微软 HBR：受疫情推动的数字化转型之旅（英文版）（11页）.pdf

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尽管快速转型要求组织接受围绕客户和员工关系的新战略，但它也必须放弃长期存在的业务流程，这些流程不再服务于更新的议程或未来的愿景。举个例子:当沃尔格林(Walgreens)向客户推出受流行病启发的服务时，该公司采用了一种全新的部署方式。更新一个网站，或者设计一个聊天机器人，可能要花上几个月的时间来编写代码，并与不同的商业领袖讨论特性和功能。沃尔格林负责开发的副总裁安德里亚法里斯(Andrea Farris)表示，为了加快这一过程，沃尔格林在整个企业中扩展了敏捷方法。他说，Scrum团队曾经主要由软件开发人员组成，现在“囊括了所有不同业务领域的代表，从供应链到财务、运营到学习和开发。”沃尔格林还开始关注速度和迭代进展这一策略有助于将服务部署周期从数月减少到数周。法里斯表示:“我们不再让完美成为优秀的敌人，而是开始加速推出新的客户体验，不断迭代和改进。”Walgreens并不是唯一一个广泛应用敏捷的公司。Sawhney说:“我们开始看到敏捷概念在大型传统企业中被采用。”他补充说，随着“规模更小、协作性更强、跨职能团队使组织更具适应性和弹性”，这种节奏只可能会加快。

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