庭护部门织物、家庭护理）：理）：1946 年宝洁在合成化学领域实现基础研发突破、“汰渍”洗衣粉诞生，汰渍的新配方使得其成为一款可以清除顽固污渍的革命性产品，一经问世就受到市场强烈追捧；营销方面，宝洁准确定位汰渍，突出清洁力强、气泡多的优

58、势，与洗衣机形成概念捆绑，洗衣机的快速普及也使得汰渍大获成功，成为宝洁继肥皂后的支柱性产品。后续宝洁推出 joy洗洁精（1949）、cheer 洗衣液（1952）、收购 Clorox 漂白剂（1957）、推出 downy 柔顺剂（1960）等进一步在清洁剂类产品中细化产品类型、2.3310291083%5%11%7%14%0%2%4%6%8%10%12%14%16%020406080100120宝洁营收（亿美元）CAGR/yoy19461946年推出汰年推出汰渍，成为第二渍，成为第二增长引擎增长引擎19611961年推出帮年推出帮宝适、成本太宝适、成本太高，降本后高，降本后19641964年大

59、获成年大获成功、至功、至1970s1970s中中引领增长引领增长10 108 214 2 35 86 24%32%40%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%0.050.0100.0150.0200.0250.01955FY1980FY 1989宝洁营收（亿美元）海外营收（亿美元）占比 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 16 of 50 满足消费者需求，清洁剂部门主导了 1950-60s 宝洁的增长，1955 年宝洁营收突破 10 亿美元。图图 1818：宝洁香皂和清洁剂业务发展：从：宝洁香皂和清洁剂业务发展：从 Iv

60、oryIvory 香皂到洗衣粉汰渍以及后续细分产品，香皂到洗衣粉汰渍以及后续细分产品，研发承接研发承接 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇 2 2、盥洗用品（主要包括牙膏、洗发水等，后衍生为为保健、美容个护、盥洗用品（主要包括牙膏、洗发水等，后衍生为为保健、美容个护两个部门）：两个部门）：宝洁的第一款洗发水是 1934 年的 Drene，源于在开发汰渍中对清洁剂烷基硫酸盐的研究，1947 年宝洁推出 Prell 洗发水（管状包装合成洗发水），1949 年起推出烫发类产品，1961 年宝洁推出的海飞丝洗发水、精准定位去屑功能、大受欢迎，1960s 末宝洁在美国洗发水市场占据稳固领导地位，海飞丝、P

61、rell 份额 25%、22%。宝洁的第一款牙膏是 1938 年的液体牙膏 Teel，但定位失误（卖点为不含研磨剂，但不含研磨剂清洁效果不好），调整清洁的效果定位至气味的体验性定位后推出的 Gleem 品牌大获成功、1955 年美国牙膏份额达到 24%，基于对需求的挖掘宝洁于 1956 年上市加氟牙膏佳洁士、主打“没有蛀牙”，并得到美国牙医协会认可背书，1978 年佳洁士市占率高达 42%。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 17 of 50 图图 1919：宝洁洗发水业务发展史：起于对清洁剂的研究，根据消费者需求演变推出新定位品牌：宝洁

62、洗发水业务发展史：起于对清洁剂的研究，根据消费者需求演变推出新定位品牌 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇 图图 2020：宝洁牙膏业务发展史：功能卖点的不断调整，佳洁士后期成为产品丰富的口腔护理品牌：宝洁牙膏业务发展史：功能卖点的不断调整，佳洁士后期成为产品丰富的口腔护理品牌 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇、国泰君安证券研究 3 3、食品饮料（后期大部分出售）：、食品饮料（后期大部分出售）：宝洁的食品业务源于早期对油脂类物质的研究（1911 年推出 Crisco 酥油），但食品类开发整体并非宝洁的强项，此后多以小型收购为主，如 1955 年收购 Big Top 花生酱、WT 年轻食品公司，1

63、956 年收购 Duncan Hines 烘焙粉等后食品部占到公司营收1/4，1963 年收购 Folgers 咖啡；内生方面 1970 年宝洁基于对油脂和烘焙的研究推出品客薯片，开创新品类。4 4）纸制品（包括纸巾、纸尿裤等，后衍生为宝洁营收）纸制品（包括纸巾、纸尿裤等，后衍生为宝洁营收 T TOP2OP2 部门婴儿、部门婴儿、女性、家庭护理）：女性、家庭护理）：1957 年宝洁基于市场需求以及对核心清洁业务的防御式补充考虑，收购 Charmin 纸厂，拓展纸制品业务，此后宝洁对纸制 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 18 of 50

64、 品生产技术的研究和改良使得其展现了后发优势，推出了 Bounty 纸巾等品牌。1961 年宝洁创新开发了一次性纸尿裤帮宝适，但成本导致高定价，抑制产品需求和渠道铺设广度，通过生产流程及产品改良后，帮宝适单片成本大幅降低，1964 年在印第安纳波利斯上市后大获成功，1970s帮宝适成为宝洁继汰渍后的第二大品牌。1970s 中期石油危机造成的通胀对宝洁清洁业务造成了成本冲击，公司阶段性重心更加偏向纸制品业务。图图 2121：宝洁纸制品业务发展史：生产制造降本助力帮宝适颠覆式创新：宝洁纸制品业务发展史：生产制造降本助力帮宝适颠覆式创新 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇 3.2.2.1980-200

65、0 平台期后变革，收购扩张保健平台期后变革，收购扩张保健与美护业务与美护业务 1 1970970s s 末末-8080s s 初外部环境发生变化，宝洁进入增长瓶颈期。初外部环境发生变化，宝洁进入增长瓶颈期。宝洁 FY1980营收突破百亿大关，随体量扩大及原有品牌所在市场成熟，难以维持较高增长。同时外部环境发生不利变化：1）两次石油危机冲击下美国经济状况不佳、通胀高企对日化为主的宝洁造成成本压力；2）竞争对手持续创新冲击宝洁核心品类份额，如联合利华推出清洁力极强的 Wisk洗衣液、金佰利推出好奇纸尿裤、高露洁推出新口味牙膏；3）宝洁薯片、卫生巾等新品类表现不佳；4）消费者偏好发生变化，如吹风机普

66、及提高洗发频次、强清洁力不再是核心需求；5）渠道变革，沃尔玛等大型连锁零售商快速扩张同时推出自有品牌，冲击宝洁原有分销体系。多因素影响下，宝洁 1980s 营收增速回落至个位数增长。宝洁实施降本、创新、收购（保健及美护品类）三大战略，推行“宝玛”宝洁实施降本、创新、收购（保健及美护品类）三大战略，推行“宝玛”渠道改革，渠道改革，8 80 0s s 末重回双位数增长。末重回双位数增长。1）降本：除系统化削减各部门办公成本外，宝洁增设品类经理制度，以此打破品牌及职能部门障碍、减少内部斗争和内耗。2）创新：宝洁着力原有产品改良及品牌延申加快新产品上市速度，同时持续推出新品牌，其中 1983 年推出的

67、护舒宝采用新表层、定位“干爽、清洁的保护”，1986 年应对柔顺市场需求首创洗护二合一品牌飘柔，均大获成功。3）收购：除内生孵化外，1980s 里根 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 19 of 50 政府放松反托拉斯法案限制后，宝洁收购扩张提速，以美妆个护、保健品、食品饮料为主，至此宝洁目前主要布局品类全部成型，盈利能力较强的美护品类对宝洁形成了有利补充，其中 1985 年收购的玉兰油、沙宣、潘婷后续成为宝洁明星品牌。4）推进渠道改革，联手沃尔玛获得渠道增量。5）在国际市场上，1980s 末宝洁在西欧、日本、中国台湾等地利用全球多品牌

68、多品类赋能，同时推进本土化决策，取得重要进展。美护再扩容，美护再扩容，9 90 0s s 末“专案末“专案 2 2005005”改革失败增长回落。改革失败增长回落。1990 年宝洁营收达 214 亿美元，维持双位数良好增长，品类方面继续加强美妆个护领域拓展，1990 年收购 Shultons Old Spice 扩展男士个人护理用品，1991年收购 Max Factor（含 SKII 品牌），区域方面积极打开中国、中欧、东欧等国际和地区市场，在日本设立研发中心、欧洲扩大工厂等供应链，持续夯实全球化布局。90s 中期，宝洁为了维持高增态势、增强对互联网、全球化等新兴外部变化的应对能力，着手推动“

69、专案 2005”改革调整组织架构，但改革过于激进、叠加互联网泡沫等不利外部环境，90s末增速显著回落。产品创新及渠道差异化推动玉兰油转型成功，打响护肤品类运营第一枪。产品创新及渠道差异化推动玉兰油转型成功，打响护肤品类运营第一枪。1985 年宝洁收购玉兰油母公司 Richardson Vicks，主要看重其保健业务，玉兰油当时定位成熟女性保养品、缺乏增长动力，被宝洁收购后推出了清洁、防晒、洗浴等系列，反响不佳。90s 后期，宝洁通过全球大范围消费者调研，发现消费者在抗老时除了皱纹，更关心肤色、肤质、干燥等多种老化显现，于是推出帮助消费者全方位实现年轻化的“多效修护系列”（代表产品为多效修护 7

70、 合 1 柔肤霜）；此外在渠道上，定价较高的品牌多在百货渠道进行售卖、但覆盖范围有限，宝洁将玉兰油定价提升、顺应消费者“一分钱一分货”的心理，但又开创性的同时在百货以及商超等大众渠道同时售卖，通过为商超配备与百货渠道相同的专业展示设计和 BA，扩大品牌的覆盖度，通过渠道“大渗透”快速占领市场，2003 年玉兰油品牌销售额突破 10 亿美元。图图 2222：19801980s s 初和初和 1 1990990s s 末宝洁营收阶段性降速末宝洁营收阶段性降速 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇（机械工业出版社，2010）、国泰君安证券研究 93214241

71、270294304 30333535335837238%5%4%5%3%14%10%14%11%13%12%9%4%0%11%5%1%4%3%5%-2%3%-4%-2%0%2%4%6%8%10%12%14%16%0500300350400450FY1981FY1982FY1983FY1984FY1985FY1986FY1987FY1988FY1989FY1990FY1991FY1992FY1993FY1994FY1995FY1996FY1997FY1998FY1999FY2000FY2001FY2002宝洁营收（亿美元）CAGR/yoy 行业专题研究

72、行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 20 of 50 图图 2323：19801980s s 重启并购扩张，重点发力美妆个护和保健品类重启并购扩张，重点发力美妆个护和保健品类 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇、国泰君安证券研究 3.3.20：美护品类快速发展、海外占比超越本土：美护品类快速发展、海外占比超越本土 雷富礼上台改善组织架构，聚焦核心业务，发力拓展高增品类和市场，雷富礼上台改善组织架构，聚焦核心业务，发力拓展高增品类和市场，宝洁重回双位数增长。宝洁重回双位数增长。2000 年时任北美市场及宝洁全球美容个护品类主

73、管的雷富礼成为宝洁 CEO，雷富礼提出聚焦核心品类和地区，对经营不善的品牌进行出售、不具策略性的市场进行撤出；组织方面，组建新管理团队，同时对“专案 2005”架构进行精简，明确业务条线职能，发挥好全球品牌（GBU）品牌拉力和地区发展（MDO）渠道推力优势；品类方面，继续拓展欣欣向荣的美容个护品类，2001 年，宝洁公司从施贵宝公司收购了全球染发、护发领导品牌“伊卡露”系列。2005 年，宝洁公司宣布以 570 亿美元并购吉列公司，吉列一向以经营男士剃须刀、电池等为主，与宝洁的美妆、女性护理业务形成互补之势；区域方面，中国等海外市场的成功拓展使得 FY2004 起宝洁海外营收超过美国本土。图图

74、 2424：2 21 1 世纪初营收宝洁重回双位数增长世纪初营收宝洁重回双位数增长 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇（机械工业出版社，2010）、国泰君安证券研究 3924024345817767-2%3%8%19%10%20%12%7%-6%-10%-5%0%5%10%15%20%25%00500600700800900FY 2001FY 2002FY 2003FY 2004FY 2005FY 2006FY 2007FY 2008FY 2009宝洁营收（亿美元）CAGR/yoy 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正

75、文之后的免责条款部分 21 of 50 图图 2525：健康、美护品类营收增长领先（亿美元）：健康、美护品类营收增长领先（亿美元）图图 2626：宝洁海外营收双位数增长、占比超越本土：宝洁海外营收双位数增长、占比超越本土 数据来源：彭博、国泰君安证券研究 数据来源：彭博、国泰君安证券研究 图图 2727：宝洁在美护领域并购扩张：宝洁在美护领域并购扩张 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇、国泰君安证券研究 3.4.2002009 9-至今至今 品牌精简后温和复苏品牌精简后温和复苏 20102010s s“大公司病”显现、宝洁增长放缓，雷富礼操刀品牌瘦身后温和“大公司病”显现、宝洁增长放缓，雷富礼操

76、刀品牌瘦身后温和复苏。复苏。2009 年雷富礼卸任，叠加高露洁、联合利华等竞争对手的进攻，宝洁业绩连年不振。2013 年 CEO 雷富礼重掌帅印，并于 2014 年提出“品牌瘦身”计划，准备在 1-2 年时间内剥离年销售额不到 1 亿美元的 90-100个小型品牌，最终留下为宝洁贡献了 95%利润的大约 80 个品牌，使得宝洁变成一个更精简、更易于管理经营的公司。2015 年，香水巨头科蒂集团宣布以 125 亿美元的价格，收购宝洁旗下香水、护发和化妆品业务部分品牌，成为近年来美妆行业最大的一笔并购。此次收购覆盖宝洁旗下43 个美妆品牌，包括蜜丝佛陀、封面女郎、威娜(Wella)护发用品以及Gu

77、cci 和 Hugo Boss 在内的香水品牌。这 43 个品牌 FY2014 营收达 59 亿美元，约占宝洁 FY2014 营收的 7%，经调整后净利润约为 11.5 亿美元。2016 年，汉高收购宝洁旗下日化品牌 Pert、Shamtu 和 Blendax。Pert 是一个面向男性消费者的洗护发二合一品牌，销售区域包括北美和欧洲，Shamtu 和 Blendax 两个日化品牌主要面向俄罗斯、沙特阿拉伯和土耳其等市场，三个品牌每年的销售额在 1 亿美金左右。此外，还有部分保健、食品等品牌被出售削减。在逐渐将非主流品牌和产品削减剔除的过程中，宝洁集中资源发展头部品牌带动业绩回升，多部门盈利能力

78、显著优化。11%11%2%19%-4%15%-5%0%5%10%15%20%00500600700800900FY 2001FY 2008CAGR1%13%29%13%23%15%13%4%3%8%7%16%8%-2%-5%0%5%10%15%20%25%30%35%00500600FY2001FY2002FY2003FY2004FY2005FY2006FY2007FY2008InternationalUnited States国际yoy美国本土yoy 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 22

79、of 50 图图 2828：2 2010010s s 初宝洁营收增长乏力初宝洁营收增长乏力 图图 2929：宝洁各部门营业利润率近年来有所优化：宝洁各部门营业利润率近年来有所优化 数据来源：彭博、国泰君安证券研究 数据来源：彭博、国泰君安证券研究 3.5.总结：总结：研发创新助力品类延展，一品多牌研发创新助力品类延展，一品多牌顺应顺应需求设置功需求设置功能定位能定位 宝洁宝洁以研发创新为基、结合市场需求进行品类和品牌扩张；一品多牌，以研发创新为基、结合市场需求进行品类和品牌扩张；一品多牌，根据功效形成品牌梯队。根据功效形成品牌梯队。宝洁在日化领域的极深的基础研究积淀助力其品类能力圈的扩大，在品

80、类拓展时以研发创新为主、并结合市场需求，如开发洗衣粉汰渍时对化学清洁剂的研究使得宝洁推出洗发水和牙膏品牌、推出帮宝适纸尿裤基于对纸制品制造工艺的内化和改良。同一品类之下宝洁按功效推出细分定位品牌、并注重坚守品牌定位，以此避免定位重合造成的内耗，便于增加其货架覆盖率，如洗发水品类飘柔“柔顺”、海飞丝“去屑”、潘婷“滋养修护”、沙宣“专业造型”。全球布局的业务使其多品牌矩阵发挥到最大价值，可以根据不同市场的需求较为灵活的调度品牌进行推广。8820805617%-6%1%6%-1%-2%-7%-5%-8%0%3%1%5%7%-10%-

81、8%-6%-4%-2%0%2%4%6%8%10%00500600700800900FY 2008FY 2009FY 2010FY 2011FY 2012FY 2013FY 2014FY 2015FY 2016FY 2017FY 2018FY 2019FY 2020FY 2021宝洁营收（亿美元）CAGR/yoy10%15%20%25%FY2012FY2013FY2014FY2015FY2016FY2017FY2018FY2019FY2020FY2021 Fabric&Home Care Baby,Feminine&Family Care Beauty Health Car

82、e Grooming 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 23 of 50 图图 3030：宝洁的品类、品牌扩张以基础研发创新为主、结合市场需求：宝洁的品类、品牌扩张以基础研发创新为主、结合市场需求 数据来源：国泰君安证券研究。注：仅罗列部分重点品牌、部分品牌已出售。传统化妆品集团品牌矩阵多以价格带传统化妆品集团品牌矩阵多以价格带/品牌调性划分，与过去化妆品的品品牌调性划分，与过去化妆品的品类属性有关；我们认为随功效护肤的崛起会有更多品牌以“功能”为定类属性有关；我们认为随功效护肤的崛起会有更多品牌以“功能”为定位、但需综合考量品牌拓展边

83、界问题。位、但需综合考量品牌拓展边界问题。我们发现传统化妆品集团如欧莱雅、雅诗兰黛以价格带或品牌调性进行一品多牌的构建，原因或在于：过去化妆品品牌属性大于产品属性，品牌调性和个性化的表达重于功效，同时消费者的功效诉求并不明确和精细、难以完全按功效划分品牌；但作为可选品类不同人群可负担的价格带差异较大，对应价格带产品的购买场景也不同（高端百货、大众 CS），所以多以价格带为主划分，本质上是按客群购买力和身份、审美等差异化的诉求区分品牌。宝洁因以日化为主，产品功能性很强、重产品而非调性，而且日化作为更必需的品类价格带比较窄、渠道趋同，所以适合按功效划分。但目前，在社交媒体的成分、配方、肤质等教育下

84、，功效化成为化妆品行业发展的大趋势（特别在护肤和洗护领域），以功效定位切入在 0-1 阶段能帮助品牌明确卖点、迅速建立差异化心智，但若维持单一功效定位，后续或需花费更多心力解决如何在产品线延展的同时不稀释品牌资产。表表 6 6:欧莱雅品牌矩阵覆盖多细分赛道、品类和价格带欧莱雅品牌矩阵覆盖多细分赛道、品类和价格带 大众事业部大众事业部 高端事业部高端事业部 活性事业部活性事业部 专业美发事业部专业美发事业部 护肤护肤 巴黎欧莱雅、美即、巴黎欧莱雅、美即、GARNIERGARNIER、MixaMixa 兰蔻、科颜氏、碧欧泉、赫莲娜兰蔻、科颜氏、碧欧泉、赫莲娜 理肤泉、理肤泉、CeraVeCeraV

85、e、修丽可、薇姿修丽可、薇姿 彩妆彩妆 美宝莲、美宝莲、NYXNYX、3CE3CE 阿玛尼、圣罗兰、植村秀、阿玛尼、圣罗兰、植村秀、itscosmeticsitscosmetics、Urban Decay Urban Decay、ValentinoValentino 香水香水 Ralph LaurenRalph Lauren、MulgerMulger、Viktor&Viktor&RolfRolf、AZZAROAZZARO、DIESELDIESEL、Atelier Atelier CologneCologne、PradaPrada 美发美发 Dark&LovelyDark&Lovely 欧莱雅美

86、发、欧莱雅美发、MatrixMatrix、卡诗、卡诗、行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 24 of 50 RedkenRedken、PureologyPureology 其他其他 EssieEssie 数据来源：欧莱雅财报、国泰君安证券研究。图图 3131：雅诗兰黛品牌矩阵以中高端为主，经典和前：雅诗兰黛品牌矩阵以中高端为主，经典和前卫风格兼具卫风格兼具 图图 3232：品牌延展的两种方式品牌延展的两种方式 数据来源：彭博、国泰君安证券研究 数据来源：美丽洞察力、国泰君安证券研究 4.管理复盘：组织灵活管理复盘：组织灵活+人才培养扩大管

87、理半径人才培养扩大管理半径 4.1.百年老店的掌舵者们：从家族企业过渡到职业经理人，内百年老店的掌舵者们：从家族企业过渡到职业经理人，内部培养、市场部出身居多部培养、市场部出身居多 宝洁的核心领导人均在公司内部任职多年，市场部出身为主、同时具国宝洁的核心领导人均在公司内部任职多年，市场部出身为主、同时具国际业务管理经验。际业务管理经验。1837-1934 年宝洁领导人均为创始人家族，在第三代领导人库柏推动宝洁上市后，此后采取职业经理人制度。宝洁的 CEO 基本从校招培养，在升任至 CEO 前在宝洁有 30 年左右的工作经验，熟知宝洁上海品茶及内部管理体系，积极推动组织变化和变革；履历背景以市场

88、部（MKT/branding team）出身为主、多有国际业务管理经验，由于品牌经理制是宝洁的核心制度，市场部作为公司核心部门、主权相对较大，在品牌战略、各部门沟通协调及工作推进等对管理者有很高的要求和训练。表表 7 7:宝洁历任领导人背景及主要贡献宝洁历任领导人背景及主要贡献 时间时间 领导人领导人 履历履历 主要贡献主要贡献 1837 年初创期 创始人：波克特、甘保 均移民至美国，后成为连襟,Procter 掌握制作蜡烛的技术,Gamble 掌握肥皂的技术 抓住辛辛那提市的新工业萌芽机会，合伙生产蜡烛和肥皂。宝洁建立的初期生意兴隆。19 世纪中 期 至80s 第 二 代家 族 成员：乔治、

89、亚历桑德、诺乔治负责渠道、亚历桑德负责猪油事业、诺里斯负责管理工厂、哈利负责市场。乔治大力推动宝洁与经销商的关系。诺里斯大学主修化学，毕业后供职于宝洁，对竞争对手间的肥皂进行化学分析，建立起系统化、科学化地研发产品意识，重视技术能力。创造性开发出象牙香皂。诺里斯和亚历桑德判断出南北战争中原材料价格必然上升而囤积原材 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 25 of 50 里斯、哈利。料，获得大量政府订单，成为宝洁发展的转折点。哈利是消费品营销天才，是宝洁品牌营销的创始人，哈利的营销方式使得象牙香皂成为宝洁第一个有品牌价值的产品。1890-1

90、934 第 三 代家 族 成员：库柏 1883 年加入公司，从基层一线工人做起，1907 担任宝洁总裁。曾参军、信念坚定，注重企业团结、文化建设。推动了宝洁的公司化（1891 年宝洁在纽交所上市）；将公司的多元化经营拓展向食品；建立直销队伍；明确制定了许多经久不衰的价值观及制度，尤以员工公平待遇方面为主，如利润分享（股权激励）、带薪休假等。库柏的人力资源变革影响极为深远，将业务扩展到全球，建立起规模庞大、声誉日隆、以人为本、内部机制健全、极具抗风险能力的宝洁。1930-1948 杜普雷 库柏培养的宝洁接班人（为第一位职业经理人）带领宝洁经历了 1930-1945 美国大萧条时期的动荡和萧条；在

91、关键时刻能打破惯例，在推动新产品汰渍洗衣粉上市的时候大大简化流程，从而使这项有突破性的产品推出时间大大领先于竞争对手。1948-1957 麦 克 洛伊 1925年从哈佛大学经济学本科毕业后加入宝洁公司广告部工作，由于在新品佳美肥皂上的杰出业绩受公司上层的关注。1931 年担任宝洁公司新的行销经理。卸下宝洁CEO后成为美国国防部部长。健全公司内部机制、推动品牌经理制度的创立（1931）；推广汰渍洗衣粉，制定高效的公开上市流程，以“洗衣日奇迹”为主要概念；开拓新市场，业务扩展到欧洲。1957-1974 摩根 毕业于圣路易沃尔顿大学和哈佛商学院，1933 年加入宝洁做零售香皂业务员，后被调到广告部门

92、。后成为广告业务的副总裁。成立于 1943年的药品事业部也由摩根斯负责。提出重组方案：将食品产业从香皂和清洁用品中划分出来，使其与香皂和清洁剂一样成为独立的事业部、药品部重命名为盥洗用品部，宝洁重组为三大事业部。各事业部负责自己的整体运作，公司设立协调部门负责协调各部门之间的活动，如基础研究、公关部门、广告代理等。进一步发展了品牌管理的基本思路:保持各单元最大的独立性、创造性以及各单元之间的协调性。变革后的多重部门结构使得宝洁能在扩展既有业务的同时，顺利地开拓新的业务，并拉近与消费者的距离。通过收购进入高增长领域：消费性纸制品、保健品、食品和饮料。原则是：新领域与原有业务有技术关联；收购目标能

93、运用原有技术知识改善产品；新产品能在既有零售渠道中以低成本大量销售。1974-1980 哈尼斯 哈尼斯于 1940 年加入宝洁，有从军背景，在广告部门任职后获得快速晋升。1954年，哈尼斯担任品牌宣传经理，6年后升为香皂事业部广告部门经理。后掌管消费性纸制品事业部及盥洗用品事业部，同时负责国际业务。挽救了纸制品业务：哈尼斯注重技术创新，取得生产工艺技术突破后，新产品颇受好评，后推出帮宝适等畅销品牌。在 Rely 卫生巾产品危机中，身为宝洁总裁的哈尼斯坚持公司原则与文化，自愿召回市场上所有Rely 产品。1981-1990 史莫尔 1952 年加入宝洁，担任佳洁士牙膏的广告副总。后担任盥洗用品事

94、业部总经理、包装香皂及清洁剂副总裁等。达成宝洁与沃尔玛的改革供应链的合作；制定开源节流的持续增长计划；通过并购进入保健品和美容产品领域；推动佳洁士品牌的建立（带领团队使美国牙医协会认可佳洁士牙膏的防蛀功能，在市场上至少领先竞争对手两年）；业务扩展到西欧、中欧、东欧、日本、菲律宾及中国。1991-1995 亚兹特 一直负责宝洁的全球事业，1975 年，担任欧洲事业群副总，1980 年升任国际业务执行副总，1984 年接任宝洁国际业务副董事长及总裁。开拓全球市场，尤其是中国、中欧、东欧等新兴市场，而且一改以往保守的做法，在东欧及中欧地区采用区域策略，一次进入几个国家；重新审视公司业务组合，剥离不重

95、要的业务，并通过收购等方式进入美容产品和保健品这两个高增长领域；继续 1988 年开始的与沃尔玛的供应链改革的合作；精简组织结构，但精简人员也打消了员工的积极性。1995-19白波 毕业于耶鲁大学，随后参军，开展“2005 专案”改革；继续拓展海外市场，特别看好俄罗斯和中国市 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 26 of 50 98 1963年以品牌助理的身份加入宝洁。初期的欧洲外派工作，表现优异，后不断升迁。场的潜力；推动在美容产品、保健品及女性护理用品等方面的进展，1997年宝洁收购女性护理用品领域的 Tambrands。1998-

96、2000 德 克 雅各 担任宝洁澳洲地区总经理时的卓越表现引起高管注意，而后，德克雅各调任日本，挽救宝洁在日本的颓势。90年代初期接管公司北美业务后，留在总部长期工作。与白波一起参与、并推动“2005 专案”改革；认为常规的内部开发新成品无法达到既定增长目标，必须进行收购，收购 Recovery Engineering和爱慕思公司，多点扩张业务。适逢互联网泡沫破灭、同时扩张及内部改革过于激进、收购项目不被看好，内忧外患下无法挽回股价，2000年 6 月德克雅各辞职。2000-2009 雷富礼 毕业于汉密尔顿大学，服完兵役后去哈佛读 MBA，毕业后 1977 年进入宝洁担任洗衣粉 Joy 的品牌

97、助理，后历任品牌经理、洗涤用品总经理等、外派至宝洁远东后回归成为宝洁北美总裁+全球美容 GBU 总裁。提出了“赢得消费者的两个关键时刻”理念，并指导公司运营：第一个关键时刻指的是当消费者进入商超之后，从众多产品中挑选一个买走（前台渠道和营销）；第二个关键时刻指的是消费者在使用产品的那一瞬间，做出继续购买或放弃复购的判断。雷富礼致力于稳定宝洁各利益相关者的秩序，稳定投资者和员工并给予资本市场以信心。为实现短期和长期目标：1）聚焦战略：相对于德克雅各关注于推出更多新产品，雷富礼收缩战线，采取集中战略或大品牌战略:2）提升研发效率：打破宝洁的围墙，与外界联合创新;3）组织架构调整与文化建设：沿袭精简

98、“专案 2005”架构，并温和推进、加强公司文化建设及内部利益协调；4）高管团队调整：对公司高管层来了一次大换血，原来的 30 位高管有半数被替换；5）成长性品类继续拓展：延续宝洁之前进人的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购;6）降本：关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。2000-2009 年间，宝洁 10 亿美元以上（市场规模）品牌，从 10 个增至22 个，5 亿美元以上品牌从 4 个增至 19 个。2009-2013 麦睿博 毕业于美国西点军校。1980年加入宝洁公司，负责Dawn、Cascade 及汰渍等品牌。90s负责领导宝洁在菲律宾、日本及韩国的业务，包括亚洲的护发

99、业务以及日本的美容产品业务。在成本削减上做出了贡献，但新兴市场扩张积极以及定价战略性失误导致宝洁营收增长速度低于预期,股东要求该公司尽快采取措施改善业绩,包括进行管理层的调整。2013-2015 雷富礼 重握帅印 将工作重心放在“产品创新、削减成本、业务聚焦”方面，在供应链、营销架构、组织构架、品牌组合等方面进行了一系列大刀阔斧的改革。通过出售、停产及自然淘汰等形式,放弃旗下约 100 个品牌,希望通过简化和聚焦来加速核心品牌销售的增长。2015-2021 大 卫 泰勒 1980年毕业于杜克大学后宝洁公司开始职业生涯，曾任帮宝适品牌经理、宝洁大中华区头发护理业务副总裁、宝洁美容护理和保健业务负

100、责人等职务。进行了一系列大刀阔斧的内部调整。如，向中国市场倾斜、大规模裁员、调整内部组织架构等。数据来源：日化帝国百年传奇、国泰君安证券研究。4.2.组织架构演进：应对外部拓展或内部增效灵活放收组织架构演进：应对外部拓展或内部增效灵活放收 4.2.1.4.2.1.初创期：家族经营模式起步，逐渐实现公司化转型初创期：家族经营模式起步，逐渐实现公司化转型 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 27 of 50 新工业萌芽，宝洁创始人捕捉商机创办家族企业。新工业萌芽，宝洁创始人捕捉商机创办家族企业。1837 年 4 月，辛辛那提市出现的新工业萌芽

101、，英格兰移民威廉.波克特和爱尔兰移民詹姆斯.甘保察觉革新机会，开始合伙生产销售蜡烛和肥皂，并于同年创办宝洁公司。19 世纪中期，创始人子女继承企业实行分工，延续家族管理核心，诺里斯、亚历桑德和哈利分别负责工厂治理、猪油事业，及市场销售和品牌营销。1859 年，宝洁年销售额首次超百万美元，公司员工达 80 人，1890 年，宝洁资产总价值达到几百万美元。库柏波克特推动宝洁多元化经营，并开启家族企业公司化转型。库柏波克特推动宝洁多元化经营，并开启家族企业公司化转型。继计划美国最早的利润分享制度后，库柏在 1892 年提出员工股票激励计划，鼓励员工用利润共享获得的股利认购公司股份。1907 年，库柏

102、上任成为宝洁领导人，任期内将业务拓展到食品行业，并在“以员工、股东、客户利益为重”的思想引领下，建立了一系列员工福利制度与保险计划，开创劳资关系先河，引导传统家族企业向多元化、公司化方向发展。1930年库柏卸任后，家族经营正式结束，至 1945 年，宝洁成为销售额近 3.5亿美元的大公司。图图 3333：宝洁从家族经营起步，逐渐实现公司化、多元化经营：宝洁从家族经营起步，逐渐实现公司化、多元化经营 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇（机械工业出版社，2010）、国泰君安证券研究 4.2.1.4.2.1.19201920s s：职能：职能-品牌架构，统一服务集团各品牌品牌架构，统一服务集团各品牌

103、19201920 年起转化为按职能划分的事业部结构，在消费者较为同质化的年代年起转化为按职能划分的事业部结构，在消费者较为同质化的年代提升决策效率。提升决策效率。1890-1920 年，宝洁持续丰富行业和国际市场布局，对管理模式提出新要求。但品牌与消费者相对同质化，制定不同品牌策略容易造成管理分歧与资源浪费。因此，宝洁选择根据职能划分事业部，总经理下设生产部、市场销售部、商务运作部、综合管理部等部门，负责集团内所有品牌的特定职能管理。部门内部独立运营产品线和人事组织，参与全球统一市场的调控，旨在提高策略一致性与品牌运营效率。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正

104、文之后的免责条款部分 28 of 50 图图 3434：19201920 年起，按产品研发、生产、销售等职能分部门进行管理年起，按产品研发、生产、销售等职能分部门进行管理 数据来源：12reads、国泰君安证券研究 4.2.2.4.2.2.19301930s s 起：品牌经理制度诞生，开启以品牌为中心的管理架构起：品牌经理制度诞生，开启以品牌为中心的管理架构 多元化战略下品牌矩阵扩张，引入品牌经理制度多元化战略下品牌矩阵扩张，引入品牌经理制度，以品牌为中心搭建管，以品牌为中心搭建管理团队。理团队。1923 年，宝洁推出香皂品牌 Camay，对标联合利华等日化企业旗下品牌，但一方面其广告营销思路

105、受已有 Ivory 品牌局限，没能向同类市场受众凸显品牌特色，一方面其需要同成熟大品牌争夺预算资源，导致缺乏投资，因此整体业绩表现不佳。1931 年，参与 Camay 营销团队的 McElroy 目睹了品牌发展的困局，提出了设立品牌经理的构想，以品牌为中心建立组织架构。在品牌经理制度下，每个品牌都配置独立团队，包含一名品牌经理、若干品牌助理和跟踪品牌的人，承担消费者需求挖掘、品牌营销推广等职能，品牌经理独立制定运营和发展策略，像公司经理人管理公司一样管理其品牌，同时允许集团旗下品牌的内部竞争。图图 3535：麦克洛伊通过：麦克洛伊通过工作汇报工作汇报阐述设立品牌经理的构想，规定品牌经理职责阐述

106、设立品牌经理的构想，规定品牌经理职责 数据来源：司徒解药公众号、国泰君安证券研究 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 29 of 50 品牌取代职能成为组织划分核心，利于品牌孵化和针对性运作。品牌取代职能成为组织划分核心，利于品牌孵化和针对性运作。1945年起，宝洁自主研发与兼并收购并行，品牌矩阵不断扩大，业务领域广泛拓展至食品饮料、洗涤个护及母婴行业。随着品牌特性差异逐渐增加，不同品牌产生了不同的细分职能需求，品牌经理由于专注产品和市场，能够迅速洞察市场变化，并基于品牌特点制定针对性策略，为集团打造了一系列知名品牌。得益于 McElro

107、y 领导的架构改革，宝洁年销售额在其任期内翻了一番，从 1945 年不到 5 亿美元增长至 50 年代后期超 10亿美元，品牌管理成为宝洁发展基石。图图 3636：McElroyMcElroy 确立品牌管理制度，奠定宝洁品牌发展基石确立品牌管理制度，奠定宝洁品牌发展基石 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇（机械工业出版社，2010）、国泰君安证券研究 4.2.3.4.2.3.19801980s s 起：渠道变化叠加避免内耗，增加品类经理协调管理起：渠道变化叠加避免内耗，增加品类经理协调管理 为减少品牌内耗并促进资源共享，增设品类经理协调品牌发展，一品多为减少品牌内耗并促进资源共享，增设品类经理协

108、调品牌发展，一品多牌架构逐渐成型。牌架构逐渐成型。80 年代初期，宝洁加快新产品上市速度，1983 年初累计推出 22 个新品，其中有 3 种卫生纸、2 种洗衣液及各类新品牌和改良产品，大多新品没有显著特色和核心竞争力，市场表现不理想。1987年为了减少宝洁品牌之间的内耗竞争，并加强与日益强大的零售商（如沃尔玛）之间的配合、发挥渠道协同作用，宝洁在品牌管理结构中增加了品类经理。负责同一品类的品牌经理小组向上层品类经理汇报，品类经理负责整合和调整内部渠道等资源，协调品类中各品牌的关系并制定营销推广策略，以品类整体利益为先，从更高的维度把控企业品牌发展战略。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文

109、之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 30 of 50 图图 3737：同品类新品牌不断上市，整体销售表现不佳：同品类新品牌不断上市，整体销售表现不佳 图图 3838：沃尔玛迎来黄金十年，大型零售商快速崛起：沃尔玛迎来黄金十年，大型零售商快速崛起 数据来源：浪尖上的宝洁（电子工业出版社，2006）数据来源：公司年报、国泰君安证券研究 4.2.4.1990s 初：以地区初：以地区+品牌划分上百个利润中心、充分放权品牌划分上百个利润中心、充分放权 随品牌及区域扩展，以地区随品牌及区域扩展，以地区+品牌划分上百个利润中心，充分放权对当品牌划分上百个利润中心，充分放权对当地市场快速反应。

110、地市场快速反应。二战后外部环境趋于稳定，宝洁快速开启全球化扩张，1979 年宝洁国际销售额 28 亿美元，占公司总收入约 31%。截至 1980 年，集团业务扩张至 23 个国家，销售额近 110 亿美元。为满足不同区域个性化发展，从国家、品类-品牌、职能三个维度划分结构，1990s 宝洁按照地理区域+品牌结构设置了 100 多个利润中心，每个中心均下设完整职能部门，以微缩版的集团结构推进业务流程、实施品牌推广。细分利润中心的模式使得各区域品牌经理得到充分放权，便于对当地市场需求做出反应。图图 3939：全球市场发展，在各地区以品类、品牌为中心设置利润中心：全球市场发展，在各地区以品类、品牌为

111、中心设置利润中心 数据来源：事业部制与矩阵制公众号、国泰君安证券研究 4.2.5.4.2.5.19901990s s 末：“专案末：“专案 20052005”推行品类、区域双线汇报，统筹全球品”推行品类、区域双线汇报，统筹全球品类品牌建设类品牌建设 利润中心过多冗余，同时为了打造世界级超级品牌，利润中心过多冗余，同时为了打造世界级超级品牌，“专案“专案 20052005”推动”推动结构重组、加强品牌全球控制。结构重组、加强品牌全球控制。多利润中心模式下存在组织内部隔阂、16.424.433.846.76484.5119.1159.6206.5258.13260%10%20%30%40%50%6

112、0%050030035025819891990销售额（亿美元）yoy（%）行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 31 of 50 整体过于臃肿、国家间职能重复造成资源浪费、品类经理与地区经理职责不明等问题。为实现跨区域合作互助形成规模经济、应对全球化品牌趋势，1998 年时任 CEO 的 Durk Jager 提出“专案 2005”，计划在 6 年内撤销原有矩阵结构，构建综合考虑产品和区域市场的新组织结构，前台部门由全球事业单位(GBU)、市场开发单元(

113、MDO)组成，中后台由全球业务支持单元(GBS)、企业职能（CF）组成。基于品类的 7 个 GBU单元负责从总部维度管理并发展强势的全球品牌，进行统一的品牌建设、研发创新等控制；基于区域市场的 8 个 MDO 则负责市场规划与客户开发（地区渠道、营销、供应链等）、助力品牌在地区市场上落地；GBS 分地区提供订单管理、IT 等中台服务；CF 以后台或长期发展（如基础研发）职能部门为主，完全归属总部。该结构强调通过部门分工和沟通合作，从区域和品类两个维度促进协调发展，同步满足地区市场特定需求和形成全球品牌市场规模优势。图图 4040：总部下设：总部下设 G GBUBU 和和 MDOMDO，分别负责

114、品类管理和区域市场开发，分别负责品类管理和区域市场开发，GBSGBS 和和 C CF F 部门提供运营服务部门提供运营服务 数据来源：浪尖上的宝洁（电子工业出版社，2006）、国泰君安证券研究 外忧内外忧内困，“专案困，“专案 20052005”改革未能全面落实，但为后期组织架构调整及”改革未能全面落实，但为后期组织架构调整及成熟打下坚实基础。成熟打下坚实基础。从后验视角看“专案 2005”是一次伟大的变革，但组织结构大刀阔斧的快速变化造成了集团内部的混乱，矩阵结构变化显著削弱了地区业务单元的权力，造成各区域员工的士气低落，使得宝洁90s 末业绩低于预期。与此同时，改革耗资巨大，已经超过最初

115、20 亿美元预算，在互联网泡沫和公司发展停滞的内外交困下黯然收场。4.2.6.4.2.6.20 年：升级“专案年：升级“专案 2 2005005”、精简加强协同，开放创新、”、精简加强协同，开放创新、外包降本外包降本 接手改革接手改革去芜存菁去芜存菁，雷富礼调整“专案，雷富礼调整“专案 20052005”架构细节，精简部门、加”架构细节，精简部门、加强区域和品类管理部门的交流协同等，最终顺利落地。强区域和品类管理部门的交流协同等，最终顺利落地。雷富礼在继承“专 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 32 of

116、50 案 2005”组织规划整体架构的基础上做出精简和调整，全球事业单位由7 个缩减为 3 个，市场开发组织增加区域营销职能，并撤出战略意义较低的市场，同时设立了全球运营中心统一支持市场拓展。基于 Durk 改革期间过于激进的经验教训，雷富礼在公司总部设立 MDO 总裁、并推进员工团队精神建设，逐步加强 GBU 和 MDO 之间的内部沟通和协调，重振集团业绩。同时雷富礼对高管团队进行了大换血，增加非美国籍和具有外派经历的高管。2000 年开启改革后，矩阵内各单元协调形成高效业务管理模式，促进品牌高增，宝洁基本每年均达成预期销售与利润目标，年销售额超过 10 亿美元的品牌由 10 个增长到 20

117、08 年的 24 个。同时，雷富礼进一步加强人力资源、IT 等后台职能向全球业务服务部门的整合与外包，至 2008 年为累计集团节省费用约 6 亿美元。图图 4141：同品类新品牌不断上市，整体销售表现不佳：同品类新品牌不断上市，整体销售表现不佳 图图 4242：总部设置：总部设置 M MDODO 总裁加强与总裁加强与 G GBUBU 交流交流 数据来源：界面新闻 数据来源：界面新闻 外部联合开展创新研发业务，提高产品更新速度与市场竞争力。外部联合开展创新研发业务，提高产品更新速度与市场竞争力。宝洁于1890 年成立最早的公司实验室之一，在悠久研发历史中形成了立足内部革新技术的原则，但高额研发

118、资金支持下研制出的约 3 万项专利仅 10%用于宝洁的产品，市场配套战略不完善，成果转化率低。因此，雷富礼上任后致力变革创新模式，将集团重心转移到产品设计，并联合外部研究机构、供应商等力量进行技术创新和产品开发，取得了良好效果，新产品中采用外包创意或技术成果的比例从 2000 年的 15%上升至 2004 年的 35%，一方面促使宝洁新产品和新技术数量快速提高，创新周期缩短，市场导入成功率提升，另一方面带来研发费用占销售收入的比例逐年下降，多余资金能够进行更有效的配置。领导非核心业务及部门外包，改善公司成本结构。领导非核心业务及部门外包，改善公司成本结构。互联网泡沫末期，作为企业非核心业务的

119、IT 服务支出持续走高，加上业务外包服务商的诞生，促使宝洁开始剥离非核心业务。2003 年 3 月，宝洁将包括“象牙”在内的全部肥皂生产部门外包给加拿大承包商，5 月将信息技术部门的IT 支持和技术运作外包给惠普公司，并陆续将人力资源服务外包给IBM，设施管理外包给仲量联行公司。通过向公司组合外包业务，宝洁与不同公司形成了互惠合作的利益共同体关系，以较低成本获得高质量服务，资本支出占销售额之比从 2000 年 8%降至 2008 年 4%以下，助力公司集中资源聚焦核心业务发展。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 33 of 50 图图 4

120、343：更加开放的组织，外部研发赋能：更加开放的组织，外部研发赋能+外包非核心业务降本外包非核心业务降本 数据来源：荔园管理评论、国泰君安证券研究 4.2.7.4.2.7.20192019 年至今：精简年至今：精简+放权，品类放权，品类-地区矩阵式提升市场反应速度地区矩阵式提升市场反应速度 精简业务部门及总部职能，同时提升区域市场反应速度将决策权下放。精简业务部门及总部职能，同时提升区域市场反应速度将决策权下放。雷富礼二次上台、在操刀纠正了宝洁过度扩张的问题后，于 2015 年交班给大卫泰勒，此时仍维持全球品类品牌顶层设计+地区执行式的“专案 2005”组织架构。2017 年底投资人 Nels

121、on Peltz（曾投资过杜邦、通用电气，2013 入股宝洁）赢得董事会席位，介入管理层决策。基于降低增效的考量，公司推动部门精简，将原有的十大业务部门精简至六个，将根据产品品类来组建 5 个业务单元（SBU），主要业务运作（包括消费者洞察、产品创新、品牌传播、销售及供应链体系等）都放在业务单元内，这六大部门的业务占宝洁 80%的营业额和 90%的利润，包括美国、加拿大、中国等绝大部分市场，其他市场（中美、非洲等）则组成一个独立单元；并缩减企业职能（CF）单元，将 60%的企业职能岗位如财务、IT 转移到 SBU。同时，为了适应全球市场激烈竞争、加强各地区组织对本土市场反应效率，集团在 SBU

122、 下的品牌-地区矩阵式架构中加强决策权放权，推进组织扁平化与灵活化，以便提高资源配置效率，更快速地反应区域市场。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 34 of 50 图图 4444：新组织架构形成：新组织架构形成 5 5 个业务单元（个业务单元（SBUSBU）和新兴市场部门）和新兴市场部门 数据来源：宝洁官网、国泰君安证券研究 4.2.8.特色制度设置：品牌经理制与消费者洞察部门特色制度设置：品牌经理制与消费者洞察部门 品牌经理制度：开创性以公司管理模式管理多品牌，其他职能部门采取品牌经理制度：开创性以公司管理模式管理多品牌，其他职能部门

123、采取品牌品牌+职能双向考核制进行配合。职能双向考核制进行配合。Neil McElroy 于 1931 年提出品牌经理制度，诞生了以品牌为核心的独立品牌管理部门。品牌经理只专注于特定品牌、具备高度的战略和组织管理能力，负责整个品牌战略设计以及产品开发、生产、销售等，协调相应部门进行配合；1987 年随着集团多品牌矩阵进一步丰富，及大型零售商兴起带来销售模式变革，为加强渠道协调并减少宝洁品牌内耗竞争，宝洁在品牌管理结构中增加品类经理，协调品类中不同品牌的关系，并增加业务团队协助新产品战略规划；“专案 2005”架构下 GBU 体系品牌经理负责全球范围内品牌战略制定，各地区品牌经理在地区层面调控全球

124、分公司配合整体品牌战略的实施。为使得品牌经理能够完成跨部门协作、调动各职能部门配合，宝洁对各职能部门采取职能部门条线指标+服务品牌生意挂钩的综合考核制度，用 KPI设置配合架构设计的执行。打破部门墙，目前品牌管理部门集打破部门墙，目前品牌管理部门集 M MKTKT、洞察、传播和设计一体。、洞察、传播和设计一体。2014年，宝洁宣布新品牌建设工作由品牌管理、消费者市场洞察、品牌传播、品牌设计四大领域部门组成，赋予品牌总监更广泛的组织责任和深度品牌视野，并通过部门结构简化与职能聚合，提高决策效率。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 35 of

125、 50 图图 4545：宝洁开创性设立品牌经理，开启消费品行业品牌经理制度历史宝洁开创性设立品牌经理，开启消费品行业品牌经理制度历史 数据来源：A History of the Brand Management System（Isabelle，2017）、国泰君安证券研究 市场研究部（市场研究部（CMKCMK）：消费者洞察先驱，通过市场需求和竞争分析，提供）：消费者洞察先驱，通过市场需求和竞争分析，提供创新支持。创新支持。宝洁在产品、品牌拓展时以研发创新为底层驱动，但同时非常注重消费者的洞察与反馈。CMK 的前身市场调查部(MBD)成立于 1924年,是人类工业史上最早的市场研究部门之一,开启

126、了整个商业领域大规模,持续的消费者研究的历程。作为宝洁内部的咨询部门，市场研究部以倾听消费者为起始，通过访谈了解消费者需求，然后与合作部门深入沟通，深度参与和把控策略执行细节，打通从理论创新到决策落地的通路。CMK 的支持对于宝洁的战略创新起到了重要作用，如 1986 年宝洁进入中国市场前夕，CMK 员工深入调研中国消费者洗护发需求，制定了区别于美国的品类策略，开启宝洁中国的高速发展。图图 4646：C CMKMK 基于市场洞察和研究分析提出决策建议，指导公司品牌发展基于市场洞察和研究分析提出决策建议，指导公司品牌发展 数据来源：宝洁招聘公众号、国泰君安证券研究 4.3.人才培养：高标准筛选人

127、才培养：高标准筛选+体系化培训成就快消“黄埔军校”体系化培训成就快消“黄埔军校”宝洁校招选拔宝洁校招选拔+培养体系成熟，源源不断形成多品牌管理人才供给。培养体系成熟，源源不断形成多品牌管理人才供给。宝 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 36 of 50 洁非常重视内部人才培养和晋升，CEO 多为校招进入宝洁，通过标准化的培养造就“宝洁系人才”。从招聘维度，宝洁着重对性格和能力进行筛选，注重领导力、创新力、执行力等，与宝洁的文化和快消品牌人才需要的核心能力相关。进入宝洁后，公司采用 70%从日常工作学习、20%从同事、导师学习、10%通过

128、系统化课程的综合模式培养，各种业务及培训多有标准化的流程。以市场部为例，“宝洁系”人才普遍拥有系统化思维方式以及以结果为导向的执行力：宝洁的市场营销人员一开始就要背负产品销量和市场份额的压力，被要求将营销与销售紧密衔接，以结果为导向；关于体系化思维，宝洁拥有如“大渗透”营销等各类系统化的理论，同时在执行层面也有配套的组织架构或流程进行配合，如在品牌管理上通过产品开发、形象设计、营销沟通等方面的一致性、持续向消费者进行品牌核心资产的教育。据胖鲸研究，出身宝洁的猎聘创始人戴科彬曾说，“宝洁让他学会了做事情要有技巧、有节奏、有思路，并最终让事情能够形成一个闭环。让他清楚一件事情做完后的下一步应该是什

129、么，什么才叫作这个事情完成了”。图图 4747：宝洁“：宝洁“P PEAKEAK”人才能力模型注重领导力、创”人才能力模型注重领导力、创新、执行力等新、执行力等 图图 4848：宝洁校招市场部包含洞察、设计、传播等：宝洁校招市场部包含洞察、设计、传播等 数据来源：搜狐新闻 数据来源：宝洁官网 图图 4949：宝洁“：宝洁“7070-2020-1010”培训体系”培训体系 数据来源：宝洁官网 组织上宝洁组织上宝洁 GMGM、P P&G&G 和职能学院各司其职，提供层级式培训。和职能学院各司其职，提供层级式培训。1991 年为了加强内部交流，宝洁设立“宝洁大学”制度。目前宝洁在美国辛辛那 行业专题

130、研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 37 of 50 提市的全球总部设有宝洁 GM 学院和职能学院，GM 学院负责全球各地区总经理级别员工及拟提升人选的培训，通过季度研讨会、学院内部研发等方式，增强总经理全球视角、市场洞察与创新能力；职能学院负责高级专业人员的技术和专业培训。对于中级、初级技术人员，各大区设置了灵活的职能学院组织培训，而新员工的公共技能培训和管理能力提升则由各区 P&G 学院负责。宝洁全球与各大区学院培训涉及不同级别人力资源，针对性地逐步提高员工基础素养、专业素养和管理素养，提升技术人员生产效率与制造水平，增强行政管理人员的组织领

131、导能力、沟通能力、逻辑思维能力与创造力，从而全面提升集团管理端、制造端、市场端体系架构水平，促进高效运作。图图 5050：P P&G&G 学院学院+职能学院分布全球，总部与各大区清晰分工负责不同等级人力资源培训职能学院分布全球，总部与各大区清晰分工负责不同等级人力资源培训 数据来源：南都周刊、国泰君安证券研究 4.4.总结：总结：体系化培养复制人才，适应业务放收的品牌经理制体系化培养复制人才，适应业务放收的品牌经理制度实现有序运转度实现有序运转 多品牌战略对管理能力的要求大幅提升，体现在机制和人才两方面。多品牌战略对管理能力的要求大幅提升，体现在机制和人才两方面。1）机制/架构方面：由于多品牌

132、存在职能、品牌两条业务线（跨国公司还包括地区作为第三条线），需要解决各品牌、各职能之间的关系，以及职能-品牌交叉时的权责归属，并设置对应的汇报流程和考核 KPI 机制保障执行度；宝洁以品牌经理制为核心、各品牌相对独立利于各自发展，市场营销部门话语权较重，在考核体系上，对于各职能部门采取品牌-职能双向考核，利于其他职能部门配合品牌战略。2）人才方面：单品牌主要依靠负责人的个人能力，多品牌对于各岗位人才的需求量成倍增长；宝洁形成了系统化、标准化的培养体系，从校招开始批量培养内部人才，对公司更了解、忠诚度更高。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分

133、 38 of 50 图图 5151：多品牌管理对组织架构设计要求显著提升：多品牌管理对组织架构设计要求显著提升 数据来源：国泰君安证券研究 不同组织架构具备不同的优点，需根据市场环境和公司目标动态调整，不同组织架构具备不同的优点，需根据市场环境和公司目标动态调整，决定放权和收权。决定放权和收权。权限下放（典型是多利润中心的事业部架构）是提高对外部市场反馈效率的重要手段，利于业务快速扩张，但弊端是不利于内部协同、且过细的拆分有可能产生组织冗余及内耗；权责集中（典型是中台控制）的优势是利于统一内部资源调度、提高一致性，利于公司战略自上而下的执行，但弊端是对外部变化反应速度慢。宝洁组织架构演变先随着

134、业务变多逐步细化扩张、权力下放，然后为了避免内耗和整合精简架构：随品牌增多 1931 年设置品牌经理（扩）；二战后随国际化形成区域-品牌矩阵型架构（扩）；1987 年应对品牌间内耗设置品类经理协同管理品牌（收）；90s 形成多利润中心模式（扩）；1998 年“2005 专案改革”设置全球事业单位 GBU从品牌建设维度进行各区域控制（收）；2000 年继续推行专案改革架构并精简 GBU（收）；2019 年为加强区域市场竞争效率进行权限下放（放）。图图 5252：宝洁的组织架构随管理需求变化进行集中：宝洁的组织架构随管理需求变化进行集中/放权的动态调整放权的动态调整 数据来源：彭博、国泰君安证券研

135、究 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 39 of 50 5.单品牌能力与资源复用：渠道、营销、研发、生产单品牌能力与资源复用：渠道、营销、研发、生产 5.1.渠道：与时俱进、加强终端把控，线下深度分销造就壁垒渠道：与时俱进、加强终端把控，线下深度分销造就壁垒 5.1.1.5.1.1.成立之初：以批发分销为主，快速扩展市场成立之初：以批发分销为主，快速扩展市场 象牙肥皂售卖大获成功，宝洁建立以批发分销为主的销售渠道。象牙肥皂售卖大获成功，宝洁建立以批发分销为主的销售渠道。宝洁创立之初为小作坊模式，随着象牙肥皂的大量制造，建立系统化的销售渠

136、道成为必要。宝洁采用传统的合约方式，建立了以批发商为核心的销售渠道，采用“批发商零售商消费者”的模式，让宝洁产品大量且持续不断的流通在市场上。但当时的销售采取的不是自助购物的货架方式，而是由消费者在柜台向店家要求购买商品，出于利益原因，店家可能会说服消费者改买其他产品，宝洁在这样的模式下受制于批发商和零售商。5.1.2.5.1.2.2 20 0 世纪初：从批发分销到直接分销，加强渠道掌控世纪初：从批发分销到直接分销，加强渠道掌控 2020 世纪初，随着宝洁品牌扩张、传统批发商渠道的问题涌现，宝洁力图世纪初，随着宝洁品牌扩张、传统批发商渠道的问题涌现，宝洁力图实施直接分销。实施直接分销。传统的批

137、发商渠道问题主要有：1）规模、品类扩大，导致批发商管理混乱；2）批发商促销时大量购买商品，高价时减少购买商品，使得宝洁无法维持正常的生产秩序；3）1909 年美国最高法院规定制造商不能对批发商销售的商品实施强制定价，使得宝洁无法掌控批发商和产品的价格。1913 年，宝洁在纽约市尝试直接向零售商出售自己的产品，零售商得到的价格根据采购量的大小进行折扣上的调整。1919 年，宝洁继续更大规模地扩展这一举措，在销售情况更复杂的地区也同样得到了不错的结果，1920 年宝洁宣布要在全美范围内进行直接分销。直接分销有阵痛期，宝洁最终制定出富有弹性的分销体系。直接分销有阵痛期，宝洁最终制定出富有弹性的分销体

138、系。从分销到直销的转变让宝洁付出了巨大的代价：宝洁发现全都直接分销需要的资源太多、规模太大，因此许多前期准备都做了无用功；这一转变还遭到了批发商的抵制，这直接反映在了宝洁的财务报表上，1920-1921 年，宝洁的销售额下滑了 36%，直到 1925 年才恢复到之前水平。不过，这一转变是有效的，宝洁最终制定的“批发商+直接分销”的组合模式，增加了公司对于渠道的掌控能力。之后的 50 年里，宝洁的销售额迅速增长，与同业拉开差距，逐渐发展成为全球性的日化巨头。5.1.3.5.1.3.19801980s s：实施价值定价，“宝玛合作”改善渠道和供应链体系：实施价值定价，“宝玛合作”改善渠道和供应链体

139、系 191980s80s 经营不善叠加外部环境要求宝洁对于当时的销售渠道做出改变。经营不善叠加外部环境要求宝洁对于当时的销售渠道做出改变。原因主要有：1）宝洁的财务状况堪忧，1984 年税前利润首次低于前年，1985 年 ROA 下降、净利润也持续下降；2）1989-1990 年，宝洁通过调查得知，相比于时不时地促销降价，顾客们更喜欢“天天平价”、固定价格；3）以沃尔玛为代表的零售行业整合，1987 年，沃尔玛的年销售额已经高达 120 亿美金，沃尔玛渠道在整个宝洁销售渠道中占据着重要的地位。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 40 of

140、 50 在分销渠道，宝洁实施“价值定价”，以相对优惠但稳定的终端价格体在分销渠道，宝洁实施“价值定价”，以相对优惠但稳定的终端价格体系保障品牌价值稳定性。系保障品牌价值稳定性。1991 年底为应对高标价和恶性终端促销，宝洁宣布进行价值定价，取消给经销商的各种促销的折扣、奖励或回扣等，降低产品单价，大幅降低促销资金。以“天天低价”的稳定价格体系取代高标价、高折扣的恶性促销方式，宝洁通过控价实现品牌价值的一致性，并开始减弱批发商和消费者对折扣的依赖性。在在 KAKA 渠道中，宝洁对开辟出针对大型零售商的直供渠道，其中，与沃渠道中，宝洁对开辟出针对大型零售商的直供渠道，其中，与沃尔玛联手建立的“宝玛

141、尔玛联手建立的“宝玛“模式值得关注。“模式值得关注。“宝玛“模式的核心是共享信息和供应链优化，助力双向降本提效。宝洁运用自动补货系统（CRP），可以及时得知沃尔玛中自家产品的销售情况和库存情况等。宝洁直接管理沃尔玛的库存，消除了沃尔玛发送采购订单的需要。通过这种方式，宝洁对产品需求有了更提前的了解。之后宝洁和沃尔玛进一步合作，推出了 CPFR 系统。通过 CPFR 系统，合作企业实行共同预测和补货，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测、计划和执行货物流通。图图 5353：宝洁渠道改革方案：宝洁渠道改革方案 图图 5454：宝洁与沃尔玛组建一对一对接架构：宝洁与沃尔玛组建一对一对接架构

142、 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇 数据来源：宝洁：日化帝国百年传奇 图图 5555：沃尔玛与宝洁系统打通：沃尔玛与宝洁系统打通 数据来源：How Walmart Enhances Supply Chain Management With CPFR Initiatives、国泰君安证券研究 5.1.4.5.1.4.2 2008008 年至今：互联网时代年至今：互联网时代 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 41 of 50 重新调整渠道，开辟电商新路径。重新调整渠道，开辟电商新路径。宝洁在互联网渠道的布局较晚，直到随着互联网、电商行业的兴

143、起，宝洁在传统销售渠道建立的优势被逐步打破时，宝洁才被迫进行渠道改革。总体而言，宝洁线下渠道经过多年积累较为强势，而对于电商等新兴渠道的反馈较慢，被诟病的“大企业病”问题在变化较快的电商时代更为明显。5.2.营销：洞察营销：洞察+定位定位+大渗透的系统方法论大渗透的系统方法论 核心：系统性的品牌营销理论核心：系统性的品牌营销理论、体系化的流程打法体系化的流程打法和品牌经理等制度保和品牌经理等制度保障障使得使得宝洁宝洁能够能够培育多个明星品牌培育多个明星品牌。宝洁的营销体系是一套由营销理论到组织管理、市场研究、营销战略、销售策略配合的组合拳。在营销理念上，宝洁系品牌推崇“大渗透”，即以渗透率（拉

144、新）驱动品牌增长；在策略制定上，以市场研究为基础，挖掘品牌定位，通过产品、价格、营销、渠道配合品牌战略的落地和执行；在品牌沉淀上，强调“品牌形象的持续性”，认为品牌和产品在传播过程中要保持信息、视觉、语言和风格的一致性，才能使得消费者真正将独特性要素与品牌绑定1。品牌经理制度下市场部足够的话语权作为配套机制使得宝洁能够自上而下的进行体系化品牌建设，避免销售主导下短视、缺乏体系化和研发主导下缺乏市场敏锐度等诸多问题。图图 5656：宝洁具备系：宝洁具备系统性营销方法论统性营销方法论 数据来源：日化帝国百年传奇 在营销策略上，传统的宝洁品牌呈现以下特点：在营销策略上，传统的宝洁品牌呈现以下特点：1

145、 1）重视消费者洞察，注重广告测试。）重视消费者洞察，注重广告测试。宝洁在 1924 年成立的市场调查部MBD（后续演变为市场研究部 CMK）是人类工业史上最早的市场研究部门之一，它的成立开启了宝洁倾听消费者声音的进程。宝洁也是最早进行广告测试与分析的公司，这项传统最早可追溯至 1911 年的“Crisco”，在当时一共试行了 8 种不同的促销计划，通过评估和比较相互之间的影响，最终拟定宣传方案。宝洁通过问卷调查、电话访问、实地调研获取一手的信息，通过分销商和大型零售商伙伴获取全面系统的信息，多样化的信息来源使得宝洁能够综合、全面地了解消费者心理和需求，平衡各部门视角，从而针对性地开发产品。1

146、 关于大渗透营销理论，详情参见How Brand Grow 非传统营销拜伦夏普著、麦青译 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 42 of 50 图图 5757：市场调研为宝洁营销的基础：市场调研为宝洁营销的基础 图图 5858：宝洁在洞察方面拥有多维数据反馈：宝洁在洞察方面拥有多维数据反馈 数据来源：日化帝国百年传奇 数据来源：国泰君安证券研究 2 2）发扬市场定位理论，总结品牌特点并进行针对性宣传。）发扬市场定位理论，总结品牌特点并进行针对性宣传。宝洁对应消费者的诉求开发了不同的品牌，有助于不同品牌覆盖不同的需求及人群。以洗发水为例，宝

147、洁开发了针对头屑问题的海飞丝品牌、针对干枯问题的潘婷品牌、针对毛躁问题的飘柔品牌以及针对专业美发的沙宣品牌，并且会根据每个品牌的产品特点设计标志性的广告词，比如飘柔“非一般的柔顺，触发非一般的心动”广告语配以少女柔顺的头发，深化了消费者对于“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；海飞丝广告语“去屑实力派，当然海飞丝”在消费者心目中强化了海飞丝去屑洗发水的概念。确立定位后宝洁的营销活动都是围绕品牌特点展开的，从而强化品牌定位、建立消费者对产品的记忆触发点。图图 59：统一品类下不同品牌采取针对性差异化卖点统一品类下不同品牌采取针对性差异化卖点 数据来源：国泰君安证券研究 3 3）通过大媒体、大渠道渗透，铺天

148、盖地的媒体投放巩固消费者认知、）通过大媒体、大渠道渗透，铺天盖地的媒体投放巩固消费者认知、加深消费者印象及渠道转化。加深消费者印象及渠道转化。2002 年，在宝洁的销售额只有 402.38 亿美元时，宝洁就花费 44.79 亿美元在广告支出上面。在主流传统媒体上，宝洁通过庞大的资本取得显著优势，2005 年，宝洁以 3.8515 亿人民币成为央视标王。广告方面的投入为宝洁带来了丰厚的回报：1）在“”宝洁通过广告打响了自己品牌的知名度，强化了消费者的认知；2）由 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 43 of 50 于宝洁产品大多是消费者经

149、常需要购买的一些洗护用品，持续的广告吸引了消费者的购买，逐步培养了品牌的忠诚度。宝洁作为传统的日化巨头，产品多以偏功能性、个性化弱的日化品类为主，对于这类产品来说，消费者决策流程较短，拥有更多的客户、让大众熟知、突出功能作用是制胜关键。因此，宝洁大渗透的营销策略、中心化的媒体形式非常有利于客户建立记忆触发点，取得消费者的信任，增加消费者的购买欲。4 4）传播时多采用“问题解决型”表达方式，取得消费者的信赖与购买。）传播时多采用“问题解决型”表达方式，取得消费者的信赖与购买。宝洁的广告通常以问题场景模拟开场，引出宝洁产品的功能性和卖点，辅之以权威认证、专家推荐，取得消费者的信任。比如在佳洁士含氟

150、牙膏开发后，宝洁积极取得美国牙医协会对牙膏可以“防蛀牙”的认可，这一认可让佳洁士牙膏的需求猛增。“问题解决”型营销方式与宝洁所在的日化品类强功能的品类属性高度匹配。图图 6060：佳洁士中国“问题解决型”广告：佳洁士中国“问题解决型”广告 图图 6161：1 1960960s s 美国牙医协会认可佳洁士“防蛀牙”美国牙医协会认可佳洁士“防蛀牙”数据来源：bilibili 数据来源：浪尖上的宝洁 5.3.研发：以洞察重新定义研发创新，平衡投入与收益研发：以洞察重新定义研发创新，平衡投入与收益 基础研发为本，着重市场洞察结合。基础研发为本，着重市场洞察结合。2022 年宝洁研发费用 138 亿美元

151、，为日化美妆类集团之首，作为深耕功能性较强的日化领域集团，宝洁对于研发的看重从成立之初就已开始。1870s 宝洁第二代家族领导人、大学主修化学的诺里斯基于对于市场竞品分析以及成分配方的实验开发出了突破性产品象牙肥皂，具有独特的白色、便宜的原材料成本以及浮在水上的特殊卖点，大受市场欢迎；此外诺里斯在开发象牙肥皂时着重对于每一步实验的配方、结果进行记录，开启了宝洁体系化研发创新的启蒙。此后诺里斯的外甥、毕业于耶鲁大学化工系的莫里森在其基础上主导建立了宝洁第一个研发实验室，以基础研究为核心，陆续推出了黄色松脂皂、象牙皂片等创新型产品，在获得可观收益的同时也让宝洁公司上下认同了研发带来的价值。20 世

152、纪，宝洁在基于基础研究结合消费者洞察的创新路径上，推出了诸多划时代的产品及品牌，如第一款合成洗涤剂汰渍、第一款成功的一次性纸尿裤帮宝适、第一款含氟牙膏佳洁士、第一款去屑洗发水海飞丝，后均成为 10 亿美金以上的品牌。行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 44 of 50 2 21 1 世纪初雷富礼继续推动宝洁研发创新，战略聚焦、调整市场洞察、外世纪初雷富礼继续推动宝洁研发创新，战略聚焦、调整市场洞察、外部赋能等提升研发效率。部赋能等提升研发效率。20 世纪宝洁的研发体系以基础研发为主、结合消费者洞察，如牙膏和洗发水品类的拓展源自宝洁对于洗衣

153、粉中化学清洁剂烷基硫酸盐的研究、品客薯片的诞生最早可追溯于宝洁在肥皂业务中对动物油脂的研究。90s 及 21 世纪初，宝洁因激进的业务拓展、大公司运作效率低的弊端愈发明显，此外“专案 2005”改革造成内部动荡，雷富礼上台后除了在内部组织、业务战略调整后，也通过研发端的改革和创新再次使宝洁焕发新生。重点举措包括：1）基于业务聚焦、着重通过渐进式创新激活核心业务，如汰渍“冷水”系列（用冷水效果也很好的洗衣粉）、玉兰油多效修复系列的推出。2）调整市场洞察，宝洁一直以来在研发中同样注重市场洞察，但消费者扮演的角色以试验数据提供为主（焦点小组研究方法）、相对被动，雷富礼对市场研究部门进行了重组，投入近

154、 10 亿美元用于沉浸式的开展对于消费者及其购物行为的研究，深入消费者家居生活、与他们一起购物，加深了宝洁对消费者的洞察。3）“C+D”联系与发展的外部研究合作，宝洁过去研发一直采用相对封闭的内部研发体系，雷富礼用开放的高校、机构、供应链等研发合作应对互联网、全球化带来的外部变化，玉兰油著名“大红瓶面霜”中的五胜肽来自当时还是小原料商的 sesderma、推出 4 年后取得了 2.5亿美元的全球销售额。更聚焦、加强洞察、开放的研发体系提高了宝洁的创新效率，宝洁产品创新成功率 15%-20%提升到 50%，产品创新带来了收入的快速增长，同时研发人员、研发费用率持续下降，2008 年宝洁净利率达

155、14.5%（较 2000 年提升 6.1pct）。图图 6262：宝洁研发的发展历程：宝洁研发的发展历程 数据来源：日化帝国百年传奇、国泰君安证券研究 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 45 of 50 图图 6363：宝洁极重视研发投入：宝洁极重视研发投入 图图 6464：宝洁基础研发造就多明星品牌：宝洁基础研发造就多明星品牌 数据来源：未来际、公司财报、国泰君安证券研究 数据来源：不创新就死亡 这就是游戏规则 总部主导的颠覆式创新总部主导的颠覆式创新+业务主导的渐进式创新，构建平衡研发的投入业务主导的渐进式创新，构建平衡研发的投入/

156、风险与产出。风险与产出。创新存在概率，为平衡研发的投入产出比，宝洁的创新整体可分为颠覆性和渐进型创新两类。颠覆式创新主要由公司总部（CTO领导的“公司创新基金”，类似风投机构）负责，这类产品直接满足尚未得到满足的客户需求、刺激新的消费，宝洁的 10 亿美金级品牌大部分由这类颠覆式创新产品成就。而持续消费者增加价值（如新规格、新版本）的渐进型创新下放到各业务单元，利于即时反馈市场变化，可持续增长动力来源于此。如汰渍在 60 年间仅有 3 次颠覆式创新（1946 上线、1984 推出洗衣液、1988 推出带漂白功能洗衣液），而渐进式创新几乎每年都有一次。图图 6565：创新需要体系化的风险管理，包

157、括综合考虑投入与回报：创新需要体系化的风险管理，包括综合考虑投入与回报 数据来源：游戏颠覆者 5.4.生产供应：写在日化基因里的成本控制生产供应：写在日化基因里的成本控制 对于日化品类，成本领先是较为重要的战略，宝洁的生产制造降本能力对于日化品类，成本领先是较为重要的战略，宝洁的生产制造降本能力也在多个产品中起到了重要作用。也在多个产品中起到了重要作用。典型案例包括：1）象牙香皂诞生时利润较薄、需要生产端较大的规模效应，宝洁在 1880s 兴建新工厂，产能扩张的同时机械化系统化流程大幅提升，带动宝洁从手工作坊式生产向大规模生产转变。2）宝洁的生产降本在整个纸制品事业部发展（后企业研发中心数量研

158、发人员数量2022年研发投入同比销售占比欧莱雅33(包含13评价中心)422211.39欧元/85.22亿元10.69%2.98%联合利华16(6个全球中心10个地方中心)5000+9.08亿欧元/67.94亿元7.20%1.51%宝洁289000+20亿美元/137.63亿元5.26%2.49%资生堂71500+约16.5亿元3.00%雅诗兰黛1250+3.07亿美元/21.13亿元26.34%1.73%拜尔斯道夫61591+2.68亿欧元/20.05亿元-7.90%3.05%行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 46 of 50 为婴儿

159、、女性、家庭护理事业部）起到了重大作用，其中最具代表性的是帮宝适纸尿裤的诞生。宝洁开发的一次性纸尿裤帮宝适为了取代传统纸尿裤，在材料、工艺上都进行了改良，成本较高，导致消费者购买力难以支持，同时高昂的价格使得帮宝适只能在药店销售、渠道体量较小难以产生规模效应降本，陷入负循环。为了解决制造问题，宝洁经过多次生产工艺改良、削减原料及制造流程成本，但仍无法使帮宝适成本降至理想情况。最终宝洁工程师开发出了能高速组装纸尿裤的连续流程机器，最终使得帮宝适成本降至渠道及终端消费者均可负担的水平，上市后大获成功。图图 6666：宝洁开发的高速纸尿裤组装机：宝洁开发的高速纸尿裤组装机 数据来源：浪尖上的宝洁 5

160、.5.总结：总结：品牌化阶段稳固渠道、营销及产品能力，多品牌将品牌化阶段稳固渠道、营销及产品能力，多品牌将其放大其放大 渠道、营销、研发渠道、营销、研发（产品）（产品）、供应链等能力需要在单品牌阶段形成，才、供应链等能力需要在单品牌阶段形成，才能在多品牌阶段得到复制和运用能在多品牌阶段得到复制和运用：渠道和渠道和营销是消费品品牌建设的基础，营销是消费品品牌建设的基础，曾使曾使宝洁形成触达壁垒；但渠道、宝洁形成触达壁垒；但渠道、媒介媒介为快变量，宝洁在互联网时代略显乏力。为快变量，宝洁在互联网时代略显乏力。雷富礼指出要在“两个关键时刻”赢得消费者，“第一关键时刻”为当顾客购买产品的时候，主要指代

161、的是渠道和营销执行（由 MDO 负责），“第二关键时刻”为顾客购买产品后使用时，主要指代的是产品（研发）和品牌建设（由 GBU 负责）。过去渠道和媒介中心化时代，宝洁通过深度分销+大媒体轰炸对“第一关键时刻”形成了垄断；同时过去消费者对产品认知能力较浅、以及日化品类本身功能属性强而品牌差异度弱，使得渠道和媒介的占领成为首要竞争要素，进一步形成渠道、品牌、生产端的规模效应。在国泰君安消费团队提出的“消费三重境界”理论中，我们认为渠道及营销相对产品（研发）和品牌而言，是短周期变量、但爆发性较为明显，因其直接触达消费者、而商业模式容易发生变化。而在互联网导致的渠道、媒介碎片化时代，宝洁未能跟上，与公

162、司体量过大带来的管理难度高、线下壁垒反而成为掣肘、地区放权度和灵活度不佳、以及宝洁人才体系相对封闭均有关，被众多新锐品牌以及更灵活的对手（如欧莱雅）夺去份额。信息碎片化、产品功效为王的时代信息碎片化、产品功效为王的时代呼吁新的呼吁新的触达及渗透打法触达及渗透打法。宝洁系品 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 47 of 50 牌核心理念是“大渗透”，即以持续提升渗透率（拉新）为品牌增长的第一要素，因为消费者是不忠诚的、对品牌差异度不敏感的、存在“双重危机定律”顾客越少忠诚度越低。在过去的中心化渠道/媒介、规模化品牌时代所向披靡，但渠道/媒

163、介去中心化、产品差异化逐步显露的时代，品牌进行“大渗透”的方式路径有所变化：1）渠道方面：线下相对壁垒更深，线上移动货架难以构成渠道触达的壁垒，但各家运营、数据反馈能力确有差距，需要通过放权和团队建设提高运营效率；2）媒介方面：需要搭建好 KOL 传播矩阵、进行信息的深度分销；3）产品洞察取代规模本身成为正反馈的来源：过去渠道媒介集中度高，规模化品牌在渠道和媒介的边际效率更高，但在碎片化营销及媒介造就产品差异化的时代，消费者对产品认知度更高、后续产品体验的反馈和传播更容易，KOL 等信息分发主体也需通过科学说理来形成其赖以生存的内容、驱动消费者购买，我们认为当下更需将洞察（产品卖点及内容传达）

164、提为竞争要素之首，以产品驱动渠道和营销。洞察驱动产品创新洞察驱动产品创新，利于提高新品成功率和研发效率，利于提高新品成功率和研发效率。尽管宝洁具备强大的基础研发实力，但与市场洞察的结合以及创新项目的风险管理平衡是其持续增长的核心，特别是雷富礼时代将宝洁的创新模式由技术驱动转变为消费者拉动，将“消费者是老板”提到了新的高度2。在探讨研发实力时，市场通常将研发与基础研发划等号，但我们认为，评价消费品的研发最重要的是洞察；而在电商、社媒为主的数字化时代，对消费者洞察的工具更多、反应更敏锐，将消费者洞察上升至战略高度、配合创新体系构建等组织管理的支撑，国货将会真正走向品牌化、集团化的路径。图图 67：

165、渠道爆发性强、变化快，产品驱动品牌建设为下一阶段核心渠道爆发性强、变化快，产品驱动品牌建设为下一阶段核心 资料来源：国泰君安证券研究 2 关于创新，详情参见游戏颠覆者A.G.雷富礼、拉姆查兰著 行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 48 of 50 图图 6868：碎片化时代渠道和营销规模效应减弱、需要新的高反馈效率式打法，此外洞察为差异化的核心：碎片化时代渠道和营销规模效应减弱、需要新的高反馈效率式打法，此外洞察为差异化的核心 数据来源：国泰君安证券研究 6.投资建议投资建议 我们认为渠道红利过后未来国货美妆公司将沿产品升级-品牌化-集团

166、化的路径成长，需要关注各公司对细分行业需求的快速反馈、自身产品洞察/营销/渠道的能力、以及组织架构及执行力等管理要素的建设。建议增持：1）线上数据强劲，预计业绩持续向好的珀莱雅、巨子生物、丸美股份，以及当下估值较低、有望边际改善的水羊股份、福瑞达。2）预期触底，后续有望迎来拐点的贝泰妮、上海家化、华熙生物等。受益标的：上美股份。表表 8：重点公司盈利预测与估值表重点公司盈利预测与估值表 公司名称公司名称 股价股价(20230531)投资评级投资评级 EPS PE 净利润净利润CAGR 2022A 2023E 2024E 2025E 2023E 2024E 2025E 贝泰妮 92.21 增持

167、2.48 3.06 3.81 4.75 30 24 19 24%珀莱雅 120.08 增持 2.88 2.62 3.27 4.01 46 37 30 25%上海家化 28.73 增持 0.70 1.18 1.37 1.58 24 21 18 31%华熙生物 88.09 增持 2.02 2.52 3.14 3.91 35 28 23 25%巨子生物 29.52 增持 0.98 1.31 1.7 2.15 23 17 14 30%福瑞达 10.19 增持 0.04 0.39 0.39 0.45 26 26 23 116%水羊股份 15.97 增持 0.32 0.7 0.84 0.97 23 19

168、16 45%青松股份 5.47 增持-1.44 0.26 0.51 0.58 29 26 23/嘉亨家化 21.44 增持 0.69 1.16 1.68 2.11 18 13 10 45%丸美股份 34.69 增持 0.43 0.8 1.04 1.24 43 33 28 42%拉芳家化 14.98 增持 0.26 0.38 0.43-40 35-35%嘉必优 28.60 增持 0.54 1.25 1.77 2.31 23 16 12 63%行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 49 of 50 美丽田园医疗健康 19.49 增持 0.45

169、1.07 1.49 1.89 18 13 10 62%数据来源：wind、国泰君安证券研究。7.风险提示风险提示 1、需求疲弱、行业景气度下行；2、品牌端竞争加剧；3、新品表现及新品牌孵化效果不及预期；行业专题研究行业专题研究 请务必阅读正文之后的免责条款部分请务必阅读正文之后的免责条款部分 50 of 50 本公司具有中国证监会核准的证券投资咨询业务资格本公司具有中国证监会核准的证券投资咨询业务资格 分析师声明分析师声明 作者具有中国证券业协会授予的证券投资咨询执业资格或相当的专业胜任能力，保证报告所采用的数据均来自合规渠道，分析逻辑基于作者的职业理解，本报告清晰准确地反映了作者的研究观点，

170、力求独立、客观和公正，结论不受任何第三方的授意或影响，特此声明。免责声明免责声明 本报告仅供国泰君安证券股份有限公司（以下简称“本公司”）的客户使用。本公司不会因接收人收到本报告而视其为本公司的当然客户。本报告仅在相关法律许可的情况下发放，并仅为提供信息而发放，概不构成任何广告。本报告的信息来源于已公开的资料，本公司对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。本报告所载的资料、意见及推测仅反映本公司于发布本报告当日的判断，本报告所指的证券或投资标的的价格、价值及投资收入可升可跌。过往表现不应作为日后的表现依据。在不同时期，本公司可发出与本报告所载资料、意见及推测不一致的报告。本公司不保证本

171、报告所含信息保持在最新状态。同时，本公司对本报告所含信息可在不发出通知的情形下做出修改，投资者应当自行关注相应的更新或修改。本报告中所指的投资及服务可能不适合个别客户，不构成客户私人咨询建议。在任何情况下，本报告中的信息或所表述的意见均不构成对任何人的投资建议。在任何情况下，本公司、本公司员工或者关联机构不承诺投资者一定获利，不与投资者分享投资收益，也不对任何人因使用本报告中的任何内容所引致的任何损失负任何责任。投资者务必注意，其据此做出的任何投资决策与本公司、本公司员工或者关联机构无关。本公司利用信息隔离墙控制内部一个或多个领域、部门或关联机构之间的信息流动。因此，投资者应注意，在法律许可的

172、情况下，本公司及其所属关联机构可能会持有报告中提到的公司所发行的证券或期权并进行证券或期权交易，也可能为这些公司提供或者争取提供投资银行、财务顾问或者金融产品等相关服务。在法律许可的情况下，本公司的员工可能担任本报告所提到的公司的董事。市场有风险，投资需谨慎。投资者不应将本报告作为作出投资决策的唯一参考因素，亦不应认为本报告可以取代自己的判断。在决定投资前，如有需要，投资者务必向专业人士咨询并谨慎决策。本报告版权仅为本公司所有，未经书面许可，任何机构和个人不得以任何形式翻版、复制、发表或引用。如征得本公司同意进行引用、刊发的，需在允许的范围内使用，并注明出处为“国泰君安证券研究”，且不得对本报

173、告进行任何有悖原意的引用、删节和修改。若本公司以外的其他机构（以下简称“该机构”）发送本报告，则由该机构独自为此发送行为负责。通过此途径获得本报告的投资者应自行联系该机构以要求获悉更详细信息或进而交易本报告中提及的证券。本报告不构成本公司向该机构之客户提供的投资建议，本公司、本公司员工或者关联机构亦不为该机构之客户因使用本报告或报告所载内容引起的任何损失承担任何责任。评级说明评级说明 评级评级 说明说明 1.1.投资建议的比较标准投资建议的比较标准 投资评级分为股票评级和行业评级。以报告发布后的 12 个月内的市场表现为比较标准，报告发布日后的 12 个月内的公司股价（或行业指数）的涨跌幅相对

174、同期的沪深 300 指数涨跌幅为基准。股票投资评级股票投资评级 增持 相对沪深 300 指数涨幅 15%以上 谨慎增持 相对沪深 300 指数涨幅介于 5%15%之间 中性 相对沪深 300 指数涨幅介于-5%5%减持 相对沪深 300 指数下跌 5%以上 2.2.投资建议的评级标准投资建议的评级标准 报告发布日后的 12 个月内的公司股价（或行业指数）的涨跌幅相对同期的沪深300 指数的涨跌幅。行业投资评级行业投资评级 增持 明显强于沪深 300 指数 中性 基本与沪深 300 指数持平 减持 明显弱于沪深 300 指数 国泰君安证券研究所国泰君安证券研究所 上海上海 深圳深圳 北京北京 地址 上海市静安区新闸路 669 号博华广场20 层 深圳市福田区益田路 6003 号荣超商务中心 B 栋 27 层 北京市西城区金融大街甲 9 号 金融街中心南楼 18 层 邮编 200041 518026 100032 电话（021）38676666（0755）23976888（010）83939888 E-mail：